Che materia stai cercando?

Economia ed organizzazione aziendale - lezioni Appunti scolastici Premium

Appunti di Economia ed organizzazione aziendale per il corso del professor Ancarani. Gli argomenti trattati sono i seguenti: la cultura, i principali filoni di pensiero, la rilevanza della cultura dell’organizzazione rispetto alle altre, la cultura come mappa cognitiva.

Esame di Economia ed organizzazione aziendale docente Prof. A. Ancarani

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Cultura e organizzazione: tutti gli autori hanno queste cose in comune:

• un concetto e tante sfaccettature

• teoria dichiarata e teoria in uso

• cultura organizzativa (della singola organizzazione) e cultura sociale

1) Processo di attivazione (momento di scambio tra l’organizzazione e l’ambiente) toccate in modo dalla

2) Processo di apprendimento chiave di lettura che diamo

3) Processo decisionale all’organizzazione

Cultura sociale => contesto territoriale a cui appartiene l’organizzazione

Cultura => non è un dato statico, è un processo dinamico.

Definizione di cultura con approccio oggettivista (Schein, 1986):

• la cultura organizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto

e sviluppato e che funzionano abbastanza bene da essere considerati validi (e da essere comunicati agli altri)

N.B.: La cultura ricomprende:

• simbolo, artefatti che comunicano non verbalmente

• valori, discorsi manifesti e palesi

• assunti, valori interiorizzati (l’uomo non se ne rende nemmeno conto: regole tacite)

• La cultura si forma sempre dentro un gruppo con una storia comune

• Questo genera aspetti ritualistici e simbolici coerenti e dinamicamente riproposti

• Ha natura pervasiva, tendenzialmente prevalente sui singoli entranti.

Fotocopia B

Valori Simboli Assunti

Qualità superiore del servizio Mascotte Regola dei 10 minuti

entusiasmo Murales

Fotocopia C

Valori Simboli Assunti

• • •

2% dip => 36% profitti Nessuna linea retta Creatività

• •

Qualità delle idee Nessun ragionamento

• lineare

Creatività •

l’essenza degli affari sono i rapporti Non sono presenti nel testo solidi ripartiti

• strategicità delle persone

“L’uomo è un animale sospeso tra ragnatele di significati che egli stesso ha tessuto” (Weber). Esigenza di creare una

mappatura che parte dal presupposto che l’uomo non ha i piedi per terra.

Lezione 2: Martedì 16/11/04

L’approccio soggettivista: collocazione storica

• fine anni ‘70

• Stati Uniti ed Europa

• Movimento “policefalo” (tante teste, molta frammentazione) e interdisciplinare

• L’autore principale è Weick, ma non c’è unità di pensiero

Anni ’70 => forte prevalenza delle scuole contingentiste (superamento del positivismo di Taylor). Contingentismo =>

linearità, causa-effetto. Queste modalità, alla fine degli anni ’70, non risultano più soddisfacenti.

Anni ’70-’80 => forte innovazione tecnologica (x 5 in un decennio).

Oggi si assiste ad una innovazione importante ogni 2 anni (innovazioni che influiscono sulla vita quotidiana delle

persone). Generazioni passate => 1 ogni 50 anni.

• cultura giapponese (unico modello culturale forte di quegli anni) in crescita

• calo di produttività e qualità dei prodotti USA

• tecnologie trasversali, nuovi oligopoli, abbattimento confini di mkt.

• Reazione alla tecnocratizzazione della vita

• Lavoro professionale come risorsa sempre meno utilizzata

L’organizzazione come cultura:

Enfasi su tutto ciò che riguarda la creazione, la gestione e l’uso strategico del patrimonio culturale e simbolico

dell’organizzazione. Qualsiasi soggetto, azione, relazione, linguaggio e simbolo se ha:

• capacità di caratterizzare in maniera specifica la vita dell’organizzazione

• capacità di fornire significati organizzativi, evocare emozioni o riflessioni, coinvolgere e mobilitare le persone.

Quanto più il lavoro passa da manuale a intellettuale, tanto più diventa delicato il problema del pensiero delle persone.

La dimensione culturale diventa centrale. Dimensione emozionale.

L’idea di Karl Weick ruota attorno a:

1. concezione della realtà (da parte di chi è nell’organizzazione)

2. rapporto tra organizzazione e ambiente (contingenze)

3. sistemi a connessione lasca (basso grado di interdipendenza) 2

1. Concezione della realtà:

• la realtà non è nulla al di fuori del flusso di esperienza a cui i soggetti conferiscono un significato basandosi

sulle proprie mappe causali.

• Il processo di creazione di senso dell’esperienza è:

Attivazione dell’esperienza

o Deduzione

o Sistemazione dell’evento in una mappa

o Decisione sul comportamento

o Eventuale modifica della mappa

o

2. Rapporto organizzazione-ambiente:

• grazie al processo di creazione di senso dell’esperienza, e considerando che nulla esiste al di fuori

dell’esperienza stessa, l’organizzazione costituisce, attiva il proprio ambiente, ha un comportamento proattivo

e non adattivo nei confronti di esso.

• Un ambiente attivato è l’output di un episodio di creazione di senso, non il suo input.

• Il percorso di attivazione dell’ambiente passa attraverso una fase di percezione e di selezione di dati grezzi che

vengono poi trasformati in informazioni

• L’attivazione è un processo attraverso il quale l’organizzazione genera le proprie informazioni dai dati grezzi.

3. Sistemi a connessione debole:

• una connessione debole è una situazione in cui gli elementi reagiscono gli uni agli altri ma si mantengono

altresì separati ed identificabili.

• Qualunque collocazione nell’organizzazione contiene elementi fra loro interdipendenti che variano per numero

e per forza dalla loro interdipendenza.

Sono centrali 4 aspetti:

1. la realtà attivata retroagisce sui soggetti che l’hanno attivata

2. la creazione di senso richiede la creazione di un linguaggio: “le persone sanno ciò che pensano quando vedono

ciò che dicono”, le parole generano senso ma non sono esaustive.

3. La creazione di senso è un processo continuo-discontinuo, come degli shock (sensemaking => p.122 dispense)

4. Ci sono alcuni che attivano in modo più potente l’ambiente per gli altri. 2 implicazioni:

Prendo per buono l’ambiente attivato (comportamenti di trascinamento)

o Carisma del capo nel creare l’ambiente (chi fa parte dell’organizzazione aderisce e si adatta)

o

“Per Weick va vista come un corpo di pensiero pensato da pensatori pensanti”.

Gli approcci intermedi (tra Schining e Weick):

Joanne Martin:

La cultura come oggetto di analisi di 3 diverse prospettive:

• integrativa: cultura come armonia e consenso

• differenziante: convivenza tra diverse culture (fa risaltare le diversità tra le diverse culture)

• frammentata: culture in continuo divenire (coglie le dinamiche di cambiare) Ex IBM cfr. dispense

Punti di riferimento:

• le 3 prospettive rappresentano interpretazioni e non fotografie

• le 3 prospettive si escludono l’una l’altra

• percorso di decostruzione (dalle origini siamo in grado di sapere ciò che le persone dicono)

Gideon Kunda:

sociologo israeliano, si ispira a Barnard, ha studiato la Digital.

• la cultura come fonte di ambiguità, come generatrice di equilibrio esistenziale

• nodo centrale: il rapporto tra organizzazione e soggetti

• modalità di analisi:

tratti distintivi (elementi forti dell’organizzazione in quanto tali)

o rituali

o percezione delle persone

o

George Giddens:

• teoria della strutturazione (processo di strutturazione => esempio testo scritto al contrario)

• oggetto di studio sono le pratiche sociali ordinate nel tempo e nello spazio

• struttura sociale, insieme di risorse e regole che generano i comportamenti umani

• la struttura sociale ha carattere dualistico (rende possibile l’azione umana; non esiste fuori di essa)

Stephen Barley (fine anni ’80, studia 2 ambulatori):

• l’organizzazione è il processo di strutturazione, modellata dalle pratiche quotidiane

• un’organizzazione non è fatta solo di strutture formali e di tecnologia, ma essa vive e si plasma giorno per

giorno in funzione del modo con il quale le persone interagiscono, in fruizione delle loro risorse conoscitive e

dell’uso che ne fanno.

• Concetto di script, canovaccio 3

Lezione 3 Il cambiamento organizzativo (se come perché quando le organizzazioni cambiano)

Anche le organizzazioni sono sottoposte ad un fenomeno di cambiamento che è la normale conseguenza del passare del

tempo o una reimpostazione voluta e cercata.

Due osservazioni:

• se l’organizzazione è luogo di incontro, scambio tra soggetti, gruppi, poteri allora essa non può che cambiare

dinamicamente

• se osserviamo un’organizzazione spesso possiamo dire che è sempre la stessa

Se da un lato c’è forte dinamicità, dall’altro cambiamenti radicali e significativi sono rari, così che prevalgono

situazioni di inerzia, di trascinamento.

Cambiamento dell’organizzazione dipende dal punto di vista:

• statico/dinamico

• radicale/progressivo: riorientamento strategico, ridefinizione degli assetti interni etc. Qui si evidenzia la

dimensione culturale interna: spesso un cambiamento radicale avviene per rottura, ovvero per netta spaccatura

di una situazione, mentre quello progressivo avviene per continuità (vedi punto seguente). Un esempio è la

nuova tecnologia che cambia radicalmente un settore: stampa dei quotidiani (col computer sono sparite

totalmente molte figure professionali).

• per rottura/per continuità

• dell’organizzazione/nell’organizzazione: non sempre il cambiamento è visibile all’esterno, ma anche il

contrario: non sempre il cambiamento che avviene ha riscontri interni.

Una manifestazione esterna dei cambiamenti può essere compresa dagli organigrammi, ma meno ci dicono riguardo alle

motivazioni dei cambiamenti.

Aneddoto di Mintzberg: una grande azienda in situazione florida viene come rimessa in discussione dal fatto che il suo

amministratore delegato scopre il presidente del loro principale cliente giocare a golf con un competitor.

Cambiamento degli attori:

• organizzazione come sistema di ruoli

• NB: rilevanza di chi occupa un ruolo

• cambiamento indotto dalla presenza di persone/attori/soggetti

L’assegnazione dei ruoli è fondamentale per la struttura dell’organizzazione, che è un tentativo di imbrigliare e

predefinire l’agire delle persone a certi canoni di aspettative, ma è proprio il termine ruolo in quanto tale che ci fa capire

che questo tentativo non è “assolutizzante”. La rilevanza di chi occupa un ruolo particolare non è scontata rispetto ad un

fenomeno di cambiamento organizzativo, anzi le persone condizionano enormemente il cambiamento. Addirittura,

spesso senza cambiare le persone non si cambia niente.

Come si caratterizza il cambiamento dell’organizzazione?

• esito subito/voluto: è più rilevante guardare i dati di bilancio o i trend di sviluppo? Ovviamente la seconda. I

numeri non sono molto spesso sottoponibili ad una lettura oggettiva, ma devono sempre essere interpretati.

• effetto della coalizione dominante: chi comanda decide il cambiamento

• effetto delle pressioni esterne: le sollecitazioni esterne sono la stimolante al cambiamento, perché senza

rapporti con l’ambiente non avverrebbero cambiamenti

• modesto, cioè non traumatico: spesso sono i cambiamenti più efficaci

N.B.: Perché le organizzazioni cambiano poco?

1. tante forze – vettori di cambiamento – che si annullano a vicenda

2. il condizionamento dell’imprinting iniziale, contro il quale occorre agire deliberatamente e con forza

3. la sopravvivenza – istituzionalizzazione – trascina con sé la difesa dell’esistente, genera resistenza.

“È un po’ come unirsi ad un gruppo di amici consolidato”. È l’azione deliberata e di forza che consente i cambiamenti.

Spesso un’organizzazione destinata a perire deve attuare un cambiamento.

In sintesi:

• anche il cambiamento necessita di coerenza

• fenomenologie complesse richiedono chiavi di lettura complesse

• circolarità e complessità sottendono una logica d’azione organizzativa: il punto di partenza rispetto al quale è

misurato il cambiamento è una condizione necessaria per giudicare il cambiamento, quindi la circolarità

consente di creare una spiegazione coerente con le premesse dalle quali si era partiti, quindi non sempre

dall’esterno è possibile cogliere questo cambiamento. Il cambiamento implica un coinvolgimento con

l’esterno, ma non sempre è percepibile esternamente. È rilevabile in modo completo solo da soggetti coinvolti

nell’organizzazione

Schema logico

• il cambiamento organizzativo come “ombrello” (sotto il quale stanno tutte le altre variabili)

• vastità del cambiamento

• tipi di cambiamento (in interazione tra loro, cambia il punto d’attacco della circolarità):

tecnologia

o prodotto e servizi

o 4

strategia e struttura

o persone (spesso è per rottura)

o

• la gestione del cambiamento: diventa forse l’azione manageriale più rilevante. C’è chi dice che sia il vero

compito del manager (cioè capire dove orientarsi per il futuro)

• struttura e cambiamento

Premesse

• le organizzazioni cambiano

• le organizzazioni innovano (se vogliono sopravvivere): il grado di novità è rilevante, il mero cambiamento può

anche soltanto essere restaurativo (diciamo dal punto di vista dell’insiemistica che il cambiamento comprende

l’innovazione)

• il cambiamento esterno è veloce e tale deve essere quello interno

• il cambiamento tende sempre più ad essere un fenomeno continuo e non episodico: la velocità esterna

costringe ad una continuità di cambiamento

Forze alla base del cambiamento

• in ambito competitivo:

maggiori opportunità

o maggiori minacce

o cambiamenti per le organizzazioni:

o strutturale

strategico

culturale

Km (Knowledge management), ERP (tecnologia), qualità (forse il terreno più rilevante,

perché è anche il tentativo di codificare ed abbreviare il cambiamento)

Lezione pomeridiana Finiamo di parlare del cambiamento anche se i concetti tosti li abbiamo già visti stamattina

Cambiamento:

• Progressivo:

Non tocca la Mission

o Ha caratteristiche di continuità

o Influenza una parte dell’organizzazione

o Avviene attraverso modalità di gestione tradizionali

o Implica miglioramenti tecnologici

o Genera miglioramenti di prodotto

o

• Radicale:

Tende ad associarsi ad una ridefinizione della Mission

o Implica rottura coi paradigmi precedenti

o Trasforma tutta l’organizzazione: decisione presa autoritativamente, il cambiamento può anche essere

o subito e non condiviso

Crea nuove modalità di gestione

o Implica una rivoluzione tecnologica

o Genera nuovi prodotti e nuovi mercati

o

Esempio: il modello giapponese è basato sul cambiamento progressivo: piccoli miglioramenti incrementali.

Definiamo i tipi di cambiamento

• tecnologico: indica variazioni nel processo produttivo competenze e capacità implica maggiore efficienza; è

sicuramente quello più a salti e meno progressivo.

• prodotto/servizio: indica modifiche negli output (nuovi prodotti, prodotti rinnovati, da prodotti a servizi etc.;

es.: leasing, assistenza, manutenzione oggi sono quasi più rilevanti della scelta di un’automobile)

• strategia/struttura: indica variazioni negli assetti gestionali (Chandler identifica la strategia come realizzata

solo attraverso certe modalità strutturali, quindi riguarda la modalità di realizzazione più della strutturazione,

tuttavia il rapporto che c’è tra strategia e struttura è molto stretto perché spesso senza struttura non si

raggiungono certe strategie)

• cultura: indica modifiche nei valori, nelle attitudini, nelle aspettative, nel comportamento etc. Difficilmente c’è

il salto nel cambiamento.

Elementi necessari al cambiamento:

• Idea, fonte da cui si genera il cambiamento (illuminazione improvvisa/percorso meditato)

• Bisogno, necessità percepita di cambiamento (crisi palese o latente, percezione diffusa o di pochi)

• Adozione, formale decisione di indirizzarsi verso il cambiamento

• Implementazione, processo di effettiva adozione, implicazioni culturali

• Risorse, energie e attività che rendono possibile il cambiamento:

Sponsor del cambiamento (persone deputate ad occuparsene e presidiare quest’area oppure risorse di

o tipo finanziario) 5

Elementi che rendono possibili le strategie di cambiamento: strutture organizzative per il cambiamento tecnologico

• strutture di commutazione, interruttori di adattamento, formalizzazioni flessibili di:

in generale: persone o gruppi di persone il cui scopo è portare avanti il cambiamento

o team transitori

o gruppi isolati: si isolano allo scopo di poter innovare maggiormente

o liberi pensatori: “esempio fotocopia E, Nokia”

o

• unità creative, in staff di supporto interagenti

• venture team, brodi di cultura di creatività collocati a parte

La resistenza al cambiamento è un fenomeno più interno piuttosto che esterno: mentre per l’utente finale è sempre

positivo percepire nuove idee nei prodotti, ma le imprese fanno i conti con costi di innovazione, rischio d’impresa etc.

• imprenditorialità aziendale interna: insieme di tecniche che tende a favorire l’innovatività di ogni dipendente;

forme: potenziale champion tecnico: ogni invenzione deve essere realizzabile

o potenziale champion gestionale: ogni invenzione deve essere redditizia

o operazioni clandestine: tentativi di arrivare in fondo ad un progetto in maniera che sia completato e

o sviluppato prima di essere interrotto per questioni di scetticità

Il campione è colui che patrocina un certo processo innovativo, il mecenate (leggere).

Strutture organizzative per il cambiamento derivante da prodotti:

• il successo di un prodotto dipende da:

comprensione delle necessità del cliente e attenzione al marketing

o uso adeguato di supporti esterni

o forte leadership e commitment (impiego, autoconvinzione)

o

• Questo ha implicazioni sugli assetti strutturali, in termini di modalità di collegamento orizzontale.

• C’è una logica di orizzontalizzazione: il cambiamento spinge verso modelli organizzativi diversi (questo

concetto lo ritroveremo parlando di engineering).

• Adeguato mix di:

Specializzazione funzionale (rs, mkt e produz)

o Presidio dei ruoli di confine (comunità scientifica e consumatori)

o Forme di collegamenti orizzontali per favorire scambio di idee e informazioni:

o Il cambiamento nasce spesso nella testa di una persona ma poi si deve muovere per

diffusione, grazie alla considerazione di manager innovativi

Tentativi di aprire le barriere aziendali ai gusti del consumatori

o

Cambiamenti strategici e strutturali:

• sono strettamente connessi tra loro e spesso premessa/conseguenza degli altri

• possono avere natura amministrativa e tecnica:

natura amministrativa significa top-down

o i capi vogliono innovare

natura tecnica significa bottom-up

o il punto in cui nasce l’aspetto tecnico dell’innovazione viene trasmessa ai capi

Cambiamento culturale

• Ovvio, le organizzazioni sono formate dalle persone e dai rapporti che queste hanno tra loro

• Tutti i cambiamenti implicano cambiamenti nelle persone (imparare nuove tecnologie, lavorare in team,

conoscere nuovi prodotti etc.)

• Riguardano: reengineering, qualità totale, sviluppo organizzativo, apprendimento, team venture etc.

Un esempio classico della resistenza al cambiamento è quella delle radioline, prodotte da una popolazione aziendale

tecnica fortemente qualificata. Viene decisa un’operazione con un nuovo posizionamento su mercati inferiori, a basso

costo. Tale operazione si è rilevata totalmente fallimentare, perché i tecnici dell’azienda non accettavano mentalmente

di fare le cose in modo approssimato, per cui non riuscivano a stare nei tempi. Lo stesso progetto è stato rilanciato dopo

un po’ di tempo attraverso l’acquisizione di un’altra fabbrica abituata a lavorare come subfornitrice e lì ha funzionato.

Reengineering: tecniche di riorganizzazione che negli ultimi dieci anni è stata utilizzata molto spesso (etichetta

completa: business process reengineering) che consiste nell’utilizzazione di nuove tecnologie per la modifica delle

abitudini di lavoro (es.: si passa dalla rotativa al computer).

Tecniche utilizzabili:

• identificare una reale esigenza di cambiamento

• trovare un’idea che risponda alla necessità

• ottenere il sostegno dei vertici: è rilevante il ruolo degli attori organizzativi; se la consapevolezza di

innovazione non viene assunta dai vertici non viene realizzata

• progettare il cambiamento per una realizzazione incrementale: è più facile far accettare ed introdurre

innovazioni a poco per volta: c’è un progressivo assorbimento che ne facilita la diffusione, soprattutto nelle

persone, mediante un buon commitment ed una leadership carismatica 6

Prevenire la resistenza ed organizzarsi per fronteggiarla

• cogliere interessi ed obiettivi dei destinatari

• attivare canali di comunicazione e formazione

• creare condizioni per partecipazione e coinvolgimento

• ridurre uso di forza e coercizione

• favorire il cambiamento spontaneo

• incoraggiare i champion

Lezione 4

Leggere molto bene lettura A, poiché nel secondo compitino può capitare un esercizio molto simile.

Fotocopia Fasi del ciclo Differenziazione Meccanismi di Struttura o Cultura

n°5 Caso di vita / Integrazione coordinamento Modello

Multicom

Elementi Stallo, si Flessibilità Adattamento Matrice con Simboli:

individuati riferiscono reciproco orientamento - Mobilità

in classe principalmente al cliente - Parties

ai vecchi clienti

Sviluppo, Specializzazione Gerarchia (nella Valori:

interrotto da seconda fase) - Fiducia

crisi interna - Caos creativo

Scissione Standardizzazione Assunti:

delle competenze - Disponibilità

(riorganizzazione all’uso delle

anche in assenza competenze

dei capi) - Regole tacite

Lezione 29 Nov ’04 Business Process Re-engineering: BPR: riorganizzazione del processo aziendale

Si parla di reingegnerizzazione a partire dal 1990. È una modalità con la quale si rimette a fuoco il tema dei processi. La

logica di assestamento funzionale ha compresso la prevalenza del processo.

Premesse:

• importanza delle qualità del prodotto: la qualità è meglio garantita attraverso l’attenzione alla sequenza delle

attività che la generano (prevenire è meglio che curare).

• rilevanza della flessibilità: per una ragione indiretta; la flessibilità è la capacità di cambiamento rapido legato a

variazioni esterne, che è tanto più favorita quanto più si hanno chiari i rapporti tra input ed output di impresa.

• centralità dei costi: questione di efficacia ed efficienza produttiva in relazione con la concorrenza del mercato.

Concetto di processo:

• processo è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato a realizzare un prodotto finito (con un

valore per il cliente) a partire da dati input: quest’affermazione non è sempre scontata, ed è una delle ragioni

per cui il processo di reingegnerizzazione è importante (es.: mi costa più il trasporto rispetto al ricarico sul

prodotto, oppure ridondanze della produzione)

• flusso di attività che generano risultati significativi per l’impresa

• Esempi: sviluppo del prodotto, evasione ordini

Obiettivo:

• enfatizzare il raggiungimento dell’ottimizzazione della performance attraverso le funzioni e non tanto

all’interno delle stesse

• coinvolgere anche le attività svolte da terzi, in quanto essenziali al risultato, reimmesse nel complesso della

sequenza

Organizzazione: gli eventi non sono mai una rottura netta rispetto al passato, ma questa distinzione ci serve per capire le

specificità dell’una rispetto all’altra; non sono necessariamente distinte, ma si sovrappongono l’una all’altra, rendendo

più fluidi i collegamenti

• tradizionale:

attività attribuite alle singole U.O. in base a contenuti tecnici e professionali (struttura funzionale)

o l’output è la sommatoria dei contributi distinti

o focalizzazione sui risultati parziali

o

• per processi:

le attività sono accorpate in base alla loro comune finalizzazione

o le U.O. (integrative o sostitutive) ragionano su parametri di prestazione per il cliente

o

Tipologie di processi che entrano in gioco:

• operativi: che contribuiscono direttamente alla realizzazione dei prodotti/servizi (sviluppo prodotti, gestione

ordini) offerta (sia a commessa, sia produzione a magazzino che definisce la gamma)

o sviluppo prodotti 7

ricerca nuovi clienti

offerta-ordine:

o costruzione nuovi clienti

marketing

ordine-incasso:

o gestione ordine

a valle e a monte

post-vendita:

o assistenza (anche preventivo): esempio, il tagliando

gestione lamentele: al di fuori della normale attività di supporto, esempio: rottura motore

• manageriali: che presidiano il coordinamento ed il controllo della gestione:

pianificazione strategica,

o sviluppo r.u.=relazioni umane

o

• di supporto: che riguardano l’infrastruttura operativa e i servizi generali (sistema informativi, legali, etc.):

recupero crediti (spesso factoring => esternalizzato)

o

Esempio: per recuperare tutti i crediti delle tasse persino anche le 100 Lire, se ne spendevano 132…

I processi manageriali sono rilevanti rispetto agli altri, ma non meno pesanti. Per rintracciare una figura professionale è

più efficace ed efficiente ricercare presso istituti ad hoc (es.: un ragioniere vado a chiedere i nomi a scuola) piuttosto

che una pubblica iscrizione sui giornali. Tutte queste etichette sono parti del cambiamento organizzativo.

Cambiamento organizzativo centrato sui processi come riferimento per:

1. ridefinire i confini delle U.O.

2. adottare nuove logiche di coordinamento interfunzionale

3. ridisegnare radicalmente le procedure operative

1. Ridefinire i confini delle unità operative:

• obiettivo: garantire una gestione integrata (si parla di integrazione quando ci muoviamo a valle o a monte della

core business internalizzando e coordinando) e snella (è l’opposto di ridondante; riduzione all’essenziale delle

esigenze interne) di tutte le attività direttamente rivolte ai prodotti.

• u.o. che presidiano processi /confine dei processi

sviluppo prodotti /da identificazione aspettative cliente a specifiche tecniche

o comunicazione con il mercato /da valutazione posizione competitiva presentazione offerta

o gestione dell’ordine /da ricevuta ordine a incasso

o catena logistica /da valuta fabbis mercato a messa a disposizione consegna

o produzione /tutte attività trasformazione, manutenzione e controllo

o

Molte imprese fanno outsourcing senza fare downsizing, ovvero esternalizzano delle funzioni, ma senza ridurre le

dimensioni dell’impresa stessa.

2. Adottare nuove logiche di coordinamento interfunzionale:

• il coordinamento interfunzionale può essere vario:

presidio dei processi=supporto, la responsabilità resta alle funzioni

o presidio dei processi=importante, la responsabilità viene attribuita ai process owner (possessore di

o processo: colui che indica alle singole funzioni le attività da svolgere per raggiungere l’obiettivo)

logiche intermedie

o

Esempio: processo di sviluppo prodotti:

• product manager leggero: “mi permetto di ricordarle che…”

• product manager pesante: ha in mano la vicenda e ricopre tutto il processo

• team interfunzionale di progetto

nell’organizzazione per processi viene privilegiata questa soluzione con più team: controindicazione

o di tipo umano-gestionale

è al di fuori della struttura funzionale

o

3. Ridisegnare radicalmente le procedure operative:

• ripensare i processi di business per ottenere miglioramenti in termini di costo, qualità, servizio e rapidità

• re-ingegnerizzazione:

ridisegno integrato di supporti informatici e processi lavorativi

o ridisegno del flusso delle informazioni e dei canali di diffusione della conoscenza:

o knowledge management

apprendimento formativo

L’obiettivo ultimo è “ripensare il modo di lavorare”:

• non come downsizing (taglio posti di lavoro)

• ma come assorbimento della cultura d’impresa finalizzato alla visibilità del processo generale

• organizzazione più semplice (linearità ed essenzialità) è più trasparente (adozione di supporti ad hoc)

Spesso la reingegnerizzazione si sviluppa “per colpa” di nuove tecnologie, ma c’è il rischio del mantenimento dei

passaggi ridondanti: bisogna capire se le funzioni sono svolte in modo lineare anche dopo la reingegnerizzazione. 8

Lezione pomeridiana: Process Management

American Standard companies (fotocopia Y): capiamo il ruolo del “Process owner” (è un collaboratore esterno).

Quello che caratterizza la figura è “unire i tasselli” dalla progettazione fino alla vendita finale, avendo una visione

d’insieme. Nota: il suo ruolo comporta un costo aggiuntivo rispetto ai costi complessivi di produzione! In quali reparti

potrebbero esserci riduzioni di costo per compensarli? Coordinamento, riduzione tempi morti, riduzione scarti etc.

Un process owner/product manager pesante è introdotto in tutte le funzioni aziendali. È l’istituzionalizzazione del modo

formale di gestire le funzioni.

Fotocopia X: Xerox: gruppi di lavoro (team), guidati da vari process owner, divisione orizzontale alla base e verticale ai

vertici, più operatività e meno funzionalità (integrazione orizzontale); maggiore velocità ed efficacia. È simile ad un

assetto matriciale, non proprio ma ricorda comunque una modalità interattiva forte.

Fotocopia Ford: è il caso di reingegnerizzazione per antonomasia. È la tipica situazione per la quale è facilissimo

gonfiare gli organici, dovuto a sovraccarichi di lavoro, risolti continuando ad immettere risorse umane. In pratica

anziché far girare della gran carta (fattura, ordine, carico) hanno messo al centro del processo un computer (nota: non

hanno dato un computer staccato a ciascuno, ma tanti computer collegati in rete a quello centrale), per poter confrontare

subito quanto acquistato con quanto ricevuto etc. Benchmark = confronto tra imprese (Mazda, sebbene più piccola

faceva la stessa cosa con 5 impiegati anziché 500). Ma non necessariamente la riorganizzazione poteva avvenire solo

col computer, poteva avvenire anche prima dell’evoluzione tecnologica, era sufficiente razionalizzare i processi

centralizzandoli.

Fotocopia impresa dolciaria: Lead time (si legge led) è il tempo tra ordine e consegna. Customer satisfaction managers

che coordinano le fasi, per migliorare la tempistica, soprattutto perché l’impresa è stagionale (Natale).

Organizzazione per processi: differenti approcci:

• razionalizzazione dei processi esistenti (Process Management):

sarebbe la gestione migliore dei processi già attivi, senza un riassetto (come per il BPR)

o analisi delle attività, individuazione degli sprechi

o assetto organizzativo assunto come vincolo

o

• riprogettazione del funzionamento dell’organizzazione (Business/process reengineering):

cambiano la struttura, i meccanismi operativi, la cultura

o

Analizziamo il process management (è meno dirompente del BPR, ma sempre rilevante):

• definizione: è l’insieme di modalità di analisi grazie al quale un progetto viene rilevato e riprogettato

riducendo gli sprechi e aumentando la qualità dell’output

livello di cambiamento incrementale

o punto di partenza: processo e struttura esistente

o

• elementi rilevanti:

scelta di un responsabile per gestire il progetto

o definizione dei confini del processo, le interfacce, i clienti e i fornitori

o descrizione del processo, con documentazione chiara del flusso di lavoro

o definizione di una struttura di controllo

o miglioramento incrementale

o

N.B.: Sia il BPR sia il Process management possono occuparsi dello stesso problema, ma c’è differenza di percorsi di

risoluzione: il BPR è più radicale, e spesso dà luogo a downsizing (licenziamenti).

Organizzazione per processi (può essere presente sia nel BPR sia nel PM):

• dal singolo job (singola seggiola) all’insieme di attività di processo (coordinamento tra persone in una logica di

sequenzialità)

• dal singolo lavoratore al gruppo di lavoro (team)

• dalla regolazione esterna all’autoregolazione (ogni processo cerca dall’interno a vedere come regolarsi)

• dalla specializzazione funzionale alla ridondanza di skill (anziché specializzata, ogni persona sa fare più cose)

• dalla prescrittività alla discrezionalità (margini di autoregolazione)

• dal capo controllore al coach (attenzione alla persona e a chi lavora, e non al risultato produttivo)

• dall’impoverimento del lavoro al job enlargement, job enrichment, job rotation

• dalla centralità della tecnologia alla centralità dell’uomo che controlla e governa i processi

• dallo svolgimento della mansione al raggiungimento del risultato

A differenza della logica funzionalista (che divide ogni singola funzione a sé stante), dà una visione d’insieme: è

rilevante avere la soddisfazione di dire “ho contribuito al prodotto finale”. 9


PAGINE

18

PESO

132.94 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria informatica
SSD:
Università: Catania - Unict
A.A.: 2002-2003

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher melody_gio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia ed organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Catania - Unict o del prof Ancarani Alessandro.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Economia ed organizzazione aziendale

Economia ed organizzazione aziendale - il Project Managemet
Appunto
Economia ed organizzazione aziendale - come studiare le organizzazioni
Appunto
Economia ed organizzazione aziendale - Appunti
Appunto
Economia ed organizzazione aziendale - l'organizzazione
Appunto