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componente ma anche per attivare un’efficienza di costi. Metafora della piramide con

legami asimmetrici, riduzione incertezza, fiducia controllata nel tempo, approfondimento

dei network esistenti costruiti strutturalmente.

Orizzontali sulla condivisione di un progetto di un prodotto o di un progetto

basate

commerciale comune…riguardano imprese nello stesso stadio della supply chain o in

business complementari, dispersi sul territorio, che si aggregano intorno a specifiche

opportunità di mercato. Focus sull’alleanza strategica e formazione come tessuto

connettivo del legame. Metafora della ragnatela, accesso alle risorse esterne,

approfondimento personale/aziendale, legami volontari e autonomi, continuità e nuovi

rapporti, fiducia immediata, ampliamento del network

RETI D’IMPRESA E CREAZIONE DEL VALORE

Più ingenerale i processi di aggregazione tra imprese si pongono i seguenti obiettivi:

- completano la strategia dell’azienda e ne diventano parte integrante

- permettono di affrontare il mercato che cambia

- rafforzano la competenza distintiva, completandola con alcune dimensioni, non

controllate direttamente

- consentono la condivisione di investimenti che autonomamente non potrebbero

essere fatti

il principale motivo che rende le reti fenomeni di grande interesse da analizzare sta nel

fatto che intervengono su quelli che vengono comunemente individuati come i fattori critici

alla base della creazione del valore, e cioè:

- la Governance, cioè le logiche del processo decisionale. La crescita è concomitante

con l’apertura dell’azienda a rapporti esterni

- la gestione delle risorse umane. La crescita ha un’immediata correlazione con

l’aumento degli organici.

- l’internazionalizzazione e innovazione che sono le leve tradizionali della crescita

delle imprese: apertura a nuovi mercati esteri e capacità di avere un

rapporto/processo sempre in linea con le aspettative dei clienti sono le chiavi del

successo e i driver generali della crescita. La logica è quella di vedere i nuovi

mercati non come semplici aree di vendita, ma di sourcing, cioè di ricerca dove

trarre nuove fonti di ispirazione e idee per la revisione della gamma dei propri

prodotti.

CAPITOLO 8 – PERCORSI DI CRESCITA DELLE IMPRESE

2 approcci:

- il primo di stampo statunitense, che vede la piccola impresa come una

configurazione organizzativa tendenzialmente instabile e precaria, ad uno stadio

transitorio, che necessariamente è destinata ad assumere la forma di grande

impresa o a scomparire, con una configurazione strategico-organizzativa sempre +

articolata e complessa. (Chandler che sostiene l’inevitabilità del processo, e

Galbraith che cerca di dimostrare che solo la grande impresa sia capace di

pianifica uno sviluppo a lungo termine). Se questo non accade l’impresa chiuderà

perché la piccola impresa non può esistere come configurazione aziendale.

Preoccupazione è quella di evitare e ridurre tutte le variabili che rallentano il

processo di crescita. Se compro un vestito ad un bambino di 5 anni, lo prenderò per

6 per una prospettiva di crescita.

- il secondo approccio, di matrice europea, rifiuta i modelli basati sulla crescita

dimensionale, a favore di approcci che vedono l’impresa di minore dimensioni come

un genus stabile di organizzazione, con un proprio equilibrio economico, il cui

sviluppo segue traiettorie + indefinite senza accompagnarsi necessariamente a un

ampliamento delle dimensioni strutturali. In questo approccio lo sviluppo è inteso

come un processo di tipo qualitativo focalizzato sull’evoluzione dei rapporti fra

imprese e ambiente, a cui talvolta, non necessariamente si accompagna una

crescita intesa come un ampliamento delle dimensioni strutturali rivolte verso un

+ efficace adattamento all’ambiente. La crescita strutturale porta a un eccesso di

burocratizzazione, difficoltà di coordinamento e quindi ad una maggiore fragilità

competitiva.

TEORIE DELLE FASI DI SVILUPPO

Le teorie delle fasi di sviluppo sono state considerate una camicia di forza da

indossare, ma gli studiosi sia della prima che della seconda teoria, non hanno potuto

fare a meno di descrivere i percorsi di sviluppo che le imprese minori seguono

alternando diverse fasi. In generale gli autori delle teorie delle fasi di sviluppo, si

focalizzano sui movimenti di passaggio vissuti dall’azienda. In quasi tutti i modelli

prevale una visione del processo evolutivo dell’impresa come sequenza temporale di

periodi di evoluzione e rivoluzione, con necessità diverse in termini di imprenditorialità

o di managment professionale in ciascuna fase.

Una delle teorie + importanti è quella d Kroeger (+ importante) ricostruisce la curva del

ciclo di vita di una piccola impresa e descrive per ogni stadio i + tipici ruoli imprenditoriali:

fase di avvio, ruolo: fondatore/inventore dotato di una forte immaginazione e

propensione al rischio, sviluppa idee innovative, creative ed è disposto ad assumere rischi

fase di sviluppo, ruolo dell’imprenditore: pianificatore/organizzatore che deve

trasformare l’idea di realtà e deve essere in grado di sviluppare un’adeguata struttura

organizzativa e acquisire capacità di programmazione e valutazione di lungo periodo.

Capacità di analisi e relazioni esterne.

fase di espansione, ruolo dell’imprenditore: stimolatore dello sviluppo/organizzatore

capacità di delega e controllo su un numero crescente di persone. Il realizzatore deve

divenire un esperto nelle relazioni intergruppo e nei rapporti con l’esterno

fase di maturità, ruoli dell’imprenditore: amministratore/operatore, cioè una persona

legata alle tradizioni a tende a opporsi a ogni richiesta di cambiamento. Problemi di

questa fase sono quelli di sopravvivenza dell’azienda e della necessità di rinnovare il

vertice direttivo

fase di declino, ruoli dell’imprenditore: successore/riorganizzatore. L’imprenditore deve

evitare il fallimento dell’azienda trovando un successore/riorganizzatore capace di

sostituirlo nella direzione e conduzione generale.

Se le imprese devono cresce, il limite vero alla crescita è l’imprenditore perché rimane

ancorato a determinati ruoli mentre l’impresa ha bisogno di altri

LIMITI DELLE TEORIE DELLE FASI DI SVILUPPO E LINEE DI TENDENZA

I modelli delle fasi di sviluppo si scontrano con evidenti limiti concettuali e di applicabilità.

Sviluppo come successione di fasi predefinite vs. sviluppo come scelta tra

un’ampia gamma di strategie alternative nella realtà le imprese minori possono

anche decidere di non crescere e di perseguire uno sviluppo che si configura come l’esito

di un’ampia gamma di strategie alternative, difficilmente riconducibile ad un percorso

naturale predefinito. In questo quadro, le modalità di sviluppo delle PMI possono utilizzare

sono i diversi tipi di accordi interaziendali: franchising, joint venture, consorzi. Gli esperti

del managment enfatizzano l’importanza della capacità di attivare relazioni cooperative

con altre imprese, in particolare fornitori e distributori, in quanto fattore critico di

acquisizione di competenze e risorse necessarie per il successo competitivo. Le relazioni

sono quindi un input per ridurre i cosi di adattamento in business già consolidati e per

contenere i costi di avvio e diffusione di nuovi processi e prodotti.

Impresa individuale vs impresa a gestione familiare molte imprese di piccole

dimensioni sono gestite non dal solo imprenditore ma da + persone legate tra loro da

vincoli di parentela; la famiglia rappresenta quindi un fattore di equilibrio che permetta

all’impresa di mantenersi come genus stabile. L’analisi dei dati dimostra che le imprese

familiare nascono come imprese individuali aggregando risorse intorno a un leader,

l’imprenditore fondatore; successivamente, però, diventa incapace di rispondere in prima

persona alle crescenti necessità dell’impresa e si vede costretto a chiedere l’aiuto di altre

persone. Tendenza dell’imprenditore ad optare per il legame di fiducia dei familiari. In altri

termini, la velocità con cui le imprese si sviluppano è determinato non tanto dalla capacità

dell’imprenditore di modificare il proprio ruolo, ma dalle vicende interne alla famiglia

proprietaria (dimensioni del patrimonio, numerosità dei membri di famiglia, disponibilità e

desiderio delle generazioni successive di entrare in azienda)

Crescita dimensionale vs crescita qualitativa/relazionale la crescita e il successo di

numerose imprese sono strettamente imputabili alla capacità di formulare e attuare

strategie che consentono di liberare le potenzialità di sviluppo dell’impresa, senza

l’attivazione di un parallelo processo di espansione incrementale. Tuttavia tale processo,

sebbene diffuso, non va sopravvalutato: nella maggioranza dei casi è il risultato di una

strategia implicita e occasionale, dettata dalle opportunità e solo raramente si configura

come scelta esplicita, consapevole e intenzionale.

L’insieme delle considerazioni appena effettuate evidenziano l’opportunità di formulare

una nuova ipotesi interpretativa delle modalità di crescita delle PMI, in grado di coglierne

due tratti principali:

- innovatività: tendenza ad inseguire percorsi di sviluppo che coniugano, a seconda

delle situazioni, modalità di crescita per le linee interne e/o per le linee esterne

- discontinuità: percorsi di sviluppo caratterizzati da momenti di rottura non

prevedibili o non pianificabili a priori.

Un possibile contributo in tale direzione può essere fornito dal modello di Boldizzoni e

Serio: il modello rappresenta un tentativo di integrare la teoria del ciclo di vita del’impresa

con il variegato quadro teorico delle relazioni collaborative tra imprese. Cerca di superare

il limite che la possibilità di una crescita discontinua venga fatta derivare esclusivamente

dall’assunzione di forme di crescita differenti analizzando le principali forme che possono

assumere le discriminanti principali della vita di un’impresa minore.

- il profilo imprenditoriale

- la tipologia dell’organizzazione

- le modalità di crescita

e le correla in termini di coerenza/incoerenza.

PROFILO IMPRENDITORIALE

2 profili di archetipi imprenditoriali che si differenziano da differenti tratti di personalità e

sindromi di comportamenti comuni: l’artigiano e l’opportunista. Il primo si caratterizza per

la cultura del fare: istruzione formale è scarsa, svolge compiti fondamentalmente tecnici,

accentra su di se tutte le funzioni che può svolgere (no delega ne autonomia ne

responsabilità), si contorna di collaboratori di cui ha la massima fiducia (per la

maggioranza familiari), dimostra una bassa sensibilità e un impegno sociale insufficiente,

raggiunge la clientela attraverso dei contatti personali ed è tendenzialmente orientato al

suo business diretto; la seconda tipologia è invece quella del “cogliere le opportunità” che

l’ambiente esterno riesce a offrire: la sua istruzione è + elevata, svolge anche funzioni

manageriali impegnandosi ad applicare modelli appresi altrove, riesce a delegare i compiti

+ esecutivi e a circondarsi di collaboratori che non siano semplicemente legati a lui da un

rapporto fiduciario di parentela, ma che abbiano competenze spiccate, il suo impegno

sociale è alto e il suo orientamento verso il futuro è lungimirante, delega solo quelle attività

che ritiene routinarie o poco rilevanti.

Significa che il processo di azienda è diverso ma non che un modello è migliore dell’altro.

L’impresa artigiana è un’impresa che si focalizza su piccole dimensioni e questo è anche

uno dei motivi per il quale le imprese italiane non crescono. Quella opportunista è invece

orientata all’aumento delle dimensioni.

TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONE

Due tipi di impresa:

- Rigida: si distingue per una resistenza al cambiamento e per un adattamento

piuttosto passivo all’ambiente esterno ad essa. Limite dell’aggiunta di prodotti al

proprio portafoglio, limitati cambiamenti e cmq non tali da consentire di superare il

limite di 1 solo tipo di lavorazione; strategie competitive basate sul prezzo, qualità o

immagine dell’azienda, mercato regionale. La maggior parte nel fatturata nell’attività

iniziale, orientati verso la crescita a condizione che non ponga in discussione

l’indipendenza finanziaria (progetti di breve termine).

- Flessibile: sperimenta nuove strategie competitive e si pone in chiave proattiva nei

confronti dell’ambiente esterno, numerose aggiunte di prodotti, cambiamenti tale da

consentire la produzione sia per magazzino che per commessa sia standard che

non; strategie competitive di nuovi prodotti , canali, mktg mix, mercato nazionale ed

estero, obiettivo di favorire la crescita, scarsa parte del fatturato nell’attività iniziale.

Incrociando tipologie di organizzazione con i profili imprenditoriali, risulta che profili

imprenditoriali artigiani tendono a creare organizzazioni rigide, mentre profili imprenditoriali

opportunistici tendono a ricostruire organizzazioni flessibili.

Rigida

Equilibrio ------------------------- criticità (cambiamento di

Visione)

I

Artigiano I opportunista

I

Equilibrio

Flessibile

Collegamento tra impresa e famiglia la questione è che noi mettiamo insieme 2

portatori di istanze completamente diverse che hanno un impatto significativo. Impresa è

un luogo di razionalità, mentre la famiglia del sentimento (logiche che condizionano);

impresa basata su un finanziamento, mentre l’impresa sul risparmio (autofinanziamento);

impresa sul merito, famiglia sull’appartenenza; impresa delega, famiglia controllo; impresa

obiettivo/risultati, famiglia valori; impresa competitività, famiglia clima; impresa

cambiamento, famiglia tradizione.

L’azienda vincente è quella di un mix tra famiglia e impresa che non gli interessa della

finanza, che hanno una storia, dei legami con il territorio, valore da raccontare. Le imprese

familiare hanno un processo lento di crescita ma costante nel tempo, perché la

propensione al rischio è molto + bassa perché insieme alle logiche di impresa, si

mischiano quelle della famiglia che le attenuano: se predomina la famiglia non si riesce ad

andare oltre e il suo obiettivo unico è la sopravvivenza collegata al fatto che lavora la

famiglia dentro.

MODALITA’ DI CRESCITA

- crescita per linee interne, è un modello di sviluppo fondato su incrementi

proporzionali degli investimenti e sull’assunzione di nuovo personale; sfrutta perciò

le risorse e le competenze interne, che l’impresa ha maturato nel corso degli anni.

Questa espansione incrementale presuppone la disponibilità di grandi risorse da

parte dell’impresa, in particolare finanziarie, ma anche competenze a livello tecnico,

strategico e organizzativo. È un percorso costoso, lento e di elevata complessità,

che non tutte le imprese possono permettersi , in particolare quelle di dimensioni

micro. La logica è quella di diventare più grande. I sistemi funzionali sono la

creazione di una struttura manageriale, strumenti personali ad hoc e meccanismi di

coordinamento (sistema di persone e non isolamento). Consapevolezza strategica

della propria forza e debolezza (chiedersi se sono in grado di gestire

autonomamente o se devo attivare dei meccanismi di costruzione gestionale con

altre persone, di tipo manageriale)

- crescita per linee esterne: utilizza le varie forme di collaborazione tra organizzazioni

al fine di combinare le risorse e le competenze di una data impresa con quelle di

realtà. Risulta vantaggiosa perché le imprese, in particolare per quelle di piccole

dimensioni, possiedono raramente il grado di risorse e competenze adeguato per

competere a livello internazionale, come è richiesto nel contesto attuale. In questo

modo esse le acquisiscono, senza dare necessariamente inizio a un’espansione

incrementale. Enfasi funzionale sullo sviluppo delle “core competences”,

acquisizione dall’esterno delle competenze di completamento e sviluppo di strategie

consapevoli e di meccanismi di coordinamento delle partership interorganizzative.

Ibridazione con altre culture

rigida, interna, artigiana 1° posizione di equilibrio

 flessibile, esterna, opportunista 2° posizione di equilibrio

Se si mischiano si promuovo dei processi di discontinuità che generano delle questioni

problematiche da affrontare, ma che pre questo non sono da considerarsi totalmente

negative.

PROFILI DI COERENZA

- coerenza interna: imprenditore artigiano, impresa rigida e modalità di crescita per

linee interne

- coerenza esterna: imprenditore opportunista, impresa flessibile e modalità di

crescita per linee esterne

Implica la dimensione di coerenza fra gestione e business, nel senso che imprenditore,

struttura organizzativa e modalità di crescita risultano in equilibrio. Ciò comporta:

l’impresa è in grado di supportare una crescita sostenibile, nel senso che la guida

imprenditoriale è coerente con le caratteristiche della struttura organizzativa; la struttura è

coerente con il livello di complessità da governare; le modalità di crescita è quella che

l’imprenditore e la struttura organizzativa sono in grado di sostenere.

APPROFONDIMENTO: MEDIA IMPRESA

In Italia insiste una quantità di aziende interessanti che vengono chiamate “multinazionali

tascabili”; multinazionali perché hanno almeno il 70% dei ricavi derivanti dalla vendita

all’estero, tascabili perchè sono + piccole rispetto alle altre.

Dilemma tra logica evoluzionistica prospettiva manageriale

Oppure considerala come un genus stabile (Serio).

Medie imprese perché variano tra i 50 e 499 addetti, 12-290 milioni di euro di fatturato;

sono l’asse dell’economia italiana: nell’anno 2007-2010, anno in cui si è riscontrata una

crisi di distruzione del manifatturiero molto forte, le grandi imprese hanno perso il 18% del

valore aggiunto, le medie il 7% e le altre il 12%, quindi sono quelle che tengono di più. In

Italia l’asse produttivo delle medie imprese è il nord est.

Le caratteristiche del modello: una forma post moderna

- impresa dipendente dall’imprenditore vs. impresa autonoma

- managment familiare vs. managment professionale

- organizzazione macchina vs. organizzazione bricolage

- ambito di azione locale vs. ambito di azione globale

- crescita interna vs. crescita esterna

Il modello ci interessa per 2 motivi:

- per il modello di managment se esiste un modello di managment made in italy

- per le imprese che rappresentano la strategia è basata su reti, accordi di

collaborazione, contrati di rete: il sistema.

CAPITOLO 9 – RETI DI IMPRESA E PROCESSI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE PMI

La globalizzazione ha ridotto progressivamente e notevolmente gli ostacoli alla

circolazione dei beni, capitali e persone e ha accelerato l’esposizione internazionale delle

imprese, a prescindere dalla dimensione, alla concorrenza internazionale. Tuttavia, la

questione dell’internazionalizzazione si pone necessariamente in termini differenti a

seconda della tipologia di impresa, grande, media o piccola. In particolare le PMI, anche

se orientate a livelli internazionale, limitano la propria presenza oltre confine a un certo

numero di regioni, principalmente a causa della scarsità di risorse necessarie ad una

diffusione effettivamente globale. Per “globalizzazione”, sempre in riferimento alle PMI, fa

riferimento alla crescente interdipendenza dei mercati internazionali, che in qualche modo

influenza andamenti e comportamenti di queste imprese, mentre con il termine

“internazionalizzazione” indichiamo il processo di apertura internazionale delle PMI.

TEORIE E MODELLI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PMI

L’internazionalizzazione può essere definita come l’espansione geografica delle attività

economiche di un’impresa, oltre i confini nazionali del Paese nel quale questa è nata ed

ha operato dalla nascita, cioè oltre il mercato domestico.

Shift nel focus dall’internazionalizzazione in termini di attività internazionali, ad un

attenzione alle risorse di cui si necessita per l’internazionalizzazione con un focus ben

chiaro sulla dimensione delle risorse che derivano all’impresa dalle relazioni e dai

network nei quali è inserita sul mercato locale e sul mercato estero.

Le opzioni strategiche tra cui l’impresa può scegliere per l’accesso al mercato

internazionale, si collocano lungo un continuum con differenti livelli di rischio, impegno e

possibilità di controllo.

- Studi di matrice economica: a partire dagli anni 50 illustrano i fattori in base ai

quali l’impresa decide la modalità d’entrata nei mercati esteri e si focalizzano

soprattutto sulle decisioni in merito agli investimenti diretti esteri delle grandi

imprese multinazionali, già con una presenza globale significativa.

- Uppsala, stage model: nuovo filone di ricerca centrato sull’analisi del processo di

internazionalizzazione e avente come oggetto le PMI. Descrivono tale processo

come graduale e incrementale: l’impresa gradualmente passa da modalità di

presenza sui mercati esteri non eccessivamente impegnative, quali l’export

indiretto, a forme maggiormente onerose, come l’apertura di una filiale in loco e da

mercati geograficamente e culturalmente + vicini a territori + distanti

- Resource based view of the firm: la capacità d’impresa di consolidare un

vantaggio competitivo deriva dal proprio set di risorse “firm specific”. Allo stesso

modo le scelte di internazionalizzazione sono direttamente determinate da risorse e

competenze dell’azienda e possono esse stesse (le scelte di int.) definirsi modalità

di impiego di queste.

- Network theory: l’unità di analisi diventano le relazioni dirette e indirette che sono

andate consolidandosi nel tempo e che gradualmente si sviluppano a partire dal

primo ingresso sul nuovo mercato. Spesso proprio la scelta di avviare il processo di

internazionalizzazione è conseguenza delle capacità del network di influenzare i

comportamenti dell’impresa che ne fa parte

Gli ultimi due modelli sono interconnessi in quanto è proprio il network a rappresentare la

principale fonte di risorse per l’internazionalizzazione.

STRATEGIE E MODALITA’ DI INGRESSO NEI PAESI ESTERI

- esportazione diretta: vendita all’estero di merce prodotta sul territorio nazionale. È

una modalità preferita dalle imprese nella fase iniziale del processo di

internazionalizzazione perché coinvolge un limitato insieme di risorse, prevede un

rischio minimo ed è caratterizzata da un elevato grado di reversibilità. Nel breve

termine non richiede né la realizzazione di investimenti strutturali, né particolari

cambiamenti dell’organizzazione o del managment.

- esportazione indiretta: vede il coinvolgimento di strutture esterne all’impresa, che

tramite stipula di un contratto svolgono determinate attività per conto della casa

madre. Tale metodo richiede meno investimenti e meno rischi ma impedisce il

contatto diretto con il mercato di sbocco, determinando un limite di potere di

controllo. Può concretizzarsi in diversi modi:

ufficio o divisione esportazione nazionale

 filiale o consociata all’estero: funge da centro espositivo ed assistenza clienti

 forza vendita viaggiante: personale dell’azienda che svolge attività di ricerca di

nuovi potenziali clienti

agente o distributore estero: vende per conto dell’impresa

- concessione di licenze: è una forma di trasferimento detta di invisible asset. Ad

un’impresa viene accordato il diritto di svolgere un’attività che altrimenti non

sarebbe in grado di svolgere, data l’esistenza di un monopolio legalmente protetto,

mentre l’impresa concedente realizza profitto da una tecnologia matura già

sviluppata in patria. Potenziale svantaggio di limitare il controllo sul licenziatario e,

inoltre, se esso diventa bravo può diventare un potenziale concorrente. Vantaggio

di aggirare le norme con le quali i governi vietano l’importazione. Forme:

contratto di lavorazione in conto terzi : l’impresa si avvale di fornitori locali per la

produzione dei propri prodotto. Limita il controllo sul processo produttivo e qualità

contratti di managment: società di gestione si assumono la direzione di aziende

straniere dietro corresponsione di una percentuale dei ricavi

l’attività di franchising: il fanchisor concede ad una franchisee l’utilizzo della

propria forma distributiva e commerciale in cambio di un corrispettivo.

- costituzione di joint venture: due imprese stabiliscono una cooperazione

nell’ambito di un’alleanza giuridicamente formalizzata che può decretare la nascita

di una nuova entità giuridica o tradursi in un accordo contrattuale in relazione al

quale le parti collaborano per il raggiungimento di un obiettivo comune, mettendo

ciascuna a disposizione delle risorse finanziarie, operative e manageriali.

Collaborando con partner locali che hanno conoscenze e contatti con attori del

mercato e istituzioni, si riducono i costi e i rischi connessi all’ingresso. Lati negativi

sono la definizione delle strategie corporate, politiche di mktg e quelle relative agli

investimenti e in generale a tutte le decisioni aziendali di rilevanza.

- investimenti diretti: forma + avanzata di espansione su un mercato estero.

L’impresa acquisisce una partecipazione o il totale controllo di un attore locale.

Richiede un alto livello di coinvolgimento delle risorse a cui corrisponde

l’assunzione di un altrettanto alto livello di rischio. L’impresa può conseguire

economie di costo e sviluppare una rete relazionale con attori locali, dai clienti alle

istituzioni, dai fornitori ai distributori…inoltre ha la possibilità di pieno controllo

sull’investimento effettuato e sulla gestione delle politiche e delle strategie

aziendali.

INTERNAZIONALIZZAZIONE E RETI D’IMPRESA

Oggi, si affacciano nuove forme di sviluppo in senso internazionale che si concentrano su

estese forme di delocalizzazione e di global sourcing, e sulla costruzione di cluster

transnazionali di attività che paiono rimettere in discussione la valenza dei tradizionali

vantaggi localizzativi a base domestica internazionalizzazione a rete: richiama

originariamente la produzione a rete, espressa nell’esperienza italiana dall’imprenditorialità

diffusa e dei distretti industriali. Caratterizzazione di una molteplicità di soggetti che

attraverso legami simmetrici lavorano in filiera attivando una serie di processi di

apprendimento che diventano in ultima analisi la vera fonte di vantaggio competitivo del

modello. Sul finire degli anni 90 le nuove forme della produzione richiamano la necessità

di forme altrettanto nuove di internazionalizzazione: le filiere diventano transnazionali

quando le relazioni attraversano i confini nazionali. La vera essenza della forma di

internazionalizzazione a rete sono lo scambio e la circolazione di conoscenza a livello

transnazionale, tra imprese e paesi. Modelli emergenti: si mantiene la logica del legame

simmetrico e l’essenza dello scambio di conoscenza su scala transnazionale coinvolgendo

in rete non solo la filiera ma anche imprese concorrenti sul territorio nazionale, i portatori di

interesse a livello istituzionale e il sistema della formazione

DAGLI ASSET TANGIBILI A QUELLI INTANGIBILI ALLA BASE DEL PROCESSO DI INT.

Gli elementi che caratterizzano i nuovi modelli di internazionalizzazione si possono

descrivere secondo una logica evolutiva e sono riconducibili alle dimensioni seguenti:

- il modello organizzativo: da impresa internazionale a transnazionale le logiche

che hanno contraddistinto ad oggi le forme prevalenti hanno privilegiato un

baricentro molto forte nel Paese di origine; i nuovi mercati non solo aree di approdo,

ma diventano aree di scambio con le quali sviluppare relazioni di reciprocità,

attraverso le quali si sviluppa conoscenza e ad arricchire il prodotto anche per la

sua distribuzione nei mercati originari.

- la forma prevalente: da investimento diretto a forme miste con partner locali oggi

sembra + sostenibile e coerente con le capacità organizzative e finanziarie delle

PMI ragionare in una logica di condivisione del rischio e di accelerazione del

processo di inserimento, dunque, in un’ottica di integrazione e creazione di società

miste.

- la gestione del know-how e della tecnologia: da trasferimento di conoscenza a co-

creazione di conoscenza da un’idea di innovazione proprietaria si passa ad una

visione della conoscenza che si sviluppa e si accumula nelle filiere verticali di

subfornitura e orizzontali di condivisione e di scambio.

In questo contesto evolutivo si sviluppa la configurazione organizzativa della piattaforma:

si caratterizza per la presenza di una rete in cui i nodi di natura diversa (le imprese, le

istituzioni, gli attori della formazione) si pongono in relazione simmetrica: si moltiplicano le

opportunità di successo, riducendo al contempo costi monetari e non. È una simmetria che

riguarda anche il rapporto tra due stessi paesi di provenienza e di approdo per le imprese.

Non si tratta di organizzare la propria presenza su un mercato emergente che è luogo

unicamente di sbocco per il proprio prodotto, quanto di conoscere profondamente le

caratteristiche di quel territorio per riconoscerne le potenzialità di sourcing. Per fare

questo, l’unica modalità di relazione possibile è la rete, i cui nodi sono interconnessi senza

che si imponga un centro decisionale e senza che i flussi attivati tra i nodi siano

unidirezionali.

CAPITOLO 10 – PROCESSI DI INNOVAZIONE E RETI TERRITORIALI

Perché un’impresa deve decidere di innovare:

- il progresso scientifico, che richiede alle organizzazione di essere sempre

aggiornate, pena il fallimento;

- la necessità di performance sempre crescenti da parte delle imprese.

Due grandi tipologie di innovazione:

- di prodotto introduzione di elementi di differenziazione e novità nel

prodotto/servizio

- di processo migliorare l’efficacia/efficienza dei processi di produzione o dei

processi strategici/organizzativi

entrambe possono essere incoraggianti, in modo da rafforzare competenze già

consolidate, o distruttive che partono dalla convinzione che le conoscenze consolidate

siano obsolete.

Freeman ha fornito una vera e propria classificazione del processo, distinguendolo in:

- innovazione radicale: ridefinisce completamente le attività economiche che

coinvolge

- innovazione incrementale, la quale insiste in modo graduale su processi/prodottti

che già esistono

- nuovi cluster tecnologici, uniscono innovazione radicale e incrementale al fine di

aprire la strada a nuovi settori

- nuovi paradigmi tecnologici, che intervallano innovazioni radicali ad innovazioni

incrementali

Di qualsiasi tipologia sia, la tecnologia ho costi molto elevati e spesso rappresenta una

barriera all’entrata

TEORIE INTERPRETATIVE DELL’INNOVAZIONE

- approccio economico: tale teoria basava il successo dell’innovazione

all’investimento di risorse interne (Smith con la produttività del lavoro, Ricardo con

nuovi macchinari per contenere le spese dei salari)

- approccio tecnologico: l’innovazione è una trasformazione degli input in output

- approccio organizzativo – manageriale: l’origine dell’innovazione è entro i confini

dell’impresa

- approccio reticolare: l’innovazione è il risultato della efficace combinazione tra

risorse interne ed esterne.

In particolare, Shumpeter, elaborò due modelli di interpretazione dell’innovazione:

- nel primo, considerava fondamentale il ruolo dell’imprenditore-innovatore, capace di

sfruttare l’opportunità imprenditoriale e i vantaggi monopolistici dell’innovazione

nella prima fase del suo sviluppo. Considera le PMI. Innovazione genera profitto;

- nella secondo è il profitto che favorisce l’innovazione. Gli investimenti richiesti

permettono solo alle grandi imprese di difendere il loro vantaggio di innovazione. Gli

investimenti in R&S son ingenti in quanto tale funzione è centrale per l’innovazione.

Tali modelli sono ormai oggi obsoleti in quanto l’innovazione non sembra + una questione

derivante dalla dimensione dell’impresa, ma dalle conoscenze e competenze che essa ha

a disposizione, sia interne che esterne. Stiamo assistendo al passaggio da un modello

organizzativo-manageriale ad uno di tipo reticolare. In ogni caso né la grande dimensione,

né il ruolo di leader di mercato assicurano il successo: la capacità di produrre nuovi

prodotti o funzioni d’uso è il vero asset per lo sviluppo di lungo periodo.

EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI INNOVAZIONE

4 driver che impattano e condizionano l’evoluzione:

1. le aziende tendono ad usare maggiormente le ricerche di base prodotte in contesti

pubblici, piuttosto che produrre attività di ricerca interna e proprietaria

2. l’innovazione diventa sempre + democratica, uscendo dalla funzione di R&S.

emergono nuovi produttori di innovazione, quali i clienti, che sanno acquisendo un

notevole potenziale innovativo

3. l’innovazione diventa globale e il sistema di relazione che la genera ha carattere

sovranazionale.

4. le imprese tendono ad ottimizzare i costi di produzione di innovazione investendo

nei ruoli dei broker tecnologici all’interno di ecosistemi innovativi.

L’INNOVAZIONE APERTA

L’idea di base del concetto di innovazione tradizionale o di “innovazione chiusa” è quella

che le aziende dovrebbero produrre le proprie idee che dovranno sviluppare, fabbricare,

commercializzare e distribuire, ottenendo un’autosufficienza.

L’approccio di innovazione aperta si sviluppa in risposta alla necessità di fronteggiare

alcuni fenomeni che minavano alla base i fattori di vantaggio sopra descritti, quali:

INNOVAZIONE CHIUSA INNOVAZIONE APERTA

Le persone + capaci lavorano con noi Diventa fattore di vantaggio competitivo la

capacità di valorizzare expertise e

competenze che sono fuori dall’azienda

Per creare valore la ricerca deve essere Fonte principale di innovazione son ole fonti

prodotta internamente esterne

Se innoviamo dall’interno, arriviamo primi Scambiando con l’esterno, possiamo

sul mercato velocizzare la nostra presenza sul mercato

Nuove idee generano una supremazia nel Se siamo in grado di valorizzare le idee,

mercato siamo vincenti sul mercato

Controllare e presidiare i risultati della Condividere e scambiare info e trasferirle

ricecra dai nostri competitor è la chiave all’interno è il processo chiave per

vincente competere

Se siamo i primi a commercializzare la Costruire un migliore modello di business è

ricerca, creiamo vantaggio competitivo + importante che arrivare primi sul mercato

Si evidenzia come un’unica struttura che supporti lo sviluppo delle innovazioni, come è

tradizionalmente considerata quella di R&S, non si sufficiente a generare e implementare

strategie di innovazione esclusivamente con le risorse disponibili all’interno: in un contesto

così competitivo come quello attuale , essa ha bisogno del sostegno di fonti esterne che le

permettano di aggredire il mercato in maniera + efficace.

Alcune tendenze stanno cambiando radicalmente il modo di leggere ed immaginare le

dinamiche strategiche di impresa. Tali tendenze sono:

- le grandi dimensioni non garantiscono + il successo dell’azienda. Il successo di

piccole imprese che sfruttano la flessibilità e potenziale innovativo, è collegato al

modo di tare all’interno dei network

- può avere successo ma non è necessario essere leader di mercato. L’obiettivo non

è quello di battere la concorrenza, ma di “vincere senza competere”, trovando una

combinazione prodotto/servizio che si ponga in maniera diversa e innovativa sul

mercato coniugando vantaggio di costo e di differenziazione.

- La creazione di valore non si traduce esclusivamente nella generazione dei profitti,

ma anche nella costruzione di un’idea di impresa che valorizzi il suo ruolo nella

società, agisca per l’interesse dei consumatori

- Le nuove teorie manageriali riducono la crucialità del ruolo del leader, intenso in

senso tradizionale, e spostano l’enfasi sull’azienda e sulla sua capacità di gestire i

diversi stakeholder con cui opera e agisce, i quali hanno capacità di influenza

elevata

- La democratizzazione del processo di innovazione e il coinvolgimento di tutti gli

attori ha ridimensionato il ruolo dei talenti e la concentrazione su poche figure di

rilievo per la costruzione del vantaggio competitivo. Considerare tutta la forza lavoro

come il vero potenziale di innovazione e necessità di aumentare il numero e

l’intensità delle relazioni all’esterno dell’impresa, in particolare partner e

consumatori che superano i dipendenti nella produzione di idee.

MODELLI DI BUSINESS

Come abbiamo visto in precedenza, l’aumento della pressione competitiva e la centralità e

il rischio del processo di innovazione, sta determinando un mutamento da un modello di

innovazione chiusa ad uno di innovazione aperta, in cui l’azienda apre i propri confini per

utilizzare idee e tecnologie sviluppate da altri attori esterni. Questo modello fa si che

l’impresa ampli i propri confini, estendendoli rispetto al solito mercato che era solita servire

in modo diretta, ed ottenendo maggiori profitti derivanti da licensig, spin-off, joint venture…

Allo stesso tempo, i costi e i tempi connessi allo sviluppo dell’innovazione sono ridotti

mediante un maggiore ricorso ai contributi esterni, a integrazione e potenziamento dei

processi di ricerca e sviluppo aziendali.

Si pone l’attenzione su 3 ambiti di riflessione:

Grado di complessità organizzativa modello che combina il numero di soggetti

1. 

coinvolti nella collaborazione, che va da 2 a N e il centro (locus) dell’innovazione,

che può localizzarsi all’interno o all’esterno dell’organizzazione. In particolare, dalla

combinazione dei due ambiti otteniamo:

R&S interna: pochi soggetti coinvolti e l’innovazione ha luogo all’interno;

 alleanze interorganizzative: man mano che ci si sposta verso l’esterno aumenta

il grado di complessità ed è richiesto un investimento maggiore in attività di

coordinamento per governare con efficacia la rete di rapporti esterni;

collaborazione interfunzionale: innovazione interna con un numero elevato di

soggetti coinvolti. Anche qui aumenta la complessità e maggiore investimento in

attività di coordinamento per governare con efficacia la rete di rapporti interni;

collaborazione di massa: elevato numero di soggetti ed innovazione esterna.

Richiede una profonda modifica dei tradizionali modelli di gestione a causa del

consistente grado di complessità che si determina: da un lato, un elevato numero di

soggetti che moltiplica le interazioni in termini quantitativi; dall’altro lo spostamento

del locus verso l’esterno, cioè verso organizzazioni caratterizzate da una profonda

diversità in termini di identità, orientamenti, professionalità…

Divisione del lavoro 3 livelli:

2. 

organizzazioni che finanziano l’innovazione: appartengono a questa categoria gli

“investitori” in innovazione che finanziano la ricerca, le idee e le innovazioni,

attraverso forme tradizionali e non (venture capital, private equity) di finanziamento;

i “benefattori”, imprese che investono proprie risorse. Si tratta di organizzazioni

filantropiche che esaminano idee e innovazioni al primo stadio di sviluppo e

valutano quali siano interessanti rispetto ai propri scopi istituzionali

organizzazioni che generano innovazione: appartengono a questa categoria: “gli

esploratori”, spesso piccole strutture o liberi professionisti che si collocano nei

laboratori di R&S dell’impresa; “ i mercanti”, che esaminano specifici set di

tecnologia che possono essere codificati e tradotti in proprietà intellettuale, per poi

venderli sul mercato; “gli architetti” che forniscono un servizio consistente nel

costruire sistemi in grado di integrare efficacemente le diverse parti e semplificare

la complessità della tecnologia, offrendoli ad altre imprese; “i missionari” che sono

persone o organizzazioni che creano e promuovono la tecnologia al servizio di una

causa, senza ricercare profitti economici

organizzazioni che trasferiscono la tecnologia sul mercato: abbiamo i

“commercianti d’innovazione” che puntano a vendere sul mercato le proprie idee e

quelle degli altri, a partire da una forte conoscenza dei bisogni del mercato; i “centri

d’innovazione non-stop” che operano come mediatori acquisendo idee altrui a

offrendole ai propri clienti ad un prezzo competitivo.

meccanismi di formazione e governo della rete di rapporti interorganizzativi tipica

3. dei network in cui si sviluppa l’innovazione aperta. Nell’ambito di queste reti è

possibile collegare ed integrare conoscenze e capacità complementari tra una

varietà di attori. Analisi dei legami tra questi attori:

legami formali e informali: dipendono dal livello di contrattualizzazione esistente.

I legami formali prevedono una definizione contrattuale e pianificata delle relazioni

di scambio tra le parti garantendo continuità e stabilità; quelli informali prevedono la

cooperazione e condivisione della conoscenza e si configurano quindi come meno

certi, ma + liberi e aperti ad intercettare e generare innovazione

legami profondi o ampi: i primi sono basati su relazioni intense e fiduciarie che

consentono un’agevole capitalizzazione di conoscenza e risorse esistenti; quelli

ampi si caratterizzano per interazioni occasionali, con un numero di attori molto +

elevato di quelli profondi, ed offrono un sentiero ideale per giungere all’acquisizione

di nuove fonti di conoscenza, nuovi mercati, nuove tecnologie anche se con un

sistema di relazioni meno stabile e certo.

Da questo punto di vista, è rilevante tenere conto di alcuni fattori critici di successo quali le

competenze manageriali e la cultura organizzativa degli attori, la fiducia e la stabilità delle

relazioni degli attori; bisogna tenere conto anche di fattori che possono essere portatori di

rischio, come la multiculturalità degli attori, i costi di transazione, il presidio delle

competenze core, i sistemi di interesse e valori professionali diversi.

L’introduzione di modelli di business incentrati sull’innovazione aperta richiede la

progettazione di soluzioni organizzative innovative sul fronte del governo della complessità

e del coordinamento. La gerarchia non funziona + in quanto tipica dei modelli di

innovazione chiusa, il mercato appare insufficiente nel creare livelli adeguati di stabilità e

certezza di cooperazione e il clan si scontra con l’elevato grado di frammentazione delle

culture organizzative e con l’eccessiva apertura all’esterno.

Una possibile risposta alla questione del controllo può essere identificata distinguendo due

diversi livelli di analisi:

da un lato vi sono attori che collaborano con notevole sistematicità, intessendo relazioni

frequenti e strette, generando così un set di orientamenti e comportamenti condivisi. Si

viene a creare così una cultura comune, con una serie di routine sottostanti che funge da

collante tra i diversi attori. Implicazione gestionale è quella di proteggere il nucleo tecnico

centrale.

dall’altro lato si struttura un ampia rete organizzativa periferica in cui operano molti

attori che forniscono contributi intermittenti al processo che sono quindi meno coinvolti.

Minore stabilità delle relazioni e ricambio frequente degli attori. L’implicazione gestionale è

quella di presidiare l’ampiezza, la varietà, la differenziazione della periferia intesa come

incubatore di nuove idee. Innovazione aperta sistema in cui la cooperazione e legami

fra attori diversi generano input innovativi utili; creazione di valore è la combinazione

intelligente ed efficace di risorse interne ed esterne e non la trasformazione di input in

output. L’innovazione aperta impatta sul modo di essere e di agire delle imprese e sposta

il focus della centralità della performance aziendale all’ecosistema di riferimento. Alcuni

spunti di riflessione sono:

- la capacità di analisi e di acquisizioni di spunti di creazione del vantaggio

competitivo, si gioca in una prospettiva internazionale, se non addirittura globale.

Tuttavia buona parte della costruzione del vantaggio si gioca a livello locale, luogo

di consolidamento del capitale sociale, di messa in pratica e diffusione di

conoscenza e di meccanismi di apprendimento diffusi.

- Rete di relazioni che sono alla base dell’ecosistema vincente del distretto, dove tutti

gli attori, ognuno portatore della propria competenza, agiscono in maniera

finalizzata rispetto agli obiettivi. Spesso le relazioni consolidate sembravano

essersi appiattite in una consuetudine di relazione; è fondamentale, quindi, che i

sistemi di relazione si alimentino e mutuino nel tempo.

- Promozione di nuova imprenditorialità che sia capace di valorizzare il potenziale

dell’imprenditore esprimibile sia da fonti tradizionali che da alcune emergenti in

modo da liberare tale potenziale in forme e meccanismi diversi.

RETI PROFESSIONALI ED EVOLUZIONE DELLE FORME ORGANIZZATIVE

Comunità di pratica: è un insieme di persone congiunte da vincoli di relazione informali,

che condividono una certa pratica comune, conoscenze e anche gli artefatti di cui

dispongono (attrezzature, piattaforme informatiche…) ; il termine “comunità” indica

l’informalità e la base personale su cui sono costruite queste relazioni: suggerisce che i

confini di queste forme organizzative non corrispondono ai tradizionali confini grafici o

funzionali, ma piuttosto ai confini intangibili, che sono definiti dall’aggregarsi delle persone

intorno a determinate pratiche e conoscenze. Con il termine “pratica” si denota che tali

comunità sono di norma costruite intorno alla condivisione di una pratica, che può

corrispondere o meno a una certa funzione all’interno dell’organizzazione, ed influenza sia

la conoscenza sia il modo di agire di una certa organizzazione.

3 aspetti principali:

- legittimazione le modalità caratteristiche di appartenenza ad una comunità e ne

definisce il potere e il grado di autorità nell’ambito in cui opera;

- perifericità e partecipazione indicano la localizzazione e l’identità della comunità

all’interno del contesto sociale in cui è inserita.

Queste forme organizzative non implicano necessariamente confini ben visibili o un

gruppo definito di persone che sia socialmente identificabile, ma piuttosto la

partecipazione ad attività in cui le persone abbiano un’idea comune e condivisa riguardo a

cosa sia l’attività e a quale sia il suo significato per le loro vite e per la comunità nel suo

insieme. Una comunità di pratica è usualmente costituita da 3 elementi principali:

- il dominio di conoscenza: insieme di temi, problemi, aree di interesse che i

membri della comunità sperimentano nella loro attività quotidiana e che hanno per

loro una importanza.

- la comunità: definibile come quell’insieme di relazioni personali e istituzionali che

si creano fra i membri, e può essere identificata con una serie di elementi quali i

legami, le interazioni, l’evoluzione delle identità individuali e collettive.

- la pratica: costituita dall’insieme di idee, strumenti, storie, esperienze e norme che i

membri condividono.

Le 3 caratteristiche che + frequentemente vengono richiamate sono:

- il mutual engagment: dato dal modo in cui i membri sono collettivamente esposti

ad una categoria di problemi cui si dedicano attraverso la loro interazione formale.

Quella dimensione che connota il funzionamento di una comunità

- lo shared reperto ire: modo in cui i membri condividono le risorse storiche, sociali

e fisiche del gruppo, e danno forma attraverso l’azione al loro mutual engagment.

Con il termine “risorse” indichiamo tutti quegli strumenti che vengono utilizzati per

realizzare un determinato lavoro

- la joint enterprise: modo in cui i membri condividono entro un certo modo di

essere, sviluppando una reciproca fiducia nei confronti degli altri membri; una sorta

di comune e implicita identità che viene sviluppata attraverso la cooperazione.

Tali comunità hanno confini + flessibili di quelli di un’unità funzionale o di business che

permettono di creare significative opportunità di apprendimento; differiscono dai network

poiché non sono semplicemente un insieme di relazioni, ma un mix di contenuti e

conoscenze che vengono condivise e che ne definiscono l’identità. Sono infine differenti

dai team perché ciò che le tiene insieme è l’apprendimento condiviso e le conoscenze +

che la definizione di compiti. Le comunità non sono inoltre radicate nella burocrazia e nella

catena delle relazioni gerarchiche, contrariamente ai team che riflettono il + ampio

contesto gerarchico delle organizzazioni, che tende ad entrare in conflitto con le comunità

di pratica. Nonostante ciò, si è visto che i due tipi di organizzazioni possono coesistere

all’interno di una stessa organizzazione compensandosi reciprocamente: le comunità

mitigano l’isolamento dei team, garantendo una diffusione capillare di info, idee e

strumenti.

Tratti distintivi di una comunità sono:

- relazioni reciproche

- modi condivisi di impegnarsi e fare le cose

- rapido flusso di info e diffusione dell’innovazione

- assenza di preamboli introduttivi

- rapida definizione dei problemi

- sapere ciò che gli altri fanno, cosa possono fare

- identità che si definiscono reciprocamente

- capacità di definire l’appropriatezza delle azioni e dei prodotti

- disponibilità di strumenti specifici ed artefatti

- linguaggio comune e set condiviso

Scopo Criteri di Fattori durata

creazione unificanti

Comunità di Sviluppare le Membri che Passione, Fintanto c’è

pratica capacità e le selezionano se impegno e interesse a

competenze; stessi identificazione mantenere il

scambiare info gruppo

Gruppo di Consegnare un Chiunque riporti Necessità Fino alla

lavoro formale prodotto/servizi al manager del professionali e riorganizzazione

o gruppo obiettivi comuni successiva

(gerarchia)

Project team Realizzare un Risorse

compito designate dal Obiettivi del Fino alla fine del

specifico senior progetto progetto

managment

Informal Mettere insieme Fintanto che le

network e trasmettere Amici e clienti Bisogni persone

info utili al reciproci abbiano una

business ragione per

stare insieme

HABITAT DELLE COMUNITA’ DI PRATICA

In genere questo tipo di comunità si può trovare:

- all’interno delle unità di business: sorgono nel momento in cui le persone devono

fare i conti con un insieme ricorrente di problemi

- attraverso differenti unità di business: le conoscenze + importanti sono spesso

distribuite tra diverse unità di business.

- Attraverso i confini delle organizzazioni: in taluni casi, le comunità di pratica rivelano

la loro massima utilità quando vengono a svilupparsi attraverso i confini

organizzativi.

DIVERSE FORME DI COMUNITA’ DI PRATICA

- grandi o piccole: alcune coinvolgono un numero limitato di persone, mentre altre

possono arrivare a contare centinaia di membri; le dimensioni condizionano la loro

struttura interna: quelle grandi sono suddivise per area geografica o per tema

- durevoli o transitorie: alcune di queste comunità esistono da secoli (corporazioni

artigiane come quelle dei violinisti), altre invece sopravvivono per un arco di tempo

+ breve, durante il quale riescono a diffondere una certa pratica

- localizzate o disperse: la condivisione di una pratica non può prescindere dalle

interazioni e pertanto alcune di queste si genereranno fra persone che vivono o

lavorano nel medesimo luogo. La localizzazione non è però imprescindibile, dato

che alcune comunità sono globali, come quelle degli scienziati: ciò che conta non è

la specifica forma o luogo di comunicazione, ma l’esistenza di una pratica comune

- omogenee o eterogenee: omogenee quando sono costituite da un’insieme di

persone che appartengono alla stessa disciplina o funzione, mentre altre

coinvolgono persone con background differenti.

- spontanee o internazionali: alcune si originano spontaneamente senza alcun tipo

di intervento o sforzo generativo, ma semplicemente perché alcune persone hanno

bisogno le une delle altre. in altri casi le org. creano intenzionalmente comunità

specifiche per sviluppare determinate capacità o conoscenze di cui hanno bisogno.

- non riconosciute o istituzionalizzate: le comunità sono legate all’organizzazione

di cui fanno parte da un gran numero di possibili relazioni, che vanno dalla totale

mancanza di riconoscimento all’istituzionalizzazione ufficiale. Se fatta attentamente

e in armonia con la cultura dell’organizzazione, l’istituzionalizzazione può conferire

legittimità e risorse a una comunità senza violarne l’autonomia e gli impulsi

spontanei al cambiamento.

CICLO DI VITA DI UNA COMUNITA’ DI PRATICA

5 momenti principali:

- potenziale: la comunità non esiste ancora del tutto, o non va oltre un insieme di

persone che si trovano a fare i conti con i problemi e incarichi. Sebbene i membri

abbiano già in sé il potenziale per lo sviluppo di relazioni + forti, una comunità di

pratica può incontrare difficoltà se sorge spontaneamente senza particolari forme di

coordinamento e pianificazione.

- evolutiva: il principale compito che viene delineandosi è quello di nutrire la

comunità determinando il valore che la conoscenza condivisa comporta per i singoli

membri e per l’organizzazione nel suo insieme, costruendo fiducia e relazioni fra i

membri e definendo il tipo di conoscenza, condividendola

- attiva: incremento del livello reciproco di engagment e da uno sviluppo delle

dinamiche interne. Definire le intenzioni primarie della comunità, il suo ruolo

all’interno dell’organizzazione e i suoi confini. I membri avvertono in maniera

crescente il bisogno di organizzare la conoscenza condivisa e il numero delle

persone coinvolte comincia ad aumentare rapidamente. Obiettivo è quello di

risolvere le tensioni che vengono a generarsi fra crescita e focus interno

- dispersa: la comunità procede ulteriormente nella sistematica organizzazione del

suo dominio di conoscenza condiviso: le relazioni vengono estese a approfondite

mentre strumenti ed artefatti diventano via via + completi ed efficienti. Viene

consolidato il dominio di conoscenza e le capacità della comunità, ma per

mantenere la rilevanza acquisita deve cercare un equilibrio fra il senso di ownership

e l’accettazione di nuove persone e idee.

- memorabile: l’obsolescenza della tecnologia acquisita, le modificazioni strutturali o

la divergenza degli interessi dei membri sono eventi per i quali l’attrattività della

comunità si riduce, le attività si fanno meno intense, e il numero dei membri

diminuisce. Alcune finiscono per fondersi con altre evolvendosi in veri e propri

dipartimenti.

IL VALORE GENERATO DALLE FUNZIONI SVOLTE DALLA COMUNITA’

- le comunità sono snodi per lo scambio e l’interpretazione delle info. I membri sanno

cosa è importante comunicare e come presentare le info utili. Favorisce lo scambio

di consigli, feedback…

- possono conservare la conoscenza attiva; perfino quando compiti e processi

finiscono per diventare routinari, le comunità agiscono in modo tale da adattarsi alle

circostanze locali e ai bisogni dei diversi professionisti coinvolti.

- Possono stimolare le competenze per mantenere l’organizzazione al massimo

livello. Confronto di nuove idee e progetti, lavorano insieme alla soluzione dei

problemi… i membri si ripartiscono le responsabilità in maniera tale da essere

aggiornati sulle nuove tendenze

- Sono un luogo in cui far crescere le diverse identità di coloro che vivono le realtà

organizzative. Non sono temporanee come i team e sono organizzate intorno a ciò

che ha rilevanza e significato per coloro che ne fanno parte.

In generale le comunità plasmano il loro potenziale organizzativo attraverso due modalità:

attraverso la conoscenza sviluppata all’interno della comunità e attraverso le interazioni

che si generano lungo i confini.

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

4 sono le sfide principali che occorre considerare nel momento in cui si voglia far partire, e

successivamente supportare, comunità che contribuiscano a favorire la condivisione e lo

scambio di conoscenze:

- SFIDA MANAGERIALE si tratta della gestione della conoscenza e in particolare

il tempo: sul breve periodo la condivisione di idee è usualmente considerata meno

impellente e per questo finisce per essere posta in secondo piano anche se può

essere rilevante. Le organizzazioni migliori sono quelle che non cercano di

cambiare la cultura aziendale in funzione del loro approccio al knowledge

managment, ma quelle che al contrario costruiscono questo approccio in funzione

della loro cultura di origine;

- SFIDA COMUNITARIA pericolo per una comunità che sta crescendo è di

perdere energia e cadere nella trappola dell’inerzia affidando tutto ad un unico

ordinatore, rischiando di perdere il collante e disgregando la comunità. Pericolo per

una comunità consolidata, il pericolo è quello di innamorarsi del proprio successo

scartando ogni possibile tentativo di cambiamento. Ottenere il rispetto di tutti i

membri attraverso una leadership che sia coinvolta fin dall’inizio è uno dei fattori

chiave; mantenere i contatti interni è un compito fondamentale che ricade sulle

spalle dei coordinatori e che permette un efficace meccanismo di knowledge

sharing.

- SFIDA TECNICA i software dovrebbero rendere + facile la connessione fra i

membri di una comunità; la facilità d’uso di un software ha pertanto + a che fare con

il modo in cui questo contribuisce a integrare le persone, che con specifiche

caratteristiche tecniche del software stesso. Per questa ragione, la scelta di un

software è spesso subordinata alla sua facilità d’uso che permette una adeguata

connessione tra i membri della comunità.

- SFIDA PERSONALE il maggior valore che una comunità + in grado di esprimere

ha + a che fare con la risoluzione dei problemi che con la presentazione di pratiche.

Riunioni servono per discutere e far emergere determinati problemi e questo è

l’approccio + giusto per un efficace azione di problem solving e per l’innovazione.

FATTORI CRITICI NELL’EVOLUZIONE DELLE COMUNITA’ DII PRATICA

Queste comunità si sviluppano abbastanza liberamente; i principali modelli sono:

- corporate started vs spontanee: generalmente si costituiscono senza alcun tipo

di intervento da parte del top managment. In altri casi sono le organizzazioni a

creare intenzionalmente specifiche comunità per implementare una serie di

competenze necessarie. L’idea di una comunità “informale” che al tempo stesso sia

anche in qualche modo promossa dal top managment è paradossale, in quanto

l’informalità dovrebbe consistere nella mancanza di tali condizionamenti. Le ragioni

di un ingresso del vertice sono molteplici: quando la comunità ha raggiunto un

livello di maturità tale da non poter + essere ignorata; in altri casi è una scelta che

avviene ancor prima che la comunità venga creata. Esistono cmq comunità

ancorate alla completa informalità. In generale non esiste un modello migliore

dell’altro, ma contingenze diverse che possono giustificare la presenza dell’uno

piuttosto che dell’altro. È evidente, però, che l’eccesivo presidio da parte del top

managment può influire sulla spontaneità e la creatività, che sono valori aggiunti

importanti.

- Esterne vs. interne: tipicamente le comunità di pratica si definiscono “interne”

quando sono basate sulle capability dell’organizzazione a cui appartengono, e

quando i loro confini sono anche quelli della cultura in cui si riconosce

l’organizzazione di cui fanno parte; “esterne” quando la loro attività implica la

correlazione con fornitori e stakeholder che operano fuori dal contesto organizzativo

di riferimento, quando gli utilizzatori finali hanno un ruolo determinante nella

combinazione del prodotto/servizio che esse contribuiscono a generare, e quando i

processi interni adottati sono diversi rispetto a quelli dell’organizzazione di

appartenenza.

- Libere vs. formalizzate: talora, le comunità che assumono un maggiore valore agli

occhi del top managment finiscono per essere incluse totalmente nella struttura

ufficiale dell’organizzazione; quando fatta attentamente, tale istituzionalizzazione

può conferire risorse alle comunità senza alterarne l’intrinseca capacità propulsiva.

Tra l’assoluta liberta e formalizzazione si inseriscono una serie di possibili relazioni.

- Business oriented vs. learning oriented: la letteratura, di solito, è concorde nel

riconoscere un importante fattore generativo di apprendimento in queste comunità,

anche se non mancano casi di comunità in cui questa dimensione è subordinata

agli obiettivi di business. È il caso di comunità inserite in aziende che identificano il

loro operato nell’innovazione del business. Al contrario, in settori + tradizionali,

sembra prevalere un modello + learning oriented, il cui contributo delle comunità di

pratica è principalmente identificato nella loro capacità di generare e diffondere

conoscenza, senza una diretta correlazione con obiettivi di business.

I 2 modelli sono però sequenziali dato che la premessa essenziale alla crescita del

business è la condivisione della conoscenza.

FATTORI ABILITANTI

Il successo di una comunità di pratica dipende in larga misura da una serie di fattori detti

“fattori abilitanti”. Tra di essi abbiamo:

- Tecnologia e piattaforme che supportano l’operato di queste comunità che facilitano

la cooperazione e la condivisione di risorse (blog, siti internet, database)

- Capacità organizzative e le modalità attraverso le quali i membri della comunità

riescono a interagire con l’organizzazione ufficiale, garantendo un effettivo

radicamento delle strutture informali all’interno di quelle formali. Forte motivazione e

cultura condivisa

- Tutti quegli strumenti che consentono di verificare il numero di partecipanti, la

frequenza delle connessioni, la qualità delle partecipazioni e valutare l’efficacia e i

benefici.

CAPITOLO 2 – UN RUOLO STRATEGICO PER LE OPERATIONS

L’esplicitazione di una legame tra strategia e processi produttivi è un fatto culturale abbastanza

recente, anche se è stato da tempo studiato; basti pensare ad espressioni quali “just in time” o

“supply chain managment”. Il termine “produzione” è strettamente correlato a creare, realizzare e

rendere disponibili prodotti o servizi che soddisfano bisogni umani, attuando un processo finalistico

di trasformazione in beni e servizi di risorse variegate riconducibili a:

- beni capitali

- risorse umane

- materiali

- informazioni

All’interno dell’impresa, la gestione dei processi di progettazione, realizzazione e miglioramento

dei sistemi e delle metodologie che creano prodotti od erogano servizi è definita operations

managment (OM), gestione della produzione. Costituisce una funzione aziendale, ma il suo ruolo

basato su un approccio funzionale, si è modificato a partire dagli anni 80, in un approccio per

processi in grado di conferire una maggiore efficacia organizzativa in quanto focalizzata

sull’esterno, sul mercato e sul cliente.

La funzione di produzione OM è uscita dal ruolo di funzione tecnica e si è arricchita di contenuti

che da un lato hanno legittimato a pieno la partecipazione alla creazione delle principali dimensioni

competitive (prezzo, qualità, design, supporto di immagine, costo), dall’altro hanno reso esplicita la

sua complessità, attribuendo anche a decisioni operative validità di tipo strategico. Per questo, la

locuzione “operations managment” è sempre più spesso assimilata all’espressione operations

strategy, intendendosi quella parte della strategia aziendale che coordina gli obiettivi delle

operations con quelli più ampi dell’impresa. Il ruolo della funzione di produzione in termini di

contributo alla strategia aziendale è visto in chiave proattiva, cioè di implementare e supportare la

strategia aziendale.

Per quanto riguarda l’analisi mktg-strategia, si sono sviluppati i concetti di order qualifier, ovvero

gli elementi caratteristici di un prodotto che conducono il cliente a considerare l’offerta di una data

impresa all’interno del proprio sistema di scelte; e di order winner, nel caso in cui l’offerta viene

preferita rispetto a quella dei concorrenti. Per essere preferiti, l’impresa dovrà monitorare

costantemente il mutato contesto di mercato, per capire i bisogni da soddisfare dei clienti e tradurli

in prodotti specifici: per questo motivo il punto di partenza è dunque la definizione del business. Per

realizzare tali prodotti è possibile utilizzare 5 obiettivi di performance:

- Qualità: grado di soddisfazione o insoddisfazione del cliente ed è strettamente correlata ad

altri indicatori quali l’affidabilità (rispetto dei tempi) ed il costo. È la capacità di rispondere

positivamente alle aspettative del cliente. Incrementare il livello qualitativo (diminuire gli

errori, i prodotti difettosi, consegne sbagliate…) riduce i costi ed influenza positivamente

anche la dimensione competitiva dell’affidabilità.

- Velocità: tempo che intercorre tra la richiesta del cliente e la sua soddisfazione. È un fattore

altamente discriminante nelle scelte del consumatore, in quanto la rapidità riduce le scorte e

i materiali in lavorazione e minimizza l’incertezza: sarà in grado di fare previsioni di vendita

+ a breve termine, investendo meno negli acquisti ed ordinando prodotti a seconda delle

vendite;

- Affidabilità: consegnare o rendere disponibili al cliente prodotti e servizi nei tempi e nelle

modalità promesse al cliente. Fare ciò, non solo darà una buona immagine, ma risparmierà

all’impresa il tempo ed i costi che comporta correggere un errore

- Flessibilità: capacità di modificare i processi, il proprio modo di operare per rispondere ai

mutamenti del contesto ed allinearsi alle richieste del cliente e del mercato. I mercati attuali

sono estremamente imprevedibili, mutevoli e turbolenti e quindi essere flessibili permette di

adattarsi in maniera ottimale a tali cambiamenti.

- Prezzo: capacità di mantenere minimi i costi e quindi offrire un prodotto o servizio che

esprime un valore percepito dal cliente e garantisce all’impresa la sostenibilità economica

nel tempo.

La distinzione operata negli studi OM è tra:

- decisioni strategiche che hanno per fini la determinazione di una struttura produttiva

ottimale. Sono decisioni di lungo periodo relative alla creazione di capacità produttiva o ad

un suo adeguamento. Si tratta, sostanzialmente, di scelte di progettazione di nuovi prodotti,

grado di integrazione e di specializzazione degli stessi, le dimensioni e la capacità produttiva

di ogni impianto ed il sistema nel suo complesso;

- decisioni tattiche, opportune quando l’obiettivo è limitato alla soluzione di problemi di

gestione + ricorrenti. Sono scelte di medio periodo, come pianificazione della produzione:

quando ho bisogno di queste MP, quante scorte devo tenere… e naturalmente sono la

derivazione logica delle scelte strategiche adottate;

- decisioni operative: determinano la flessibilità necessaria quotidianamente ad un’impresa

per fronteggiare la domanda e per rispettare le decisioni tattiche. Particolare rilievo assume

la gestione dei materiali.

CAPITOLO 3 – SUPPLY CHAIN MANAGMENT

Ci sono molteplici definizioni di SCM, ma per comprenderne il significato utile ai nostri fini,

occorre partire dal concetto di supply network: l’impresa è al centro di una sistema di relazioni a

monte (fornitori) e a valle (clienti). Il network immediato è costituito dalla rete di relazioni che

l’impresa intrattiene direttamente (fornitori e clienti di primo livello), mentre il network totale

include anche fornitori e clienti indiretti (fornitori dei fornitori e clienti di clienti) e costituisce il

sistema relazionale della supply chain dell’impresa.

SCM = “gestione dei materiali, delle informazioni e dei flussi finanziari in un network costituito da

fornitori, produttori, distributori e consumatori”. Le attività riferibili al SCM sono separate in 3

momenti successivi fondamentali ricondotte alla figura di ombrello:

- approvvigionamento (procurement)

- produzione (manufacting)

- distribuzione fisica o logistica (physical distribution)

La nascita del concetto di supply chain risale agli anni 80 con P&G, che tracciando il percorso dei

pannolini Pampers lungo tutto il flusso dei processi operativi, osservò una variabilità crescente negli

ordini, dal produttore al distributore. Tale fenomeno della variabilità della domanda lungo la supply

chain, era già stata studiata in precedenza da Forrester, le cui cause prevedevano che ogni singolo

anello della catena di fornitura determinasse l’ammontare delle proprie scorte in funzione delle

informazioni che gli pervenivano dall’anello direttamente a valle, senza un utilizzo condiviso

dell’informazione lungo tutta la catena. Questa generazione parziale e miope dell’informazione,

conduce ad un effetto di amplificazione e distorsione della domanda, che è detto appunto effetto

Forrester o bullwhip effect.

Consideriamo un esempio di una semplice catena di fornitura composta da fornitore, produttore,

grossista e retail. Dal fornitore al retail abbiamo un flusso di materiali, mentre all’opposto un flusso

di ordini. Supponiamo che al periodo 1 tutti gli operatori hanno scorte iniziali pari a 100 unità e che

la domanda inizialmente pari a 100 si stabilizzi nei periodi successivi al valore di 95. riprendendo

dei dati di una tabella, ci accorgiamo che, ad una sostanziale stabilità della domanda finale, possano

corrispondere oscillazioni ed irregolarità anche piuttosto consistenti nelle fasi a monte della catena.

Questo è dovuto primariamente alla mancanza di una gestione unitaria delle info relative all’intera

supply chain. La visibilità sulla domanda viene lungo la filiera filtrata dalle politiche di acquisto dei

vari attori lungo la filiera, i quali nel perseguire una politica individuale accumulano inefficienze a

livello di sistema.

Sicuramente ampliare l’orizzonte del controllo dei processi oltre i confini dell’impresa aumenta la

complessità di gestione dell’intera filiera e dei suoi anelli, ma consente anche di avvicinare il +

possibile alla domanda finale il momento di attivazione della produzione. Il differenziale tra il lasso

di tempo necessario all’impresa per consegnare al cliente il prodotto finito e il momento in cui il

cliente effettua l’ordine è definito lead time gap. A seconda della capacità e della struttura

organizzativa dell’impresa, il tempo di lead sarà + o – breve e di conseguenza il tipo di servizio al

cliente potrà essere molto differente. Dal lato del cliente finale le condizioni competitive del

mercato e la sostituibilità o meno del prodotto influiranno sulla sua maggiore o minore

disponibilità di attesa. L’impresa può così trovarsi in due opposte situazioni:

- ha di fronte un cliente che tollera un tempo di attesa pari al tempo necessario a realizzare il

prodotto e allora le operazioni possono iniziare dopo il ricevimento dell’ordine logica

pull

- ha di fronte un cliente che non vuole aspettare tutto il tempo necessario e l’impresa inizierà,

quindi, a produrre prima dell’ordine del cliente, effettuando a questo fine delle previsioni 

logica push.

E’ cruciale individuare quel punto lungo la supply chain dove la domanda effettiva incontra il

momento in cui si dà inizio all’attività produttiva: questo momento origina scorte ed è definito

punto di disaccoppiamento. Se la produzione ha inizio in una fase a monte, lontano dalla

domanda, si opererà secondo un sistema basato sulle previsioni e quindi con scorte, che impone alla

produzione una logica push; se invece il punto di attivazione della produzione è a valle, prossimo al

cliente, si avrà una modalità produttiva basata sulla domanda, cioè in una logica pull. Negli anni +

recenti abbiamo assistito ad un progressivo avvicinamento alla domanda, del momento di

attivazione della produzione e quindi spingere il punto di disaccoppiamento il + a monte possibile.

Ciò consente di ridurre l’incertezza della domanda, cui consegue un dimensionamento + corretto sia

della capacità produttiva che degli approvvigionamenti, che si presentano pertanto con un minore

margine di errore sia in eccesso che in difetto. La visibilità della domanda diventa imprescindibile

per superare il trade off tra efficacia ed efficienza e si fanno sempre + forti le spinte di un passaggio

da un’impresa che si impone sul mercato, ad una domanda che si impone sull’impresa. Gestione

dell’informazione e velocità di risposta sono le chiavi principali di una progettazione della supply

chain che sia guidata dalla domanda. Il vantaggio di posizionare il momento di disaccoppiamento il

+ a monte possibile è rappresentato dal concetto di fulcro della supply chain. Esempio è quello di

una leva che ha un fulcro posizionato esattamente al centro tra domanda, scorte e capacità

produttiva. Il fulcro rappresenta il momento in cui l’impresa attiva la supply chain; se il fulcro è

vicino alla domanda, scorte e capacità produttiva saranno minori per mantenere la situazione in

equilibrio; al contrario si dovrà intervenire su queste due ultime dimensioni che saranno maggiori

rispetto al primo caso.

Focalizzando l’attenzione sulla supply chain, l’impresa, per il disegno del proprio sistema, dovrà

concretamente operare scelte coerenti in tema di:

- prodotto: lo stadio del ciclo di vita e la tipologia di domanda ad esso associata;

- offerta, ovvero la possibilità produttiva e gestionale;

- lead time

Gli anni + recenti ci hanno abituati ad un progressivo e generalizzato abbreviarsi del ciclo di vita

dei prodotti e questo comporta inevitabili conseguenze sulla progettazione della supply chain (sono

questi i casi dei personal computer o telefono fisso). In particolare si traduce per l’impresa in un +

breve orizzonte economico di recupero degli investimenti effettuati e, dunque, in un maggior

rischio. L’impresa potrà sempre meno beneficiare delle economie di esperienza che ne riducono il

costo di produzione, a meno che non impari ad apprendere con altrettanta velocità (i costi di

produzione si riducono con il passaggio da uno stadio all’altro del ciclo di vita).

Esistono due tipologie di prodotto la cui presenza deve essere presa in considerazione nel disegno

della supply chain:

- prodotti funzionali: prodotti di massa che hanno cicli di vita lunghi e rispondono ad una

domanda sostanzialmente stabile e prevedibile, la cui leva competitiva è il prezzo. Generano

alta competitività ed offrono margini di profitto + contenuti, controbilanciati da minori

rischi di obsolescenza. Le informazioni viaggiano lungo la catena di fornitura, in modo tale

da coordinare le diverse attività con un obiettivo di efficienza. La scelta della supply chain,

ricadrà in una SC efficiente (lean);

- prodotti innovativi: hanno cicli di vita estremamente brevi ed una domanda di mercato

difficilmente quantificabile e prevedibile, la cui leva competitiva è la differenziazione. Sono

caratterizzati da margini di profitto elevati, ma anche da maggiore rischio di obsolescenza o

di eccesso di scorte. Le informazioni passano dal mercato alla catena, in modo tale da

decidere a che punto delle supply chain sia corretto posizionare magazzini e capacità per

fronteggiare una domanda incerta. La scelta della supply chain sarà una SC reattiva

(responsive).

Un ulteriore elemento da considerare per definire quale tipologia di supply chain realizzare è

costituito dal processo produttivo analizzato nelle sue caratteristiche di stabilità o instabilità.

Un processo è stabile se è caratterizzato da modalità produttive tecnologicamente mature, relazioni

consolidate con i fornitori e largo ricorso ad automatizzazione dei processi, come spesso si riscontra

nell’industria automobilistica, tessile e alimentare; un processo è instabile se si basa su di una

tecnologia ancora in evoluzione, relazioni con i fornitori mutevoli, instabili e non durature,

normalmente in relazione ai processi di innovazione continua che caratterizzano il settore.

Tenendo conto sia delle caratteristiche dell’offerta, che quelle del prodotto, si sono distinte 3

tipologie di SC: efficienti e lean, viste prime e agili. In questa ipotesi, la situazione da gestire è +

difficile: in tal caso, infatti, l’imprevedibilità dal lato della domanda (presente nella SC reattiva), si

aggiunge l’incertezza legata al processo produttivo, spesso legata al sistema di approvvigionamento

ed ai conseguenti rischi di rottura dello stock. Progettare la propria supply chain in modo che si

agile e che quindi possa riconfigurare i propri processi di approvvigionamento, produttivi e

distributivi in modo tempestivo diventa un fattore cruciale per imporre e mantenere un vantaggio

competitivo sostenibile nel tempo.

Per quanto riguarda il lead time, poco importa che il sistema produttivo sia maturo o instabile:

quello che si apprezza è la sua capacità di produrre tempi di risposta (lead time) lunghi o brevi, da

confrontare con le categorie di prevedibilità (o stabilità) della domanda propria dei beni funzionali o

imprevedibilità (o instabilità) dei beni innovativi. Si configurano così le seguenti situazioni:

- lead time lungo e domanda prevedibile lean supply chain. La configurazione si supply

chain ottimale si focalizza sull’efficienza dei processi: le relazioni con i fornitori possono

essere di lungo periodo e stabili e i processi produttivi possono essere ottimizzati riducendo

al minimo le discontinuità.

- Lead time breve e domanda prevedibile continuous replenishment. La soluzione

migliore è di beneficiare dei rapporti continuativi ottimizzando i processi e riducendo le

scorte, rendendo la supply chain fluida e costante.

- Lead time lungo e domanda imprevedibile leagile (al tempo stesso lean ed agile). In

questa situazione ibrida è ottimale combinare i vantaggi della lean production con i vantaggi

ottenibili dall’agile manufacturing: la strategia snella è adottata fino al punto di

disaccoppiamento; da li in poi si agisce in modo agile. La domanda imprevedibile impone di

essere reattivi al cambiamento e quindi agili nella riconfigurazione dei prodotti, appunto

attraverso il postponement.

- Lead time breve e domanda imprevedibile quick response. In questa situazione il driver

della configurazione della supply chain è la domanda di mercato, che impone a ritroso una

progettazione con lead time brevi e massima reattività alla volatilità del mercato, con time to

market ridotto al minimo.

La modularizzazione del prodotto, cioè la sua scomposizione in moduli standard che possono essere

combinato tra loro in modi diversi ottenendo un numero elevato di prodotti differenti tra loro,

consente di realizzare gli obiettivi sopra indicati. L’architettura di un prodotto può essere modulare

o integrale: nel primo caso il prodotto è progettato con una suddivisione in tanti moduli ed ogni

modulo soddisfa una o poche funzioni; questo comporta che, volendo modificare la funzione, è

necessario modificare esclusivamente il relativo modulo. L’architettura integrale, invece, è

caratterizzata dal fatto che gli elementi funzionali del prodotto sono accorpati in + blocchi e dunque

ogni blocco garantisce + funzioni, cosicché se si vogliono modificare delle funzioni è necessario

modificare i blocchi corrispondenti; ne consegue una maggiore rigidità nell’uso del prodotto,

pensato per una specifica funzionalità. L’architettura modulare prevede 3 tipologie:

- a slot, con il punto di contatto, definito interfaccia, di ciascun modulo differente, ed ogni

blocco ha quindi una sua propria sede, rendendo i blocchi non intercambiabili tra loro

- a bus: il bus è comune a tutti i moduli, che si connettono con la stessa interfaccia; ad

esempio una presa usb.

- A sezione: il prodotto viene assemblato connettendo o accostando blocchi con interfaccia

identica. Esempio le tubature composte da una sequenza di tubi identici tra loro o

scaffalature che, affiancate, costituiscono una libreria.

La modularizzazione consente di ottenere una serie di importanti benefici nella capacità di:

- condivisione dei costi relativi a moduli largamente condivisi;

- sviluppo di prodotto differenti utilizzando la flessibilità introdotta dai moduli;

- condivisione dei costi di gestione delle scorte e della logistica post vendita;

- riduzione del time to market e dei costi complessivi di sviluppo di un nuovo prodotto

attraverso il ricorso a pratiche di progettazione simultanea invece che seriale.

Per ottenere questi risultati è necessario che via sia una pianificazione a monte che tenga conto:

- delle interazioni fondamentali (per il corretto funzionamento del prodotto) ed accidentali

(non previste) tra moduli;

- della possibilità che gli elementi di differenziazione siano concentrati in pochi blocchi per

evitare una eccessiva moltiplicazione delle varianti, che vanificherebbero l’obiettivo di

ottenere economie di scala;

- della necessità che i blocchi di differenziazione siano aggiunti alla fine per mantenere

l’obiettivo dell’efficienza: ciò consentirà di ottenere una differenziazione di prodotto, utile ai

fini del soddisfacimento delle esigenze multiformi dei clienti, ma senza rinunciare alle

economie di scala legate ai componenti standardizzati e nascosti nel prodotto.

Postponement

Quando parliamo di posticipo ci riferiamo al posticipare la configurazione finale o la distribuzione

del prodotto, in modo che la domanda possa essere soddisfatta in maniera differenziata ed il +

possibile aderente ai requisiti del mercato, avvicinando così il fulcro alla domanda. Ciò rende

maggiormente snella la catena di fornitura e favorisce il passaggio da una supply chain basata sulle

scorte, ad una basata sulle informazioni. Il postponement ha inizio nella fase di progettazione, nel

momento in cui il prodotto viene configurato come un insieme di moduli che possono essere

assemblati: la base del prodotto verrà assemblata in una fase a monte, mentre i moduli che

differenziano il prodotto verranno assemblati + a valle.

Uno dei driver di maggiore sviluppo dei processi operativi in chiave di supply chain è la tecnologia,

ovvero tutti gli strumenti innovativi ed abilitanti a supporto delle attività operative, sia di natura

informatica che di automazione. Grazie ad essa è stata possibile la nascita di nuovi modelli

produttivi. I primi strumenti sono i sistemi MRP e di MRP II, impiegati per facilitare la

programmazione della produzione e quindi per ottenere incrementi di efficienza. Con l’emergere

del concetto di SC, questi sistemi si sono evoluti nei sistemi di ERP, ovvero che seguono il

percorso dell’informazione attraverso tutte le funzioni aziendali, dagli approvvigionamenti, al

magazzino, alle vendite ed al post vendita. Contemporaneamente si sviluppano numerosi sistemi di

EDI, volti a facilitare lo scambio di informazioni tra l’impresa e i suoi interlocutori nella SC. Il

passo successivo sono stati i sistemi di Extended ERP che hanno cominciato anche ad integrarsi

con i soggetti esterni all’impresa, parte del network dell’impresa e della sua supply chain fino ad

arrivare alla gestione delle relazioni con il cliente CRM. Gli ultimi sistemi sono i sistemi di APS

che vengono sviluppati per la gestione della domanda ed ai fini previsionali sulla base del rapporto

con la domanda esterna. Si osserva un passaggio da una prospettiva di pianificazione su base

predittiva, ad un comportamento dell’impresa flessibile e reattivo.

Ci sono poi strumenti che hanno contribuito a rendere + lineare la SC ed a minimizzare la distanza

tra il bene fisico e l’informazione ad esso connessa. La prima esperienza che osserviamo è quella

della tracciabilità, ricorrendo in particolare al codice a barre, e nel futuro all’RFID che consentono

il riconoscimento a distanza di oggetti, animali e persone sfruttando le onde radio. Utilizzano varie

frequenze e al crescere della stessa aumenta la distanza di lettura e la quantità di informazioni che si

possono trasferire nell’unità di tempo, ma diminuiscono la capacità di resistenza alle condizioni

operative e i costi. Rispetto al codice a barre offre numerosi vantaggi: la lettura non richiede

contatto diretta e vista ottica e possono lavorare in ambienti sporchi, contaminati e resistere anche a

condizioni molto difficili. Sono quindi + durevoli e contengono molti + dati rispetto al barcode e

possono essere riscritti e aggiornati con nuove informazioni.

Altri due metodi di condivisione dell’informazione sono il VMI il CRP che rappresentano una

innovazione nella filosofia di gestione dell’impresa: si consente all’esterno di avere piena visibilità

sul flusso dei materiali e di impostare di conseguenza il riordino, il che comporta benefici per

entrambi i lati del SC, in quanto la conoscenza delle informazioni consente al produttore una

migliore programmazione della produzione e la gestione da parte del produttore delle sue

informazioni riduce sensibilmente al distributore il rischio di stock-out e le conseguenti mancate

vendite. Questo impedisce agli attori della SC di agire massimizzando il proprio interesse

individuale a discapito del funzionamento del sistema.

L’ultimo fenomeno è l’e-commerce basata sulle tecnologie web. La manifestazione + nota di

questa modalità è il B2C e il B2B. Ne il venditore ne il cliente hanno + vincoli di orario o di

localizzazione nel momento in cui avviene la transazione. La criticità maggiore che si è presentata è

stata la scelta del raggiungimento del cliente finale. La scelta si presentava tra due modelli: uno

push, che prevede l’approvvigionamento da uno o + fornitori, quindi la creazione di un magazzino e

la consegna al cliente una volta ordinato il prodotto e una maggiore struttura dei costi e di rischio,

ma un maggiore controllo dei processi; il secondo è di tipo pull, dove il cliente ordina il prodotto,

che viene quindi richiesto al fornitore ed inviato al cliente.

La sfida + difficile rimane la gestione del fatto fisico nei suoi molteplici aspetti: la logistica, la

preparazione degli ordini da spedire, il coordinamento con le attività degli altri canali; vi sono poi

vincoli di natura strutturale, come costi particolarmente elevati, la scarsa diffusione di connettività

ad alta velocità, fattore determinante per poter acquistare online agevolmente. Tuttavia i volumi

dell’e-commerce italiano sono crescenti e la diffidenza nei confronti dei sistemi di pagamento

online è in diminuzione. Per quanto riguarda la logistica distributiva osserviamo un grande ricorso

all’outsourcing: il 4% delle imprese utilizza mezzi propri; la maggioranza ricorre ai corrieri

espresso in un mercato molto concentrato. Situazione inversa per il controllo degli ordini: 79%

preferiscono controllare direttamente il processo intenamente.

Rischio nella SC

Avvenimenti di carattere catastrofico o terroristico hanno sottolineato la necessità per le imprese di

dotarsi di strumenti di SC risk managment, valutando la capacità di fronteggiare eventi generatori di

rischio, ricercando una concreta possibilità di maneggiare il rischio piuttosto che un’utopistica

capacità di eliminarlo.

Rischio nella domanda di mercato che si realizza quando questa è significativamente superiore o

inferiore alla capacità produttiva dell’impresa stessa. Di queste due situazioni quella che si presenta

come + minacciosa è quella di eccesso di offerta, dove la struttura dei costi fissi non è recuperata

dalla domanda. Nel caso di eccesso di domanda, l’impresa può associare la rarefazione della

domanda ad una percezione di maggiore esclusività del bene; rischio nella fornitura legato ai

potenziali disturbi determinati dai flussi di prodotto e di informazioni provenienti dal network a

monte dell’impresa di riferimento. È legato ad esempio alla numerosità dei fornitori, al livello

quantitativo delle loro prestazioni, alla presenza di piani di produzione poco efficienti ed a ritardi

nelle consegne. Rischio ambientale è una sintesi degli altri 2 shock economici, azioni

governative di regolamentazione dei mercati, le catastrofi naturali o gli atti di terrorismo. Rischi di

processo associati alla variabilità dei processi compiuti dall’impresa: come ad esempio la variabilità

nei rendimenti o nella modalità di gestione. Rischi di controllo derivano dalla non corretta

applicazione di regole e procedure e sono associati alla pianificazione delle attività manageriali. La

mitigazione è una forma di protezione che l’impresa può attivare per fronteggiare eventi negativi e

situazioni di emergenza. Il rischio è rilevabile nella carenza o inefficienza degli strumenti che

l’impresa ha attivato per far fronte alle situazioni di rischio.

Il risk managment è un processo la cui finalità è analizzare e gestire in modo sistematico i rischi

associati all’attività svolta da un’organizzazione. 4 momenti fondamentali:

- definizione degli obiettivi dell’impresa e di risk managment;

- mappature e valutazione dei rischi;

- trattamento dei rischi;

- monitoraggio.

In particolare l’interesse si focalizza sull’attività di mappatura del rischio che comprende:

- una prima parte generale di analisi della SC e delle attività che nella stessa vengono svolte;

- una fase successiva di identificazione degli eventi di rischio, associandoli alle categorie

esposte in precedenza per poi valutarne il peso determinato da frequenza di accadimento ed

impatto economico.

La fase di valutazione del rischio conclude il processo di risk assessment. Il suo specifico

contenuto è strettamente legato agli obiettivi attribuiti all’impresa e al processo di risk managment.

Prende corpo proprio nel confronto tra i rischi stimati ed i criteri valutativi fissati

dall’organizzazione. Il processo di conclude con l’attività di monitoraggio, che pone un controllo

continuo su quanto si è fatto ai punti precedenti, cercando di valutare l’efficacia degli intereventi

adottati. Il controllo consiste nello svolgimento delle seguenti attività:

- controllo dell’esposizione al rischio e dell’andamento dei rischi assunti;

- reiterazione del processo di risk managment;

- validazione dell’efficacia del processo ed eventuale revisione dello stesso.

Un aiuto è stato fornito dal modello SCOR allo scopo di fornire uno standard di riferimento per

descrivere i processi di gestione di un’impresa estesa, appartenente ai + diversi settori industriali,

nonché gli attori coinvolti nel flusso produttivo e le best practice. Il modello è strutturato nei

seguenti 4 livelli a piramide, in ordine dalla punta alla base:

- processi fissare gli obiettivi e le prestazioni da raggiungere;

- categorie implementare le strategie operative attraverso le scelte di configurazione;

- elementi stabilire il livello competitivo attraverso la definizione dei processi, delle

metriche di performance, delle best practice e delle risorse di sistema necessarie;

- implementazione delle pratiche gestionali, definendo gli elementi necessari ad ottenere

un vantaggio competitivo e adattarsi ai cambiamenti.

Tra gli indicatori standard di prestazioni riportiamo: tasso di ordini evaso, tasso completamento

righe, tasso quantità evase, tasso valore evaso, costo del venduto, ritorno sugli asset fissi.

Le principali critiche effettuate al modello in analisi e che lo connotano come scarsamente

applicabile riguarda quanto già detto sulla mancanza di effettiva condivisione di informazioni lungo

la SC; in secondo luogo è stato criticato di una eccessiva operatività, ovvero di mancanza di un

adeguato approccio strategico.

CAPITOLO 4 – APPROVVIGIONAMENTO

Le ragioni che hanno portato alla transizione dal convenzionale rapporto di fornitura verso il

concetto di procurement vanno ricercati in fattori di natura sia endogena che esogena. Dal punto di

vista esogeno ricordiamo la globalizzazione e incertezza, dinamismo e complessità crescente dei

mercati, sviluppo tecnologico e ciclo abbreviato di vita dei prodotti; dal punto di vista endogeno la

convenienza verso un riesame delle modalità di relazione con i fornitori è suggerita dall’evidenza

empirica dell’effetto Forrester e dalla crescente incidenza percentuale del costo degli acquisti di

materie prime o servizi sul fatturato.

Il processo di approvvigionamento può essere rappresentato come indicato nel grafico seguente, nel

quale possiamo distinguere chiaramente le attività di tipo strategico (sourcing) da quelle operative

(supply). Tra le prime ricomprendiamo la ricerca e la selezione dei fornitori, la gestione delle

relazioni, le scelte in termini di numerosità degli stessi o la loro qualificazione attraverso periodiche

valutazioni delle loro attività e consentono la traduzione in attività operativa delle decisioni di tipo

strategico. Quando nell’impresa si osserva la necessità di un determinato bene di qualsivoglia

natura, viene emessa una richiesta di acquisto, che mette in moto un processo di individuazione di

un fornitore al quale viene inoltrata una richiesta di offerta, nella quale sono indicate le

caratteristiche tecniche dell’acquisto. L’atto finale di questa attività, che diventa anche l’input del

successivo processo di supply, è costituito dalla stipula del contratto. In questa fase si raccolgono

importanti informazioni sul comportamento dei fornitori, che poi sono alla base delle iniziative di

valutazione degli stessi. 3 livelli di valutazione:

- operativa che attiene di norma alla capacità del fornitore di mantenere le promesse

contrattuali in termini di prezzo, puntualità di consegna, o qualità dei beni forniti;

- complessiva delle prestazioni ha come oggetto di valutazione non solo il bene prodotto, ma

si allarga agli effetti che la fornitura comporta presso il cliente. si tratta di valutare il total

cost of ownership, ovvero il costo globale della fornitura (qualità, logistica, finanziari,);

- strategica che è un’attività di lungo periodo, con la quale si indaga sulla capacità del

fornitore di contribuire alla capacità competitiva dell’impresa.

Le attività di natura operativa, invece, sono caratterizzate da maggiore frequenza, ma minore

impatto.

Il punto di partenza delle logiche di fornitura resta l’approccio make or buy: le imprese valutano la

convenienza di produrre in economia rispetto che ricorrere al mercato. La comparazione tra queste

2 scelte evolve nella Transaction Cost Economy: secondo questa teoria non è il semplice bene o

servizio in questione ad essere valutato, bensì la transizione in sé, l’atto di scambio tra bene e valore

ed in particolare il governo della relazione. Gli elementi individuati come comuni ad ogni

transizione sono:

- oggetto

- soggetti

- regole, atti e procedure necessarie per realizzare la transazione.

La teoria analizza il contesto nel quale avviene il rapporto transattivo e ne individua 3 ulteriori

dimensioni:

- specificità delle risorse coinvolte

- incertezza della transazione a causa di variabili come il contesto normativo o il tempo, tra le

quali evidenzia la razionalità limitala e l’asimmetria informativa delle parti

- frequenza della transazione, valutando se sia sporadica, occasionale o continua.

L’integrazione di tutti questi elementi ci porta ad individuare un modello utile per l’analisi del tipo

di interazione con il fornitore + adatta al contesto dell’impresa, che pone agli estremi l’opzione

make e buy. All’aumentare delle specificità, frequenza ed incertezza la modalità di governo delle

transazioni si allontana dal mercato e si sposta verso l’integrazione verticale. Negli ultimi tempi si è

assistito ad una modifica diffusa di comportamento delle imprese nei confronti dei propri fornitori,

che ha condotto ad una riduzione del loro numero ed al radicamento delle relazioni, privilegiando

quelle di + lungo periodo e maggiore intensità fino all’instaurazione di vere e proprie partership.

La scelta della modalità di interazione di tipo collaborativo deve essere effettuata non

indiscriminatamente, ma mediante un rigoroso processo valutativo. Una matrice che può aiutare è

quella che mette in relazione integrazione operativa (logistica-produttiva) e tecnologica (sviluppo e

progettazione del prodotto) tra due soggetti. 4 tipi di rapporto:

- tradizionale scarsa interazione su entrambe le gestioni; il rapporto cliente-fornitore è

basato sulla leva del prezzo

- JIT collaborazione assai stretta cliente-fornitore almeno sul piano operativo, in modo da

rendere possibile ed efficiente un piano di consegne ripetute e continue di piccole quantità

- Alleanza tecnologica, laddove vi è una forte integrazione a livello di ricerca, sviluppo e

progettazione, ma non collaborazione a livello logistico poiché la frequenza del rapporto

non è tale da evolvere verso modelli JIT;

- Comakership, cioè di collaborazione nel fare sotto il profilo di relazioni logistico-

produttive di tipo JIT arricchite da pratiche collaborative anche nella fase di sviluppo del

prodotto.

Il ruolo ricoperto dai diversi attori della catena e la natura della loro collaborazione è stata indagata

in 2 direzioni:

- la necessità di gestire obiettivi strategici coincidenti allargando la collaborazione di

integrazione strategica, perché solo questa tipologia di relazione garantisce il successo a

tutta la catena di fornitura;

- la possibilità di ottenere vantaggi nella gestione di obiettivi strategici distinti in relazione ad

una collaborazione operativa di una catena complessa.

4 tipologie di catena di fornitura:

- tradizionale: i soggetti (produttore, intermediario e cliente) si focalizzano sulla propria

operatività e non interagiscono se non attraverso il processo di negoziazione del prezzo.

Tutti i soggetti sono alla pari, cioè sullo stesso livello

- coordinamento: produttore e intermediario hanno obiettivi strategici differenti, in quanto

ciascuno si propone di dominare il proprio mercato. Trovano nell’interazione un modo per

incrementare l’efficienza e ridurre i costi. La relazione instaurata è di tipo strumentale al

raggiungimento dei propri obiettivi.

- Collaborazione: emerge un soggetto dominante, che impone le modalità relazionali della

catena di fornitura

- Partnership: modello di maggiore integrazione, dove ritroviamo nuovamente i soggetti su

un piano di parità, ma con un tipo di relazione molto + intenso, dove le imprese condividono

sia gli aspetti strategici, che tecnologici, che operativi per vincere insieme il mercato

Le + diffuse strategie di approvvigionamento ordinate in relazione al grado crescente di esclusività

nei rapporti tra cliente e fornitore sono:

- il single sourcing: rapporto di esclusiva per un dato prodotto o componente. Rappresenta

una notevole situazione di rischio in quanto accentua i termini della dipendenza, oltre a

rendere + difficile la valutazione delle performance del fornitore comparativamente nel

contesto del mercato.

- Il sole sourcing si configura come un rapporto di esclusiva tra cliente e fornitore per un

determinato prodotto o componente, ma è caratterizzato dalla posizione di monopolio del

fornitore che spesso è un’impresa particolarmente innovativa.

- Dual sourcing nel quale l’impresa si affida ad un fornitore principale per la maggiore quota

delle sue necessità di approvvigionamento, mantenendo un fornitore di riserva che

interviene marginalmente: questo consente all’impresa di assicurarsi da comportamenti del

fornitore che la possano danneggiare.

- Parallel sourcing: ricorrere a + fornitori per uno stesso bene ma su famiglie di prodotto

differenti: questo ridurrà il rischio di dipendenza e permetterà all’impresa di mettere a

confronto + fornitori relativamente ad una stessa fornitura, avendo visibilità sulle

performance effettive. Ciò rende + difficile lo sviluppo di strategie congiunte di lungo

periodo e la ripartizione di rischi.

- Multiple sourcing, avvalersi di + fornitori per uno stesso bene: accentua la connotazione

concorrenziale e competitiva tra i fornitori, consentendo al cliente di fare leva sul costante

raffronto prestazionale e quindi mirare alle opportunità di costo e efficienza.

Il modello piramidale struttura le relazioni con i fornitori secondo una logica gerarchica: l’impresa

stabilisce relazioni a maggiore intensità con un numero ridotto di fornitori, detti di primo livello, ai

quali delega i rapporti di subfornitura con ulteriori fornitori, detti di secondo livello, demandando

loro la gestione della relazione e la garanzia delle prestazioni. Questo tipo di modello rappresenta il

tipico modello utilizzato per l’outsourcing, ovvero quella strategia gestionale che comporta il

decentramento di alcune attività affinché l’impresa possa focalizzarsi sulle proprie core

competencies.

Un’importante passo nell’elaborazione della strategia di approvvigionamento consiste nel

qualificare la tipologia di beni che l’impresa deve acquistare: a seconda delle loro caratteristiche si

ricorrerà a tipologie di approvvigionamento collocabili tra i due estremi, funzionale ed innovativo.

Possiamo individuare le seguenti situazioni:

- opportunità di mercato: quest’area, in cui le caratteristiche del bene finito e del suo

componente sono assolutamente standard, impone di operare con logiche volte

all’incremento dell’efficienza ed alla minimizzazione dei costi, ricercando i fornitori che

possano garantire prezzi inferiori; la modalità operativa tipica è quella di un tradizionale

ufficio acquisti;

- potere contrattuale del cliente e del fornitore: conducono a far beneficiare di un maggior

rapporto di forza contrattuale ora l’una ora l’altra parte. Se è il componente ad essere raro,

costoso e tecnologicamente innovativo a fronte di un bene finale standardizzato e poco

costoso sarà il fornitore ad avere maggiore forza contrattuale; il contrario avverrà quando le

caratteristiche tra beni finiti e componenti saranno opposte.

- Collaborazione, integrazione strategica: la presenza di un prodotto finito ricercato e di

componenti innovativi, spinge le relazioni verso forme di collaborazione e integrazione, che

vanno dalla fase di progettazione sino alla realizzazione del bene; la relazione cliente-

fornitore è improntata al lungo periodo.

Un altro suggerimento per valutare correttamente la strategia di approvvigionamento è quello

proposto da Kraljic,che approfondisce l’analisi con due ulteriori dimensioni, ovvero l’importanza

che il bene riveste per l’impresa e la complessità del mercato di fornitura:

- beni non critici: poco importanti e trattati su di un mercato non complesso. Minimizzazione

dei costi connessi alla gestione della relazione;

- beni leva: beni ad elevato impatto economico in un contesto di mercato degli

approvvigionamenti non complesso. Orientamento alla ricerca di massima economicità,

agendo sui prezzi e sui volumi garantendo un flusso costante e regolare

- beni colli di bottiglia: beni (semilavorati, componenti) necessari per la produzione e la cui

fornitura richiede quindi un flusso stabile e costante la cui interruzione creerebbe

discontinuità nella produzione. È utile il ricorso a + fornitori per garantire la regolarità di

consegna.

- Strategici: beni che rivestono un’importanza imprescindibile per l’impresa e senza i quali

non può operare; funzione è di stabilire rapporti di lungo periodo con importanti forme di

collaborazione se non di integrazione, condividendo le strategie di R&S e progettazione ai

fini del controllo delle variabili tecnologiche e della minimizzazione dei rischi di

interruzione della fornitura.

La ricerca scientifica ha posto un forte accento sulla necessità di diffusione di partnership e scelte

collaborative quali inevitabili scelte strategiche vincenti. Al lato pratico, molto spesso, la realtà

d’impresa ci presenta situazioni di fallimento nei progetti di collaborazione. Le cause di insuccesso

sono mancanza di fiducia indispensabile e di informazioni, disallineamenti riguardo i propri

interessi o riguardo i valori.

CAPITOLO 5 – PRODUZIONE

Concetto di produzione come trasformazione: da un lato, come input, abbiamo delle risorse che

trasformano, cioè degli impianti e le risorse umane, e delle risorse che vengono trasformate, cioè i

materiali, le informazioni ed i clienti; dall’altro l’output, ovvero i beni ed i servizi; tra l’input e

l’output si svolge il processo di trasformazione, proprio della produzione.

Possiamo concepire come unità produttive tutte le funzioni aziendali, in quanto in ogni ambito

d’impresa possiamo individuare risorse che trasformano, mediante determinate operazioni e risorse

che vengono trasformate. Possiamo concepire l’impresa stessa come uno strumento che funziona

per processi produttivi: in quest’ottica tutte le funzioni sono coinvolte nel processo che trasforma

risorse per produrre un output, che sarà il prodotto o il servizio destinato al cliente. Si giunge così

ad una visione di impresa organizzata per processi, coerente con la logica di SC. Le risorse

impiegate per realizzare trasformazioni sono di diversa natura e riconducibili a:

- beni capitali

- risorse umane

- materiali

- informazioni

- conoscenza

Le definizioni e le rappresentazioni possibili del processo produttivo sono innumerevoli; punto di

partenza è la distinzione tra manufacturing e servizi che analizza i sistemi produttivi secondo tre

direttrici fondamentali:

- il modo di manifestazione della domanda;

- le modalità di predisposizione dell’offerta;

- le caratteristiche intrinseche del prodotto;

I confini della distinzione tra prodotto e servizio nel contesto economico attuale diventano + labili,

in quanto si assiste ad una progressiva compenetrazione dell’uno nell’altro, cioè quella che viene

comunemente definita “smaterializzazione” del prodotto.

Nonostante questo possiamo schematicamente individuare 3 categorie:

- prodotti puri, ovvero quelli che costituiscono un output tangibile;

- servizi puri, ovvero quelli che costituiscono un output intangibile;

- mix di prodotto e servizio, cioè output = combinazione di elementi tan/intangibili.

Manifestazione della domanda identifica 2 differenti situazioni:

- produzione su commessa singola basata su ordini di singoli prodotti differenziati i cui

progetti possono essere elaborati sia dall’azienda che dal cliente. Si identifica anche per la

mancanza, in quel momento, di un preciso ciclo di lavorazione. Vuol dire predisporre il

ciclo di lavorazione e la programmazione dei tempi di produzione e di quelli di controllo e

collaudo finale.

- Produzione su commessa ripetitiva la produzione inizia dopo il ricevimento dell’ordine,

ma ciò che la differenzia dalla modalità precedente è la presenza, all’atto del ricevimento

dell’ordine, di un ciclo di lavorazione già prestabilito. Agiscono di norma in produzione su

commessa ripetitiva le imprese subfornitrici che producono prodotti specifici destinati agli

stessi clienti, i quali di solito effettuano ordini scaglionati nel tempo.

- Produzioni per il magazzino o su previsione la produzione ha inizio indipendentemente

dal ricevimento degli ordini e consiste nella fabbricazione di un elevato quantitativo di

prodotti appartenenti a poche tipologie standard. Ci sono differenti modalità produttive, tra

cui MTO (make to order) quando si produce in risposta ad un ordine o ETO (engineer to

order) se si attende l’ordine anche per strutturare le fasi di progettazione e MTS (make to

stock) se la produzione avviene su previsione e quindi per il magazzino. Oltre a queste

posizioni + definire possiamo individuare processi ibridi: ATO, produzione MTS di

componenti standardizzati e nella differenziazione o personalizzazione del prodotto finito

durante l’assemblaggio finale in MTO, oppure PTO.

Seconda classificazione relativa alle modalità secondo le quali viene realizzato il volume

produttivo (predisposizione offerta):

- produzioni unitarie caratterizzata da una larga variabilità dei cicli di produzione in quanto

ogni singolo prodotto realizzato è differente dagli altri. Il processo produttivo è

caratterizzato da una elevata possibilità.

- Produzioni intermittenti (lotti) volti all’ottenimento di una discreta varietà di prodotti. La

minore variabilità dei cicli di produzione è accompagnata dalla produzione di un

quantitativo di beni superiore a quello ordinato, con la conseguente formazione di scorte. La

produzione avviene in modo standardizzato ed i prodotti sono differenziati nella fase finale

di assemblaggio.

- Produzione continua riguarda la produzione di un prodotto unico, con pochissime varianti,

ottenuto in grandi volumi per periodi indeterminati di tempo. Lo scopo ultimo è raggiungere

un determinato flusso produttivo nell’unità di tempo. La flessibilità del processo produttivo

è pressoché nulla e le varie fasi che lo compongono sono interdipendenti. Le fasi del

processo produttivo si svolgono in modo continuo e sempre nello stesso ordine.

Se invece la classificazione è effettuata considerando il volume produttivo e la varietà nell’output

si può distinguere tra:

- progetto: ovvero processi che realizzano beni altamente variabili ed in volume limitato e

tutto ciò che serve alla sua realizzazione deve essere condotto sul luogo di produzione

(esempio un cantiere navale o produzione cinematografica). Occorrono tempi + lunghi e una

forte attività di coordinamento.

- Job: prodotto è unico o in pochi esemplari e altamente specifico, ma non rimane fermo, ma

si sposta per raggiungere i fattori produttivi

- A lotti: processi che realizzano valori intermedi sia in termini di variabilità di prodotto che

di volumi produttivi

- Produzione continua: output è costituito da un flusso continuo di un prodotto fortemente

standardizzato con altissimo volume produttivo.

- Produzione di massa o in linea: realizza alti volumi di produzione con bassa variabilità.

Una classificazione proposta da Knord i processi di tipo:

- project

- job

- produzione ripetitiva o continua

e che affida alle intersezioni tra le tipologie fondamentali l’identificazione di situazioni ibride,

intermedie rispetto a quelle precedentemente descritte.

Ad un basso grado di personalizzazione corrisponde una logica push, che comporta una lavorazione

di una massa standardizzata di output; all’estremo, ad un elevato grado di differenziazione

corrisponde una logica produttiva pull, con un maggiore lead time concesso dalla domanda ed un

ciclo produttivo frammentato.

Sempre concentrandosi sulla modalità di realizzazione dell’offerta, possiamo classificare i processi

produttivi in monofase e multifase, dove con il termine “fase” indichiamo le attività elementari che

possono essere raggruppate mediante flussi, portando a realizzare processi multifase. Le diverse fasi

del processo possono essere continue ed interdipendenti oppure disaccoppiate, nel qual caso sarà

necessario creare delle scorte intermedie (buffer) per proseguire alla fase successiva.

A seconda delle regolarità degli intervalli tra una fase e la successiva, possiamo inoltre classificare i

processi in cadenziati e non cadenziati, laddove nella prima tipologia riscontriamo intervalli di

tempo fissi durante lo svolgimento del processo (come avviene in una catena di montaggio), mentre

nel secondo caso gli intervalli sono variabili.

L’ultimo profilo riguarda il modo di realizzare il prodotto (caratteristiche intrinseche)

- produzione per processo: è impossibile identificare gli elementi che compongono il

singolo output ed il prodotto non può essere scomposto a ritroso. Riguarderà essenzialmente

prodotti semplici.

- Produzione per parti: il prodotto finito può essere scomposto nei suoi elementi originari e

questo tipo di produzione si riferisce a prodotti complicati.

Uno strumento utile per analizzare i processi di carattere industriale è rappresentato dalla matrice

prodotto/processo, che individua idonee tipologie di processi produttivi per specifiche tipologie di

prodotti e/o servizi. Pone in evidenza l’esistenza di zone ottimali dove si verifica una migliore

connessione tra un determinato prodotto ed il relativo processo produttivo.

È possibile collocare graficamente le combinazioni ottimali di prodotto e processo lungo la

diagonale della matrice, tuttavia il posizionarsi al di fuori della diagonale può in alcuni casi essere il

risultato anche di una volontà di differenziazione. Se ci si sposta da sinistra verso destra

inizialmente l’attenzione risulta incentrata su flessibilità, qualità, personalizzazione dei prodotti, per

poi giungere sempre + all’evidenziarsi di livelli maggiori di standardizzazione di volume e costi;

dall’alto verso il basso si sta passando dalla velocità di risposta al mercato, dalla pianificazione

della produzione, all’aumento di intensità di capitali, alla presenza di maggiore integrazione

verticale, alla gestione dei materiali, all’innovazione della tecnologia…

A differenti momenti del ciclo di vita di un prodotto sono associabili strutture di processi produttivi,

identificabili lungo la diagonale della matrice che rappresenta, in questa lettura, il cammino ideale

di cambiamento. Le imprese però tendono spesso a muoversi a gradini: realizzano in primo luogo

variazioni rispetto al prodotto (che le collocano al di sopra della diagonale) e solo in un momento

successivo adattano il processo o viceversa.

In sintesi, collocarsi sotto la diagonale equivale a dire che si stanno adottando processi produttivi

caratterizzati da rigidità e intensità di capitale maggiori rispetto alle necessità. Sopra la diagonale si

traduce nell’utilizzo di processi inadeguati rispetto ai volumi ed alla standardizzazione dei prodotti


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

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