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Economia ed organizzazione aziendale - lezioni

Appunti di Economia ed organizzazione aziendale per il corso del professor Ancarani. Gli argomenti trattati sono i seguenti: la cultura, i principali filoni di pensiero, la rilevanza della cultura dell’organizzazione rispetto alle altre, la cultura come mappa cognitiva.

Esame di Economia ed organizzazione aziendale docente Prof. A. Ancarani

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ESTRATTO DOCUMENTO

Lezione pomeridiana: Process Management

American Standard companies (fotocopia Y): capiamo il ruolo del “Process owner” (è un collaboratore esterno).

Quello che caratterizza la figura è “unire i tasselli” dalla progettazione fino alla vendita finale, avendo una visione

d’insieme. Nota: il suo ruolo comporta un costo aggiuntivo rispetto ai costi complessivi di produzione! In quali reparti

potrebbero esserci riduzioni di costo per compensarli? Coordinamento, riduzione tempi morti, riduzione scarti etc.

Un process owner/product manager pesante è introdotto in tutte le funzioni aziendali. È l’istituzionalizzazione del modo

formale di gestire le funzioni.

Fotocopia X: Xerox: gruppi di lavoro (team), guidati da vari process owner, divisione orizzontale alla base e verticale ai

vertici, più operatività e meno funzionalità (integrazione orizzontale); maggiore velocità ed efficacia. È simile ad un

assetto matriciale, non proprio ma ricorda comunque una modalità interattiva forte.

Fotocopia Ford: è il caso di reingegnerizzazione per antonomasia. È la tipica situazione per la quale è facilissimo

gonfiare gli organici, dovuto a sovraccarichi di lavoro, risolti continuando ad immettere risorse umane. In pratica

anziché far girare della gran carta (fattura, ordine, carico) hanno messo al centro del processo un computer (nota: non

hanno dato un computer staccato a ciascuno, ma tanti computer collegati in rete a quello centrale), per poter confrontare

subito quanto acquistato con quanto ricevuto etc. Benchmark = confronto tra imprese (Mazda, sebbene più piccola

faceva la stessa cosa con 5 impiegati anziché 500). Ma non necessariamente la riorganizzazione poteva avvenire solo

col computer, poteva avvenire anche prima dell’evoluzione tecnologica, era sufficiente razionalizzare i processi

centralizzandoli.

Fotocopia impresa dolciaria: Lead time (si legge led) è il tempo tra ordine e consegna. Customer satisfaction managers

che coordinano le fasi, per migliorare la tempistica, soprattutto perché l’impresa è stagionale (Natale).

Organizzazione per processi: differenti approcci:

• razionalizzazione dei processi esistenti (Process Management):

sarebbe la gestione migliore dei processi già attivi, senza un riassetto (come per il BPR)

o analisi delle attività, individuazione degli sprechi

o assetto organizzativo assunto come vincolo

o

• riprogettazione del funzionamento dell’organizzazione (Business/process reengineering):

cambiano la struttura, i meccanismi operativi, la cultura

o

Analizziamo il process management (è meno dirompente del BPR, ma sempre rilevante):

• definizione: è l’insieme di modalità di analisi grazie al quale un progetto viene rilevato e riprogettato

riducendo gli sprechi e aumentando la qualità dell’output

livello di cambiamento incrementale

o punto di partenza: processo e struttura esistente

o

• elementi rilevanti:

scelta di un responsabile per gestire il progetto

o definizione dei confini del processo, le interfacce, i clienti e i fornitori

o descrizione del processo, con documentazione chiara del flusso di lavoro

o definizione di una struttura di controllo

o miglioramento incrementale

o

N.B.: Sia il BPR sia il Process management possono occuparsi dello stesso problema, ma c’è differenza di percorsi di

risoluzione: il BPR è più radicale, e spesso dà luogo a downsizing (licenziamenti).

Organizzazione per processi (può essere presente sia nel BPR sia nel PM):

• dal singolo job (singola seggiola) all’insieme di attività di processo (coordinamento tra persone in una logica di

sequenzialità)

• dal singolo lavoratore al gruppo di lavoro (team)

• dalla regolazione esterna all’autoregolazione (ogni processo cerca dall’interno a vedere come regolarsi)

• dalla specializzazione funzionale alla ridondanza di skill (anziché specializzata, ogni persona sa fare più cose)

• dalla prescrittività alla discrezionalità (margini di autoregolazione)

• dal capo controllore al coach (attenzione alla persona e a chi lavora, e non al risultato produttivo)

• dall’impoverimento del lavoro al job enlargement, job enrichment, job rotation

• dalla centralità della tecnologia alla centralità dell’uomo che controlla e governa i processi

• dallo svolgimento della mansione al raggiungimento del risultato

A differenza della logica funzionalista (che divide ogni singola funzione a sé stante), dà una visione d’insieme: è

rilevante avere la soddisfazione di dire “ho contribuito al prodotto finale”. 9

30 Novembre 2004 Project Management

È un insieme di modelli interpretativi, metodi, tecniche operative e strumenti che si riferiscono ad una realtà

organizzativa letta e impostata secondo una logica sistemica (aspetto centrale): è simile a quella dei vasi comunicanti,

ovvero tutto ha riflesso su tutto.

Il PM è (in altri termini)

• il management di un progetto, cioè un insieme di attività di un qualcosa caratterizzato da:

unicità del prodotto

o finalizzazione chiara ed esplicita

o temporaneità pianificata

o multi-disciplinarietà fortemente integrata

o

• la modalità con la quale si rende compatibile e coerente il flusso di governo di un processo ad impulso e degli

altri a flusso:

impulso: arriva un ordine, si attivano processi

o a flusso: non si interrompono mai, ad esempio l’energia elettrica che non si interrompe mai

o

Il project management è il processo mediante il quale si uniscono questi due tipi di processi.

Per PM si intende anche quell’insieme di discipline che ottimizzano la gestione di attività non ripetitive (quelle che non

sono possibili da standardizzare), quali ad esempio la produzione su commessa, mediante l’applicazione di opportune

metodologie. Di conseguenza il PM è:

• in una logica totalmente opposta alla cultura organizzativa tradizionale

• anche se necessariamente convive con modalità di standardizzazione, ma totalmente escludibili (almeno in

quanto procedure di esecuzione del progetto)

Nella storia prima “Ford diceva: -Date al consumatore quel che volete, purchè sia un modello T nero”.

Poi è arrivata la logica della produzione di massa in cui vi è l’interfaccia standard intercambiabile etc. (esempio dei

“Lego” di Marketing).

Contesto storico di riferimento:

• società di ingegneria

• nelle imprese manifatturiere operanti su commessa

• imprese nate per la realizzazione di “grandi progetti” mirati

• imprese del settore informatico (automazione)

• imprese innovative (messa a punto di nuovi prodotti)

Il project management diventa sempre più importante quanto più è rilevante il ruolo innovativo, dovendo gestire ogni

realtà produttiva secondo una logica di progetto. Col passare del tempo, si è diffuso anche in imprese di produzione di

massa che un tempo non avrebbero sfruttato questa modalità.

Sapere gestire progetti in modo efficace ed efficiente diventa una leva fondamentale di successo, perché:

• dipende dalla capacità di innovare

• la capacità di innovare dipende dalla capacità di mantenere sotto controllo un’organizzazione complessa

finalizzata all’innovazione

Il problema maggiore delle organizzazioni complesse, ovvero un numero maggiore di 2 persone (e accresce

esponenzialmente per ogni persona che si somma) possano adattarsi all’ambiente. Le forze di inerzia tendono a

soffocare qualsiasi cambiamento (e l’innovazione è per definizione un cambiamento).

Punti nodali:

• definizione degli obiettivi attesi e dei vincoli da rispettare da parte del committente (o dei committenti):

committente esterno che affida all’impresa la realizzazione di un progetto

o committente interno, cioè il responsabile di settore che richiede la realizzazione di un progetto

o

• controllo degli obiettivi e dei vincoli (questione misurazione) situazione diversa per progetto esterno/interno

• la struttura del progetto:

altamente innovativo

o altamente ripetitivo

o unico, ma con una forte struttura di base

o

• modalità di governo

• normalmente si ha l’idea che i processi innovativi siano aleatori e lasciati alla creatività, in realtà il percorso è

spesso scanditamente definito.

Attori del progetto:

• ambiente esterno (normativa, aspetti economici, culturali, etc.)

• ambiente interno, (modello di riferimento, serbatoio di risorse, contesto strategico, fonte normativa)

• clienti (noti o ignoti, interni o esterni)

• insieme di impatto (tutti i soggetti in qualche modo coinvolti)

Il progetto è una new entry nell’assetto organizzativo. 10

Gestione dei vincoli:

• prevedere l’evoluzione del valore nel tempo

• valutarne l’impatto sui risultati del progetto in termini di rischi/opportunità

• sviluppare azioni di correzioni dei vincoli

• ridurre gli effetti negativi

• monitorare e controllare

Parlare di progetti significa muoversi in un contesto definito e non tutto è fattibile/possibile.

Gestione delle opportunità:

• processo primario: seguire le attività necessarie all’output

• processo secondario: governare i fattori complementari

• processo di supporto: agevolare lo svolgimento degli altri due

Struttura organizzativa del project management:

• debole: non modifica la struttura permanente, il PM è un facilitatore di contatti e risultati (progetti semplici)

• forte: il PM è il capo gerarchico, le funzioni sono serbatoi di risorse (task force, project team, progetti critici:

quelli che richiedono maggiori investimenti di risorse)

• mista: fonde la logica funzionale con il team, il PM è responsabile ma deve negoziare

Le fasi del progetto:

• concezione, che consiste nel:

individuare le specifiche di base

o definire i vincoli strategici, piano di budget

o predisporre il piano di massima

o scegliere il PM

o

• definizione, che consiste nel:

definire in dettaglio le specifiche dell’output

o formulare il piano di lavoro: calcolo tempi e risorse

o individuare le aree di rischio e di incertezza: non sono traducibili in parametri rigidi, ma devono

o essere quantomeno individuate

sottoarticolare il progetto (più dettagliato quanto più complesso è il progetto)

o scegliere il sistema organizzativo più adatto (ruoli, compiti, responsabilità, reporting, valutazione e

o incentivazione, coordinamento, rapporti con la struttura stabile)

scegliere le r.u. e individuare le interfacce

o costituire il team building

o avviare lo start-up: è la fase di accompagnamento preliminare

o definire l’architettura tecnica del progetto e quella gestionale: riunire la modulistica che consente di

o sintetizzare il progetto sia sul versante tecnico sia su quello gestionale

• realizzazione, che implica:

concretizzare l’output voluto secondo i parametri di qualità, tempo e costo

o mantenere sotto controllo tutte le variabili

o

• chiusura, che significa:

mettere a regime il progetto

o verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi

o analizzare criticamente tutte le fasi: è la fase che consente di apprendere dall’esperienza, ed è la più

o delicata per colpa delle reazioni umane, e della difficoltà di analizzare se il risultato è davvero

soddisfacente

Gli strumenti del PM:

• work breakdown structure (WBS): è il tentativo di identificare diversi livelli rispetto ad un progetto di

sviluppo; è la definizione di tutto ciò che tutte le persone coinvolte debbono fare, mediante definizione di

gruppi e responsabilità, al limite della “pedanteria”. Ogni fase è affidata ad un certo project manager: è

un’assegnazione molto rigida dei diversi tasselli dell’assetto e dell’operatività dei lavori giornalieri.

• il diagramma di Gantt: (cercatelo su internet) è un progetto che definisce temporalmente le caratterizzazioni di

quali attività possono o devono essere svolte in parallelo o separatamente, e distingue attività rilevanti o meno.

Questo è utile soprattutto per contenere i tempi, domandandosi se sia possibile anticipare oppure se ci sono

esigenze di sequenzialità rigida.

• i diagrammi reticolari

• il metodo del percorso critico

• il Pert: Program Evaluation & Revue Technique: unità parametrate che consentono di comprendere la gestione

delle risorse 11

Apprendimento:

La logica del progetto ha senso se pone le premesse perché ci siano percorsi di apprendimento e tesaurizzazione. La

fase finale della revisione critica ha questa rilevanza particolare. È un obiettivo ovvio dell’attività di impresa, in

particolare riguarda 3 diversi livelli (facciamo esempi pensando agli esami universitari):

• lo specifico progetto (i contenuti di un singolo esame, cambiando scenario perde rilevanza: studio pappagallo)

• la tipologia di progetti (esami giuridici piuttosto che quelli tecnici etc.)

• la gestione del progetto (modalità organizzative, tempistica, appunti, supporti etc.)

Punti di forza del PM:

• piena autorità del capo progetto

• diretta dipendenza dei membri verso il project

• facilità di comunicazione

• specializzazione delle risorse sul progetto

• maggiori innovazioni

• maggior decisionalità

• semplicità di struttura

• sforzi uniformi

Punti deboli:

• duplicazione degli sforzi su progetti simili ma diversi

• scarsa diversificazione del personale e dispersione delle competenze specialistiche

• frammentazione e potenziali conflittualità nell’ambito dell’impresa

• difficoltà di riutilizzo delle risorse a conclusione del progetto

L’organizzazione a progetto tendenzialmente un po’ strutturata finisce per essere fortemente sovrapponibile con la

matrice: i progetti che hanno caratteristica di durabilità medio lunga, alla fine diventano sempre più rigidi fino a

rappresentare una premessa per una logica matriciale, in cui da una parte abbiamo un PM e sull’altro asse un progetto.

06/12/04 La risposta classica: l’organizzazione come struttura; l’evoluzione delle organizzazioni

La logica processuale è una logica abbastanza pervasiva rispetto alla modalità tradizionale di concepire

l’organizzazione. Il BPR è uno strumento che la utilizza per riordinare l’organizzazione. Oggi ripercorriamo alcune

considerazioni su:

• l’organizzazione del lavoro tradizionale (Smith, max efficienza attraverso max divisione del lavoro e

specializzazione) focalizza la sua ricerca sull’ottimizzazione dello strumento, sull’apparato tecnico che

premetta la massima efficacia ed efficienza nel raggiungimento dell’obiettivo:

• Marcata divisione del lavoro

• Coordinamento e controllo della gerarchia

4 principi fondamentali dell’organizzazione del lavoro classica:

• one best way

• L’uomo giusto al posto giusto

• Controllare, premiare, punire

• Progettare, poi eseguire

…e 1 accessorio:

in questa chiave classica, l’uomo è parte di ricambio della macchina organizzativa, non l’elemento centrale.

La risposta classica:

• concezione di organizzazione: insieme di modalità di differenziazione (divisione del lavoro e specializzazione

dei compiti) e di integrazione (gerarchia)

• concezione di organizzazione alla base della divisione sociale del lavoro (operai, impiegati, quadri, dirigenti)

Implicazioni della risposta classica:

• visione verticale del lavoro

• trasformazione direttamente sulla linea

• attività di manutenzione e innovazione fuori dal processo dato ad unità di staff

• attività di coordinamento e controllo dato ai capi gerarchici e alle staff tecniche

• l’unità operativa è costituita dall’individuo e dalla sua mansione

• il principio è: lasciar fuori i disturbi

Ad un certo punto emergono nuovi problemi (tra cui la concorrenza giapponese) della risposta classica:

• obiettivo: ottimizzazione funzionale

• strumenti di integrazione tanto più complessi quanto maggiore è la specializzazione

• alti costi di funzionamento

• poca innovazione, poca flessibilità

• “irresponsabilità” richiesta al lavoratore

• Elevata conflittualità sociale, poca motivazione (famoso modello nero T Ford)

• Prima la struttura, poi il cliente 12

La correlatività dipende dalla persona.

Simon: organizzazione come processo

• un passo indietro: azione organizzativa collega mezzi ai fini, è quindi un agire razionale e intenzionale

dell’uomo

• l’analisi organizzativa si focalizza sul processo decisionale come unità elementare e centrale dell’azione e della

gestione organizzativa

• ogni azione umana è il risultato di un processo di ricerca, selezione e scelta di alternative

Simon non ha studiato le organizzazioni in quanto tali, non le ha identificate, ma si è chiesto se il famoso prototipo

dell’uomo economico permetta di valutare tutte le possibili alternative. L’uomo amministrativo dice “non è possibile

scegliere sempre il luogo migliore dove scegliere il prodotto”, ma la decisione avviene in un contesto di razionalità

limitata (“l’uomo è solo intenzionalmente razionale”). Simon vede il soggetto che decide come strumento del processo

decisionale. Genera un cambiamento di rotta: l’organizzazione prima ancora di una struttura è un insieme di uomini che

agiscono razionalmente, per quanto possibile. Ciò implica la compresenza di correlatività di obiettivi: non esiste il one

best way, ma tanti strumenti per raggiungere diversi obiettivi.

Simon: organizzazione come processo: distinzione tra homo economicous e organizzativo:

Uomo economico:

• problema certo: mercato soddisfatto del famoso modello T nero

• alternative note

• conseguenze certe

• funzione di utilità

• Obiettivo Finale: scelta perfettamente razionale, rapporto ottimo fini/mezzi

Uomo amministrativo (di Simon):

• problema incerto o poco strutturato

• obiettivi multipli contrastanti

• conoscenza frammentata di alternative e conseguenze

• Obiettivo Finale: scelta soddisfacente, ma non necessariamente la migliore, ed è relativa al soggetto che ha

preso la scelta

Simon oggi:

• la situazione competitiva impone alle organizzazioni economiche:

più flessibilità

o meno costi

o più qualità

o

• le decisioni routinarie (cioè ripetitive) hanno meno valore, mentre cresce l’importanza strategica di sapere

prendere le decisioni non routinarie.

Organizzazione per processi:

• tentativo (!) di risposta organizzativa alla situazione competitiva

• pieno accoglimento della proposta teorica di Simon dell’organizzazione come processo di azioni e decisioni

(l’organizzazione sociale, direbbe Weber)

• enfasi sulla razionalizzazione e sul miglioramento continuo del processo per accrescere la razionalità (rapporto

mezzi/fini)

• processo: insieme di attività che, assumendo input di varia natura, produce un output che sia di valore per il

cliente (Hammer e Champy, 1993, Reengineering the corporation)

• Organizzazione: insieme di processi che portano valore al cliente, insieme di attività da coordinare e gestire al

fine di ottimizzare il sistema e NON le singole parti di esso.

• logica di fondo:

organizzarsi sulle attività per costruire strutture di integrazione che preservino l’integrità dei flussi di

o processo

concentrarsi sulle attività che aggiungono valore ai clienti (interni/esterni)

o

• il muro da abbattere:

divisione del lavoro con responsabilità suddivisa per funzioni e legata al ruolo: il ruolo dentro cui sta

o il soggetto che decide diventa più importante rispetto alla seggiola (come nella logica classica)

Organizzazione per processi:

• enfasi sui flussi di lavoro, di attività che attraversano orizzontalmente le strutture organizzative progettate

verticalmente

• rivoluzione perché la teoria classica ha reso centrale il flusso di autorità gerarchica e non il flusso di attività

• cade il principio della divisione del lavoro, per riunificare i compiti in processi di business

Esempio: immaginiamo la struttura funzionale normale. L’addetto alle vendite si rende conto che il prodotto dovrebbe

cambiare caratteristiche. In una logica funzionale, entra alla riunione settimanale e ne parla coi capi, poi la settimana

dopo il capo ne parla coi capi dei capi, e via così sempre più bottom-up, poi se ne discute con i tecnici etc. Il processo è

13

lungo! Se fossimo nella logica dei processi, l’addetto ne parlerebbe soltanto con il direttore di prodotto: il passaggio è

orizzontale, più veloce del verticale.

Tutto ciò significa passare da una logica PUSH…:

• il vertice definisce gli obiettivi

• le staff definiscono standard di misura e modalità di controllo

• la line provvede alla esecuzione intesas come minimo spostamento da quanto previsto

…alla logica PULL:

• chi è a contatto col cliente deve avere direttamente tutti gli strumenti per soddisfarlo

• l’obiettivo non è il contenimento dello scostamento dagli standard ma:

zero scorte

o zero difetti

o zero ritardi

o eliminare attività senza valore aggiunto

o

L’approccio Pull supera la tradizionale distinzione tra efficienza ed efficacia (non data la prima senza che essa contenga

la seconda). La logica di processo è orizzontale, la logica funzionale è verticale. La logica di processo bypassa alcune

funzioni, anche per questo è più veloce. Ciò non implica che tale logica non possa stare all’interno di una struttura

funzionale.

In termini concorrenziali il valore corrisponde alla somma che i compratori sono disposti a pagare per quello che

l’azienda fornisce (catena di Porter, vedi appunti di Marketing):

• attività infrastrutturali

• sviluppo della tecnologia

• gestione r.u.

• approvvigionamenti…

…si incrociano con le attività che generano valore: si incrociano processi di business e professionali.

Accanto al BPR, un’altra modalità che sfrutta la logica di processo è il process management.

13/12/04 Learning organization: apprendimento organizzativo

È uno dei modi attraverso i quali si tenta di cogliere il processo del cambiamento.

Perché la LO (learning organization)?

L’impresa che apprende:

• si muove verso la qualità totale

• cerca di valorizzare le risorse invisibili

• si focalizza sulle proprie core competences

• è pro-attiva nei confronti dell’ambiente

• sviluppa pratiche di reeingineering

• tende al successo nel medio-lungo termine

• si concentra sulla propria competitività e la cerca in tutte le funzioni

• punta sulla risorsa umana

Percorso logico che seguiremo nel trattare l’argomento (ovvero: riassunto dei prossimi titoli):

1. da apprendimento individuale ad apprendimento organizzativo

2. da apprendimento organizzativo a organizzazione che apprende

3. condizioni preliminari

4. fattori del processo di apprendimento:

a. soggetto (la persona

b. oggetto (lavoro, conoscenza, tecnologia)

5. condizioni facilitanti

a. management

b. aspetti strutturali: un’organizzazione strutturata rigidamente non favorisce al max l’apprendimento.

L’elemento qualificante è la volontà di apprendere.

1. Da apprendimento individuale ad apprendimento organizzativo:

• apprendimento e complessità: > è la complessità e la variabilità > è lo stimolo all’apprendimento

• individuale: colui che apprende come punto di origine (la persona non è più “appendice di una macchina”)

• da dimensione individuale a collettiva (da singolo a livello >): apprendimento come agire sociale (Weber e

Thompson: la distinzione tra apprendimento individuale e collettivo è una distinzione più didattica che reale; si

sottolinea il fatto che una qualsiasi azione che un individuo attui è comunque un’azione sociale)

Direzioni dell’apprendimento individuale

• approfondire e consolidare le conoscenza e le competenze già acquisite:

rischio: difficoltà di riconversione (se cambia il contesto di mercato poi cosa me ne faccio di tutte le

o competenze già acquisite?)

• allargare e rinnovare le stesse (in termini più innovativi):

rischio: perdita di efficacia nel breve-medio termine (dovuta alla concentrazione sul lungo)

o 14

superficialità (è difficile essere esperti di tutto)

o

Tipologie di apprendimento individuale:

• consolidamento: fare sempre meglio le stesse cose nello stesso modo

• incrementale: fare sempre meglio le stesse cose cercando modi diversi per farle

• radicale: imparare a fare altre cose

• ad apprendere: influisce sugli atteggiamenti e sul processo cognitivo: imparare il metodo, riguarda la logica di

comprensione del processo cognitivo, che è diverso che tentare di ripetere pedissequamente ciò che è stato già

fatto. È il livello che permette alle imprese di uscire dalle proprie gabbie cognitive.

Fasi:

• acquisizione delle esperienze

• riflessione sui contenuti delle stesse

• concettualizzazione

• individuazione della possibile soluzione

È nel contesto dell’agire che si genera apprendimento (ad esempio: teoricamente posso apprendere i passi di danza a

memoria, ma non è detto che sappia ballare). L’apprendimento è evolutivo e genera equilibrio dinamico (la realtà

cambia, bisogna adattarsi anche apprendendo).

Strabismo del processo: nel processo di apprendimento individuale occorre guardare contemporaneamente al presente

(per svolgere meglio il compito) ed al futuro (per scorgere opportunità di sviluppo).

Dalla metà degli anni ’70 alla metà degli anni ’90 è il momento in cui la LO si sviluppa maggiormente. È una materia

che si ricollega a studi diversissimi tra loro.

Livelli di apprendimento: definizione Obiettivo => azione => verifica => correzione errore

• a ciclo singolo: si rischia di ribattere sempre sullo stesso loop

• a ciclo doppio: la presenza di un errore implica la ridiscussione dell’obiettivo posto.

Due dimensioni significative dell’apprendimento (c’è bisogno di entrambe):

• capacità di apprendere:

disponibilità ad aprirsi al nuovo

o caratteristiche individuali

o Implica:

o Ricerca di qualcosa da imparare

Analisi sulle cose rilevanti

Inferenza e deduzione

Memorizzazione

• propensione ad apprendere (solo con la capacità non si apprende):

disponibilità a cambiare

o Implica:

o La paura di mettere in discussione ciò che si sa

La paura degli errori

Luoghi dell’apprendimento:

• interno: utilizzo, esperienza, ricerca

• esterno: da imitazione, da interazione, da cooperazione

2. Da apprendimento organizzativo ad organizzazione che apprende:

• il processo di apprendimento organizzativo implica:

processi di comunicazione e socializzazione

o relazionalità

o

• apprendimento organizzativo: la capacità dell’organizzazione di analizzare e concettualizzare successi e

insuccessi, rivedere gli indirizzi strategici e le routine consolidate, ponendo attenzione a tutti i segnali,

sperimentando innovazioni tecniche e organizzative” (Miggiani ’94).

La LO è un’organizzazione in cui prevale “la curiosità desiderosa di capire e inventare” (Stoll, ’94): c’è focus

sull’organizzazione e sui suoi rapporti dinamici interni che si autogenerano e si autoalimentano: è stimolata la capacità

propositiva delle persone.

3. Condizioni preliminari:

• dimensione culturale: apertura al cambiamento insito ed implicito nei processi di apprendimento (l’errore deve

essere considerato come una risorsa per l’apprendimento)

• logiche di potere: regole del gioco favorevoli ai processi di apprendimento

Esempio: il tentativo di fare rapporti sempre più lunghi e dettagliati, per giustificare il fatto che non vi sono risultati, fa

perdere del tempo nello stilare tali rapporti; questo implica una mentalità non favorevole, e sospettosa.

4. Fattori del processo di apprendimento:

• soggetto: la persona: generatore di apprendimento e incorporante sapere e fonte di dinamiche; implicazioni

sulle modalità di gestione (spingere sui e motivare i champion) 15

• oggetto: il lavoro: appreso, dimensione discrezionale e coinvolgente, processualità agita: l’apprendimento ha a

che fare con le esperienze, con un ulteriore elemento di rapidità del cambiamento (è sempre meno possibile

immaginare di lavorare senza apprendere, inoltre il metodo di apprendimento può restare lo stesso, ma i

contenuti cambiano costantemente)

5. Condizioni facilitanti:

• management:

che guida il passaggio automatico

o che apprende a gestire situazioni dinamiche

o che è dentro ai processi stessi

o che progetta

o leadership e comunicazione

o

• struttura:

impostata per fronteggiare cambiamento

o orizzontale, modulare e finalizzata

o

Non esiste una “struttura learning”, però è vero che l’appiattimento delle strutture gerarchiche (si passa dal verticale

all’orizzontale), modulari e finalizzate (organizzazione per processi) rende molto più facile un approccio innovativo.

L’apprendimento organizzativo scatta, quindi, se sono presenti i seguenti 3 elementi:

1. condivisione della conoscenza (esempio: il secchione non suggerisce, perché metterebbe a repentaglio la

propria posizione: invidie tra colleghi di lavoro)

2. capacità diagnostica: è l’elemento centrale di tutto il processo, è la capacità di portare a sintesi e cogliere gli

elementi interessanti partendo dai segnali (esempio: diagnosi medica): si rimettono insieme tasselli

apparentemente sconnessi per ricondurli ad un punto utile

3. progettualità

Lezione pomeridiana

• Pensiero analitico: suddivisione mentale e sperimentale dei processi della natura e della tecnica in sequenze

parziali e misurabili.

• Taylor suddivideva il lavoro in passi programmati, intercambiabilità delle parti, passi di lavoro piccoli, di

facile apprendimento. L’organizzazione tayloristica (fordista) del lavoro lascia inutilizzata la potenziale

creatività di molti collaboratori.

• La forma tradizionale si caratterizza per processi di lavoro sequenziali e struttura rigida e gerarchica.

• Oggi: si passa al pensiero sistemico e retificato: non troviamo più la differenziazione funzionale, ma il

raggruppamento di unità basato sul processo. Prevenzione degli errori e non più correzione come obiettivo di

ogni singolo individuo, che deve essere anche predisposto al lavoro di gruppo.

• Siamo spesso di fronte a cambiamenti imprevedibili => necessità di just in time.

• Il management sistemico consiste nel coordinamento ottimale delle grandezze di influenza del sistema “Uomo

(l’uomo è efficiente: non solo si adatta, ma si auto-crea, apprende), Tecnica, Organizzazione” mediante

l’adattamento.

• La funzione della creazione non deve essere appesantita da incarichi supplementari (potere o influenza).

• L’organizzazione ha struttura duale:

Apprendimento dell’individuo

o Apprendimento dell’organizzazione

o

N.B.: La learning organisation è composta da una struttura verticale permanente (gerarchia) e da una struttura

orizzontale temporanea (team, gruppi di coordinatori e di progettazione), e vede la supremazia della funzione di

regolazione su quella di comando.

La conoscenza

È l’esito di un processo di apprendimento. Può anche essere innata, istintiva o intuitiva. La conoscenza è oggettivabile.

Nonaka rileva due tipi di conoscenza:

1) conoscenza tacita (o implicita): “è propria della nonna che sa cucinare, e non del libro di cucina”

2) conoscenza esplicita (non di tipo derivativo ma ex novo: la conoscenza può venire fuori da ambiti non

predefiniti)

La conoscenza è l’unica risorsa che non si consuma con l’uso: graficamente è una spirale. L’essenza è il fatto che sia

trasferibile.

Tacita Socializzazione (comunicazione Esternalizzazione (scrivo un libro coi

osmotica) dettagli sul “come fare”)

Esplicita Internalizzazione Combinazione

Tacita Esplicita

La dimensione esplicita è la punta dell’iceberg della conoscenza tacita. 16


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria informatica
SSD:
Università: Catania - Unict
A.A.: 2002-2003

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher melody_gio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia ed organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Catania - Unict o del prof Ancarani Alessandro.

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