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CAP 12 (Tecnologia e gestione dell’innovazione):

I settori ad alta intensità tecnologica includono sia settori emergenti sia settori affermati nei quali la

tecnologia continua a rappresentare il principale fattore di competizione (come il settore dei prodotti

farmaceutici, chimici, delle telecomunicazioni, ecc..).

Tradizionalmente si distingue:

1. l'invenzione: è la creazione di nuovi prodotti e nuovi processi attraverso lo sviluppo di nuove

conoscenze o nuove combinazioni delle conoscenze già esistenti(la maggior parte);

2. l'innovazione: è la commercializzazione iniziale di un'invenzione attraverso la produzione e la

vendita di un nuovo bene o servizio, oppure attraverso l'utilizzo di un nuovo metodo di produzione.

Una volta introdotta, l'innovazione si diffonde: dal lato della domanda, con l'acquisto di beni e

servizi da parte dei clienti; dal lato dell'offerta, con l'imitazione da parte dei concorrenti. Non tutte

le invenzioni si trasformano in innovazioni. Inoltre tra l'invenzione e l'innovazione intercorre di

solito un periodo di tempo più o meno lungo: es la xerografia risale al 1938 ma la sua applicazione e

cioè la prima fotocopiatrice fu posta sul mercato nel 1958. Una innovazione non garantisce fama e

successo né per gli individui né per le imprese: il valore creato dall'innovazione si distribuisce infatti

tra una molteplicità di parti differenti: clienti, fornitori, imitatori oltre che all'innovatore: ad

esempio nel caso del PC gli innovatori Apple,Xerox, hanno guadagnato di gran lunga meno rispetto

agli imitatori,Ibm, Toshiba, Acer, Compaq (regime di appropriabilità debole → le altre parti in causa

ottengono gran parte del valore); la casa farmaceutica Pfizer invece ha fatto un pozzo di soldi con il

Viagra (appropriabilità forte → l'innovatore è in grado di catturare una quota sostanziale del valore

creato quindi profitti enormi per gli innovatori).

In ogni caso imitare non è facile per vari motivi:

a) diritti di proprietà nell'innovazione. L'appropriazione dei rendimenti dell'innovazione dipende in

gran parte dalla capacità di affermare diritti di proprietà sull'innovazione stessa. La legge difende il

diritto dell'innovatore tramite:

 i brevetti, che attribuiscono diritti esclusivi su un prodotto o un processo che sia nuovo e utile.

Per ottenere un brevetto occorre che l'invenzione sia originale, utile e non eccessivamente

ovvia (negli usa durano 17 anni).

 i diritti d'autore, che attribuiscono diritti esclusivi ai creatori di lavori artistici, letterali,musicali,

ecc..

 i marchi registrati, ovvero parole o simboli che distinguono prodotti o servizi forniti da

un'impresa. Sono alla base dell'identificazione dei prodotti di marca.

 i segreti industriali, che offrono una modesta tutela legale per formule, ricette, processi e

conoscenze di altro tipo sviluppate nello svolgimento dell'attività di business.

La brevettazione per essere tale deve essere resa pubblica:questo costituisce un vantaggio e per

questo, alcune aziende preferiscono la segretezza per proteggere le loro innovazioni, (CocaCola).

b) codificabilità e complessità della tecnologia. In assenza di brevetti o altri tipi di tutela, la misura in

cui un'innovazione può essere imitata da un concorrente dipende dalla facilità con cui la tecnologia

può essere compresa e replicata. Ciò dipende, in primo luogo,dalla misura in cui la conoscenza

tecnologica è codificabile (se può essere descritta e spiegata). In mancanza di adeguata protezione,

la diffusione sarà rapida e il vantaggio competitivo difficile da sostenere; in secondo luogo, dipende

dalla complessità (più un'innovazione è complessa e più difficile sarà imitarla).

c) “Lead Time” di cui gode l'innovatore è il tempo necessario agli imitatori per raggiungerlo.

L'innovatore deve usare il vantaggio iniziale in termini di tempo per costruire le competenze e la

posizione di mercato necessarie per consolidare la leadership del settore, prima che entrino in

campo gli altri. Il “lead time” consente a un'impresa di percorrere la propria curva di

apprendimento prima dei concorrenti.

d) disponibilità di risorse complementari (risorse e capacità necessarie per finanziare, produrre e

commercializzare l'innovazione). Carlson inventò la xerografia nel 1938, ma per molti anni non fu in

grado di immettere sul mercato il proprio prodotto perchè non disponeva delle risorse

complementari ossia le risorse necessarie per sviluppare, fabbricare e vendere: alla fine accettò

l'aiuto di Xerox e il suo guadagno fu minimo. 28

Alle risorse complementari è possibili accedere attraverso alleanze con altre imprese e la partizione

del valore, in questo caso, dipende dal relativo potere contrattuale. Una determinante

fondamentale è la natura specializzata o generica delle risorse complementari. Gli sviluppatori delle

cellule a combustibile (che sostituiranno il motore a combustione interna delle auto) hanno bisogno

delle case automobilistiche che dovranno sviluppare nuovi modelli di auto, delle compagnie

petrolifere che dovranno sviluppare impianti di distribuzione adatti: i profitti dell'innovazione in tal

caso saranno distribuiti tra tutti i gruppi. Quando, invece, le risorse complementari sono generiche,

l'innovatore è maggiormente in grado di appropriarsi del valore (Pdf funziona con quasi tutte le

applicazioni).

Ma alla fine, i brevetti offrono una tutela limitata rispetto al lead time, alla segretezza e alle

competenze complementari nel campo della produzione, delle vendite e dell'assistenza (nella

maggior parte dei casi un prodotto tutelato da brevetto viene imitato entro 3 anni)

Come si sfrutta l'innovazione:

Nella scelta di una strategia efficace per sfruttare l'innovazione, bisogna considerare alcuni fattori:

1. risorse e competenze disponibili

Le scelte vanno dalla concessione di licenze (rischio basso, redditività limitata, scarso impegno di risorse

proprie) alla gestione in proprio del processo di commercializzazione (alta redditività,

ingenti risorse necessarie) passando attraverso gradi intermedi (esternalizzazione, alleanze, joint-

venture); quindi:

a. se l'impresa ha i diritti di proprietà su un'innovazione potrebbe concedere ad altri la licenza di

sfruttamento: nel settore farmaceutico le licenze sono molto diffuse: molte imprese impegnate

nelle biotecnologie si dedicano unicamente nella R&S e concedono in licenza le loro scoperte

alle aziende che possiedono le necessarie risorse complementari. Il vantaggio di concedere una

licenza sta nel fatto che non c'è bisogno di possedere risorse e competenze complementari per

la commercializzazione e che la commercializzazione stessa avviene rapidamente; lo svantaggio

è che il successo dell'innovazione dipende completamente dall'impegno di chi acquista la

licenza.

b. le grandi imprese invece possono contare su abbondanti risorse e competenze e sono quindi in

grado di attuare in proprio la commercializzazione interna.

2. scelta del momento ottimale per l'entrata nel settore:

a) se è possibile difendere un'innovazione attraverso la tutela del brevetto, del diritto d'autore, o il

vantaggio temporale dell'apprendimento, essere pionieri è vantaggioso (si può sfruttare il “lead

time”).

b) quanto maggiore è l'importanza degli standard tecnici, tanto più grandi sono i vantaggi

dell'essere pionieri e poter influenzare questi standard, acquisendo così il controllo del mercato

necessario a raggiungere una posizione di leadership.

c) se si hanno poche risorse e molte idee, l'unico modo per avvantaggiarsi è fare la prima mossa e

quindi sviluppare solo successivamente le risorse complementari che le sono necessarie prima

dell'apparizione di rivali più potenti.

d) quanto maggiore è l'importanza delle risorse complementari per lo sfruttamento di

un'innovazione, tanto maggiori saranno i costi e i rischi assunti dall'impresa innovatrice; quindi

risulta più conveniente entrare in un periodo successivo:ad esempio nel campo dei PC, Apple

era un pioniere, entrò per prima nel settore grazie alle sue competenze tecnologiche; IBM entrò

successivamente, quando i rischi iniziali erano finiti, mettendo in campo le sue enormi

competenze produttive, di marketing e di distribuzione. (imitatori avvantaggiati).

3. gestione del rischio

I settori emergenti sono molto rischiosi per 2 motivi:

a. per l'imprevedibilità dell'evoluzione tecnologica e per le+ complesse dinamiche attraverso cui sono

selezionati gli standard tecnici o i modelli dominanti. E' cioè difficile prevedere come evolveranno le

tecnologie e i settori che le impiegano.

b. perchè non è possibile sapere in anticipo le dimensioni e i tassi di crescita del mercato dei nuovi 29

prodotti (non si sa quanto si venderà).

Se fare previsioni accurate è impossibile, per gestire il rischio sono necessarie prontezza e capacità di

reazione di fronte alle nuove tendenze. Per minimizzare il rischio è opportuno:

1. collaborare con gli acquirenti principali: durante la fase iniziale dello sviluppo del settore, per

evitare errori nella tecnologia, è essenziale valutare le tendenze del mercato e le richieste dei

consumatori per rispondervi adeguatamente; ad esempio, nel settore informatico è consuetudine

distribuire le cd versioni beta delle nuove applicazioni agli utenti perchè siano testate.

2. adottare strategie finanziarie e operative rigorose, che limitano al massimo l'esposizione

dell'impresa al verificarsi di condizioni avverse. L'impresa, evitando di ricorrere all'indebitamento,

può ridurre il proprio grado di coinvolgimento finanziario e operativo (ricercando se necessario la

collaborazione di altre aziende (alleanze, joint-venture) per le iniziative più importanti e onerose)

3. acquisire una flessibilità che permetta di rispondere rapidamente ai segnali del mercato: Honda

entrò nel mercato americano con moto di grossa cilindrata ma di fronte al fallimento, virò verso la

produzione del Supercub da 50 cc; flessibilità vuol dire anche lasciarsi tutte le porte aperte:

all'epoca della sostituzione del DOS, Microsoft presentò il suo Windows, ma contemporaneamente

collaborava con IBM che promuoveva il suo OS/2, con Apple che presentava il suo McIntosh e con

Sun che proponeva il suo Unix

Gli Standard:

L'affermazione di uno standard è un evento fondamentale nello sviluppo di un settore: le imprese che

possiedono e influenzano gli standard di un settore possono ottenere rendimenti elevati: ad esempio

Microsoft con lo standard Windows per i sistemi operativi, Intel con la serie di processori 086, Matsushita

con lo standard VHS per i videoregistratori.

Sostanzialmente uno standard è un sistema che permette l'interoperabilità: questo ci permette di

visualizzare milioni di diverse pagine web, che garantisce che le lampadine prodotte da un costruttore si

adattino alle lampade prodotte da altri, ecc..

Gli standard possono essere pubblici (o aperti), cioè sono disponibili gratuitamente o a un costo irrisorio e

sono fissati dal enti pubblici e associazioni settoriali; oppure privati (o proprietari), cioè sono di proprietà di

imprese o di singoli.

In base all'identità di chi li stabilisce, possiamo avere gli standard obbligatori, che sono quelli fissati dai

governi imposte per legge (esempio:quelli relative alle norme di sicurezza per le autovetture), e gli standard

de facto, che emergono dall'adozione volontaria da parte di produttori e utenti (possono impiegare più

tempo a emergere, generando una duplicazione degli investimenti e ritardando lo sviluppo del mercato).

Gli standard si rendono necessari per quei prodotti o servizi che sono soggetti alle cosiddette esternalità di

rete, ossia per quei prodotti o servizi che hanno valore se molti altri utenti ne fanno uso: ad esempio il

telefono ha valore per l'utente se ci sono altri utenti connessi alla sua linea: non è necessario che il prodotto

sia esattamente lo stesso, è sufficiente che sia compatibile con lo standard.

L'esternalità di rete determina particolari effetti sul mercato detti effetti di rete: ad esempio nel caso

siano presenti due standard, i fornitori di risorse complementari preferiscono offrire i loro prodotti allo

standard più affermato sul mercato: ad esempio nel caso dei sistemi operativi, i fornitori di software

preferiscono immettere prodotti compatibili con Windows anziché compatibili con McIntosh, per il semplice

fatto che il Mcintosh di Apple rappresenta meno del 10% del mercato dei sistemi operativi; d'altra parte il

cliente preferisce acquistare Windows per non avere problemi di

incompatibilità con il software e non dovere essere costretto a cambiare: come si vede si instaura un

circolo virtuoso per cui uno standard predominante attrae nuovi clienti che lo rendono ancora +

attrattivo: e infatti i mercati soggetti a esternalità di rete sono spesso dominati da un singolo

produttore.

A questo aggiungiamo che una volta fissato, lo standard tecnico difficilmente può essere sostituito

sia per gli effetti di rete sia per gli effetti di apprendimento che provocano continui miglioramenti.

Dato che il controllo degli standard è alla base del vantaggio competitivo, occorre che l'impresa

sviluppi una strategia adatta allo scopo ; questa strategia deve mirare al circolo virtuoso secondo cui

chi riesce a far diventare dominante il proprio standard tende ad attrarre sempre più utenti. Per costituire

un “carro del vincitore più grande”,secondo Shapiro, è necessario: 30

1. radunare quanti più alleati possibile prima di partire (consumatori, fornitori e persino concorrenti).

2. prevenire il mercato. Entrare presto sul mercato, sviluppare rapidamente il prodotto, stringere

accordi subito con i principali clienti e occupare il mercato.

3. gestire le aspettative. Convincere clienti, fornitori e produttori di beni complementari che sarete i

vincitori, magari rinunciando a parte del proprio reddito ad esempio mettendo il proprio standard a

disposizione di fornitori di prodotti complementari o concedendo loro la licenza a condizioni molto

vantaggiose o persino immettendo gratis il prodotto sul mercato.

In ogni caso bisogna dire che le imprese tendono più a collaborare per istituire standard comuni che a farsi

la guerra che potrebbe essere molto pericolosa per i contendenti.

L'implementazione strategica della tecnologia:

Pur ammettendo che l'innovazione sia frutto della creatività, la domanda è se in qualche modo è

possibile creare condizioni favorevoli all'innovazione: la risposta è che la creatività non è soltanto

una questione di intelligenza individuale ma dipende dall'esistenza di condizioni organizzative che

consentano di generare idee. Molti studi empirici mostrano che la creatività è stimolata

dall'interazione tra persone e in particolare dall'interazione tra personalità e punti di vista differenti:

i creativi vengono spesso riuniti in un team di cervelli guidati da un manager con il compito di

indicare le linee guida.

Ma la creatività serve a poco se non è collegata alle competenze di produzione, marketing, finanza,

distribuzione ecc.: si tratta quindi di coordinare 2 sistemi (quello che idea e progetta un prodotto

innovativo e quello che lo realizza e lo immette sul mercato) che sono organizzati in maniera

completamente diversa e tra i quali possono sorgere tensioni e conflitti. Per stimolare lo sviluppo di nuovi

prodotti e lo sfruttamento di nuove tecnologie troviamo:

 gli incubatori aziendali: consistono nel creare unità staccate e autonome dedicate a promuovere e

finanziare nuove opportunità imprenditoriali;

 gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto: si tratta di un tipo particolare di coordinazione tra

sviluppo e produzione messa in atto dalle industrie giapponesi nel settore auto, elettronica e

costruzioni; normalmente l'auto prima viene disegnata e progettata dagli ingegneri - il progetto

passa quindi alla produzione - poi al marketing ecc.; se si presenta qualche difetto l'auto ritorna alla

fase di progettazione per le modifiche necessarie e deve rifare tutta la trafila. Il sistema giapponese

invece prevede l'unificazione di tutte le funzioni, cioè progettisti, addetti alla produzione, alle

vendite, al marketing lavorano insieme : se si presenta un difetto viene corretto in corso d'opera

senza bisogno che si ricominci tutto da capo.

 i product champions: consiste nell'affidare allo stesso ideatore dell'innovazione il ruolo di leader

el nuovo prodotto per sfruttare il suo entusiasmo e la sua voglia di

nella commercializzazione d

fare. 31

CAP 13 (Il vantaggio competitivo nei settori maturi):

I fattori critici di successo nei settori maturi:

la maturità di un settore ha due implicazioni fondamentali per il vantaggio competitivo:

I. tende a ridurre le opportunità di stabilire un vantaggio competitivo

II. la natura del vantaggio stesso è più frequentemente legata a fattori di costo che di differenziazione

Buffet considera il processo di maturità causa di distruzione di valore, durante il quale le imprese le imprese

effettuano la transizione da attività che si possono definire franchise e quelle denominate business. A

differenza di un franchise, un business difficilmente sopravvive ad una cattiva gestione.

Il vantaggio di costo:

l’efficienza di costo è il fattore critico di successo più importante per i settori maturi e per raggiungerla ci

sono tre determinati:

a. economie di scala:la standardizzazione che si accompagna alla maturità da un notevole contributo

nello sfruttamento di queste economie. Nei settori maturi la correlazione positiva tra ROI e quota di

mercato è più forte di quella dei settori emergenti.

b. accesso agli input a basso costo: le imprese consolidate possono diventare schiave di salari e

benefit elevati, pratiche lavorative inefficienti e spese generali eccessive ereditate da periodi più

fortunati. Anche un minor costo del capitale può essere un fattore chiave di vantaggio di costo.

c. bassi costi generali: le imprese più redditizie dei settori maturi spesso erano quelle che riuscivano a

contenere maggiormente i costi generali.

Le strategie che hanno avuto successo nell’imporre una svolta comportano di norma un’aggressiva

riduzione dei costi. La ricerca empirica basata sui settori maturi negli USA ha identificato tre approcci

efficaci:

i. riduzione dei costi e degli investimenti:

ii. scrematura dei prodotti e dei mercati: focalizzazione su segmenti maggiormente redditizi

iii. aggiustamenti incrementali della produttività: un miglior sfruttamento della capacità produttiva e

ottimizzando la produttività del personale.

Politiche di posizionamento:

i settori poco attraenti possono offrire nicchie di mercato caratterizzate da una domanda in forte crescita,

un numero ridotto di concorrenti e un elevato potenziale di differenziazione. Ne segue che la scelta del

segmento in cui posizionarsi è un fattore di assoluta rilevanza strategica nei settori maturi. La logica della

segmentazione comporta un’ulteriore frammentazione dei mercati, fino al livello del singolo cliente. Le

tecnologie informatiche hanno inaugurato nuovi approcci alla gestione delle relazioni con i clienti, grazie ad

esse è possibile analizzare le caratteristiche e le preferenze individuali, identificare il contributo del singolo

cliente alla redditività e organizzare le campagne di marketing attorno a un approccio al cliente

individualizzato e integrato. Secondo Grant le imprese devono massimizzare la generazione del valore cioè

la relazione tra l’investimento che l0impresa compie nelle relazioni con i clienti e i rendimenti generati da

questo investimento.

La ricerca della differenziazione:

nei settori maturi, la differenziazione diventa uno strumento molto attraente per proteggersi almeno in

parte dalla concorrenza di prezzo. La tendenza alla standardizzazione dei prodotti limita le opportunità

dell’impresa e allo stesso tempo dissuade il consumatore dal pagare un prezzo superiore per un prodotto

differenziato. La standardizzazione del prodotto è spesso accompagnata da una crescente differenziazione

dei servizi complementari.

L’innovazione:

nonostante un aumento del tasso di innovazione tecnologica in molti settori maturi, la maggior parte delle

opportunità di raggiungere un vantaggio competitivo tendono a derivare dall’innovazione strategica.

L’innovazione strategica può rappresentare una terza fase di innovazione la cui rilevanza si manifesta

quando rallenta quella di prodotto o di processo. Le imprese tentano di implementare l’innovazione 32

strategica ridefinendo i mercati e i segmenti di mercato. Ciò comporta:

i. acquisizione di nuovi gruppo di clienti

ii. ampliamento della gamma di prodotti o servizi

nell’economia esponenziale le imprese non producono più beni e servizi per soddisfare bisogni ben definiti,

ma coinvolgono i clienti in un processo che li impegna sul piano emotivo, intellettuale e persino spirituale.

Per creare un vantaggio competitivo i dirigenti devono svincolarsi dai limiti cognitivi associati alle

considerazioni tipiche della maturità. La chiave dell’innovazione strategica sta nel fatto che i dirigenti

impediscano alle convenzioni del settore di incatenare le proprie imprese al punti di vista strategico

tradizionale. Il problema sta che nel rompere con le convenzioni del settore richiede che i dirigenti trovino il

modo di alterare le proprie mappe cognitive, ciò può spiegare perché l’innovazione strategica nei settori

maturi è così spesso associata ad aziende provenienti dall’esterno o ad attori marginali. In definitiva

l’innovazione strategica tende a richiedere un processo di cambiamento a livello dell’intera organizzazione.

L’efficienza tramite la burocrazia:

La burocrazia meccanica è un modello organizzativo basato su una struttura accentrata, ruoli ben definiti e

comunicazione orientata prevalentemente in senso verticale. L’efficienza è ottenuta attraverso routine

standardizzate, la parcellizzazione del lavoro e uno stretto controllo manageriale basato sui principi

burocratici. La specializzazione verticale è evidente nella concentrazione del processo di formulazione della

strategia ai vertici dell’impresa mentre i livelli inferiori operano con procedure standardizzate, la

specializzazione orizzontale si manifesta sotto forma di strutture funzionali.

a. Strategia: obiettivo principale è il vantaggio di costo

b. Struttura: in aree funzionali, ruoli ben definiti e relazioni gerarchiche

c. Controllo: risultati continuamente monitorati da un capillare sistema informativo

d. Incentivi: sono bassi sul raggiungimento di obiettivi individuali e hanno carattere finanziario o di

avanzamento nella scala gerarchica

e. Comunicazione: prevalentemente di tipo verticale

f. Leadership: le funzioni principali del top manager sono il controllo e la direzione strategica

Le tendenze dell’implementazione della strategia in settori maturi:

le imprese con i migliori risultati in settori maturi sono caratterizzate da sistemi gestionali che omprendono

sistemi integrati nei quali gli obiettivi di performance costituiscono l’elemento centrale della strategia. Per

compattare un’organizzazione attorno all’obiettivo di perseguimento dell’efficienza sono necessari sistemi

gestionali che consentono la disaggregazione degli obiettivi a livello dell’intera azienda in obiettivi di

performance specifici per dipartimenti e individui la tecnica più utilizzata per fare ciò è la “bilance

scorecard”. Il modello convenzionale utilizzato per rendere compatibili efficienza e innovazione in aziende

mature è la differenzazione interna anche se alcune aziende affermate in settori maturi hanno adottato

l’innovazione aperta.

La strategia nei settori in declino:

la transazione dalla maturità al declino può essere il risultato di un avvicinamento tecnologico, di

mutamenti nelle preferenze dei consumatori, di fenomeni demografici o della concorrenza straniera. Tra le

caratteristiche fondamentali dei settori in declino troviamo:

a. Eccesso di capacità

b. Assenza di innovazione

c. Numero dei concorrenti in diminuzione

d. Età media delle risorse fisiche e umane elevata

e. Concorrenza di prezzo aggressiva

Adeguare la capacità produttiva alla diminuzione della domanda:

il costante riallineamento della capacità di settore alla diminuzione della domanda è la chiave per la stabilità

e la redditività durante la fase di declino. La facilità con cui l’eccesso i capacità si adegua al declino della

domanda dipende dai seguenti fattori:

a. La prevedibilità del declino: se il declino può essere previsto le imprese possono facilmente 33

pianificare le loro azioni in anticipo

b. Le barriere all’uscita: le principali barriere all’uscita sono:

- Impianti e macchinari specializzati con vita utile lunga

- Costi connessi alla chiusura degli impianti

- Impegno del management (motivo sentimentali emozionali)

c. Le strategie delle imprese superstiti: l’adeguamento della capacità produttiva dipende dalla

disponibilità delle aziende del settore a chiudere impianti e dismettere attività. Le imprese più forti

di un settore possono facilitare l’uscita dei concorrenti più deboli offrendosi di acquistare i loro

impianti e di farsi carico dei loro impegni contrattuali.

La natura della domanda:

se il mercato è segmentato, l’andamento generale del declino può mascherare l’esistenza di segmenti di

domanda non solo relativamente stabili ma anche anelastici. (es. mercato dei sigari è in declino ma quello

dei sigari di alta qualità registra un aumento della domanda)

Le opzioni strategiche nei settori in declino:

le raccomandazioni strategiche convenzionali per i settori in declino sono la dismissione e la mietitura

ovvero generale il massimo flusso di cassa degli investimenti esistenti senza investire ulteriormente. In

realtà, queste strategie presuppongono che il settore sia intrinsecamente non redditizio. Se esiste

potenziale di profitto, allora altre strategie possono risultare maggiormente attraenti. Porter ha identificato

quattro strategie che possono essere perseguite con successo:

1° Leadership:acquisendo la leadership di un settore un impresa può porsi in una situazione di assoluto

vantaggio rispetto ai concorrenti e ricoprire un ruolo dominate nella fase del ciclo di vita del settore.

2° Nicchia: le nicchie migliori sono quelle dove la domanda è anelastica rispetto al prezzo

3° Mietitura: massimizzare il flusso di cassa sulla base delle attività esistenti cercando di evitare nuovi

investimenti

4° Disinvestimento: se il futuro appare moto tetro, la strategia migliore può essere una dismissione

nella fasi iniziali del declino quando le previsioni degli altri attori non sono ancora del tutto negative. 34

CAP 14 (L’analisi nell’integrazione verticale)

Il concetto stesso di integrazione verticale è quasi un anatema per un numero crescente di imprese. La

maggior parte dei giganti fortemente integrati del passato sta lavorando giorno e notte al processo di

divisione in unità più piccole e flessibili, ovvero sta de-integrando. Il passo successivo è di nuova

integrazione, non attraverso acquisizioni, ma tramite alleanze con i partner più disparati in termini di forma

e dimensioni.

L’approccio dei costi di transazione: Impresa, mercato e costi di transazione

Nel sistema capitalistico esistono due forme di organizzazione delle attività economiche:

 Meccanismo di mercato, grazie al quale gli individui e le imprese, guidati e coordinati dai prezzi che

si formano nei vari mercati, decidono in maniera indipendente di acquistare o vendere beni e

servizi.

 Meccanismo organizzativo, nel quale le decisioni relative a produzione e allocazione delle risorse

sono prese dai manager e imposte tramite l’autorità.

Imprese e mercati possono essere considerate forme alternative di organizzazione della produzione. Le

imprese si contraddistinguono per il fatto di coinvolgere diversi individui legati a un’autorità contrattuale

centrale da rapporti di lavoro. Imprese e mercati coesistono ma i rispettivi ruoli possono variare. Se

confrontiamo il settore dei computer mainframe con quello dei personale computer, osserviamo che il

primo è dominato dai meccanismi amministrativi delle imprese, mentre nel secondo il ruolo dei mercati è

più rilevante. Nei mainframes, per esempio, il produttore dominante, Ibm, mantiene un elevato grado di

integrazione verticale. Produce molte delle proprie componenti (come i microprocessori), sviluppa il

proprio sistema operativo di software per le applicazioni e si impegna nella distribuzione,

commercializzazione e nei servizi alla clientela. Che cosa determina le attività svolte all’interno di

un’impresa e quelle esternalizzate al mercato? È il costo relativo. I mercati non sono privi di costi:

effettuare un acquisto o una vendita comporta costi in termini di ricerca dei fornitori, di definizione e

stipulazione del contratto, di monitoraggio dell’adempimento del contratto stesso, e di risoluzione di

eventuali dispute: sono tutti esempi di costi di transazione. Se i costi di transazione associati al

coordinamento interno all’impresa, possiamo aspettarci un processo di integrazione di queste attività

all’interno dell’impresa stessa.

Il confine variabile tra impresa e mercato

I fattori che anno accresciuto l’efficienza delle imprese nell’organizzazione dell’attività economica sono:

 La tecnologia: il telegrafo, il telefono e il computer hanno svolto un ruolo fondamentale nel

facilitare la comunicazione tra imprese e nell’aumentare la capacità decisionale del managment.

 Le tecniche manageriali: Lo sviluppo dei principi e delle tecniche manageriali ha accresciuto

l’efficacia organizzativa e decisionale del managment.

Negli anni ’60, la crescita dei grandi gruppi e i notevoli risultati raggiunti dai nuovi strumenti di scienza della

gestione e pianificazione di gruppo aveva diffuso la percezione che l’economia di mercato fosse stata

sostituita dall’economia delle grandi imprese. Ciò nonostante, per la fine degli anni ’90, questa previsione è

stata smentita da una repentina inversione di tendenza. Nonostante molte imprese di grandi dimensioni

abbiano continuato a espandersi a livello internazionale, il trend dominante degli ultimi 15 anni è stato

caratterizzato dal “downsizing” e dalla “rifocalizzazione”, in quanto le imprese di maggiori dimensioni

hanno ridotto sia il loro livello di diversificazione sia il grado di integrazione verticale. La contrazione dei

perimetri aziendali segnala che l’efficienza dei mercati sta aumentando rispetto a quella dei processi

amministrativi delle imprese. Un fattore chiave è costituito dalla maggiore turbolenza dell’ambiente

economico negli ultimi decenni. 35

Costi e benefici dell’integrazione verticale

Per la maggior parte del ventesimo secolo l’opinione prevalente era che l’integrazione verticale fosse in

generale vantaggiosa, perché consentiva un miglio coordinamento e una diminuzione del rischio. Gli ultimi

25 anni invece sono stati caratterizzati da una profonda trasformazione di questo punto di vista: è stato

sostenuto che l’esternalizzazione rafforza la flessibilità e consente alle imprese di concentrarsi sulle attività

per le quali dispongono di maggiori competenze. Molti dei benefici di coordinamento associati

all’integrazione verticale, inoltre possono essere realizzati con la collaborazione fra aziende collegate in

senso verticale.

La definizione dell’integrazione verticale

Con l’espressione integrazione verticale ci si riferisce all’internalizzazione di una serie di attività

verticalmente correlate. Quanto maggiori sono la proprietà e il controllo esercitato da un’impresa su fasi

successive della catena del valore, tanto maggiore è il grado di integrazione verticale dell’impresa stessa,

misurato dal rapporto tra il valore aggiunto creato dall’impresa e i suoi ricavi di vendita. L’estensione

dell’integrazione verticale è indicata dal rapporto fra il valore aggiunto di un’azienda e i suoi ricavi da

vendite. L’integrazione verticale può essere a monte, quando l’azienda assume il controllo e la proprietà

della produzione delle proprie componenti o di altri input, o a valle, quando l’azienda assume il controllo e

la proprietà di attività precedentemente svolte dai propri clienti. L’integrazione verticale può anche essere

distinta in integrazione completa o parziale.

I vantaggi dell’integrazione fisica dei processi

L’analisi dell’integrazione verticale si è tradizionalmente concentrata sulle economie tecniche

dell’integrazione verticale: i risparmi di costo generati dall’integrazione fisica dei processi. La maggior parte

della produzione ad esempio delle lamiere di acciaio viene svolta in stabilimenti verticalmente integrati che

prima producono acciaio e poi producono le lamiere. Localizzare le due fasi della lavorazione nello stesso

stabilimento riduce i costi di trasporto e assicura un certo risparmio energetico.

Le fonti dei costi di transazione

Quando vi è integrazione verticale il mercato si trasforma in una serie di monopoli bilaterali. Ci sono dei

grossi problemi di relazione tra acquirente e fornitore, perché per cominciare, quando un fornitore negozia

con un acquirente, non esiste un prezzo di equilibrio: tutto dipende dal relativo potere contrattuale. Queste

contrattazioni sono probabilmente costose: la dipendenza reciproca delle due parti dà luogo a

comportamenti opportunistici e a dissimulazione strategica, perché ciascuna parte cerca di accrescere e

sfruttare il proprio potere contrattuale a danno dell’altra. Così, non appena passiamo da un assetto di

mercato concorrenziale a uno in cui i singoli acquirenti e venditori sono costretti a interagire in relazioni

bilaterali molto strette, le efficienze del sistema di mercato vanno perdute. I colpevoli di questa situazione

sono gli investimenti specifici per la particolare transazione. Per esempio gli investimenti specifici per la

particolare transazione creano costi di transazione a causa delle difficoltà associate alla stesura di un

contratto completo e ai rischi di controversie e comportamenti opportunistici che insorgono in presenza di

contratti che non coprono ogni possibile eventualità. Esempi: Settore automobilistico, aereospaziale,

semiconduttori ecc…).

I costi amministrativi dell’internalizzazione

La presenza di costi di transazione nei mercati intermedi non implica necessariamente che l’integrazione

verticale sia una soluzione efficiente. L’integrazione permette di evitare i costi connessi al mercato, ma

l’internalizzazione delle attività comporta costi amministrativi. L’entità di questi costi dipende da numerosi

fattori:

 Differenze nella scala efficiente minima delle varie fasi della produzione: Per spiegare questo

concetto si prenda esempio da Federal Express, e supponiamo che abbia bisogno di autocarri e 36

furgoni specificamente progettati e prodotti per venire incontro alle sue esigenze. Federal Express

potrebbe produrre gli autocarri internamente per evitare i costi di transazione, ma non sarebbe

una soluzione efficiente perché, anche se acquista oltre 40000 camion l’anno la sua produzione

interna sarebbe inefficiente rispetto a Ford che all’interno del suo impianto produttivo la scala

minima di produzione è di 200000 veicoli.

 Sviluppo delle competenze distintive: Un vantaggio fondamentale di un’impresa specializzata in

poche attività è la sua capacità di sviluppare competenze distintive in queste ultime. Ad esempio

nel settore informatico le aziende specializzate sviluppano la capacità di innovarsi e apprendere

molto velocemente perché stanno molto a contatto con i clienti. Tuttavia questo ragionamento

presuppone che le competenze in diverse attività verticalmente collegate siano tra di loro

indipendenti. Se esiste una relazione fra tali competenze, l’integrazione verticale può favorire lo

sviluppo di competenze distintive.

 La gestione strategica di attività differenti: I problemi legati alle differenze nella scala di efficiente

minima di produzione e allo sviluppo di competenze distintive possono essere considerati parte di

un più ampio insieme di problemi che derivano dal gestire imprese verticalmente integrate dalle

caratteristiche strategiche differenti. La produzione e la grande distribuzione richiedono non solo

competenze organizzative diverse, ma anche sistemi di pianificazione strategica, approcci alla

gestione delle risorse umane e competenze e stili gestionali differenti. Queste differenze

strategiche costituiscono un fattore chiave nella tendenza alla de-integrazione.

 Il problema degli incentivi: L’integrazione verticale altera gli incentivi tra attività verticalmente

collegate. Quando acquirente e venditore interagiscono tramite il mercato, l’incentivo del profitto

garantisce che l’acquirente sia motivato ad ottenere le migliori condizioni possibili e che il

venditore sia motivato a perseguire l’efficienza in modo da attirare i clienti: a questo proposito si

usa il termine incentivi forti. Con l’integrazione verticale, le relazioni interne fra fornitore e cliente

sono soggette a incentivi deboli.

 Gli effetti competitivi dell’integrazione verticale: L’integrazione verticale può essere utilizzata per

estendere una posizione di monopolio da uno stadio della catena del valore di un settore a uno

stadio contiguo. Come dimostrano gli economisti, una volta che un’impresa ha monopolizzato uno

stadio della catena del valore di un settore, non è possibile estrarre ulteriori profitti monopolistici

estendendo il monopolio agli altri stadi. Una situazione più comune è quella di un’azienda che

danneggia la propria posizione di forza in uno stadio verticale ricorrendo all’integrazione verticale. I

fornitori e i clienti dell’azienda sono meno disposti a collaborare con l’impresa se quest’ultima,

effettuando un’integrazione in senso verticale, diventa un concorrente.

 Flessibilità: L’integrazione verticale e le transazioni di mercato presentano vantaggi in relazione a

diversi tipi di flessibilità. Quando la flessibilità riguarda la rapidità di reazione delle incertezze alla

domanda, le transazioni di mercato si mostrano più efficienti. L’integrazione verticale può inoltre

rilevarsi svantaggiosa in termini di rapidità di reazione alle opportunità di sviluppo di nuovi prodotti

che richiedano nuove combinazioni di competenze tecniche. Per contro, quando è richiesta una

flessibilità diffusa a livello di sistema, l’integrazione verticale può garantire velocità e

coordinamento nell’effettuare adattamenti simultanei su tutti i livelli.

 I rischi dell’integrazione: Dato che l’integrazione verticale lega saldamente un’impresa ai suoi

fornitori, genera anche una commistione di rischi dal momento che un qualsiasi problema a monte

si ripercuote su tutti gli stadi successivi della produzione. 37

I diversi tipi di relazione verticale

Diversi tipi di relazione verticale presentano differenti combinazioni di vantaggi e svantaggi:

 I contratti a lungo termine: Le transazioni di mercato si dividono in contratti spot ovvero quelle

transazioni che funzionano molto bene in condizione di libera concorrenza quando ha nessuna

delle parti è richiesto di compiere investimenti specifici e in contratti a lungo termine che

comportano una serie di transazioni durante un dato arco di tempo e specificano le condizioni di

vendita e le responsabilità delle due parti. Se sorge la necessità di uno stretto legame tra

acquirente e fornitore e se una delle due parti è costretta a effettuare investimenti specifici allora

occorre effettuare i contratti a medio lungo termine per evitare i comportamenti opportunistici e

fornire la sicurezza necessaria per effettuare l’investimento richiesto. I problemi dei contratti a

lungo termine però possono essere che sono troppo vincolanti, oppure che sono così vaghi da dare

luogo a comportamenti opportunistici e interpretazioni conflittuali, inoltre prevedono spesso

clausole relative alla possibilità di arbitrati nel caso di controversie fra i contraenti.

 La partnership con i fornitori: Quanto è più difficile stipulare un contratto completo tra acquirente

e venditore, tanto maggiori saranno i vantaggi offerti da relazioni verticali basate sulla fiducia e

sulla comprensione reciproca. Queste relazioni possono fornire la sicurezza necessaria per gli

investimenti specifici, la flessibilità richiesta per affrontare circostanze mutevoli e gli incentivi a

evitare l’opportunismo. Queste intese potrebbero essere meri contratti relazionali, senza alcun

accordo scritto.

 Il franchising: è un contratto atipico fra il proprietario di un’impresa e un marchio registrato (il

franchiser, che cede la concessione) per mette al concessionario (franchisee) di produrre e

commercializzare un prodotto o servizio del fianchiser in una determinata area. Il franchising mette

in contatto il marchio, le competenze di commercializzazione e i sistemi operativi dei grandi gruppi

con l’imprenditorialità e la conoscenza del territorio delle piccole imprese.

La scelta tra forme alternative di relazione verticale

L’individuazione delle relazioni verticali ottimali devono tenere conto di:

 Risorse, competenze e strategia: All’interno dello stesso settore, aziende diverse sceglieranno

organizzazioni verticali diverse a seconda delle proprie risorse di reazione, competenze di punta e

strategie perseguite.

 Allocazione del rischio: Le condizioni contrattuali, implicano, spesso una ripartizione del rischio tra

le parti. Tale suddivisione dipende in parte dal rispettivo potere contrattuale e in parte da

considerazioni sull’efficienza. Gli unici contratti che non hanno rischio sono i contratti spot.

 Struttura degli incentivi: Gli incentivi sono un elemento centrale della definizione delle relazioni

verticali: gli incentivi ai comportamenti opportunistici sono uno spauracchio dei contratti di

mercato, mentre gli incentivi di performance deboli costituiscono il problema centrale

dell’integrazione verticale. Apparentemente, sistemi di gestione ibridi e intermedi possono offrire

alcune delle soluzioni migliori ai problemi posti all’istituzione degli incentivi più appropriati.

Tendenze recenti

Gli ultimi anni hanno fatto registrare una sempre maggiore diversità di relazioni verticali intermedie, che

hanno cercato di riconciliare la flessibilità e gli incentivi delle transazioni di mercato con la stretta

collaborazione tipica dell’integrazione verticale. La dipendenza reciproca derivante da stretti rapporti a

lungo termine tra acquirenti e venditori introduce un elemento di vulnerabilità per entrambe le parti.

Nonostante, la fiducia reciproca possa attenuare il rischio di comportamenti opportunistici, in molti settori

le imprese hanno cercato di rafforzare le loro relazioni verticali, riducendo l’opportunismo attraverso

acquisizioni di quote azionarie e accordi di condivisione dei profitti. Internet negli ultimi anni comunque ha

ridotto tantissimi i costi di transazione. Le dimensioni di esternalizzazione sono cresciute, estendendosi 38

dalle componenti più semplici a includere un’ampia gamma di servizi alle imprese, fra i quali la gestione

della paghe ecc… Le situazioni di esternalizzazione estrema sono alla base della nascita del concetto di

impresa virtuale: un’azienda il cui scopo principale consiste nel coordinare le attività di una rete di fornitori

e di collaboratori a valle. In questa forma organizzativa il cuore del gruppo svolge il ruolo di integratore di

sistemi. La questione fondamentale è se un’impresa esternalizza la maggior parte delle sue funzioni possa

mantenere le competenze architetturali necessarie a gestire e comporre tra loro le diverse capacità dei vari

partner e fornitori. Il rischio è che l’impresa virtuale possa degenerare in un’impresa vuota, priva della

capacità di evolversi e adattarsi al cambiamento delle circostanze esterne. 39

CAP 15 (strategie globali e imprese multinazionali):

Modelli di internazionalizzazione:

l’internazionalizzazione avviene attraverso il commercio e l’investimento diretto. Su questa base è possibile

identificare diversi tipi di settore, a seconda della portata e della modalità del processo.

a. Settori protetti: sono serviti esclusivamente da imprese nazionali. Essi sono al riparo sia delle

importazioni che dall’investimento diretto dell’estero grazie a regolamentazione e barriere

all’entrata o a causa della naturale localizzazione dei beni e servizi che vi vengono prodotti.

b. Settori internazionali: l’internazionalizzazione si manifesta attraverso le importazioni e le

esportazioni

c. Settori multidomestici: si internazionalizzano prevalentemente attraverso l’investimento diretto

perché il commercio non è praticabile o perché i prodotti sono differenziati a livello nazionale

d. Settori globali: il commercio e gli investimenti diretti sono egualmente importanti

Le implicazioni per la concorrenza:

l’internazionalizzazione implica di norma una maggiore competizione e una minore redditività settoriale.

Possiamo utilizzare il modello competitivo delle cinque forza di Porter per analizzare l’impatto

dell’internazionalizzazione sulla concorrenza e la redditività settoriali:

a. La concorrenza dei potenziali entranti: la diminuzione dei costi di trasporto, l’omologazione degli

standard internazionali e la convergenza delle preferenze dei consumatori ha reso più facile per le

imprese competere nei mercati esteri. Molte delle barriere all’entrata efficaci nei confronti di un

potenziale entrante nazionale possono risultare irrilevanti contro un concorrente già attivo su altri

mercati

b. Rivalità tra imprese esistenti: il processo di internazionalizzazione accresce la rivalità interna

soprattutto perché aumenta il numero di aziende che competono all’interno di ciascun mercato

nazionale. L’aumento della concentrazione a livello mondiale è di solito accompagnato da una

riduzione della concentrazione sui mercati nazionali

c. Potere contrattuale degli acquirenti: un’ulteriore implicazione dell’internazionalizzazione è che i

grandi acquirenti possono esercitare il loro potere contrattuale con maggiore efficacia.

Il vantaggio competitivo nel contesto internazionale:

come abbiamo osservato per conseguire un vantaggio competitivo deve esservi una corrispondenza tra le

risorse e competenze dell’impresa e i fattori critici di successo del settore. In settori internazionali il

vantaggio competitivo dipende non solo dalle risorse e competenze interne a disposizione, ma anche dalle

condizioni dell’ambiente nazionale, in particolare dalla disponibilità di risorse nei paesi in cui operano.

Influenza nazionali sulla posizione competitiva; il vantaggio comparato:

l’effetto della disponibilità delle risorse a livello nazionale nella competitività internazionale è oggetto della

teoria del vantaggio comparato, secondo la quale un paese gode di un vantaggio comparato nella

produzione di beni la cui produzione richiede un uso intensivo delle risorse di cui il paese ha una dotazione

relativamente più abbondante. Le ricerche empiriche sottolineano la rilevanza delle risorse sviluppate

eternamente, tra le quali spicca per importanza la conoscenza e le risorse necessarie a commercializzare la

conoscenza. Nei settori in cui le economie di scala sono importanti, l’esistenza di un mercato domestico di

grandi dimensioni costruisce una fonte addizionale di vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo dei paesi secondo Porter:

prendiamo in esame il modello del “diamante nazionale” di Porter identifica quattro fattori alla base del

vantaggio competitivo di un paese all’interno di uno specifico settore: 40

1) Condizioni dei fattori: Porter mette in evidenza il ruolo delle risorse altamente specializzate, molte

delle quali sviluppate internamente piuttosto che disponibili come dotazione preesistente.

2) Settori industriali correlati e di sostegno: Porter dice che i punti di forza competitivi nazionali

tendono a essere associati a raggruppamenti di settore.

3) Condizioni della domanda: le condizioni della domanda nel mercato interno costruiscono il

principale stimolo alle innovazioni e al miglioramento della qualità.

4) Strategia, struttura e concorrenza: la performance competitiva di un paese in un determinato

settore è inversamente collegata alla strategie e alla struttura delle imprese operanti in quel

settore. Porter evidenzia in particolare il ruolo della concorrenza nel mercato interno come

principale stimolo all’innovazione, all’efficienza e alla ricerca del vantaggio competitivo.

Per avere un vantaggio competitivo nei settori globali occorre che vi sia congruenza tra la strategia di

business e le caratteristiche del vantaggio comparato del paese di riferimento.

Vantaggio nazionale e localizzazione internazionale della produzione:

le imprese escono dai confini del proprio paese non solo perché sono alla ricerca di mercati esteri, ma

anche per accedere a risorse e competenze disponibili in altri paesi.

Le determinanti della locazione geografica:

le decisioni circa la locazione della produzione devono tenere conto di tre insiemi di fattori:

1.) Disponibilità di risorse a livello nazionale: le imprese dovrebbero localizzare la produzione dove le

condizioni sono più favorevoli

2.) Specificità del vantaggio competitivo: perle imprese il cui vantaggio competitivo è generato da

risorse e competenze, la localizzazione ottimale dipende da dove sia possibile reperire queste

ultime e da quale sia il loro grado di mobilità

3.) Trasferibilità dei beni: quanto più è difficile trasportare un prodotto e tanto maggiori sono le

barriere commerciali che gravano su di esso, tanto più sarà necessario che la produzione avvenga

all’interno del mercato locale

Le decisioni di locazione e la catena del valore:

una caratteristica fondamentale del recente processo di internazionalizzazione è stata la frammentazione

su scala internazionale delle catene del valore, determinata dal tentativo da parte delle imprese di

localizzarsi nei paesi in cui la disponibilità di risorse e i livelli di costo meglio si adattano a ciascuno stadio

della catena del valore. Per la maggior parte delle imprese occidentali e giapponesi il criterio chiave che

influenza la scelta della locazione è il potenziale di efficienza operativa piuttosto che il livello dei salari

locali. I vantaggi di costo sono vulnerabili alla oscillazioni dei tassi di cambio. I benefici associati alla

frammentazione della catena del valore hanno come controparte i costi supplementari della necessità di

coordinare le varie attività disperse su scala mondiale. La pianificazione just in time richiede spesso che le

attività produttive vengano svolte a stretto contatto l’una con l’altra, così rinunciano di solito ai vantaggi di

costo di una catena del valore frammentata garantendosi di poter raggiungere rapidamente il mercato

finale.

Vantaggio nazionale e investimenti esteri:

le imprese entrano nei mercati esteri in cerca di redditività. Quest’ultima dipende dal grado di attrazione di

quel mercato e dal fatto che l’impresa possa svilupparvi un vantaggio competitivo. La distinzione principale

riguarda l’ingresso tramite rapporti commerciali piuttosto che con investimenti diretti. L’impresa deve

quindi valutare i vantaggi e gli svantaggi relativi a ciascuna opzione. A tale scopo sono importanti cinque

insiemi di considerazioni:

a. Il vantaggio competitivo è specifico all’azienda o piuttosto legato a risorse del paese ospitante? Se il

vantaggio è legato all’impresa di origine è meglio entrare nel mercato con le esportazioni 41

b. Il prodotto è trasferibile: se il prodotto non è trasferibile occorre fare degli investimenti diretti nella

realizzazione di stabilimenti ecc..

c. L’azienda possiede una gamma completa di risorse e competenze per stabilire un vantaggio

competitivo nel mercato estero? Se è necessaria un ampia gamma di competenze produttive la

soluzione può essere la concessione in licenza del prodotto e della tecnologia a un produttore

locale. L’alternativa è rappresentata dalla costituzione di joint ventures con uno o più produttori

esteri.

d. L’impresa può appropriarsi facilmente dei rendimenti delle proprio risorse?

e. Quale’è la natura dei costi di transizione? Le considerazioni riguardanti i costi di transizioni sono di

cruciale rilevanza nella scelta tra le differenti modalità di entrata in un mercato

Alleanze internazionali e joint ventures:

le alleanze strategiche sono diventate strumenti sempre più utilizzati di accesso ai mercati esteri. La ragione

tradizionale per le alleanze internazionali e le joint ventures era il desiderio delle imprese multinazionali di

accedere alle conoscenze di mercato e alla capacità distributiva di un’impresa locale, unito al desiderio

delle imprese locali di accedere alla tecnologia, ai marchi e allo sviluppo di prodotto delle multinazionali.

Grazie alla condivisone di risorse e competenze tra i partner le alleanze non solo consentono di risparmiare

sugli investimenti, ma anche di accedere a risorse e competenze più sviluppate di quelle che un’impresa

potrebbe creare per se stessa. Nonostante la forza delle motivazioni strategiche che stanno alla base, non

tutte le alleanze internazionali hanno raggiunto i risultati attesi. Una causa frequente di frizioni, in

particolare nelle alleanze fra aziende che sono anche concorrenti, è rappresentata dalla presenza di

disaccordi sulla ripartizione delle risorse da conferire all’azienda e dei profitti che questa genera.

Le strategie multinazionali tra globalizzazione e mercati locali:

la diversificazione territoriale può rappresentare anche una fonte di vantaggio competitivo nei confronti dei

concorrenti che operano nei soli confini nazionali.

I vantaggi delle strategie globali:

la superiorità delle strategie globali si basa su due ipotesi; la prima è che produrre per il mercato globale

crea economie di scala, secondo gli ostacoli principali allo sfruttamento di queste economie di scala stano

rapidamente scomparendo.

I benefici in termini di costo delle economie di scala e di replicazione:

nei settori nei quali l’internazionalizzazione si verifica mediante investimento diretto, le principali efficienze

di costo derivanti dall’operare su scala internazionale derivano da economie di replicazione di attività

basate sulla conoscenza, incluse le competenze organizzative. (es. McDonald’s il suo sistema aziendale è

stato sviluppato in USA e poi replicato in oltre 200 paesi)

lo sfruttamento delle risorse naturali e i benefici di arbitraggio:

L’obiettivo della strategia globale è di accedere a una nuova conoscenza. Queste strategie di arbitraggio

sono di solito associate alla sfruttamento di differenziali nei livelli salariali mediante il trasferimento delle

attività produttive in località estere con manodopera a basso costo, l’arbitraggio tende sempre di più a

sfruttare le conoscenze distintive disponibili nei vari luoghi.

I benefici dell’apprendimento:

i benefici di apprendimento che hanno origine da una scelta operativa internazionale non si riferiscono alla

possibilità da parte dei gruppi multinazionali di accedere a conoscenze localizzate ed eventualmente

trasferibili (arbitraggio di conoscenze) ma anche all’integrazione di conoscenze provenienti da luoghi diversi

e alla creazione di nuova conoscenza grazie all’interazione con ambienti nazionali diversi. 42

Competere strategicamente:

le multinazionali possono impegnarsi in battaglie competitive di conquista nei singoli mercati azionali

usando le proprie risorse generate in altri mercati nazionali. Nella loro forma più semplice, questi sussidi

incrociati che permettono di sostenere le manovre competitive in un mercato grazie ai profitti di altri

mercati implicano politiche di prezzo predatorie: tagliare i prezzi in modo da spingere i concorrenti fuori dal

mercato.

La necessità della diversificazione locale:

i prodotti studiati per venire incontro alle esigenze del consumatore globale spesso finiscono per essere

poco interessanti per la maggior parte dei consumatori. I costi di diversificazione locale possono risultare

bassi qualora si utilizzano modelli di base e componenti comuni. I sistemi di produzione flessibile hanno

ridotto i costi richiesti per adattare il prodotto alle preferenze di un articolare segmento della clientela.

I settori caratterizzati da enormi economie di scale e omogeneità delle preferenze dei consumatori

richiedono una strategia globale. I settori con rilevanti preferenze nazionali e in cui la personalizzazione non

è troppo costosa privilegiano una strategia multidomestica. Trovare il compromesso tra le forze in conflitto

a favore dell’efficienza globale e della differenziazione nazionale rappresentata una delle sfide strategiche

più grandi per i gruppi multinazionali.

L’evoluzione delle strategie multinazionali e della struttura:

i gruppi multinazionali incontrano difficoltà particolari nell’operare un cambiamento strutturale a causa

delle propria complessità. Identifichiamo tre epoche nello sviluppo delle imprese multinazionali:

a. Inizio del ventesimo secolo: è l’epoca delle multinazionali europee. Queste imprese creano

federazioni multinazionali, ogni consociata nazionale era autonoma da un punto di vista operativo.

Punto di forza di queste multinazionali è la capacità di adattarsi alle esigenze dei singoli mercati

nazionali

b. Il secondo dopoguerra: è l’epoca delle multinazionali americane: l’autonomia concessa alle loro

sussidiarie estere era significativa ma restava nell’ambito delle posizione dominate della

controllante statunitense in termini di capitale, nuove tecnologie e competenze. Il punto di forza di

queste multinazionali è la capacità nel trasferire tecnologie e nuovi prodotti già sperimentati dal

proprio mercato alle diverse sussidiarie nazionali.

c. Gli anni 80 e 70: la sfida giapponese. Le multinazionali giapponesi perseguivano strategie globali

partendo da basi nazionali centralizzate, le sussidiarie estere erano responsabili delle vendite e

della distribuzione. I punto di forza di queste multinazionali è l’efficienza della produzione e dello

sviluppo di nuovi prodotti su scala globale

Il cambiamento della struttura organizzativa:

per le multinazionali nord americane ed europee, i principali cambiamenti strutturali begli ultimi due

decenni hanno comportato l’abbandono di un’organizzazione basata su sussidiarie nazionali e

raggruppamenti regionali e la creazione di divisioni di prodotto mondiali.

Nuovi approcci per riconciliare localizzazione e integrazione globale:

la sfida fondamentale per le multinazionali è stata la necessità di conciliare i vantaggi dell’integrazione

globale con quelli della differenziazione locale. Secondo Bartlett la ricerca simultanea di reattività ai

mercati nazionali e coordinamento a livello globale richiede un tipo di processo gestionale interno molto

diverso da quello che è esistito nelle organizzazioni multinazionali relativamente semplici. Ciò che io

definisco l’organizzazione transnazionale. L’elenco distintivo del modello transnazionale è che esso

costituisce una rete integra di risorse e competenze diffuse e interdipendenti. Ciò richiede:

a. Ogni nazione sia fonte di idee 43

b. Le unità nazionali realizzino economie di scala a livello globale

c. Il centro debba assumere un nuovo e complesso ruolo di coordinamento delle relazioni tra le varie

unità nazionali

I gruppi multinazionali stanno sempre più trasformando il controllo gestionale delle proprie divisioni globali

di prodotto al di fuori del paese d’origine.

L’organizzazione di R&S e dello sviluppo di nuovi prodotti:

il tradizionale modello decentralizzato stimola le innovazioni locali, ma non il loro dispiegamento sul scala

globale. L’istruzione di un approccio allo sviluppo di nuovi prodotti integrato a livello globale è stata una

delle principali priorità negli ultimi decenni. L’attribuzione di responsabilità globali a succursali nazionali

consente a queste ultime di attingere alle risorse locali e sviluppare competenze specifiche e allo stesso

tempo permette di sfruttare su scala mondiale risultati dello loro iniziative. 44

CAP 16 (La strategia di diversificazione):

L’area delle diversificazione, 1950–80:

la diversificazione è alla base dell’argomento del campo di azione dei moderni gruppi industriali durante il

ventesimo secolo. Fra il 1950 e il 1980, l’espansione delle imprese attraverso l’entrata in diversi settori di

attività ha rappresentato una fonte particolarmente importante di crescita aziendale in tutte le nazioni

industrializzate. Gli anni 70 sono stati caratterizzati dal punto più alto della fase di crescita esponenziale

della diversificazione, con l’emergere di una nuova forma aziendale, l’impresa conglomerata. Queste

aziende altamente diversificate furono create attraverso un gran numero di acquisizioni fra loro collegate.

La diversificazione 1980-1990:

dopo il 1980 la tendenza alla diversificazione ha fatto registrare una brusca inversione di marcia. Le attività

secondarie non redditizie furono dismesse e molte aziende diversificate caddero preda di acquirenti che

immediatamente le ristrutturarono. La tendenza alla specializzazione è essenzialmente il prodotto di tre

fattori:

a. La creazione di valore per gli azionisti: il motivo preponderante dell’inversione di tendenza è stato

la maggiore attenzione nei confronti della redditività anziché della semplice crescita. Gli investitori

istituzionali compresi i fondi pensione sono diventati più attivi ne mettere sotto pressione i

dirigenti affinché generassero rendimenti più elevati per gli azionisti e questo ha determinato un

maggiore tourover per gli amministratori delegati. La crescita dei leverage buyouts ha

ulteriormente contribuito a stimolare i dirigenti versi la massimizzazione dei rendimenti per gli

azionisti.

b. Turbolenza ambientale e costi di transizione: le gerarchie organizzative sono molto efficienti

nell’amministrare le transazioni di routine, ma in condizioni turbolenti le pressioni sul top manager

possono tradursi in stress, inefficienza e ritardi. Con l’aumentare della volatilità nel sistema

economico, le imprese specializzate si sono rivelate più agili dei grandi gruppi diversificati, nei quali

i cambiamenti di strategia e le proposte di investimento devono essere approvate a livello sia di

divisione sia di gruppo. Al di fuori dei paesi maturi i gruppi composti da attività altamente

diversificate dominano i settori industriali di molti paesi emergenti.

c. L’evoluzione delle teorie di gestione aziendale: l’opinione ottimistica secondo la quale i nuovi

strumenti e sistemi di gestione finanziaria e strategica avrebbero permesso alle imprese di

occuparsi di un gran numero di attività diverse fra loro è stata sostituta dall’ammissione che il

vantaggio competitivo richiede di concentrarsi sui punti di forza fondamentali di risorse e

competenze. Non è più sufficiente la semplice correlazione tra le attività: la condizione per la

creazione del valore è la capacità dell’azienda di condividere risorse e trasferire competenze. È

essenziale che i benefici di questi collegamenti non siano contri lanciati da maggiori costi

I motivi della diversificazione:

a. Crescita: in assenza di diversificazione le impreso sono prigioniere del proprio settore, il che

costituisce una prospettiva deprimente per le aziende che operano in settori stagnanti o in declino

e sopratutto per i loro dirigenti. I settori a bassa crescita e ricchi di liquidità, come il petrolio o il

tabacco, sono particolarmente sensibili alle lusinghe della diversificazione.

b. Riduzione del rischio: se i cash flows che essere generano sono parzialmente correlati, riunire

attività diverse in un'unica struttura proprietaria riduce la varianza del flusso di liquidità

complessione, ciò a riduzione del rischio. I costi di transizione sostenuti dagli azionisti nel

diversificare il loro portafoglio sono minori rispetto a quelli sostenuti dell’impresa nel diversificare

tramite acquisizioni. Il Capital Asset Pricing Model afferma che il rischio rilevante per la

determinazione del prezzo di un titolo è il rischio sistematico, il quale non può essere ridotto dalla 45

diversificazione. Anche la riduzione del rischio di fallimento apporta benefici agli obbligazionisti e

non agli azionisti.

entrambi gli obiettivi non sono coerenti con la creazione di valore per gli azionisti

La creazione di valore: i test essenziali di Porter:

Porter propone tre test essenziali da eseguire pere decidere se la diversificazione creerà effettivamente

valore per gli azionisti:

a. Il test di attrattività: i settori scelti per le diversificazione devono essere strutturalmente attrattivi o

in grado di essere resi attrattivi.

b. Il test costo di entrata: il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri profitti

c. Il better off test: la nuova unità deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo legame con

l’impresa o viceversa. Nella maggior parte delle situazioni il better off test è l’unico che conti

veramente in quanto la capacità do attrazione di un settore è raramente motivo di creazione di

valore della diversificazione e quasi sempre il test di attrattività e il test del costo d’ingresso si

bilanciano l’uno con l’altro.

Diversificazione e vantaggio competitivo; economie di scopo:

l’argomento più generale a favore della diversificazione si concentra sulla presenza di economie di scopo

nelle risorse comuni, esistono economie di scopo quando vi sono vantaggi di costo derivanti dall’utilizzare

una risorsa in molteplici attività condotte congiuntamente anziché indipendentemente. La natura delle

economie di scopo varia a seconda del particolare tipo di risorsa o competenza:

a. Risorse tangibili: quanto maggiori sono i costi fissi legati a queste risorse, tanto maggiori saranno le

economie realizzabili. Le economie di scopo scaturiscono anche dall’accentramento dei servizi

amministrativi e di supporto presso la sede centrale dell’imprese, che li forniscono alle altre di

business del gruppo.

b. Risorse intangibili: sono soggetti a economie di scopo nella misura in cui possono essere trasferite

da un’area all’altra a un basso costo marginale.

c. Competenze organizzative: anche le competenze organizzative possono essere trasferite all’interno

dell’impresa diversificata.

Economie generate dall’internalizzazione delle transazioni:

le economie di scopo possono essere sfruttate tramite la vendita o la cessione in licenza delle risorse e

competenze a un’altra impresa. Anche le risorse tangibili possono essere condivise tra diverse attività

attraverso le transizioni di mercato. I proprietari di aeroporti e di stazioni sfruttano le economie di scopo,

non tanto diversificandosi nella vendita al dettaglio o nella ristorazione, quanto affittando i locali a

specialisti del settore. Se la risorsa può essere scambiata o ceduta in licenza ad un prezzo prossimo al suo

valore reale, non è necessario avviare un’altra attività per appropriarsi della redditività addizionale. Se la

risorsa non può essere ceduta facilmente, allora per generare la redditività addizionale sarà necessario

entrare nel nuovo mercato.

Il vantaggio della capogruppo:

il valore della capogruppo deriva dalle risorse e dalle competenze gestionali generali possedute dalla

società capogruppo, da quella controllante o dal corporate centre che sta valutando la diversificazione in

una nuova attività. Il valore aggiunto della capogruppo spiega quasi tutte le diversificazioni di successo,

perché l’identità della controllante rappresenta la risorsa fondamentale difficile da scambiare e sono le

azioni dei dirigenti dell’impresa madre che riducono i costi di transazioni interni. 46

I mercati interni dei capitali:

i gruppi diversificati hanno due vantaggi fondamentali:

a. Investendo in un portafoglio bilanciato di attività che generano e che assorbono liquidità, i gruppi

diversificati possono evitare di sostenere i costi associati al ricorso al mercato esterno di capitali

b. Le aziende diversificate hanno un migliore accesso all’informazione per quanto riguarda le

prospettive finanziarie

Lo svantaggio è rappresentato dal fatto che le decisioni di investimento all’interno del gruppo diversificato

costituiscono un processo politicizzato nel quale le considerazioni di carattere strategico e finanziario

vengono subordinate a lotte sotterranee e conflitti personali. Un forma organizzativa che riduce i costi di

transazione dei mercati esterni dei capitali è quella dell’impresa di private equity. Queste società

raccolgono liquidità in un fondo che viene poi utilizzato per acquistare attività. Ogni fondo deve essere

chiuso e la liquidità restituita ai sottoscrittori entro un certo numero di anni.

I mercati interi del lavoro:

vantaggi di costo vengono inoltre generati dalla possibilità da parte delle imprese diversificate di trasferire

dipendenti tra le divisioni, affidandosi in misura minore al mercato del lavoro. Un’impresa diversificata

dispone di un pool di dipendenti che possono essere trasferiti da un’attività a un’altra in risposta alle

necessità contingenti. Uno dei problemi fondamentali connessi all’assunzione di personale esterno non è

tanto il costo quanto la mancanza di informazioni.

Diversificare e risultati economici; i risultati della ricerca empirica:

la ricerca empirica sulla diversificazione si concentra si due aspetti:

a. La performance delle imprese diversificate e specializzate:non è ancora emersa una relazione

sistematica e coerente tra performance economica e grado di diversificazione. Un problema

cruciale sta nel distinguere fra correlazione e casualità.

b. Diversificazione correlata e non correlata: sembra che la diversificazione in settori correlati sia più

redditizia di quella in settori non correlati. La ricerca empirica, inizialmente, sembrava avvalorare

questa ipotesi. Rumelt ha rilevato che le imprese che si sono diversificate in attività strettamente

correlate l loro core business facevano registrare performance sensibilmente superiori rispetto alle

imprese che avevano intrapreso una diversificazione non correlata. Studi successivi hanno reso

meno chiaro il quadro complessivo: la diversificazione in attività non correlate può arrivare ad

essere più redditizia idi quella in attività correlate.

Il significato di correlazione nella diversificazione:

gli studi empirici hanno definito la correlazione come la somiglianza tra settori in termini di tecnologia e

mercato. Queste somiglianze si riferiscono essenzialmente a correlazioni di tipo operativo. La base dei

legami strategici è la capacità di applicare le stesse strategie, le stesse procedure di allocazione delle risorse

e lo stesso sistema di controllo a tutte le attività del portafoglio dell’impresa. Le correlazioni a livello

strategico richiedono una comprensione del’approccio strategico complessivo dell’azienda. La logica

dominante riflette le percezioni che i manager hanno del principio che unifica le diverse parti della loro

impresa. Questa visione comune dell’identità e della ragione d’essere dell’impresa è un presupposto

essenziale per operare un’integrazione efficace tra le sue diverse attività. 47

CAP 17 (La gestione delle imprese diversificate):

Impresa costituita da molteplici unità di affari:

• Unità verticale

• Unità geografica

• Unità per prodotti appartenenti a settori differenti

• La caratteristica comune è la multidivisionalità

- Elevato numero di divisioni e filiali, a loro volta suddivise in aree di affari distinte, coordinate e controllate

dalla casa madre.

La teoria dell’impresa M-form

Williamson teorizza i vantaggi della forma multidivisionale in termini di efficienza, identificando quattro

caratteristiche di questa struttura aziendale (M-form):

1. adattamento alla razionalità limitata: i manager hanno limitate capacità cognitive, decisionali e di

elaborazione dell’informazione. Vengono decentrate le responsabilità gestionali.

2. allocazione del processo decisionale: sono separate le decisioni strategiche da quelle operative

3. minimizzazione dei costi di coordinamento: decisione a livello di divisione, riducendo l’onere

informativo e decisionale a carico dell’alta dirigenza.

4. ottimizzazione globale anziché locale

L’impresa multidivisionale offre possibili soluzioni a due problemi tipici delle imprese in cui il controllo è

esercitato dai manager:

 allocazione delle risorse: mercato concorrenziale interno

 soluzione dei problemi di agenzia: i manager tendono a privilegiare gli obiettivi personali rispetto a

quelli degli azionisti. L’alta direzione si pone come cuscinetto tra questi obiettivi.

Altri problemi delle imprese divisionalizzate

Mintzberg sottolinea due rigidità proprie della struttura divisionale, che limitano il decentramento e la

flessibilità divisionale:

 limiti al decentramento

• la singola divisione è spesso caratterizzata da un potere fortemente accentrato, in parte dovuto

alla responsabilità personale del dirigente di divisione nei confronti dell’alta direzione

 standardizzazione della gestione a livello divisionale

• sistemi di gestione comuni, processi di sviluppo manageriale comuni, cultura aziendale comune

Il ruolo dei vertici di gruppo

Goold, Campbell e Alexander definiscono il ruolo della direzione a livello di gruppo “tutorato di corporate”

(corporate parenting)

 Se la ragion d’essere del vertice dell’impresa diversificata è la creazione di valore per l’impresa che

gestisce, tre sono le aree in cui ciò può verificarsi:

• la gestione del portafoglio dell’impresa

• Decisioni di diversificazione, disinvestimento e allocazione delle risorse

• la funzione guida e di controllo sulle singole attività

• Formulazione delle strategie di business e gestione della performance finanziaria

• la gestione delle interdipendenze tra le diverse attività

• Condivisione e trasferimento di risorse e competenze 48

Le decisioni di portafoglio (matrice del Bcg)

I due assi della matrice McKinsey sono rappresentati dalle fonti di redditività: l’attrattività del mercato e il

vantaggio competitivo.

 L’attrattività del settore è calcolata sulla base dei seguenti fattori:

• dimensione del mercato

• tasso di crescita del mercato

• redditività del settore

• ciclicità

• reattività all’inflazione

• importanza dei mercati esteri

 La posizione competitiva viene calcolata in base ai seguenti parametri:

• posizione di mercato

• posizione competitiva

• redditività delle vendite (Ros) rispetto ai concorrenti

La matrice del Bcg utilizza l’attrattività del settore e la posizione competitiva per confrontare il

posizionamento strategico di diverse aree d’affari e formulare strategie

 L’attrattività del settore è misurata attraverso il tasso di crescita del mercato

 La posizione competitiva è funzione della quota di mercato relativa

I quattro quadranti della matrice del Bcg, oltre a fornire indicazioni strategiche, rappresentano l’andamento

atteso dei profitti e dei flussi di cassa.

I vantaggi derivanti da questa matrice sono:

 L’analisi può essere effettuata in modo rapido poiché sono richieste variabili singole

 Fa sì che gli alti dirigenti non abbiano bisogno di informazioni dettagliate

 L’analisi è versatile: può essere applicata tanto alle aree d’affari quanto ai prodotti, marchi, canali

distributivi e clienti

 Fornisce un punto di partenza per un’analisi della posizione competitiva e della strategia delle

singole attività

I svantaggi invece sono la semplificazione dei fattori che determinano l’attrattività del settore e il vantaggio

competitivo, e il posizionamento delle attività all’interno della matrice è soggetto a forti limiti di

misurazione. L’approccio presuppone che ogni area di attività sia completamente indipendente dalle altre. 49


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher a.nespoli3 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese industriali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Chiacchierini Claudio.

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