Riassunto esame Economia e gestione, prof. Chiacchierini, libro consigliato L'analisi Strategica per le decisioni aziendali, Grant

Capitolo 1 (Concetto di strategia)

Evoluzione storica

Anni 50-60: i manager incontravano crescenti difficoltà nel coordinare le decisioni e mantenere il controllo di imprese sempre più grandi e complesse (integrazione verticale). Tecniche di budgeting finanziario come la redazione di piani finanziari annuali e di valutazione di progetti d’investimento fornivano strumenti di controllo a breve termine e di selezione tra investimenti alternativi, ma non erano in grado di guidare lo sviluppo dell’impresa nel lungo periodo. Allora è stata introdotta la pianificazione aziendale (5 anni), alla base della quale vi era la disponibilità di previsioni macroeconomiche. Le nuove tecniche di pianificazione aziendale si dimostrarono utili per sviluppare e guidare le strategie di diversificazione degli anni ’60.

Anni 70: non solo la diversificazione non fu in grado di generare le sinergie previste, ma anche le crisi petrolifere determinarono un periodo di instabilità macroeconomica associato a una crescente concorrenza internazionale da parte delle imprese giapponesi, europee e asiatiche. Si iniziò a dare meno importanza alla pianificazione a vantaggio della formulazione di strategie al fine di massimizzare il potenziale reddituale. Questa transizione fu associata alla crescente attenzione rivolta alla concorrenza come caratteristica centrale dell’ambiente imprenditoriale e al vantaggio competitivo come principale scopo della strategia d’impresa.

Anni 70-80: logica della diversificazione: si vende in giro per il mondo.

Anni 80-90: Porter della scuola di Harvard ha aperto la strada all’applicazione dell’analisi economica delle organizzazioni industriali nello studio della redditività di settore. Si sceglie in quale settore posizionarsi e si sente la concorrenza aumentare a causa dell’apertura dei mercati e delle innovazioni tecnologiche costanti.

Oggi: la guerra degli standard: c’è posto solo per uno o per pochissimi concorrenti. Il vincitore prende tutto o quasi.

Strategia

La strategia significa elaborazione di un piano al fine di raggiungere un obiettivo prefissato. Definizioni alternative hanno in comune l’idea che la strategia debba concentrarsi sul raggiungimento di alcuni obiettivi; che le azioni fondamentali che costituiscono una strategia comportino l’allocazione di risorse; e che la strategia implichi un certo grado di coerenza, integrazione e di coesione fra decisioni e azioni.

In ogni caso la strategia comporta sempre delle scelte:

• Scelta del dove competere ➔ strategia di gruppo (corporate strategy) ➔ definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere. Le decisioni strategiche a livello di gruppo includono gli investimenti per la diversificazione, l’integrazione verticale, le acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali, allocazione delle risorse tra le diverse aree di affari.
• Scelta del come competere ➔ strategia di business (business strategy) ➔ definisce il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato. Se l’impresa vuole avere successo in un settore, deve conseguire un vantaggio competitivo sui suoi rivali. Detta anche strategia competitiva.

La chiave di strategia di un’impresa è la sua capacità di conseguire un vantaggio competitivo; quindi le problematiche riguardanti la strategia di business precedono quelle relative alla strategia di gruppo.

Esempio di Coca Cola:

• Dove: compete nel settore delle bevande frizzanti analcoliche, geograficamente compete in tutto il mondo, in termini di estensione verticale le attività principali sono sviluppo prodotti, gestione marchio, produzione e distribuzione.
• Come: persegue una strategia di diversificazione basata su un’immagine di marca sviluppata attraverso intense campagne pubblicitarie e promozionali, leadership nelle quote di mercato utilizzando marketing e stabilendo stretti contatti con i principali imbottigliatori.

La strategia è rivolta al competere oggi e domani; concetto dinamico di strategia che richiede di stabilire nuovi obiettivi per il futuro e di determinare come raggiungerli. Gli obiettivi sono collegati allo scopo complessivo dell’impresa (missione) e a cosa cerchi di diventare (visione) e a specifici obiettivi di performance.

Quattro elementi di successo di una strategia sono:

• Obiettivi, valori e risultati da proporre.
• Risorse e competenze distintive da valutare.
• Struttura d’impresa e sistemi manageriali.
• Ambiente esterno: politico, tecnologico ma soprattutto settoriale.

La valutazione strategica secondo Grant ha lo scopo di analizzare i fattori interni ed esterni. In via preliminare è fondamentale la coerenza strategica cioè la strategia deve essere coerente sia con i fattori interni che con quelli esterni: ad es. aumentare le dimensioni aziendali senza avere risorse finanziarie e competenze adeguate porterà sicuramente al crollo dell'azienda.

Approccio alla strategia

Mintzberg distingue tra:

• Strategia Deliberata: concepita dal gruppo dei dirigenti al vertice. Due momenti strategici: formulazione e implementazione (applicazione).
• Strategia Realizzata: come viene effettivamente realizzata (rappresenta il 10-30% della strategia deliberata).
• Strategia Emergente: insieme di decisioni che emergono dal complesso processo attraverso il quale i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne.

Su questa distinzione si fondano due correnti di pensiero:

• La scuola razionalista ritiene che sia più importante la strategia deliberata.
• La scuola della strategia emergente, o dell'apprendimento, ritiene invece che la strategia deliberata deve “apprendere”, deve confrontarsi e adattarsi alle circostanze esterne: più l'ambiente esterno è imprevedibile e instabile, maggiore sarà il ruolo della strategia emergente.

Nella maggior parte delle aziende, la formulazione delle strategie nasce da una combinazione tra strategie deliberate che scendono dall'alto (top-down) e strategie emergenti che provengono dal basso (bottom-up): così la direzione generale stabilisce le linee guida mission, vision e budget; i dirigenti di divisione hanno completa libertà di adattare e sperimentare.

Funzioni della strategia

• Supporto alle decisioni: essa semplifica l'assunzione delle decisioni e porta a decisioni migliori sia perché consente di mettere in comune le conoscenze di diverse persone sia perché facilita l'applicazione di strumenti analitici.
• Strumento di coordinamento: implica il coinvolgimento di tutti i membri dell'organizzazione.
• Obiettivo: esprime ciò che l'azienda diventerà in futuro e questo rappresenta una fonte di motivazione per i suoi membri e più l'obiettivo è ambizioso più forte sarà la motivazione a fare sempre meglio. Prahalad usa il termine intento strategico per descrivere il desiderio di raggiungere una posizione di leadership. In questa situazione il top manager sfida l’organizzazione a colmare il vuoto sviluppando nuovi vantaggi competitivi.

Riassumendo:

1. L'impresa si pone degli obiettivi.
2. Per raggiungere gli obiettivi deve elaborare una strategia.
3. Per elaborare una strategia corretta deve “guardare”:
• Dentro: valutare le proprie risorse e la propria struttura organizzativa.
• Fuori: verso l'ambiente in generale e, in particolare verso il settore in cui opera.

La strategia non è altro che organizzare le risorse interne per raggiungere gli obiettivi, misurandosi con i fattori esterni che possono costituire opportunità od ostacoli per il conseguimento degli obiettivi.

Prima di elaborare la strategia corretta occorre dunque un'analisi accurata di tutti questi fattori:

• Fattori interni: obiettivi, risorse e struttura organizzativa.
• Fattori esterni: clienti, fornitori e concorrenza (che fanno parte del settore).

Capitolo 2 (Obiettivi, valori e risultati): Creazione valore

L'impresa con la sua attività crea un valore economico in due modi:

• Con il commercio: spaziale (compro un bene in un paese dove costa meno e lo rivendo in un paese dove costa di più) o temporale (compro ad esempio un'azione oggi per rivenderla domani quando aumenterà di valore).
• Con la produzione cioè la trasformazione di un input (una materia prima) in un output (un prodotto) che vale più dell'input.

La differenza tra il valore della produzione (output) di un’impresa e il costo degli input materiali è il suo valore aggiunto = ricavo delle vendite degli output – costo input materiali = stipendi e salari + interessi + rendite + royalties e costi licenze + imposte + dividendi + utili non distribuiti.

A chi va il valore aggiunto?

Il valore aggiunto è distribuito tra più attori: dipendenti (salari e stipendi), finanziatori (interessi), governo (tasse) e proprietari (profitti).

Due impostazioni che competono

• Teoria del valore per gli shareholder: il compito delle imprese è quello di generare profitti per i proprietari (USA, GB).
• Teoria del valore per gli stakeholder: il compito delle imprese è quello di generare profitti per i portatori di interesse (Europa e Asia). In linea di massima useremo quest'ultimo approccio cioè la preferenza agli azionisti.

Quindi il concetto centrale è questo: le imprese operano nell'interesse dei proprietari cercando di massimizzare i profitti nel lungo termine. Questo secondo Grant perché:

• Concorrenza erode il profitto. Quando questa aumenta gli interessi degli stakeholders convergono verso la sopravvivenza. Nel lungo periodo è necessario un tasso di profitto capace di coprire il costo del capitale e in grado di ottenere risorse utili alla sostituzione degli impianti.
• Controllo dell’impresa. Le aziende che non erano in grado di generare profitto sono state assorbite da quelle che erano in grado di farlo.
• Convergenza degli interessi degli stakeholder poiché il profitto nel lungo termine accorda clienti, dipendenti, fornitori. Si arriverà anche ad uno sviluppo sostenibile se si adottano rigorosi principi etici.
• Semplicità dunque il profitto non è il fine unico dell’impresa però è un fattore che accorda e accomuna tutti gli stakeholders.

Visto che dobbiamo privilegiare gli azionisti, è opportuno considerare il profitto dal loro punto di vista: agli azionisti interessano due cose: il dividendo e il valore delle azioni possedute, per cui possiamo considerare il profitto (eccedenza dei ricavi sui costi disponibile per essere distribuita tra i proprietari dell’impresa) sotto due aspetti:

1. Reddito economico o rendita economica: è il surplus disponibile dopo che tutti gli input (incluso il capitale) sono stati remunerati. Un metodo per misurare il reddito economico è l’EVA dato da: reddito operativo netto dopo le tasse (NOPAT ➔ RO(1-t)) meno il costo del capitale, calcolato come il capitale utilizzato moltiplicato per il costo medio ponderato del capitale (WACC). Formula: EVA= NOPAT- CI*WACC & ROIC (rendimento capitale investito)= NOPAT/CI.

Due vantaggi: impone ai manager una più rigorosa disciplina finalizzata ai risultati e l’uso del reddito economico migliora l’allocazione del capitale fra le diverse attività dell’impresa perché tiene conto dei costi effettivi. Se l'EVA è >0 vuol dire che l'azienda sta creando ricchezza; se <0 vuol dire che la sta distruggendo.

2. L'altro punto di vista riconduce il profitto al valore dell'impresa: in sostanza all'azionista non interessa tanto il dividendo (che peraltro può essere diviso solo in parte o non essere diviso affatto), quanto che le sue azioni aumentino di valore nel tempo e l'aumento di valore delle azioni dipende dall'aumento di valore dell'azienda: qui il metodo di misura è il VAN (valore attuale netto) che si basa sui flussi di cassa generati dall’impresa e può essere usato per stabilire a priori se un investimento è più redditizio di un altro.

Formula: VAN = somma dei suoi flussi di cassa (C) in ciascun anno t, scontati ad un tasso pari a quello del costo medio ponderato del capitale calcolato come media tra costo capitale netto e costo del debito.

Flussi di cassa = RO netto + ammortamenti – imposte - investimenti in capitale fisso e circolante. Per massimizzare il suo valore, un’azienda deve cercare di massimizzare i suoi futuri flussi di cassa cercando nel contempo di gestire la finanza in modo da minimizzare il suo costo del capitale. L’analisi del valore aziendale ottenibile attraverso il VAN utilizza dunque la metodologia di valutazione dei metodi finanziari, detto DCF, il quale si basa sull’attualizzazione dei cash flow generati dall’impresa. Sono utilizzabili sia per valutare un'azienda nel suo complesso, per valutare singole aree di business o per analizzare strategie alternative.

Per analizzare le strategie alternative si deve:

• Identificare le strategie alternative.
• Stima dei cash flow derivanti da ogni singola strategia.
• Stima delle implicazioni di ogni strategia sul capitale = rischi.
• Scegliere la strategia che genera il più alto VAN.

La strategia e le opzioni reali

Per quanto riguarda la formulazione della strategia, il nostro principale oggetto di interesse consiste nel comprendere come sia possibile utilizzare i principi della valutazione delle opzioni per creare valore per l’azionista. Esistono due tipi di opzioni reali:

• Opzioni di crescita: consentono all’impresa di effettuare piccoli investimenti iniziali in diverse opportunità future di business senza però vincolarsi ad alcuna di esse.
• Opzioni di flessibilità: sono collegate allo sviluppo di progetti di impianti in grado di adattarsi a diverse circostanze future.

Nello sviluppo della strategia, il nostro interesse si concentra sulle opzioni di crescita.

L’implementazione pratica dell’analisi della performance

Per formulare strategia con l’intento di accrescere il valore dell’azienda si svolge un'analisi finanziaria su tre punti:

1. Valutazione attuale performance del business: si tiene conto delle performance passate e correnti basate sugli indici di redditività: ROI, redditività vendite (ROS), vendite/CI. Per interpretare correttamente gli indici di redditività è necessario disporre di un termine di paragone (benchmark).
2. Potenziale della nuova strategia per quel business: se la valutazione delle performance ha dato risultati negativi, allora sarà necessario individuare le cause dei problemi e intraprendere azioni correttive. Si cerca dunque di adottare un'analisi di tipo qualitativo, affiancata a quella quantitativa (economico-finanziaria) e dunque tendenze settoriali, situazione di mercato in riferimento ad un determinato prodotto, fonti di vantaggio competitivo futuro.
3. Fissare obiettivi di performance per i manager che devono implementare la nuova strategia: declinare gli obiettivi generali dell’impresa in sub-obiettivi per ogni specifica unità di business tenendo conto delle relazioni tra le varie aree per mantenere una coerenza di tutta l’azienda. Si parte dunque dalla definizione degli obiettivi generali di lungo periodo e si scompongono poi in obiettivi specifici per ogni singola ASA che, per motivi di monitoraggio dei risultati raggiunti, devono essere di breve periodo, ma sempre coerenti con l’obiettivo aziendale di lungo periodo.

Il cosiddetto BALANCED SCORECARD è un sistema che analizza l’azienda dal punto di vista delle “prospettive di miglioramento”: prende in considerazione, cioè, alcune “prospettive” dalle quali è possibile apportare dei miglioramenti alla performance complessiva dell’azienda. Le prospettive sono quelle che analizzano:

• L’aspetto economico-finanziario.
• L’aspetto del cliente.
• L’aspetto interno.
• L’aspetto relativo all’innovazione e all’apprendimento.

Valori missione e visione

La Vision è la guida che consente di tracciare la rotta, è il futuro desiderato, è ciò che l'azienda vuole diventare, dove vuole andare; per essere efficace deve avere alcuni requisiti:

• Deve creare energia ed entusiasmo.
• Deve essere associata ad ipotesi concrete e tuttavia difficili e straordinarie (+ sono difficili e straordinarie + sono motivanti).
• Deve essere semplice perché possa essere capita e breve per poter essere ricordata.
• Deve essere il punto di riferimento costante per tutti.

La vision dunque rafforza l'identità dell'azienda, allinea gli obiettivi, fa sì che le persone si identifichino nella comunità in cui lavorano e ne siano orgogliose.

Esempi di vision (W.Disney: rendere felici le persone, B.Gates: un computer su ogni scrivania).

La Mission invece definisce il ruolo specifico dell'azienda per la realizzazione della vision: traccia il cammino, le tappe per avvicinarsi alla realizzazione della vision, definendo le risorse e come impiegarle e spesso descrive le aree di business nelle quali competere: in sostanza definisce ciò che è un'azienda, ciò che la contraddistingue, ciò che fa e perché lo fa.

Capitolo 3 (L’analisi di settore)

L’ambiente più vicino all’impresa è il settore nel quale opera: il punto focale dell’analisi dell’ambiente esterno sarà pertanto l’analisi del settore. L’analisi settoriale è rilevante sia a livello di strategia di gruppo che a livello di strategia di business (corporate).

La strategia di gruppo si occupa di decidere in quali settori un’impresa dovrebbe operare e di distribuire le risorse aziendali fra i diversi settori. La strategia di business è orientata alla ricerca del vantaggio competitivo. Attraverso l’analisi dei bisogni e delle preferenze dei clienti, e dei modi in cui le imprese competono per soddisfarli, si previene all'identificazione delle opportunità strategiche.