Economia ed organizzazione aziendale - lezioni

L'organizzazione come cultura

Enfasi su tutto ciò che riguarda la creazione, la gestione e l'uso strategico del patrimonio culturale e simbolico dell'organizzazione. Qualsiasi soggetto, azione, relazione, linguaggio e simbolo se ha:

• capacità di caratterizzare in maniera specifica la vita dell'organizzazione
• capacità di fornire significati organizzativi, evocare emozioni o riflessioni, coinvolgere e mobilitare le persone.

Quanto più il lavoro passa da manuale a intellettuale, tanto più diventa delicato il problema del pensiero delle persone. La dimensione culturale diventa centrale. Dimensione emozionale.

L'idea di Karl Weick ruota attorno a:

1. concezione della realtà (da parte di chi è nell'organizzazione)
2. rapporto tra organizzazione e ambiente (contingenze)
3. sistemi a connessione lasca (basso grado di interdipendenza)

1. Concezione della realtà:

• la realtà non è

nulla al di fuori del flusso di esperienza a cui i soggetti conferiscono un significato basandosi sulle proprie mappe causali.

• Il processo di creazione di senso dell'esperienza è:
1. Attivazione dell'esperienza
2. Deduzione
3. Sistemazione dell'evento in una mappa
4. Decisione sul comportamento
5. Eventuale modifica della mappa

Rapporto organizzazione-ambiente:

• Grazie al processo di creazione di senso dell'esperienza, e considerando che nulla esiste al di fuori dell'esperienza stessa, l'organizzazione costituisce, attiva il proprio ambiente, ha un comportamento proattivo e non adattivo nei confronti di esso.
• Un ambiente attivato è l'output di un episodio di creazione di senso, non il suo input.
• Il percorso di attivazione dell'ambiente passa attraverso una fase di percezione e di selezione di dati grezzi che vengono poi trasformati in informazioni.
• L'attivazione è un processo attraverso il quale

L'organizzazione genera le proprie informazioni dai dati grezzi.

3. Sistemi a connessione debole:

• una connessione debole è una situazione in cui gli elementi reagiscono gli uni agli altri ma si mantengono altresì separati ed identificabili.
• Qualunque collocazione nell'organizzazione contiene elementi fra loro interdipendenti che variano per numero e per forza dalla loro interdipendenza.

Sono centrali 4 aspetti:

1. la realtà attivata retroagisce sui soggetti che l'hanno attivata
2. la creazione di senso richiede la creazione di un linguaggio: "le persone sanno ciò che pensano quando vedono ciò che dicono", le parole generano senso ma non sono esaustive.
3. La creazione di senso è un processo continuo-discontinuo, come degli shock (sensemaking => p.122 dispense)
4. Ci sono alcuni che attivano in modo più potente l'ambiente per gli altri. 2 implicazioni: Prendo per buono l'ambiente attivato

(comportamenti di trascinamento)

o Carisma del capo nel creare l'ambiente (chi fa parte dell'organizzazione aderisce e si adatta)

“Per Weick va vista come un corpo di pensiero pensato da pensatori pensanti”.

Gli approcci intermedi (tra Schining e Weick):

Joanne Martin:

La cultura come oggetto di analisi di 3 diverse prospettive:

• integrativa: cultura come armonia e consenso
• differenziante: convivenza tra diverse culture (fa risaltare le diversità tra le diverse culture)
• frammentata: culture in continuo divenire (coglie le dinamiche di cambiare) Ex IBM cfr. dispense

Punti di riferimento:

• le 3 prospettive rappresentano interpretazioni e non fotografie
• le 3 prospettive si escludono l'una l'altra
• percorso di decostruzione (dalle origini siamo in grado di sapere ciò che le persone dicono)

Gideon Kunda:

sociologo israeliano, si ispira a Barnard, ha studiato la Digital.

la cultura come fonte di ambiguità,

come generatrice di equilibrio esistenziale:

• nodo centrale: il rapporto tra organizzazione e soggetti
• modalità di analisi:
  • tratti distintivi (elementi forti dell'organizzazione in quanto tali)
  • rituali
  • percezione delle persone

George Giddens:

• teoria della strutturazione (processo di strutturazione => esempio testo scritto al contrario)
• oggetto di studio sono le pratiche sociali ordinate nel tempo e nello spazio
• struttura sociale, insieme di risorse e regole che generano i comportamenti umani
• la struttura sociale ha carattere dualistico (rende possibile l'azione umana; non esiste fuori di essa)

Stephen Barley (fine anni '80, studia 2 ambulatori):

• l'organizzazione è il processo di strutturazione, modellata dalle pratiche quotidiane
• un'organizzazione non è fatta solo di strutture formali e di tecnologia, ma essa vive e si plasma giorno per giorno in funzione del modo con il quale le persone interagiscono

in fruizione delle loro risorse conoscitive edell’uso che ne fanno.

• Concetto di script, canovaccio

Lezione 3 Il cambiamento organizzativo (se come perché quando le organizzazioni cambiano)

Anche le organizzazioni sono sottoposte ad un fenomeno di cambiamento che è la normale conseguenza del passare deltempo o una reimpostazione voluta e cercata.

Due osservazioni:

• se l’organizzazione è luogo di incontro, scambio tra soggetti, gruppi, poteri allora essa non può che cambiaredinamicamente
• se osserviamo un’organizzazione spesso possiamo dire che è sempre la stessa

Se da un lato c’è forte dinamicità, dall’altro cambiamenti radicali e significativi sono rari, così che prevalgonosituazioni di inerzia, di trascinamento.

Cambiamento dell’organizzazione dipende dal punto di vista:

• statico/dinamico
• radicale/progressivo: riorientamento strategico, ridefinizione degli assetti

con il presidente di un concorrente. Questo evento esterno ha portato a un cambiamento radicale nell'organizzazione interna dell'azienda. Il cambiamento può avvenire anche a livello individuale, ad esempio quando una persona decide di cambiare carriera o di acquisire nuove competenze. Questo tipo di cambiamento può essere progressivo, nel senso che avviene gradualmente nel tempo, o può essere radicale, quando avviene in modo repentino e drastico. In conclusione, il cambiamento può manifestarsi sia a livello esterno che interno, e può avvenire per rottura o per continuità. È importante comprendere le motivazioni dietro il cambiamento e come questo influenzi l'organizzazione o l'individuo coinvolto.con un competitor. Cambiamento degli attori:

• organizzazione come sistema di ruoli
• NB: rilevanza di chi occupa un ruolo
• cambiamento indotto dalla presenza di persone/attori/soggetti

L'assegnazione dei ruoli è fondamentale per la struttura dell'organizzazione, che è un tentativo di imbrigliare e predefinire l'agire delle persone a certi canoni di aspettative, ma è proprio il termine ruolo in quanto tale che ci fa capire che questo tentativo non è "assolutizzante". La rilevanza di chi occupa un ruolo particolare non è scontata rispetto a un fenomeno di cambiamento organizzativo, anzi le persone condizionano enormemente il cambiamento. Addirittura, spesso senza cambiare le persone non si cambia niente. Come si caratterizza il cambiamento dell'organizzazione?

• esito subito/voluto: è più rilevante guardare i dati di bilancio o i trend di sviluppo? Ovviamente la seconda. I numeri non sono

molto spesso sottoponibili ad una lettura oggettiva, ma devono sempre essere interpretati.

• effetto della coalizione dominante: chi comanda decide il cambiamento
• effetto delle pressioni esterne: le sollecitazioni esterne sono la stimolante al cambiamento, perché senza rapporti con l'ambiente non avverrebbero cambiamenti
• modesto, cioè non traumatico: spesso sono i cambiamenti più efficaci

N.B.: Perché le organizzazioni cambiano poco?

1. tante forze - vettori di cambiamento - che si annullano a vicenda
2. il condizionamento dell'imprinting iniziale, contro il quale occorre agire deliberatamente e con forza
3. la sopravvivenza - istituzionalizzazione - trascina con sé la difesa dell'esistente, genera resistenza.

"È un po' come unirsi ad un gruppo di amici consolidato". È l'azione deliberata e di forza che consente i cambiamenti.

Spesso un'organizzazione

destinata a perire deve attuare un cambiamento. In sintesi:

• anche il cambiamento necessita di coerenza
• fenomenologie complesse richiedono chiavi di lettura complesse
• circularità e complessità sottendono una logica d'azione organizzativa: il punto di partenza rispetto al quale è misurato il cambiamento è una condizione necessaria per giudicare il cambiamento, quindi la circularità consente di creare una spiegazione coerente con le premesse dalle quali si era partiti, quindi non sempre dall'esterno è possibile cogliere questo cambiamento. Il cambiamento implica un coinvolgimento con l'esterno, ma non sempre è percepibile esternamente. È rilevabile in modo completo solo da soggetti coinvolti nell'organizzazione

Schema logico:

• il cambiamento organizzativo come "ombrello" (sotto il quale stanno tutte le altre variabili)
• vastità del cambiamento
• tipi di cambiamento

(in interazione tra loro, cambia il punto d'attacco della circolarità):

1. tecnologia
2. prodotto e servizio
3. strategia e struttura
4. persone (spesso è per rottura)

La gestione del cambiamento diventa forse l'azione manageriale più rilevante. C'è chi dice che sia il vero compito del manager (cioè capire dove orientarsi per il futuro). Struttura e cambiamento.

Premesse:

• le organizzazioni cambiano
• le organizzazioni innovano (se vogliono sopravvivere): il grado di novità è rilevante, il mero cambiamento può anche soltanto essere restaurativo (diciamo dal punto di vista dell'insiemistica che il cambiamento comprende l'innovazione)
• il cambiamento esterno è veloce e tale deve essere quello interno
• il cambiamento tende sempre più ad essere un fenomeno continuo e non episodico: la velocità esterna costringe ad una continuità