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preferenza , nel convincere all’acquisto, ecc. Essa si serve di una pubblicità,sponsorizzazione, marketing

diretto.

Una notevole importanza all’interno della strategia complessiva di marketing vengono assicurati dalla

distribuzione, collegando offerta e domanda, produzione e consumo. Scegliere il canale distributivo

significa di fatto assumere decisioni in relazione a tre variabili strutturali fondamentali:

Intensità della distribuzione; che misura il grado di presenza del prodotto sul mercato finale. In

particolare si distingue fra: -distribuzione intensiva -distribuzione selettiva -distribuzione esclusiva.

Lunghezza del canale; dato dal numero dei livelli intermedi che separano il produttore e destinatario

finale. In particolare si distingue fra canale diretto(il produttore si avvale di punti vendita propri) e canali

diretti(l’impresa decide di servirsi di un certo numero di intermediari).

Tipo di coordinamento del canale; canale tradizionale, tutti i soggetti che ne fanno parte sono soggetti

indipendenti che perseguono i propri obiettivi.

Canale integrato; quando una sola organizzazione controlla l’intero canale.

In caso di scelta di un canale di distribuzione indiretto :

Contributo degli attori intermediari commerciali al valore totale consegnato al cliente, considerando

anche il contributo degli intermediari alla realizzazione di una positiva esperienza di acquisto e post-

acquisto da parte del cliente.

/seconda parte

L’attenzione a ciascun singolo cliente e la personalizzazione in un’ottica relazionale one-to-one

costituiscono la nuova frontiera del marketing. Alla base di questo nuovo orientamento del marketing vi è

però una preoccupazione che rende l’obiettivo del marketing non tanto la vendita di un prodotto quanto

l’acquisizione di un cliente(il problema della fedeltà ). Esiste un fenomeno definito “doppio

svantaggio”(double jeopardy), di cui soffrono le imprese che hanno una quota di mercato limitata e che

consiste nell’avere una minor penetrazione del mercato(e quindi un numero inferiore di clienti) e nel

godere di una minore fedeltà( o probabilità che il propri o prodotto vanga riacquistato). In tale

prospettiva, il fenomeno trainante sembra essere la penetrazione che consente di aumentare la fedeltà.

Ci sono marche che sfuggono alla regola del double jeopardy, e che vengono definite di nicchia, sono

quelle in cui il livello di fedeltà superiore a quello che ci si potrebbe aspettare data la loro quota di

mercato(vedi figura 7.18). La relazione che si stabilisce con il cliente presenta importanti aspetti

competitivi per l’impresa, perché contribuisce a creare e rafforzare il vantaggio competitivo, si parla

allora di customer equity. Essa crea delle barriere all’entrata nei confronti dei competitors, tanto più

elevate quanto più forti sono gli switching cost reali o percepiti dal cliente. D’altra parte, mantenere i

clienti già acquisiti risulta in genere meno costoso che acquisirne di nuovi. In definitiva si instaura un

circolo vizioso descritto in Figura 7.19. Si individuano pure alcuni indicatori economici che valutano gli

investimenti, e per offrire un contributo alle scelte relative ai clienti. Si fa riferimento alla costumer equity

dove si mette il fatturato e costi di gestione e mantenimento e il lifetime value si riferisce ai flussi

finanziari attualizzati del singolo cliente.

Un misuratore della soddisfazione del cliente è il disconfirmation paradigm basato sul confronto tra la

percezione delle prestazione, che gli vengono erogate dal fornitore, e le aspettative con cui egli era

arrivato allo scambio, formate sulla base delle prestazioni, proprie o altrui e delle promesse fatte dal

fornitore. Nel caso dei servizi si ha a che fare con due ordini di attributi. Agli attributi tradizionali legati

alla caratteristica del servizio in senso stretto, si aggiungono così quelli legati al processo di interazione, e

in particolare agli aspetti relativi al customer care, quali la cortesia del personale di contatto, la sua

competenza, la sua chiarezza. Una delle peculiarità più importanti delle misure di customer satification è

quella della distribuzione di frequenza delle valutazioni(figura 7.22) che non hanno un valore assoluto e

devono essere usate in maniera comparativa. Va infine ricordato che la soddisfazione globale non ha peso

economico, se non nel senso di costituire un serbatoio di fiducia per l’imprenditore, assumendo tale

effetto nel momento di riacquisto del prodotto, o nell’acquisto effettivo di altri servizi del fornitore.

La qualità percepita dal cliente e la sua soddisfazione sono soggettive e sfuggono al controllo

dell’operatore, che però può cercare di influenzarle agendo sulle caratteristiche del servizio, sulla qualità.

Per fare questo bisogna individuare quegli elementi soggettivi che sono alla base degli attributi. 25

Si procede quindi dai driver della soddisfazione e si risale agli elementi oggettivi della qualità , passando

quindi dalla qualità percepita a quella oggettiva o erogata. Per contribuire a realizzare questo obiettivo ,

alcuni ricercatori americani hanno messo a punto un modello, chiamato “modello dei gap”, che può

fungere da guida nell’identificare le fonti incrementali di divario tra aspettative e percezioni dei

clienti(figura 7.23).

Non è certo che alla fedeltà di tipi comportamentale si associ una fedeltà intesa in senso più ampio. A

volte la fedeltà è determinata da una certa povertà di alternative e dall’esistenza ci consistenti costi di

abbandono. Alcuni ricercatori sottolineano pertanto la necessità di mantenere distinti i concetti di fedeltà

comportamentale e fedeltà attitudinale, intendendo così sottolineare la differenza tra un comportamento

fedele che si sostanzia per esempio in una serie di acquisti ripetuti nel tempo, e un atteggiamento di

fedeltà, che si desume dalle dichiarazioni dei consumatori.

Solitamente il rapporto tra soddisfazione e fedeltà può essere rappresentato da una funzione monotona

crescente, per cui all’aumentare della soddisfazione aumenta anche la fedeltà e viceversa(figura 7.26).

Per cercar di approfondire le complesse dinamiche del comportamento d’acquisto si può far riferimento a

un modello proposto da Costabile che analizza il consolidarsi e l’intensificarsi del rapporto al suo

fornitore. Il modello si incentra su alcuni concetti che vengono qui ripresi:

il valore atteso in termini relativi, ossia quale rapporto fra i benefici attesi e i costi che si ritiene di

• dover sostenere per l’acquisizione e il godimento dei benefici;

il valore percepito dopo l’acquisto e l’uso;

• il valore percepito in termini comparativi dopo le prime esperienze d’uso;

• il valore equità, ossia il rapporto tra il valore che il cliente ritiene di aver ottenuto e quello che

• ritiene di aver generato per l’impresa.

Visto che i consumatori rispondono agli incentivi, gli operatori per incrementare la fedeltà realizzano

dei cosiddetti “ programmi fedeltà”, oppure La Carta Servizi, cercando così di aumentare il valore per

il cliente. Va notato che i programmi fedeltà non rispondono soltanto a un’ottica difensiva, in quanto

possono diventare un potente strumento di acquisizione di nuovi clienti. Essi si fondano sulla

presenza di un ventaglio molto ampio di incentivi, finanziari e non, di vario genere. Gli incentivi

riguardano solitamente l’utilizzo di alcuni servizi.

Nel marketing business-to-business le relazioni fornitore-cliente rivestono un’importanza

fondamentale, esaltando gli aspetti interattivi, di interdipendenza e di reciprocità. Entrano in gioco il

potere negoziale tanto dal fornitore quanto del cliente, la fiducia reciproca, la fitta rete di scambi che

si instaura tra le parti, le forme di collaborazione ecc.

Nei mercati industriali poi, acquistano particolare rilievo le reti di clienti, che realizzano un

“portafoglio” bilanciato di clienti, allocando le risorse sulla base dell’interesse che ciascuno di essi

può rivestire per l’impresa. 26

CAPITOLO VIII/prima parte

L’innovazione è un importante motore di cambiamento e di evoluzione della società, dell’economia e

dei sistemi competitivi rivestendo un’importanza strategica (soprattutto nei settori hightech) per le

singole imprese. Le forme dell’innovazione coinvolgono: il prodotto, i processi produttivi, la

strategia. I modelli di fondo dei processi innovativi sono due:

il modello tradizionale basato su dei comportamenti atomistici e individualisti;

• il modello innovativo (o emergente) incentrato su un approccio sistemico con relazioni reticolari

• con il mercato e tutto il sistema competitivo.

Gli obiettivi dell’innovazione sono: La crescita del fatturato, adattamento al mercato, creazione e

rinnovamento del vantaggio competitivo, diversificazioni, rinnovamento del portafoglio prodotti, leva

sulla brand equity, aumento dell’immagine aziendale, capitalizzazione degli investimenti in R&S,

sfruttamento delle risorse produttive e umane. Quindi in un ottica di “distruzione creatrice”, l’innovazione

deve contrastare l’entropia o degradazione del settore e del prodotto, che tendono a seguire il loro

“naturale ciclo di vita”.

L’innovazione presenta pure grossi rischi e tempi di preparazione lunghi e possono determinare degli

effetti negativi importanti, soprattutto in caso di insuccesso(nella figura 8.1 viene illustrata la curva di

caduta delle idee di nuovi prodotti).

È quindi opportuno individuare i fattori che possono portare al successo delle innovazioni o invece

decretarne l’insuccesso ridurre i costi, rischi di insuccesso e tempi di messa a punto e di introduzione nel

mercato. Tali fattori sono: differenziazione effettiva; orientamento al mercato; concept del prodotto chiaro

fin dall’inizio; processo e sviluppo rapido; organizzazione e finanziamenti adeguati.

Le caratteristiche e tipologie dell’innovazione si classificano rispetto all’impresa

Line extension: linee di prodotti aggiuntive a quelle già esistenti

Category extension: ampliamento della propria offerta sfruttando il potere della marca(brand equity)

New brand: introduzione di una marca nuova.

Rispetto al mercato

Breakthrough: prodotti che costituiscono una novità assoluta per il mercato

New improved: prodotti che migliorano quelli precedenti

Riposizionamento: prodotti riproposti per i quali cambia il prezzo, distribuzione.

Gli aspetti dell’innovazione sono:

1) Il vantaggio relativo. Si riferisce al vantaggio che l’innovazione presenta rispetto alle alternative di

servizio esistenti, in termini di valore per il cliente.

2) La compatibilità: l’innovazione deve esser compatibile con la cultura, i valori, i bisogni, ma anche con

il software e l’hardware esistenti presso il cliente.

E necessario combinare questi due aspetti delle innovazioni, per valutare le loro probabilità di successo, il

primo aspetto è legato al vantaggio relativo dell’innovazione. Il secondo caso riguarda invece, il rapporto

delle innovazioni con il patrimonio di risorse e conoscenze o della consumatore adottante. Si può allora

costruire la matrice vantaggio-compatibilità (figura 8.3).

3) un altro aspetto dell’innovazione è la complessità, che si divide in complessità del servizio in sé

(innovazione free standing) e in una complessità del sistema di fruizione del servizio.

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti implica il ricorso crescente a un aumento di risorse umane ,

finanziarie e commerciali. Le attività che facilitano tale processo e conducono le imprese allo sviluppo di

nuovi prodotti sono: 1) la massimizzazione della soddisfazione dei clienti; 2) la riduzione della fase di

progettazione; 3)la riduzione dei costi. Il processo di sviluppo di nuovi prodotti tende a essere composto

da cinque fasi principali: 1) identificazione delle opportunità o generazione delle idee; 2)sviluppo

concept;3) design;4) testing;5) lancio.

Il tasso di sopravvivenza di nuove idee tende ad essere basso: Molte idee di prodotto in un a prima fase di

selezione vengono valutate rispetto ai bisogni del target di riferimento. Se, poi rispetta o supera una serie

di requisiti economici passa alla fase di design. Dopodiché viene testato in relazione al mercato, se supera

tale test viene infine commercializzato. 27

/seconda parte

L’adozione dell’innovazione spesso è il risultato di un processo decisionale complesso e duraturo. Si

rappresenta questo processo attraverso il classico modello della gerarchia degli effetti(figura 8.4) le cui

fasi sono rappresentate da:

a) conoscenza;

b)convinzione/persuasione/preferenza;

c) decisione/scelta;

d) realizzazione acquisto;

e) conferma delle scelte.

I fattori influenzanti tale processo sono:

* l’esperienza e i comportamenti precedenti;

* i bisogni e i problemi da affrontare;

* propensione all’innovazione;

* contesto sociale.

Esistono 5 segmenti di mercato che hanno una diversa propensione ad adottare una certa innovazione e

che si ritrovano in qualunque settore( figure 8.5° e 8.5b).

Gli innovatori spinti dallo spirito d’avventura si interessano alle nuove idee, propensi al rischio. Hanno

disponibilità finanziarie superiori alla media e maggiori competenze e conoscenze tecniche.

Gli adottanti d’avanguardia, si caratterizzano per la loro reputazione costituiscono un punto di

riferimento centrale.

La maggioranza anticipatrice lenta e attenta nel processo di adozione,ami prima né l’ultima ad adottare

un’innovazione.

La maggioranza ritardataria è costituitala scettici, che si avvicinano cautamente alle innovazioni,

avvertono il peso dell’incertezza e vengono nel momento in cui l’adottare diventa una necessità,

economica o sociale.

I ritardatari influenzati dalla tradizione, legati al passato, inseriti profondamente nel loro gruppo sociale.

Sono sospettosi delle novità e le resistono, disposti solo quando non ne possono fare veramente a meno.

Molti settori sono caratterizzati dalla esternalità di rete, che misurano il contributo all’utilità associata a

un prodotto che deriva dall’utilizzo di altri consumatori. Gli esempi possono essere i telefoni telefono

cellulare, al fax, al collegamento Internet, il cui efficiente utilizzo dipende dal numero di altri consumatori

che adottano lo stesso bene. Si parla di esternalità dirette quando l’aumento del numero di adottanti

dell’innovazione accresce il vantaggio derivante dal suo possesso, oppure indirette, quando l’adozione

favorisce pure chi offre servizi complementari.

L’innovazione viene raramente introdotta in un mercato in cui esistano prodotti capaci di soddisfare lo

stesso bisogno con modalità diverse o prodotti complementari. Questo causa un fenomeno che si innesca

quando un nuovo prodotto riduce le vendite dei prodotti che lo precedono: cannibalizzazione.

Così come si hanno problematiche della complementarità tra prodotti, che si manifestano quando un

prodotto è propedeutico a un altro o ne sostiene le vendite. Le interrelazioni tra prodotti hanno diversi

effetti: indipendenza: le innovazioni sono indipendenti da un punto di vista funzionale, benché l’adozione

• dell’una possa favorire l’adozione dell’altra;

complementarità;

• contingenza: l’adozione di un’innovazione è condizionata all’adozione di un'altra(es. DVD lettore

• DVD);

sostituzione.

Si può approfondire il livello d’analisi e individuare rappresentazioni più articolate si veda figura8.6.

Il processo di diffusione di un’innovazione in un sistema sociale è il frutto dell’aggregazione di

comportamenti individuali. L’innovazione solitamente si diffonde nel mercato prime lentamente, con tassi

28

di penetrazione bassi, poi via via più rapidamente, fino al superamento di un punto di discontinuità

detto”take off”, in cui l’accelerazione delle vendite supera il chasm(chiasmo che separa gli innovatori dal

resto del mercato) ed è massima e l’incertezza associata all’innovazione stessa è pressoché dissipata, poi

raggiunge un ulteriore fase in cui si osserva una decelerazione nei tassi di penetrazione, prima lenta, poi,

più forte, finchè si raggiunge una fase di crescita molto lenta e di sostanziale stabilità(figura8.7).

Bass proposto un modello in cui il numero di persone che hanno già acquistato e cui il numero di

adozioni al tempo t dipende da due gruppi di consumatori:1) gli innovatori la cui adozione non è

influenzata dal numero di persone che hanno già acquistato e il cui numero tende a diminuire al

progredire del processo di diffusione, e 2) gli imitatori la cui propensione ad adottare aumenta

all’aumentare di coloro che hanno già adottato e il cui numero nel corso del processo di diffusione.

L’equazione è: f(t)/[1-F(t)] = p + qF(t)

dove

p: coefficiente propensione innovazione “di per se”

q: coefficiente determinato dalla imitazione

Il modello di Bass combina due modelli contrapposti: l’uno puramente innovativo, l’altro puramente

imitativo, proposti, il primo da Fourt e Woodlock e il secondo da Mansfield, unendo innovazione e

imitazione e fonti di influenza interna ed esterna al mercato(tabella 8.5). Più recentemente Bass ha esteso

il proprio modello originale tenendo conto dell’azione di marketing(politiche di prezzo, comunicazione e

distribuzione) nel determinare il processo di diffusione(equazione 5).

È possibile individuare un contributo crescente dei clienti secondo una gerarchia in ordine di

coinvolgimento crescente:

* adozione passiva ritardata;

* adozione passiva ma fonte di passa- parola positivo e di esempi da imitare;

* fonte di indicazione sui campi di applicazione;

* fonte di soluzione ai problemi futuri,

fonte di adattamento.

I clienti sono, o possono essre, parte attiva nel processo di creazione e di messa a punto dell’innovazione

in vari modi: come elaboratori autonomi di conoscenza8(lead user), come “traduttori” delle novità. Inoltra

essi possono essere attivi anche nel processo di diffusione della conoscenza oppure ancora come”fonte

autorevole” di informazioni e di spunti sull’innovazione.

L’innovazione si inserisce sempre all’interno di un sistema competitivo e di processi competitivi in atto,

in cui vi interdipendenza tra prodotti e tra concorrenti, che esso contribuisce a modificare e a influenzare

in maniera puù o meno profonda ed efficace. In questo contesto c’e un gioco competitivo fra incumbent e

concorrenti più deboli, nuovi entranti, innovatori e imitatori, early e late entrant, che cercano di acquisire

un vantaggio competitivo e di realizzare i propri obiettivi.

L’impresa deve gestire un portafoglio clienti in cui coesistono i prodotti tradizionali preesistenti e quelli

innovativi. Le decisioni principali riguardano:

1) Il livello di sovrapposizione;

2) la durata della coesistenza;

3) Le modalità e gli incentivi alla migrazione verso il nuovo prodotto.

La diffusione di un prodotto all’interno del mercato viene influenzata in maniera molto evidenti dalle

strategie di ingresso, dallo sforzo e dall’investimento effettuato e dalla pressione esercitata sul mercato da

parte delle imprese che introducono l’innovazione. Lo sforzo si può concretizzare con la riduzione delle

barriere all’adozione come i costi di sostituzione, i costi di apprendimento, i costi di ricerca. Simili

iniziative si traducono in politiche di prezzo più aggressive o iniziative di supporto finanziario

all’adozione tese a facilitare e accelerare il processo di adozione. Il rapporto tra lo sforzo in termini di

investimento e di pressione esercitata sul mercato, e i suoi effetti, in termini di vendita, non è lineare ma

presenta forme ibride e complicati andamenti, in cui si combinano rendimenti prima crescenti e poi

decrescenti in complesse tipologie(figura 8.10).

La strategia di introduzione delle innovazioni si incentra su una serie di componenti e in particolare su: 29

l’orientamento strategico di fondo; le scelte strategiche si costruiscono a partire dalla decisione

• relativa al tipo di ruolo che si vuole assegnare al nuovo prodotto all’interno della propria strategia

globale, gli orientamenti di fondo sono : il learning(apprendimento), esplorazione, presenza,

redditività, sfruttamento, dominanza.

La scelta del timing; il lancio di un’innovazione implica la scelta del timing Per molto tempo nel

• marketing si è creduto che l’impresa che per prima introducesse un nuovo prodotto in un settore

conquistasse, automaticamente, mentendola nel tempo, una maggiore quota di mercato, Il

vantaggio de pioniere consente di diventerà un punto di riferimento per la valutazione delle

alternative che si renderanno disponibili successivamente. Alcune imprese possono scegliere tra la

condizione di essere pioniere o inseguitore, ci sono alcune condizioni favorevoli all’attuazione di

una dell’altra strategia(tabella 8.6).

Intensità dell’introduzione: strategie di penetrazione o scrematura; >La prima mira ad

• ottenere una rapida diffusione dell’innovazione, esercitando su di esso un notevole sforzo di

marketing. La strategia di scrematura si concentra invece su alcuni segmenti, i più ricchi, cercando

di estrarre da loro il massimo dalla redditività unitaria. I vantaggi e svantaggi di queste due

strategie sono speculari, i vantaggi sono: dominanza competitiva, quota marketing e costi, barriere

all’ingresso; gli svantaggi sono: redditività limitata, rigidità strategica, difficoltà di adattamento,

rischio elevato.

Le traiettorie di sviluppo; L’innovazione si diffonde nel mercato, seguendo traiettorie che le

• sono proprie che possono essere riconosciute e “mappate”, per individuare e mettere a fuoco le

caratteristiche dei segmenti che verranno coinvolti progressivamente, le loro esigenze, e quindi le

modalità di gestione migliori.

CAPITOLO IX/prima parte

Nella sua accezione più antica e tradizionale, la finanza aziendale è intesa come la disciplina che si

occupa del reperimento delle risorse finanziarie sul mercato dei capitali; quindi la funzione finanziaria

viene concepita principalmente come l’insieme delle attività tese al soddisfacimento del fabbisogno

finanziario. L’accento è posto principalmente sulla gestione del rapporto impresa/mercato dei capitali. A

partire dagli anni ’50 a tale paradigma si affianca quello della finanza allargata, secondo il quale

l’oggetto degli studi viene esteso alla questioni relative all’efficace impiego delle risorse finanziarie, e

non soltanto al loro reperimento. Si afferma successivamente il paradigma chiamato nuova finanza:

corrisponde al filone di studi di origine neoclassica, che porta all’elaborazione di nuovi schemi teorici che

legano assieme i comportamenti degli investitori, il funzionamento dei mercati finanziari e le scelte

d’investimento delle imprese. Nel corso degli anni le aree di pertinenza della funzione finanziaria

nell’ambito dei processi decisionali d’impresa appaiono di incerta delimitazione. Appare dunque evidente

la necessità di individuare un criterio che consenta di delimitare con sufficiente oggettività ed elasticità i

confini della funzione finanziaria. Un criterio che sembra soddisfare tali necessità si fonda sul fatto che la

funzione finanziaria rappresenta il luogo delle competenze/conoscenze strumentali alla gestione dei

rapporti che si instaura nostra l’impresa e il mercato dei capitali.

Le dimensioni che caratterizzano il ruolo e gli ambiti della finanza dell’impresa moderna sono: Supporto

alle decisioni; Struttura ottimale del capitale, Programmazione e controllo dei flussi finanziari

dell’impresa.

Il mercato dei capitali è formato dai soggetti che dispongono di liquidità(risparmio) e i soggetti che

necessitano di capitali per investimento. Il meccanismo che equilibra il mercato e il tasso d’interesse.

I soggetti che intervengono sul mercato finanziario sono definiti dalla “matrice dei flussi di fondi”:

famiglie, imprese, enti pubblici, istituzioni finanziarie. La condizione affinché un’impresa decida di

realizzare un progetto d’investimento è che il rendimento da questo offerto sia pari o superiore rispetto al

costo dei capitali necessari per la sua realizzazione, così da permettere agli azionisti di beneficiare di un

certo margine di profitto. Il tasso di interesse che regola gli scambi sul mercato costituisce la soglia di

30

rendimento rispetto alla quale viene valutata la convenienza da parte delle imprese a investire in beni

reali. Esso rappresenta pure il tasso di riferimento per la determinazione del prezzo di equilibrio dei titoli

scambiati sul mercato finanziario. Deve sussistere la condizione:

Cioè nel caso in cui il titolo non dia luogo a pagamenti intermediari tra la data t di acquisto e la data t+1

in cui lo stesso viene rimborsato dall’emittente, il prezzo dei titoli scambiati al tempo t, Pt, deve essere

tale che per un dato prezzo di rimborso al tempo t+1, Pt+1, il rendimento offerto agli investitori sia uguale

al tasso di equilibrio r. Per efficienza del mercato si intende che i prezzi dei titoli in esso scambiati

incorporano tutte le informazioni rilevanti in un determinato istante. A seconda della tipologia

dell’informazione incorporata nei prezzi, vengono quindi definiti diversi gradi di efficienza del mercato.

Efficienza Debole; Efficienza Semi-forte; Efficienza forte; Se il prezzo di un titolo è inferiore al suo valore

reale, gli investitori continueranno ad acquistare quel titolo finchè il prezzo, sollecitato dalla maggiore

domanda, non sarà in linea con il suo valore effettivo; allora potranno realizzare il guadagno attraverso la

vendita del titolo stesso. Tale attività, nota come arbitraggio, e di grande importanza, crea le condizioni

affinché i prezzi di tutti i titoli scambiati sul mercato, e quindi i tassi di rendimento cui questi danno

luogo, tendano a livelli di equilibrio. Gli arbitraggisti procedono ad acquistare il titolo sul mercato in cui

il prezzo è minore. Per rivenderlo su quello in cui il prezzo è più elevato.

Le decisioni delle attività di gestione comportano l’impiego di risorse economiche, acquistate con le

risorse finanziarie reperite sul mercato dei capitali attraverso l’emissione di titoli di varia natura. Il

contributo della finanza aziendale a tali decisioni ha pertanto una duplice natura: innanzitutto

metodologica in quanto fornisce le tecniche attraverso le quali misurare la creazione o la distruzione di

valore associata alle decisioni. Un parametro quantitativo atto a valutare l’efficienza delle decisioni prese

dal management dell’impresa è il Valore Attuale Netto(VAN), al quale poi è affiancato un altro indicatore

l’Economic Value Added(EVA), ispirato poi agli stessi principi del VAN. L’ulteriore contributo fornito

dalla finanza aziendale alle decisioni aziendali è di carattere operativo: la misurazione del valore creato o

distrutto per gli azionisti necessita infatti dell’individuazione di una soglia minima di rendimento( o costo

opportunità del capitale) con la quale confrontare il rendimento atteso dalla decisione oggetto di

valutazione. Il calcolo del costo opportunità del capitale è basato su una serie di grandezze tipicamente

finanziarie, quali i rendimenti storici del mercato, il tasso d’interesse, la struttura del capitale

dell’impresa. Un a determinata somma di denaro ha un diverso valore corrente a seconda del tempo in cui

essa diventa effettivamente disponibile e cioè può essere effettivamente investita sul mercato finanziario.

Il valore attuale di un investimento cioè il valore al quale un titolo rappresentativo può essere scambiato

sul mercato finanziario, è pari al valore attuale dei flussi di cassa disponibili che esso produrrà nel corso

della sua vita. Il VAN e cioè il valore dei flussi di cassa prodotti dall’investimento al netto del costo

monetario necessario per produrli è uguale ha:

VAN = -I+ CF1 + CF2 +…..CFn

(1+r) (1+r)2 ……(1+r)n

dove I è l’esborso monetario da sostenere per realizzare l’investimento che produrrà i flussi di cassa CF

per n anni. Il VAN può essere inteso come una misura del valore creato o distrutto da qualsiasi decisione

di investimento, a prescindere dalla sua natura. È possibile indicare una formula più generale

riconoscendo I, il costo dell’investimento, come un flusso di cassa negativo, così che i flussi di cassa di

ogni periodo, sono da intendersi come flussi netti. L’espressione del VAN diventa:

Il principio che dovrebbe guidare le decisioni degli investitori può dunque essere ricondotto alla

realizzazione di iniziative economiche con VAN maggiore di zero. 31

Il rischio è una componente fondamentale dell’attività economica, può essere definito come la dispersione

dei risultati possibili attorno a quelli attesi. Se l’investitore è indifferente al rischio l’unico parametro

rilevante sarà costituito dal rendimento atteso dall’investimento sarà confrontato con il tasso di

rendimento atteso offerto sul mercato finanziario dalle attività prive di rischio. Se è avverso al rischio

occorrerà considerare anche una misura di dispersione dei possibili risultati attorno a questo valore atteso:

tra due investimenti con il medesimo rendimento atteso, l’investitore avverso al rischio preferirà infatti

quello con il rischio inferiore. Affinché l’investitore avverso al rischio sia indotto a preferire un

investimento caratterizzato da un rischio superiore è necessario che questo offra anche un rendimento

atteso superiore. La teoria finanziaria scompone il rischio totale di un vestimento in due componenti:

il rischio specifico porzione del rischio totale di un titolo che può essere eliminata attraverso la

• diversificazione, combinazione del titolo con una serie di altri titoli, che fa di che oscillazioni di

rendimenti di determinati titoli vengano combinate con oscillazioni di segno opposto o di minore

intensità nei rendimenti di altri titoli in portafoglio;

Il rischio sistematico è parte del rischio totale che residua dopo che tutto il rischio specifico sia

• stato eliminato dalla diversificazione; La misura di rischio sistematico di un titolo è fornita da

coefficiente β inteso come covarianza standardizzata tra i rendimenti del titolo e quelli di un

portafoglio sufficientemente diversificato.

Con riferimento al titolo i e al portafoglio m il coefficiente di rischio sistematico è dunque:

Se il valore assoluto del β è maggiore(minore) di uno, ciò significa che il titolo mostra un rischio

sistematico superiore(inferiore) a quello del portafoglio. La soglia di rendimento richiesto per

l’investimento nel titolo rischioso i è:

Ri = rf + ß (rm - rf)

I fattori all’origine del rischio sistematico di un titolo, determinanti di Beta, sono:

Tipo attività(ciclica/anticiclica): Per esempio il Beta di società che producono beni di stretta necessità

sono inferiori rispetto a quelli di società che producono beni di consumo, proprio a causa del maggiore

grado di ciclicità del settore in cui queste ultime si trovano a operare;

Leva operativa(Struttura Costi): Il GLO è determinato dalla proporzione tra costi fissi e costi variabili.

Una maggiore incidenza di costi fissi e dunque un maggior grado di leva operativa, comporta che un

incremento nelle vendite si traduca in un incremento più che proporzionale dei rendimenti, una

contrazione delle vendite determina una riduzione del reddito operativo e dunque dei rendimenti;

Leva finanziaria(Rapporto indebitamento): Questo risulta determinato dal rapporto D/E tra i valori

dell’indebitamento D e del capitale E. A parità di altra condizioni, un maggiore rapporto D/E determina

una maggiore volatilità degli utili percepiti dagli azionisti, esponendo questi ultimi a un rischio maggiore.

La realizzazione dell’attività produttiva richiede che l’impresa sia dotata di un certo ammontare di

capitale, la struttura del capitale è l’articolazione delle fonti di finanziamento dell’impresa. La struttura

del capitale è divisa tra capitale proprio e capitale di credito che suddivide i finanziatori dell’impresa in

azionisti e obbligazionisti: differiscono per le modalità di flussi disponibili dell’impresa. Gli

obbligazionisti hanno diritto ad ottenere con priorità una quota di tali flussi commisurata al rimborso di

una parte del capitale inizialmente conferito agli interessi maturati nel corso del periodo. Gli azionisti

partecipano alla ripartizione della quota di flusso di cassa disponibile che residua dal pagamento degli

obbligazionisti. La raccolta di capitale proprio può avvenire attraverso l’emissione di varie tipologie di

azioni, differenziate in base ai diritti di carattere patrimoniale e amministrativo:

azioni ordinarie: il possessore partecipa alla ripartizione dell’utile, voto in e part. alle assemblee

• azioni privilegiate: si caratterizzano per la prelazione nel riparto degli utili e del capitale in sede

• di liquidazione della società. Danno il diritto al voto soltanto nelle assemblee straordinarie

Azioni di risparmio: emesse esclusivamente da società quotate in Borsa, per un ammontare non

• superiore alla metà del capitale sociale. Non danno diritto di voto, attribuito un dividendo

superiore a quello spettante alle altre tipologie di azioni. 32

Le forme di raccolta di capitale attraverso l’indebitamento si distingue tra prestiti per cassa e per

• firma.

Per una disamina approfondita degli effetti della struttura del capitale possiamo esaminare la teoria

proposta da Modigliani e Miller che si ravvisano nella variazione indotta sul valore dell’attivo

dell’impresa(Va) dalle modifiche del rapporto tra capitale proprio(Ve) e capitale di credito(Vd).

Secondo questa teoria se determinate ipotesi sono verificate la struttura del capitale dell’impresa risulta

irrilevante:

-Perfetta contendibilità mercato finanziario

-no costi transazione e imposizione

-No asimmetrie informative

-no rischi fallimento

Il valore dell’impresa risulta essere determinato esclusivamente dai flussi di cassa prodotti dagli

investimenti, a prescindere da come questi siano successivamente ripartiti tra coloro che hanno fornito il

capitale necessario alla loro produzione così si arriva alla I Proposizione di Modiglioni e Miller in

assenza di imposte:

Se cioè due società hanno i medesimi investimenti , il valore dell’attivo della società indebitata Vl, è

identico a quello della società finanziaria integralmente da capitale proprio Vu.

Se vengono meno le ipotesi del modello Modiglioni e Miller determina le condizioni in base alle quali la

struttura del capitale può incidere sul valore dell’attivo dell’impresa. In una ipotesi di azienda priva di

debiti soggetta a tassazione(con tc aliquota d’imposta), le imposte da pagare su reddito Impresa sono:

FCDl tc

Mentre il flusso di cassa agli azionisti è:

FCDl (1-tc)

In caso d’imprese con debiti le imposte da pagare sono:

(FCDl – VLD*rD) tc

Il flusso di cassa residuo aziendale e:

FCDl - (FCDl- VLD*rD) tc

Il flusso di cassa annuo che residua per la distribuzione ai finanziatori dell’impresa è, nel caso

dall’impresa indebitata, maggiore rispetto a quello dell’impresa finanziata totalmente da capitale proprio.

La differenza corrisponde allo scudo fiscale prodotto dal debito, dovuto alla deducibilità fiscale degli

oneri finanziari da esso generati.

Il reddito netto d’imposta percepito dagli obbligazionisti della società risulta essere pari a(1-tp) per ogni

euro distribuito in forma di interessi; quello percepito dagli azionisti è invece pari a (1-tpE)(1-tc). Il

vantaggio fiscale di ricorrere al finanziamento attraverso il rapporto tra i reddito personale al netto

d’imposta percepito in forma di interessi e in forma di reddito azionario(vedi fig.9.2):

vantaggio relativo al debito = (1-tp) / (1-tpE)(1-tc)

Alla teorie fiscali per la spiegazione della struttura del capitale dell’impresa si sono aggiunte la teoria dei

costi di agenzia del debito e del capitale proprio e all’asimmetria tra impresa e mercato finanziario.

La prima è fondata sul rapporto che si instaura tra due soggetti, uno dei quali(principale) delega

all’altro(agente) lo svolgimento di una determinata attività:a) tra gli azionisti e management; B) tra

obbligazionisti e azionisti

Nel primo caso gli azionisti possono intraprendere una serie di iniziative, quali un attento monitoraggio

delle attività svolte dal management o la predisposizione di incentivi monetari. I costi generati da tali

iniziative sono noti come costi di agenzia del capitano proprio. A tali costi è possibile ovviare facendo

ricorso al capitale di credito, così da sottrarre alla disponibilità del managemnent una parte dei flussi di

cassa disponibili. Sennonché, il ricorso al debito da parte dell’impresa comporterebbe l’insorgere di costi

di agenzia del debito, legati alla relazione tra azionisti e obbligazionisti. 33

La teoria fondata sull’asimmetria informativa parte dal presupposto che le informazioni a disposizione

degli investitori sul mercato finanziario siano limitate rispetto a quelle in possesso del management. La

Scelta da parte dell’impresa di emettere nuove azioni allo scopo di reperire nuovo capitale rappresenta un

importante segnale per gli investitori, al quale in generale risulta associata una riduzione del prezzo delle

azioni stesse. La motivazione risiede proprio nel contenuto informativo della scelta operata dall’impresa:

se il management, in base alle informazioni a sua disposizione , ritenesse infatti che il prezzo corrente

dell’azione fosse inferiore al suo valore effettivo, cercherebbe di reperire nuovo capitale attraverso fonti

alternative, quali l’autofinanziamento o i ricorso al capitale di credito. Nella prospettiva dell’investitore,

quindi, la scelta dell’impresa di ricorrere all’emissione di nuove azioni viene interpretata come un segnale

di sopravvalutazione del prezzo dall’azione rispetto al suo reale valore, al quale gli investitori rispondono

correggendo al ribasso le aspettative di redditività dell’impresa e dunque il prezzo delle sue azioni.

Secondo la teoria del pecking-order i fabbisogni finanziari dell’impresa verrebbero coperti ricorrendo

innanzitutto alle fonti interne, vale a dire al reinvestimento degli utili prodotti dalla gestione, al netto della

quota destinata alla distribuzione di dividendi; quando tali risorse non fossero sufficienti, verrebbero

privilegiato il ricorso all’indebitamento, mentre l’emissione di nuove azioni costituirebbe una scelta

residuale.

/seconda parte

La pianificazione finanziaria si occupa dell’analisi della dinamica dei flussi finanziari generati e assorbiti

dall’impresa, allo scopo di stabilire in via anticipata il fabbisogno e le modalità della sua copertura. Un

utile strumento per rappresentare la dinamica di tali flussi è costituito dal rendiconto finanziario,

rappresenta uno strumento di analisi complementare al Conto Economico e allo Stato Patrimoniale. Il

rendiconto finanziario può avere per oggetto diversi aggregati: flussi di Capitale Circolante Netto

Finanziario(CCNf); flussi di Capitale netto circolante Commerciale(CCNc); flussi di liquidità. Il CCNf è

la differenza tra l’attivo circolante e il totale del passivo circolante, mentre il CCNc è calcolato al netto

della liquidità e dei debiti finanziari a breve termine. Il rendiconto può avere natura consuntiva o

revisionale(figura9.3). Per comprendere la natura delle esigenze finanziarie dell’impresa, è opportuno

suddividerne la gestione in tre aree principali: L’area degli investimenti e disinvestimenti, l’area della

gestione finanziaria, l’area della gestione corrente. Si consideri innanzitutto l’area degli investimenti e

disinvestimenti: essa fa riferimento principalmente all’acquisto dei beni che in bilancio sono compresi

nell’attivo fisso, quali immobili, impianti attrezzature ecc. La seconda area è quella della gestione

finanziaria: questa racchiude tutte le movimentazioni relative al capitale a disposizione dell’impresa, e in

particolare gli incrementi e i decrementi del capitale proprio che derivano dalla sottoscrizione o

dall’estinzione di azioni della società, nonché gli incrementi e i decrementi del capitale di credito

determinanti dall’accensione di nuovi prestiti finanziari e dal rimborso di quelli già in essere

La terza area presa in considerazione è infine quella della gestione corrente, questa comprende, oltre ai

pagamenti di TFR ai dipendenti, sia il flusso finanziario generato o assorbito dalla gestione sia quello che

deriva dalla movimentazione del CCN Commerciale. Dalla combinazione dei tempi necessari alla

realizzazione dei cicli produttivi(Figure 9.4) risulta definito il ciclo finanziario, che inizia con l’acquisto

delle materie prime per terminare nel momento dell’incasso conseguente alla vendita dei prodotti. In

primo luogo si osserva che la movimentazione del CCNc in un determinato periodo genera un fabbisogno

finanziario temporaneo, in quanto destinato a essere coperto dalle risorse di liquidità che verranno

generate entro la fine del ciclo finanziario. L’inizio e la fine di un ciclo finanziario sono caratterizzate da

un CCN pari a zero; lungo il periodo di durata del ciclo finanziario, invece, le voci che compongono il

capitale circolante netto sono movimentate dalla realizzazione della gestione corrente, attraverso la

dinamica delle scorte di materie prime e prodotti finiti, debiti verso i fornitori e crediti verso i

clienti(figura 9.5). La seconda conseguenza della realizzazione di un ciclo finanziario consiste nella

generazione di un surplus di liquidità. La chiusura di un ciclo finanziario comporta che sia i ricavi che i

costi associati al ciclo produttivo siano completamente trasformati in un valore monetario, il cui

ammontare esprime i contributo di liquidità apportato dalla gestione corrente alla copertura del

fabbisogno finanziario complessivo dell’impresa. Esso è noto come flusso di cassa della gestione

corrente, e rappresenta l’autofinanziamento prodotto dalla gestione ordinaria dell’impresa: e pari al

flusso di CCNc generato dalla gestione corrente al netto della variazione subita nel periodo dal CCNc. 34

Il tasso di crescita interno,e cioè il tasso di crescita dell’impresa che può essere sostenuto attraverso le

risorse finanziarie prodotte dalla sua gestione operativa. Esso viene cosi determinato:

Utili non distribuiti/Attività

La capacità dell’impresa di crescere senza necessità di far ricorso all’emissione di nuove azioni è invece

espressa dal tasso di crescita sostenibile:

(Utili non distribuiti/Reddito Netto)*(Reddito Netto/Capitale Netto)

Scopo principale della pianificazione finanziaria è quello di garantire, in ogni istante della vita

dell’impresa e a condizioni di economicità, l’equilibrio tra l’assorbimento e la produzione di flussi

finanziari. I due livelli di analisi in cui la pianificazione finanziaria si articola sono la pianificazione a

breve termine e la pianificazione a medio/lungo termine. Gli strumenti analitici per redigere il paino sono

gli stessi per tutti e due: bilanci pro-forma e rendiconti finanziari previsionali. La pianificazione a

medio/lungo termine ha durate di 5-10 anni e fa leva sulle strategie d’impresa. La pianificazione di breve

periodo con durata di 12 mesi fa leva sulla struttura del capitale circolante. Il budget di tesoreria con

durata di pochi giorni fa riferimento alle politiche di cassa.

Si ha la necessità di equilibrio fra tipologie di impieghi e fonti, e quindi dei flussi di cassa, questo si ha

con politiche di hedging da parte delle imprese. Le operazioni di hedging da parte delle imprese hanno

per oggetto i seguenti fattori di rischio:a) prezzo dei prodotti venduti o delle materir acquistate;b) tasso

d’interesse;c) tassi di scambio. Le tecniche più utilizzate sono basatesi strumenti derivati, definiti in

questo modo perché il loro valore è “derivato” da quello di altri beni:a)contratti forward e futures;

b)swaps; c) opzioni.

I contratti forward sono accordi per comprare o vendere un’attività a una certa data futura, per un certo

prezzo. I contratti futures hanno il medesimo contenuto da i contratti forward, con la differenza tuttavia di

essere quotati in borse ufficiali. Generalmente, i contratti futures non vengono protratti fino alla scadenza,

ciò che comporterebbe l’effettivo scambio della merce, ma regolati invece prima della scadenza

attraverso la liquidazione delle rispettive posizioni. Le opzioni sono titoli che danno il diritto al suo

possessore di acquistare o vendere l’attività sottostante a un prezzo predefinito(prezzo di esercizio). Nel

primo caso le opzioni sono del tipo call, nel secondo di tipo put.. La caratteristica essenziale delle opzioni

consiste nel conferire a l loro possessore la facoltà di esercitare il diritto, ma non l’obbligo. Gli swaps

infine consistono in accordi in base ai quali due soggetti s scambiano determinati flussi di pagamento: tra

le forme più comuni di swaps vi è quella dei currency swaps, attraverso i quali due imprese possono

coprirsi nei confronti del rischio di cambio.

Un ulteriore ruolo che può essere svolto dalla finanza aziendale è quello della gestione dei flussi

finanziari rivolta alla generazione di profitti per mezzo della opportunità offerte dal mercato dei capitali.

L’impresa opera non più soltanto per trovare i capitali necessari alla realizzazione di investimenti in beni

reali , ma anche per realizzare investimenti di carattere puramente finanziario. Se lo scopo dell’intervento

dell’impresa sul mercato finanziario è quello del profitto, le strategie che essa può perseguire sono

essenzialmente di due tipi, e cioè da un lato la speculazione e dall’altro l’arbitraggio.

La speculazione è l’esatto contrario dell’hedging: la finalità dello speculatore consiste infatti

nell’assumere posizioni aperte sui mercati allo scopo di beneficiare di movimenti non preventivati nei

prezzi dei titoli. La possibilità di “battere sistematicamente il mercato”. E cioè di realizzare nel lungo

periodo dei profitti attraverso questo tipo do strategia, è inversamente proporzionale al grado di efficienza

del mercato stesso. LA realizzazione di investimenti speculativi può avvenire con strumenti derivati;

questi consentono infatti,a parità di capitale investito, di incrementare il laverage dell’investimento cioè le

possibile conseguenze finanziarie prodotte. La strategia fondata sui derivati ha una variabilità da i risultati

notevolmente superiore a quella basata sull’acquisto della azioni, e quindi comporta un rischio maggiore.

L’ arbitraggio consiste nella realizzazione di un profitto privo di rischio che scaturisce dal differenziale

nel prezzo di un titolo quotato su due diversi mercati.

Le più comuni operazioni di arbitraggio possono esser sostanzialmente ricondotte alle seguenti quattro

tipologie: arbitraggio su valute; arbitraggio su prezzi forward; arbitraggio su opzioni; arbitraggio su

diversi regimi fiscali. 35

Arbitraggio su valute: alla possibilità che i prezzi di un medesimo bene, espressi in valute diverse,

• siano disallineati;

Arbitraggio su prezzi forward: La data corrente (prezzo spot, So) e la quotazione odierna di una

• data di consegna futura(prezzo forward,Fo) quando non sono allineati sorgono opportunità di

arbitraggio. La condizione generale di allineamento tra i prezzi spot e quelli forward è la seguente:

Arbitraggio su opzioni;

• Arbitraggio su regimi di tassazione diversi(cross-border arbitrage):l’ultima tipologia di

• arbitraggio considerata è fondata sulla possibilità che esistano differenze nella tassazione della

medesima attività in paesi diversi.

Capitolo X/prima parte

La valutazione della strategia consiste nell’attribuzione di un valore economico alle decisioni

fondamentali sul modo in cui l’impresa intende sfruttare le proprie risorse al fine di agire nel proprio

ambiente competitivo. Diviene un aspetto altamente significativo dell’attività di manager, dirigenti e altri

soggetti economici che hanno la responsabilità di tali decisioni. Le scelte strategiche:

influenzano il rapporto con l’esterno

• si manifestano ad intervalli lunghi

• si qualificano in modo incrementale

• maturano in un contesto incerto e sono influenzate da numerose variabili.

Per quanto riguarda la pianificazione strategica ai fini della valutazione economica si valutano: le

strategie di corporate(relative al portafoglio e alle operazioni di acquisizione o fusione M&A); strategie di

business(lancio di nuovi prodotti, canali, mercati); strategie funzionali(coerenza). Dal punto di vista

finanziario la strategia include una molteplicità di progetti. I metodi di valutazione delle strategie di

corporate o di business devono tener conto almeno dei seguenti aspetti:

1) complessità e ampiezza degli effetti di una decisione strategica;

2) orizzonte temporale lungo;

3) importanza della presenza o meno di opzioni di crescita che possono essere sfruttate nel futuro.

Il principale obiettivo dell’impresa e la creazione di valore, che viene preferito per le seguenti ragioni:

1) focalizza il management sul lungo periodo, 2) collega rendimento e costo del capitale; 3) è facilmente

misurabile, 4) presuppone prima il soddisfacimento degli stakeholders.

Al fine di valutare una strategia aziendale a livello di business o di corporate si ricorre a indici contabili di

performance, quali il ROE, il ROI, il ROS, calcolati per l’intera impresa o per una specifica unità di

business. I limiti di questi criteri contabili sono:

- utile contabile non ha definizione univoca;

- non tengono conto del rischio;

- non tengono conto del fattore tempo.

Un qualsiasi investimento produce flussi in entrata e in uscita in un dato orizzonte temporale. Il suo

valore dovrebbe essere in funzione di quattro variabili:l’ammontare dei flussi di cassa, il momento in cui

sono disponibili, la durata dell’investimento e il costo opportunità del capitale impiegato per finanziare

l’investimento. I metodi basati sui flussi di cassa scontati(discounted Cash flows, DCF) si basano su tutte

le quattro variabili considerate. In particolare, il Valore Attuale Netto (VAN) rispetta i principi del valore

finanziario del tempo, che penalizza i flussi più distanti a favore di quelli più recenti, secondo principio di

base della finanza per il quale un euro oggi vale più di un euro domani.

Le imprese finanzierebbero tutti quei progetti che rispettano la condizione VAN>0 poiché tale condizione

assicura che il progetto crei valore per l’azionista. Il metodo del VAN presenta limiti importanti quando

occorre valutare alternative strategiche a livello corporate o di business. Un progetto strategico apre infatti

opportunità future che l’impresa può sfruttare al fine di generare nuovi ritorni economici e di cui il VAN

non tiene conto. Infine il metodo del VAN assume implicitamente che il progetto, non possa

successivamente essere modificato o abbandonato. 36

Il metodo dei multipli ha l’obiettivo di determinare in modo sintetico il valore dell’impresa partendo da

determinati parametri economico-finanziari. Si articola in tre fasi:

1) individuazione dei comparables

2) calcolo di rapporti tra il valore di borsa e determinati indicatori economico-finanziari per ognuno dei

comparables

3)calcolo multiplo medio e confronto

Il metodo dei multipli richiede meno ipotesi dei metodi basati sui flussi di cassa scontati, consente una

valutazione più semplice e rapida ed è più comprensibile anche da parte di chi non ha conoscenze

tecniche nel campo della finanza aziendale. Esistono tre diverse tipologie di multipli:

1)multipli del valore libro(M/B);

2)multipli di diverse tipologie di reddito(P/E);

3)multipli dei ricavi(P/S).

Il metodo market to book ratio si basa sul rapporto tra il valore di mercato(M) e il valore contabile(B)

della azioni dell’impresa. Il verificarsi della condizione M>B implica che l’impresa, attraverso lo

svolgimento della propria attività. Ha incrementato il valore dei diritti dagli azionisti, e quindi la loro

ricchezza il rapporto M/b è uguale a:

Dove g è il tasso di crescita del capitale netto (è costante e pari a: g=b+ROE=B*(UN/B), con Un come

utile netto e B valore contabile del capitale netto all’anno 0);

ed rE è il costo del capitale azionario. Il rapporto M/B e lo spread (ROE-rE) sono relazionati come segue:

M/B>1 se ROE

M/B=1 se ROE-Re=0

M/B<1 se ROE-Re<0

Se dunque l’impresa consegue una redditività sul capitale netto maggiore del costo del suo capitale

azionario(ROE>Re), genera ricchezza per i propri azionisti in quanto il valore di mercato del loro diritto,

M, e superiore al valore del apporto originario di risorse, rappresentato da B. Le strategie saranno tanto

efficaci quanto il rapporto M/B si avvicini all’M/B della miglior impresa concorrente.

Il price/Earning è il rapporto tra prezzo di mercato della singola azione, P, e l’utile netto per

azione(Earning Per Share), e, ossia l’utile netto dell’impresa diviso per il numero di azioni in

circolazione:

In cui b è il tasso di ritenzione degli utili di esercizio. Il P/E dell’impresa è più elevato dei comparables

quando il suo rischio è inferiore; il tasso di crescita g è maggiore.

Il price/sales è il rapporto tra il valore di mercato dell’azione, P, e i ricavi dell’impresa divisi per il

numero di azioni in circolazione, S:

(ROS = Margine operativo netto/fatturato)

L’applicazione del metodo dei multipli presenta alcuni limiti. Primo l’elevato livello di sintesi che li

caratterizza, hanno scarso valore predittivo. Per queste ragioni è opportuno che per le decisioni

strategiche si faccia comunque riferimento a un metodo analitico.

/seconda parte

Il valore azionario è rappresentato dal valore di mercato del capitale netto della società. Tale valore può

essere calcolato come differenza tra il valore di mercato delle attività e il valore di mercato dei debiti

dell’azienda. Il valore di mercato delle attività complessivamente possedute dall’azienda è anche definito

“valore societario”. Il valore societario è dato dalla somma di due componenti: il valore delle attività

operative e il valore della liquidità e dei titoli finanziari negoziabili posseduti dall’impresa. Il valore delle

attività operative si costituisce di due elementi: 37

1) il valore attuale dei flussi di cassa futuri(attualizzati);

2) il valore residuo(delle immobilizzazioni), ossia il valore dell’impresa al termine dell’orizzonte

previsonale del piano, calcolato attraverso l’attualizzazione dei flussi di cassa previsti nei periodi

successivi.

Il valore societario dell’impresa al tempo 0 è dunque dato, nella sua forma più semplice, dal valore

attuale dei flussi di cassa del periodo di previsione esplicito e del valore residuo attualizzato al periodo 0,

a cui occorre sommare il valore di mercato dei titoli finanziari. Il valore creato da una strategia è dato

dunque dalla variazione del valore azionario dell’impresa:

Valore della strategia = Valore azionario finale – Valore azionario iniziale

Il procedimento per il calcolo dal valore di una strategia aziendale è sintetizzato nella figura 10.3.

Il primo passo è calcolare il flusso di cassa operativo disponibile, che consiste innanzitutto nella

determinazione del reddito operativo al netto delle imposte. Tale grandezza, definita nella terminologia

anglosassone NOPAT:

Ricavi

- Costo del venduto(costi per realizzare la produzione)

- Altri costi operativi(es. energia elettrica, ecc.)

- Ammortamento

- Accantonamenti

= Reddito operativo

- Imposte sul reddito operativo(Aliquota d’imposta * Reddito operativo)

= Reddito operativo dopo le imposte(NOPAT)

A partire dal NOPAT è possibile ottenere il flusso di cassa operativo disponibile sommando le

componenti di costo non monetarie:

NOPAT

+ Ammortamenti

+ Accantonamenti

- Incremento crediti commerciali

- Incremento scorte

+ Incremento debiti commerciali

- Flusso netto per investimenti in attivo fisso

= Flusso di cassa operativo disponibile

La possibile sequenza delle fasi di un proceso di previsione dei flussi di cassa è rappresentabile come

segue:

1. Analisi dei risultati storici.

2. Analisi strategica; ha il compito di prevedere l’evoluzione futura dei value drivers(tasso annuo di

cv, ammortamenti A, accantonamenti Acc, tasso di

crescita gv, incidenza del costo del venduto

rotazione delle scorte rs).

3. Elaborazione degli scenari; in cui tali azioni saranno poste in essere.

4. Definizione dell’orizzonte temporale della previsione, risultati suddivisi in un primo periodo “a

previsione esplicita” e in un secondo di durata illimitata. L’orizzonte “a previsione esplicita” dura

tra i 5 e 7 anni. Possiamo schematizzare un prospetto che ci permetta di quantificare le relazioni

tra i diversi fattori di influenza, i value drivers e le variabili necessarie al calcolo del flusso di

cassa operativo disponibile(Figura 10.4).

Il valore residuo può essere calcolato ricorrendo a formulazioni semplificatrici:

FDC= flusso di cassa disponibile nel primo anno successivo al periodo di previsione esplicita

g = Tasso di crescita annuale previsto del flusso di cassa operativo disponibile. 38

Il tasso di attualizzazione a cui scontare i flussi di cassa operativi disponibili dovrebbe in principio essere

rappresentativo dal costo opportunità del capitale complessivamente investito per la realizzazione della

nuova strategia. La letteratura finanziaria ha dato risposta a tali esigenze proponendo come tasso di

attualizzazione il costo medio ponderato dal capitale, WACC, che è calcolato:

D = valore debito dell’impresa

E = valore del capitale azionario

V = valore del capitale investito

rD = Costo del debito

rE = Costo del capitale azionario

T = Aliquota d’imposta sul reddito della società

Per calcolare il costo del capitale, si seguiranno i tre passaggi successivi:

1) determinazione della struttura finanziaria

2) individuazione del costo di ogni singola fonte di finanziamento

3) calcolo del costo del capitale

Al fine di stimare la valutazione finanziaria è utile testare la sua credibilità. Uno degli strumenti

maggiormente utilizzati è l’analisi di sensibilità, che ha lo scopo di verificare come varia il risultato finale

della valutazione al variare di una o più variabili utilizzate:

la variazione del valore stimato della strategia a fronte di una variazione del valore di singole

• variabili;

l’effetto sul valore della strategia di una variazione congiunta di diverse variabili.

In quest’ultimo caso si veda la matrice in figura 10.6.

Tre tipi di decisioni possono portare alla creazione di valore:

strategiche, l’impresa potrebbe ottenere un vantaggio di costo, attraverso lo sfruttamento di

• potenziali interrelazioni tra attività. Alternativamente il management potrebbe mirare a un

vantaggio di differenziazione;

decisioni di investimento possono influenzare il valore attraverso una possibile riduzione dei flussi

• in uscita per attività immobilizzate, una riduzione del fabbisogno finanziario per circolante e la

politica degli ammortamenti;

Infine, le decisioni finanziarie possono creare valore attraverso una modifica del rapporto (D/V)

• che permetta di sfruttare maggiormente l’effetto di leva finanziaria e ridurre in questo modo il

costo del capitale(WACC).

Un altro metodo molto diffuso per calcolare il valore creato da una strategia è l’ Economic Value

Added(EVA):

Nella prospettiva della valutazione strategica una determinata strategia si compone di una sequenza di più

progetti di investimento. Questi ultimi hanno un valore strategico che è legato a tenere aperte opportunità

future(window opportunity) e interrelazioni temporali(spillover). I progetti strategici incorporano delle

opzioni reali esercitabili dalla direzione aziendale nel momento più opportuno. L’esigenza di apprezzare

tali opportunità è evidente per quei progetti come investimenti in R&S, costi pubblicità ecc., che

comportano alti costi di investimento e ritorni diretti modesti. Quindi l’uso di metodi basati

sull’attualizzazione dei flussi di cassa porterebbe dunque le imprese a investire troppo poco in progetti

rischiosi di espansione e di innovazione. In relazione al fattore incertezza per questi porgetti è emerso un

nuovo metodo di calcolo del valore strategico definito “VAN esteso”:

VAN esteso = VAN base+OP

OP = Valore delle opzioni reali connesse all’alternativa strategica(opzioni future)

Esistono due tipi di opzioni finanziarie trattate sui mercati organizzati: call, diritto a comprare e put,

diritto a vendere. Il tempo mancante all’esercizio dell’opzione è definito time to maturity.

Il valore di una azione call può essere espresso nel modo seguente:

C(S,0,X) = Max (S-X,0) 39

Invece un il valore di un opzione put viene calcolato:

P (S,0,X) = Max (0,X-S)

S = Prezzo corrente

X = Prezzo esercizio

0 = Time to maturità

Le relazioni tra valore delle due opzioni a scadenza e prezzo dell’azione vengono illustrate nelle figure

10.9 e 10.10.

Esistono diversi tipi di opzione descritti nella tabella 10.5

Si ha infine un’opzione composta quando l’esercizio di un’opzione comporta l’acquisizione di una nuova

opzione. Un esempio è il valore di un investimento in R&S(figura 10.12).

Per individuare valutare un opzione di uno specifico progetto strategico può esser utile seguire un

processo logico che componga le seguenti fasi:

1) Analisi strategica;

2) Analisi delle interrelazioni;

3) Analisi dei flussi di cassa;

4) Definizione dell’opzione;

5) Isolamento dell’opzione.

In conclusione si può affermare che il metodo delle opzioni reali costituisce uno strumento molto potente

per l’analisi delle decisioni strategiche in condizioni di incertezza, consentendo al management di

valutare in modo adeguato la flessibilità e le opportunità di crescita offerte da progetti strategici e

limitando i problemi di investimento sub-ottimale in progetti strategici e limitando i problemi di

investimento sub-ottimale in progetti altamente rischiosi.

CAPITOLO XI/prima parte

Per conoscere di quale sistema produttivo si deve dotare l’impresa. Il management deve affrontare le

seguenti tipologie di decisioni:

a) decisioni strutturali: l’impresa deve determinare il livello di integrazione verticale dei processi

produttivi, la capacità produttiva degli impianti, la tecnologia dei processi, la strittura tecnica dei

macchinari, la localizzazione degli impianti e il layout delle macchine;

b) decisioni infra-strutturali: l’impresa deve formulare scelte di programmazione della produzione,

controllo delle scorte, politiche logistiche, struttura dei costi, il controllo della qualità, la scelta dei

materiali ecc.

La funzione produttiva è fonte di vantaggio quando le sue leve strategiche fondamentali sono l’efficienza,

la qualità, la flessibilità e la gestione del tempo.

In base agli elementi che differenziano i numerosi processi produttivi( il prodotto, tecnologia produttiva,

volume, organizzazione del lavoro, ecc.), esistono quattro tipologie di sistemi produttivi; su progetto, su

modello, processo intermittente a grandi lotti, processo continuo.

Sulla base della diversa tecnologia del progresso i processi si distinguono:

ciclo tecnicamente obbligato,ciclo che è imposto dalla tecnologia di trasformazione. Può essere

• unitario(es. negli impianti petrolchimici, gli impianti siderurgici), o composto da macchine

distinte,

ciclo tecnicamente non obbligato, l’impresa può scegliere il tipo di lavorazione e la sequenza delle

• operazioni da svolgere, non essendo vincolata dalla tecnologia di trasformazione.

A seconda della natura tecnologica del prodotto;

produzione a flusso, prodotti liquidi e semiliquidi(es. raffinerie), una volta ottenuto il prodotto

• finito, non è più possibile risalire ai materiali di origine, in quanto il processo ne ha modificato le

proprietà chimiche e fisiche;

produzione per parti, il prodotto è ottenuto dall’assemblaggio di diverse parti quindi tecnicamente

• scomponibile(es. industria automobilistica).

In base al volume di produzione ottenuto: 40

la produzione unitaria, si produce un unico grande prodotto. In questa categoria rientrano beni

• eterogenei: grandi opere infrastrutturali(dighe, ponti, centrali elettriche ecc.), beni di grandi

dimensioni(navi);

la produzione intermittente, con tante varianti. L’attività di produzione è intermittente quando

• realizzato un determinato prodotto. Le macchine vengono fermate e poi riattrezzate per svolgere

un differente ciclo di trasformazione relativo ad un altro elemento;

produzione continua, si ottiene una grande quantità dello stesso tipo di prodotto, Le operazioni

• produttive si svolgono in modo continuo non si fermano mai.

Una scelta attinente al processo produttivo da adottare per un determinato output è costituita dalla

struttura e del layout delle macchine operatrici. Si ha dunque una disposizione delle macchine:

1) “per reparto”, le macchine vengono raggruppate e disposte in reparti specializzati (figura 11.2). E

importante la rilevazione dei “tempi di lavorazione” richiesti a ciascuna macchina dai vari “lotti”,

vengono cos’ determinate le combinazioni e la sequenza più convenienti dei vari cicli di trasformazione.

L’obiettivo del programma di produzione dello stabilimento è costituito da date quantità di prodotti da

ottenersi entro scadenze prefissate. Il problema tecnico organizzativo principale deve essere affrontato

nella disposizione delle macchine per reparto, determinazione della più conveniente posizione relativa dei

vari reparti. Un fattore di attenzione di attenzione è costituito dal costo di movimento dei materiali.

2) “a catena”, le macchine sono collocate in base alla sequenza delle operazioni richieste

tecnologicamente dall’unico ciclo che viene effettuato; il pezzo in lavorazione si trasferisce da una

macchina all’altra, via via che si svolge il ciclo di trasformazione(figura 11.3). L’obiettivo dei programmi

di produzione è l’ottenimento di un certo flusso produttivo nell’unità di tempo . Il problema tecnico-

organizzativo principale è quello del “bilanciamento della linea di produzione”, determinando

l’uguaglianza delle quantità di pezzi lavorati in una unità di tempo in ciascuna delle successive stazioni di

lavoro della linea, cercando di ridurre al minimo i tempi di inutilizzo delle singole macchine.

3) “a isole” , una tipologia che si è diffusa negli anni 80’ 90’, il cui risultato è la confluenza del layout a

catena e del layout per reparto. L’adozione di questo layout e conveniente quando volendo svolgere

diversi cicli produttivi, è possibile suddividere in fasi “tecnologicamente simili” i vari cicli e ottenere

volumi di produzione tali da garantire convenienti livelli di sfruttamento della capacità produttiva installa

ta in ciascun gruppo. Con la Group technology si creano legami fra differenti macchinari, che vengono

utilizzati per diversi cicli di lavorazione.

Le moderne imprese tendono ad adottare “produzioni snelle”che si fondano su due principi: il Total

Quality Control(TQC), e il Just in time(JIT).

Il JIT significa produrre la quantità giusta al momento giusto, con sistemi di fabbricazione flessibili, tale

tecnica incrementa simultaneamente flessibilità, efficienza e qualità del sistema, mediante un taglio

drastico dei tempi produttivi. Le caratteristiche di in produzione snella sono:

taglio drastico dei tempi di produzione attraverso l’adozione di nuove specie di macchine

• piccole e numerose, apprendimento continuo, riduzione dei tempi di set-up(cioè di riatrezzaggio

dei macchinari), e l’utilizzo di contenitori per il trasporto di tipo standard;

Layout delle macchine con disposizione ad “U” riducendo le distanze fra i macchinari,

• semplificando la comunicazione fra operai, rende più veloce il ciclo di feedback, e facilita il

passaggio da parte del personale da un operazione all’altra. Unico svantaggio e per la

diversificazione dei prodotti(per la quale un layout per reparto rimane più valido).

Dalla produzione snella si è passati ad una produzione modular. Il sistema modulare di basa su due

principi fondamentali:

a) l’indipendenza dei moduli: ciò significa che eventuali modifiche apportate in uno dei moduli non

rendono necessari cambiamenti anche negli altri;

b) l’interdipendenza tra i moduli: cioè la congruenza tra i moduli, indispensabile per garantire l’integrità

del sistema nel suo complesso.

Le interfacce sono caratteristiche che garantiscono la connessione(fisica e informativa) fra i moduli

indipendenti

Come approccio progettuale, la modularità consente contemporaneamente lo sviluppo di diversi modelli

di prodotto(appartenenti alla stessa famiglia). Per piattaforma si intende il complesso degli elementi

41

principali di un prodotto che sono comuni a diversi modelli, da tale base comune su può sviluppare una

famiglia di prodotti, che condividono caratteristiche progettuali, tecnologiche, metodi di produzione.

L’unico vincolo a cui queste imprese devono sottostare è il rispetto delle interfacce standardizzate. Il

produttore finale(manufacturer) si qualifica più precisamente come “assemblatore” che, in funzione delle

richieste della domanda, compone l’offerta aggregando diversi moduli; i modular suppliers invece si

specializzano nella produzione dei singoli modi.

Un determinato stabilimento, che può risultare “ottimo” per una data impresa, può invece non essere

adatto per un’altra impresa dello stesso settore industriale, la quale operi sul mercato con una diversa

strategia. Molte imprese adottano diversi tipi di processi caratterizzati da un diverso rapporto costi-fissi

variabili. Passando dagli impianti più piccoli agli impianti dotati di maggiore capacità produttiva,

vengono adottate tecniche della produzione di massa ottenibili gradi più elevati di efficienza tecnico-

economica. Il costo medio minimo di fabbricazione del prodotto diminuisce all’aumento del grado di

efficienza tecnico-economica(figura 11.5). La differenza fra il costo minimo di due impianti con

differente capacità produttiva rappresenta un economia di scala “tecnologica”. La figura 11.6 mostra

l’andamento del costo medio produzione del prodotto di “lungo periodo” varia in relazione alla capacità

produttive degli impianti, tra i quali l’impresa può scegliere. L e economie di scla dunque danno origine

alla diminuzione del costo medio di fabbricazione del prodotto, fino a che si realizza l’impianto con

efficienza minima.

Il livello di domanda che l’impresa vuol soddisfare è relativo alla scelta dalla capacità produttiva più

conveniente del sistema produttivo. Come prima cosa per la programmazione della capacità produttiva si

deve compiere un analisi e previsione della domanda nel lungo-periodo, tipico delle ricerche di

marketing. Il secondo problema è che per evitare i cosiddetti “costi affondati”, l’impresa deve sfruttare

bene la capacità produttiva degli impianti visto la variabilità della domanda. L’impresa dopo aver previsto

la tendenza di fondo della domanda aziendale deve decidere a quale volume di domanda conviene riferire

la capacità produttiva dell’impianto.

In un contesto caratterizzato da una forte variabilità delle condizioni del mercato la flessibilità del sistema

produttivo diviene una condizione fondamentale. I sistemi flessibili sono utili per ottenere elevati livelli

di efficienza e idonei per ottenere produzioni diversificate. Si tratta di sistemi di produzione basati su un

largo impiego delle tecnologie informatiche(figura 11.7). Si collocano come soluzioni intermedie tra due

concezioni tecnologiche estreme:

le macchine universali tradizionali, che offrono il massimo grado di flessibilità produttiva,

• possono essere impiegate per ottenere molti prodotti diversi;

le linee transfer rigide completamente specializzate e convenienti per ottenere elevati volumi

• produttivi di uno o due prodotti.

I principali vantaggi dei sistemi di produzione flessibili sono i seguenti:

estrema flessibilità;

• risposta rapida;

• maggiore controllo;

• riduzione degli sprechi;

• maggiore prevedibilità;

• lavorazione più veloce.

Uno degli aspetti critici è un maggiore investimento iniziale, per un livello di flessibilità elevata (con

tecnologie sofisticate).Per un livello di flessibilità basso abbiamo bassi investimenti iniziali,e costi di

trasformazione elevati.

Dopo aver determinato la capacità produttiva dell’impianto da costruire e dopo aver individuato le

molteplici “operazioni elementari” e fasi di lavorazione in cui scomporre il processo produttivo è

necessario:

• Una scelta delle fasi produttive da svolgere internamente e individuazione di quelle che conviene

delegare all’esterno 42

• Integrazione verticale ascendente “a monte” oppure un integrazione verticale discendente “a

valle” verso i mercati dei prodotti finiti

• effetti su struttura e dimensione dell’impresa e sull’organizzazione del settore industriale.

La scelta di internalizzare o esternalizzare le attività di produzione dipende dall’analisi delle seguenti

criteri: dal confronto tra costo di produzione interno e prezzo di acquisto sul mercato(figura 11.8);

• fabbisogno interno compatibile con la capacità produttiva ottima-minima dell’impianto da

• integrare(sfruttamento di economie di scala tecnologiche);

incremento dei profitti non inferiore a quello ottenibile da impieghi alternativi.

L’integrazione verticale ascendente risulta economicamente conveniente quando si verificano tre

condizione seguenti:

il fabbisogno interno del componente è compatibile con la capacità produttiva ottima-minima

• dell’impianto da integrare;

costo di produzione interno inferiore al prezzo di acquisto;

• profitto superiore a quello fatto con un’ ipotetico altro investimento.

Gli aspetti critici dell’integrazione verticale sono:

a) vincoli tecnologici;

b) caratteristiche economiche dei mercati di approvvigionamento(le aziende fornitrici non garantiscono la

fornitura nella quantità, nella qualità e nei tempi richiesti);

c) il mantenimento di specifiche “competenze” aziendali.

Il decentramento produttivo è una politica aziendale alternativa all’integrazione verticale. Le ragioni che

spingono al decentramento sono: la pressione competitiva, recuperare flessibilità ed efficienza, accedere a

risorse critiche.

Per meglio comprendere la complessità della programmazione della produzione è opportuno considerare

le tipologie di produzione in base ad almeno i seguenti criteri:

1) il rapporto temporale esistente tra la fabbricazione e la vendita del prodotto;

2) il tipo di processo produttivo;

3) la complessità del prodotto.

Riguardo al primo criterio, si possono presentare due tipologie produttive:

a)produzione per magazzino, la fabbricazione precede il momento della vendita e si basa sulla previsione

della domanda. L’impresa sostiene dei rischi di mercato investe nei fattori produttivi e realizza la

produzione in un a situazione di incertezza per i prodotti che effettivamente riuscirà a collocare sul

mercato e a i prezzi di vendita;

b)produzione su commessa, la fabbricazione avviene dopo la vendita dopo aver ricevuto l’ordine di

acquisto dal cliente, ci sono qui dei rischi d’esercizio, derivanti dall’incertezza relativa ai prezzi di

acquisto dei fattori produttivi necessari per ottenere il prodotto.

Riguardo alla tipologia del processo, bisogna fare la distinzione tra produzione continua, intermittente e

quella unitaria. Per la complessità del prodotto, va osservato che la complessità della programmazione

risulta tanto maggiore, quanto più numerose e differenti sono le parti del prodotto per ottenere l’output

finale. Con la programmazione della produzione il management decide quali prodotti fabbricare, in quali

quantità, entro quali tempi e con quali modalità svolgere le attività.

La programmazione si esplica nelle seguenti attività:

definizione degli ordini di produzione, cioè stabilirela qualità di pessi da fabbricareper ogni

• prodotto;

assegnazione dagli ordini di produzione, cioè attribuire a ciascun reparto operativo la lavorazione

• di determinati lotti di pezzi;

pianificazione dei fabbisogni di componenti e materie prime, calcolare la quantità richiesta dalle

• lavorazioni che devono essere svolte;

definizione della sequenza delle lavorazioni sulle singole macchine.

Le principali categorie di costi relativi alla realizzazione dei piani di produzione sono:

costi variabili di produzione;

• costi fissi di produzione;

• 43

costo del lavoro straordinario;

• costi outsourcing, nel caso in cui l’impresa affidi lo svolgimento di varie attività a terzi;

• costi mantenimento scorte;

• costi stockout; cioè i costi da sostenere quando la quantità dei pezzi disponibili in magazzino non

• sono sufficienti a soddisfare la domanda.

Il punto di partenza del processo di programmazione della produzione è l’analisi della domanda, che

viene formalizzata nel Piano della domanda che calcola il volume di produzione richiesto dal mercato

espresso dalla capacità produttiva necessaria, il quale deriva:

a) dagli ordini ricevuti dalla clientela(produzioni su commessa);

b) dalle previsioni di vendita a breve/medio termine(produzione per magazzino).

In una fase iniziale l’obiettivo principale della programmazione aggregata della produzione è

bilanciare la capacità produttiva disponibile con la capacità produttiva necessaria, cioè accertare che il

sistema operativo possieda le risorse necessarie per soddisfare le richieste provenienti dal mercato.

“Capacità produttiva” e “produttività” sono due concetti diversi. La capacità produttiva è la quantità di

output ottenibile da un sistema produttivo in un determinato periodo di tempo; la produttività e data dal

rapporto tra l’output ottenuto dal sistema produttivo in un periodo di tempo e le risorse consumate per

ottenerlo; la produttività è un indice di efficienza. Nel piano aggregato di produzione sono calcolate:

A) le quantità annuali di pezzi da produrre;

B) le qualità e quantità delle risorse produttive che devono esser impegnate per ottenere quelle quantità.

Il Piano Principale di Produzione consente una programmazione dettagliata della produzione (quantità di

ciascun prodotto) ed il suo oggetto varia in relazione alla politica di produzione dell’impresa.

Si possono presentare le seguenti cinque politiche di produzione:

MAKE TO STOCK: vendita successiva alla produzione(es. prodotti alimentari non deperibili)

ASSEMBLE TO ORDER: soltanto l’assemblaggio avviene dopo la vendita(es. settore automobilistico)

MAKE TO ORDER: soltanto il processo di produzione avviene dopo la vendita

PURCHASE TO ORDER: solo la progettazione avviene prima della vendita

ENGINEERING TO ORDER: operations tirate dagli ordini dei clienti, esempio sono le opera strutturali.

Lo scheduling operativo consente la determinazione del periodo di tempo necessario per svolgere le

attività produttive richieste dall’esecuzione di un dato ordine di produzione. Assegna i singoli centri di

lavoro gli ordini di produzione.

Quando infine inizia la fase di esecuzione prende avvio il Controllo della Produzione.

- Consente di rilevare giornalmente lo stato di avanzamento delle lavorazioni per garantire il rispetto dei

piani, evidenziando e correggendo eventuali scostamenti

- Si possono distinguere due tipologie di controllo:

Controllo di retroazione(o feedback) con rilevazioni di eventuali scostamenti solo al termine delle

operazioni di produzione

Controllo di direzione(o feedforward), interviene prima dell’esecuzione del programma.

L’intento di qualsiasi impresa è quello di poter effettuare in “controllo in real time” : appena rilevato

qualsiasi scostamento dal programma delle lavorazioni, l’operatore può correggere tale scostamento in

tempo utile.

Nella realtà, i sistemi di programmazione della produzione possono adottare due logiche differenti: 44

- Logica push: programmazione della produzione in base alle previsioni di vendita,un problema del

sistema è un rischio di mercato.

- Logica pull: la produzione e l’acquisto sono tirati dagli ordini effettivi, il rischio è minore in quanto non

è necessario prevedere la domanda. Storicamente le imprese sono passate dalla programmazione di tipo

push alla programmazione di tipo pull, adottando la tecnica gestionale del just in time.

La logistica è l’insieme delle decisioni e delle attività, che sono finalizzate a un’efficace ed efficiente

gestione del “flusso dei materiali”(materie prime, semilavorati, componenti, prodotti finiti).

Le attività logistiche sono:

programmazione degli acquisti

• trasporto dei materiali, fornitore allo stabilimento;

• stoccaggio dei materiali nei magazzini

• gestione della movimentazione interna dei materiali

• stoccaggio dei prodotti in corso di lavorazione

• stoccaggio dei prodotti finiti

• Programmazione delle consegne e trasporto dei prodotti finiti

In un sistema logistico è possibile individuare tre componenti fondamentali:

1) la componente infrastrutturale, cioè i vari stabilimenti di produzione e i magazzini tra i quali circola il

flusso dei materiali, prima di raggiungere il mercato di riferimento;

2) la componente informativa, la quale è data dal “flusso delle informazioni” concernenti la gestione dei

materiali. Il flusso informativo “anima” la rete logistica, orientandola verso prefissati obiettivi di

efficienza e di efficacia.

3) la componente organizzativa che attiene alle modalità con le quali le responsabilità e i compiti sono

ripartiti fra le diverse funzioni all’interno dell’impresa.

La capacità di assicurare consegne veloci e affidabili e di “personalizzare” le modalità di consegna

consente all’impresa:

a) di aumentare il prezzo del prodotto;

b) di ottenere un aumento del volume delle vendite.

Le imprese separano sovente le attività logistiche in due parti:

la gestione dei materiali;

• la distribuzione fisica dei prodotti.

L’approvigionamento comprende le seguenti attività principali: analisi dei mercati d’acquisto; ricerca e

valutazione preventiva di nuovi fornitori; selezione del fornitore(in base al costo di acquisto, alle qualità

del prodotto e alla tempestività e puntualità delle consegne); progettazione degli strumenti di controllo

delle prestazioni del fornitore. La matrice di Kraljic individua quattro tipologie di acquisti in funzione

delle seguenti due variabili: l’importanza strategica/economica del materiale acquistato nel processo

produttivo dell’impresa cliente, il rischio di approvvigionamento che attiene al livello di difficoltà che

l’impresa acquirente incontra nel reperire il componente sul mercato. Possono essere individuate le

seguenti tipologie di materiali(figura 11.11):

1) Materiali “non critici”, materiali e componenti che non presentano problemi di reperibilità(prodotti da

un elevato numero di fornitori), hanno un impatto limitato sulla redditività dell’impresa cliente.

L’obiettivo principale di questa politica di approvvigionamento è la riduzione dei costi del processo di

acquisto, mettendo i concorrenza i fornitori dello stesso materiale;

2) Materiali con “effetto leva”, materiali prodotti da un numero elevato di fornitori che sono molto

importanti dal punto di vista dei costi dell’acquirente(effetto leva).L’obiettivo di riduzione dei costi non si

presenta facile da raggiungere.

3) Materiali “colli di bottiglia”, materiali con un elevato rischi di approvvigionamento e per una limitata

importanza economica. Dato la scarsità dei fornitori l’obiettivo di tale politica è concentrarsi sulla

creazione delle scorte visto il basso costo, per compensare eventuali ritardi o interruzione nelle forniture.

4) Materiali “strategici”, componenti chiave per l’attività produttiva dell’azienda acquirente, offerti in

numero limitato, le azioni principali da svolgere sono creare rapporti di lungo termine, collaborazione e

controllo con l’impresa fornitrice. 45

Le scorte sono costituite da tutti i materiali, di diversa natura, con differenti motivazioni e con vari

obiettivi, che si trovano fisicamente in locali di produzione o di stoccaggio dell’impresa, la quale ne

esercita anche il controllo.Esistono le seguenti tipologie di scorte ai fini della programmazione della

produzione:

a) materie prime, alimentano i processi produttivi dell’impresa industriale;

b) i semilavorati, work in process, che comprendono che hanno subito trasformazioni in seguito a

lavorazione nel sistema produttivo;

c) i componenti, quei particolari o moduli già finiti destinati a essere utilizzati nelle linee o ne ireparti di

assemblaggio;

d) i prodotti finiti beni che hanno terminato il proprio ciclo di trasformazione e sono pronti per la

consegna all’acquirente.

Secondo un’altra classificazione, fondata sulla funzione svolta dai materiali nel sistema logistico, si rile

vano: scorte di transito, costituite dai materiali trasferiti d un luogo all’altro all’interno o all’esterno

• dello stabilimento;

le scorte di sicurezza, dirette a fronteggiare gli effetti negativi di variazioni non previste dalla

• domanda;

le scorte speculative, che possono assicurare un maggior ricavo nel momento della vendita(es.

• offerte 3x2).

Il material management consiste in un insieme di tecniche, che possono essere utilizzate per la

programmazione il controllo delle scorte. Le decisioni fondamentali nella gestione della scorta di uno

specifico materiale sono tre:

quale livello massimo della si deve programmare;

quando ordinare, momento occorre emettere l’ordine di approvvigionamento;

• quanto ordinare la quantità da riordinare.

La gestione dei materiali viene in genere impostata secondo: la logica dello stock control o la logica del

flow control. La principale differenza consiste nel differente momento in cui viene emesso l’ordine

d’acquisto del materiale, rispetto al momento del fabbisogno di tale materiale.

a) La stock control prevede l’esistenza di una scorta reintegrata mediante il lancio di un ordine di

approvvigionamento, quando si accerta che il livello dello stock è diminuito rispetto al fabbisogno

previsto.

b) Nella logica del flow control l’attenzione si sposta dal controllo dello stock al controllo del flusso di

materiali, cioè il flusso che attraversa i vari stadi della supply chain(app., produzione, distribuzione).

Modalità organizzativa basata sulla pianificazione del fabbisogno dei materiali.

Per sapere quale logica adottare per la gestione di ogni tipologia di materiale si possono esaminare i

seguenti fattori: Il rapporto tra lead time e tempo di programmazione- Il valore di impiego dei materiali-

Natura della domanda- Frequenza d’uso del materiale(si veda tabella 11.7).Le tecniche di gestione sono

per la logica stock control:

a) Tecniche di riordino “a quantità fissa”, si caratterizzano per il controllo continuo del materiale in stock

e; quando le scorte scendono a un determinato livello minimo, avviene il reintegro, sempre della

medesima entità. Uno dei problemi di questa tecnica è quello di determinare la dimensione del lotto che

risulta economicamente più conveniente per l’impresa, quantitativo costante da ordinare di volta in volta

per ridurre al minimo i costi totali CT (figura 11.13)di gestione delle scorte (Costi di ordinazione + costi

di mantenimento)

b)Tecniche di riordino “A periodo fisso” prevedono il controllo dello stock e l’emissione degli ordini(di

acquisto e di produzione) a intervalli di tempo costanti(per esempio ogni settimana, ogni mese ecc.). Il

livello di riordino viene calcolato così:

• La determinazione del livello di riordino dipende essenzialmente da tre fattori:

• Il tempo necessario per l’approvvigionamento; 46


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Economia e Gestione Aziendale, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Economia e Gestione delle Imprese, Fontana, Caroli. Gli argomenti trattati sono: problemi della direzione aziendale sul piano sia della strategia competitiva e di crescita, gestione delle varie funzioni organizzative, dottrina aziendalistica internazionale ...


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2007-2008

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher trick-master di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Gabriele D'Annunzio - Unich o del prof Prencipe Andrea.

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