Economia ed organizzazione aziendale - lezioni

Lezione 1 (2° parte) 15/11/04

La cultura

La cultura non è solo l'insieme delle conoscenze acquisite. Condiziona i comportamenti delle persone e spiega i comportamenti attuali riferiti al passato.

Schema dei contenuti

• Principali filoni di pensiero
• Concetti chiave
• Definizione

Principali filoni di pensiero

• Studi aziendalistici della corporate culture
• Studi simbolisti della organizational culture
• Studi critici sulla cultura d’impresa
• Ex IBM: stessa cultura all-over the world
• Versante anglofono, dimensione prevalentemente psicologica
• Filone italiano: rilevanza della cultura dell’organizzazione rispetto alle altre

Organizzazione => luogo dove si manifestano i comportamenti e le emozioni delle persone.

Forte trasversalità del tema "cultura".

Concetti chiave

La cultura è:

• Sistema di senso, di significati, di simboli
• Sapere vissuto e assunto come valore
• Confronto ed equilibrio tra unità e pluralità (rapporto tra individui e organizzazione)
• Storia (passato), strategia (futuro), pratica quotidiana (presente)
• Integrazione interna, differenziazione esterna

Sistema di senso

È il riconoscimento da parte dell’individuo dell’insieme dei fatti, azioni, regole, decisioni ecc. che avvengono nell’impresa, percepiti come appropriati, coerenti, validi.

Significato

È la traduzione, l’interpretazione dei fatti dell’impresa che consente di dar loro un senso riconosciuto e condiviso.

Simbolo

È l’espressione esterna, emotiva e metaforica dei significati e dei sistemi di senso accumulati e interiorizzati nell’impresa. La forma espressiva del simbolo è il linguaggio, le storie, i miti, gli esempi, i rituali, le idee, le immagini ecc.

La cultura può trasformarsi come

• Mappa cognitiva: una rappresentazione semplificata della realtà che discrimina gli eventi rilevanti e stabilisce tra loro nessi e relazioni causali (causa-effetto).
• Gabbia cognitiva: limitare le proprie possibilità nella convinzione che esista una sola soluzione ottimale; è l’unico modo adeguato di vedere, affrontare e risolvere i problemi. (Esempio: unire 9 punti con 4 linee rette senza staccare la penna dal foglio).

Definizione di cultura

• Idee, valori, credenze, consuetudini, stili di vita, linguaggi, conoscenze che caratterizzano e accomunano gruppi più o meno ampi di individui.
• La cultura orienta, influenza, determina, spiega il comportamento degli individui e dei gruppi.

Lezione pomeridiana

Un tentativo di inquadramento generale

• Approcci oggettivistici (culturalismi)
• Approcci intermedi
• Approcci soggettivisti interpretativi; cognitivisti (prevalente l’interpretazione ragionata); simbolisti (cultura: elemento simbolico)

Autori principali

• Schein Edgar
• Martin Joanne
• Kunda Gidean
• Giddens Gorge
• Barley Stephen
• Weick Karl

Cultura e organizzazione

Tutti gli autori hanno queste cose in comune:

• Un concetto e tante sfaccettature
• Teoria dichiarata e teoria in uso
• Cultura organizzativa (della singola organizzazione) e cultura sociale

Processi correlati alla cultura sociale

• Processo di attivazione (momento di scambio tra l’organizzazione e l’ambiente)
• Processo di apprendimento chiave di lettura che diamo
• Processo decisionale all’organizzazione

Cultura sociale => contesto territoriale a cui appartiene l’organizzazione.

Cultura => non è un dato statico, è un processo dinamico.

Definizione di cultura con approccio oggettivista (Schein, 1986)

• La cultura organizzativa è l’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto e sviluppato e che funzionano abbastanza bene da essere considerati validi (e da essere comunicati agli altri)

N.B.: La cultura ricomprende:

• Simbolo, artefatti che comunicano non verbalmente
• Valori, discorsi manifesti e palesi
• Assunti, valori interiorizzati (l’uomo non se ne rende nemmeno conto: regole tacite)
• La cultura si forma sempre dentro un gruppo con una storia comune
• Questo genera aspetti ritualistici e simbolici coerenti e dinamicamente riproposti
• Ha natura pervasiva, tendenzialmente prevalente sui singoli entranti.

Fotocopia B

• Valori: Qualità superiore del servizio
• Simboli: Mascotte
• Assunti: Regola dei 10 minuti, entusiasmo, murales

Fotocopia C

• Valori: 2% dip => 36% profitti
• Simboli: Nessuna linea retta
• Assunti: Creatività, qualità delle idee, nessun ragionamento lineare, l’essenza degli affari sono i rapporti

“L’uomo è un animale sospeso tra ragnatele di significati che egli stesso ha tessuto” (Weber). Esigenza di creare una mappatura che parte dal presupposto che l’uomo non ha i piedi per terra.

Lezione 2: Martedì 16/11/04

L'approccio soggettivista: collocazione storica

• Fine anni ‘70
• Stati Uniti ed Europa
• Movimento “policefalo” (tante teste, molta frammentazione) e interdisciplinare
• L’autore principale è Weick, ma non c’è unità di pensiero

Anni ’70 => forte prevalenza delle scuole contingentiste (superamento del positivismo di Taylor). Contingentismo => linearità, causa-effetto. Queste modalità, alla fine degli anni ’70, non risultano più soddisfacenti.

Anni ’70-’80 => forte innovazione tecnologica (x 5 in un decennio). Oggi si assiste ad una innovazione importante ogni 2 anni (innovazioni che influiscono sulla vita quotidiana delle persone). Generazioni passate => 1 ogni 50 anni.

• Cultura giapponese (unico modello culturale forte di quegli anni) in crescita
• Calo di produttività e qualità dei prodotti USA
• Tecnologie trasversali, nuovi oligopoli, abbattimento confini di mercato
• Reazione alla tecnocratizzazione della vita
• Lavoro professionale come risorsa sempre meno utilizzata

L’organizzazione come cultura

Enfasi su tutto ciò che riguarda la creazione, la gestione e l’uso strategico del patrimonio culturale e simbolico dell’organizzazione. Qualsiasi soggetto, azione, relazione, linguaggio e simbolo se ha:

• Capacità di caratterizzare in maniera specifica la vita dell’organizzazione
• Capacità di fornire significati organizzativi, evocare emozioni o riflessioni, coinvolgere e mobilitare le persone.

Quanto più il lavoro passa da manuale a intellettuale, tanto più diventa delicato il problema del pensiero delle persone. La dimensione culturale diventa centrale. Dimensione emozionale.

L’idea di Karl Weick ruota attorno a

1. Concezione della realtà (da parte di chi è nell’organizzazione)
2. Rapporto tra organizzazione e ambiente (contingenze)
3. Sistemi a connessione lasca (basso grado di interdipendenza)

1. Concezione della realtà

• La realtà non è nulla al di fuori del flusso di esperienza a cui i soggetti conferiscono un significato basandosi sulle proprie mappe causali.
• Il processo di creazione di senso dell’esperienza è:
  • Attivazione dell’esperienza
  • Deduzione
  • Sistemazione dell’evento in una mappa
  • Decisione sul comportamento
  • Eventuale modifica della mappa

2. Rapporto organizzazione-ambiente

• Grazie al processo di creazione di senso dell’esperienza, e considerando che nulla esiste al di fuori dell’esperienza stessa, l’organizzazione costituisce, attiva il proprio ambiente, ha un comportamento proattivo e non adattivo nei confronti di esso.
• Un ambiente attivato è l’output di un episodio di creazione di senso, non il suo input.
• Il percorso di attivazione dell’ambiente passa attraverso una fase di percezione e di selezione di dati grezzi che vengono poi trasformati in informazioni.
• L’attivazione è un processo attraverso il quale l’organizzazione genera le proprie informazioni dai dati grezzi.

3. Sistemi a connessione debole

• Una connessione debole è una situazione in cui gli elementi reagiscono gli uni agli altri ma si mantengono altresì separati ed identificabili.
• Qualunque collocazione nell’organizzazione contiene elementi fra loro interdipendenti che variano per numero e per forza dalla loro interdipendenza.

Sono centrali 4 aspetti:

• La realtà attivata retroagisce sui soggetti che l’hanno attivata.
• La creazione di senso richiede la creazione di un linguaggio: “le persone sanno ciò che pensano quando vedono ciò che dicono”, le parole generano senso ma non sono esaustive.
• La creazione di senso è un processo continuo-discontinuo, come degli shock (sensemaking => p.122 dispense).
• Ci sono alcuni che attivano in modo più potente l’ambiente per gli altri. Due implicazioni:
  • Prendo per buono l’ambiente attivato (comportamenti di trascinamento)
  • Carisma del capo nel creare l’ambiente (chi fa parte dell’organizzazione aderisce e si adatta)

“Per Weick va vista come un corpo di pensiero pensato da pensatori pensanti”.

Gli approcci intermedi (tra Schining e Weick)

Joanne Martin:

La cultura come oggetto di analisi di 3 diverse prospettive:

• Integrativa: cultura come armonia e consenso
• Differenziante: convivenza tra diverse culture (fa risaltare le diversità tra le diverse culture)
• Frammentata: culture in continuo divenire (coglie le dinamiche di cambiare)

Ex IBM cfr. dispense

Punti di riferimento:

• Le 3 prospettive rappresentano interpretazioni e non fotografie
• Le 3 prospettive si escludono l'una l'altra
• Percorso di decostruzione (dalle origini siamo in grado di sapere ciò che le persone dicono)

Gideon Kunda:

Sociologo israeliano, si ispira a Barnard, ha studiato la Digital.

• La cultura come fonte di ambiguità, come generatrice di equilibrio esistenziale
• Nodo centrale: il rapporto tra organizzazione e soggetti
• Modalità di analisi:
  • Tratti distintivi (elementi forti dell’organizzazione in quanto tali)
  • Rituali
  • Percezione delle persone

George Giddens:

• Teoria della strutturazione (processo di strutturazione => esempio testo scritto al contrario)
• Oggetto di studio sono le pratiche sociali ordinate nel tempo e nello spazio
• Struttura sociale, insieme di risorse e regole che generano i comportamenti umani
• La struttura sociale ha carattere dualistico (rende possibile l’azione umana; non esiste fuori di essa)

Stephen Barley (fine anni ’80, studia 2 ambulatori):

• L’organizzazione è il processo di strutturazione, modellata dalle pratiche quotidiane
• Un’organizzazione non è fatta solo di strutture formali e di tecnologia, ma essa vive e si plasma giorno per giorno in funzione del modo con il quale le persone interagiscono, in fruizione delle loro risorse conoscitive e dell’uso che ne fanno.
• Concetto di script, canovaccio

Lezione 3

Il cambiamento organizzativo (se come perché quando le organizzazioni cambiano)

Anche le organizzazioni sono sottoposte ad un fenomeno di cambiamento che è la normale conseguenza del passare del tempo o una reimpostazione voluta e cercata.

Due osservazioni

• Se l’organizzazione è luogo di incontro, scambio tra soggetti, gruppi, poteri allora essa non può che cambiare dinamicamente
• Se osserviamo un’organizzazione spesso possiamo dire che è sempre la stessa

Se da un lato c’è forte dinamicità, dall’altro cambiamenti radicali e significativi sono rari, così che prevalgono situazioni di inerzia, di trascinamento.

Cambiamento dell’organizzazione dipende dal punto di vista

• Statico/dinamico
• Radicale/progressivo: riorientamento strategico, ridefinizione degli assetti interni ecc. Qui si evidenzia la dimensione culturale interna: spesso un cambiamento radicale avviene per rottura, ovvero per netta spaccatura di una situazione, mentre quello progressivo avviene per continuità (vedi punto seguente). Un esempio è la nuova tecnologia che cambia radicalmente un settore: stampa dei quotidiani (col computer sono sparite totalmente molte figure professionali).
• Per rottura/per continuità
• Dell’organizzazione/nell’organizzazione: non sempre il cambiamento è visibile all’esterno, ma anche il contrario: non sempre il cambiamento che avviene ha riscontri interni.

Una manifestazione esterna dei cambiamenti può essere compresa dagli organigrammi, ma meno ci dicono riguardo alle motivazioni dei cambiamenti.

Aneddoto di Mintzberg: una grande azienda in situazione florida viene come rimessa in discussione dal fatto che il suo amministratore delegato scopre il presidente del loro principale cliente giocare a golf con un competitor.

Cambiamento degli attori

• Organizzazione come sistema di ruoli
• NB: rilevanza di chi occupa un ruolo
• Cambiamento indotto dalla presenza di persone/attori/soggetti

L’assegnazione dei ruoli è fondamentale per la struttura dell’organizzazione, che è un tentativo di imbrigliare e predefinire l’agire delle persone a certi canoni di aspettative, ma è proprio il termine ruolo in quanto tale che ci fa capire che questo tentativo non è “assolutizzante”. La rilevanza di chi occupa un ruolo particolare non è scontata rispetto ad un fenomeno di cambiamento organizzativo, anzi le persone condizionano enormemente il cambiamento. Addirittura, spesso senza cambiare le persone non si cambia niente.

Come si caratterizza il cambiamento dell’organizzazione?

• Esito subito/voluto: è più rilevante guardare i dati di bilancio o i trend di sviluppo? Ovviamente la seconda. I numeri non sono molto spesso sottoponibili ad una lettura oggettiva, ma devono sempre essere interpretati.
• Effetto della coalizione dominante: chi comanda decide il cambiamento
• Effetto delle pressioni esterne: le sollecitazioni esterne sono la stimolante al cambiamento, perché senza rapporti con l’ambiente non avverrebbero cambiamenti
• Modesto, cioè non traumatico: spesso sono i cambiamenti più efficaci

N.B.: Perché le organizzazioni cambiano poco?

1. Tante forze – vettori di cambiamento – che si annullano a vicenda
2. Il condizionamento dell’imprinting iniziale, contro il quale occorre agire deliberatamente e con forza
3. La sopravvivenza – istituzionalizzazione – trascina con sé la difesa dell’esistente, genera resistenza.

“È un po’ come unirsi ad un gruppo di amici consolidato”. È l’azione deliberata e di forza che consente i cambiamenti. Spesso un’organizzazione destinata a perire deve attuare un cambiamento.

In sintesi

• Anche il cambiamento necessita di coerenza
• Fenomenologie complesse richiedono chiavi di lettura complesse
• Circolarità e complessità sottendono una logica d’azione organizzativa: il punto di partenza rispetto al quale è misurato il cambiamento è una condizione necessaria per giudicare il cambiamento, quindi la circolarità consente di creare una spiegazione coerente con le premesse dalle quali si era partiti, quindi non sempre dall’esterno è possibile cogliere questo cambiamento. Il cambiamento implica un coinvolgimento con l’esterno, ma non sempre è percepibile esternamente. È rilevabile in modo completo solo da soggetti coinvolti nell’organizzazione.

Schema logico

• Il cambiamento organizzativo come “ombrello” (sotto il quale stanno tutte le altre variabili)
• Vastità del cambiamento
• Tipi di cambiamento (in interazione tra loro, cambia il punto d’attacco della circolarità):
  • Tecnologia
  • Prodotto e servizio
  • Strategia e struttura
  • Persone (spesso è per rottura)
• La gestione del cambiamento: diventa forse l’azione manageriale più rilevante. C’è chi dice che sia il vero compito del manager (cioè capire dove orientarsi per il futuro)
• Struttura e cambiamento

Premesse

• Le organizzazioni cambiano
• Le organizzazioni innovano (se vogliono sopravvivere): il grado di novità è rilevante, il mero cambiamento può anche soltanto essere restaurativo (diciamo dal punto di vista dell’insiemistica che il cambiamento comprende l’innovazione)
• Il cambiamento esterno è veloce e tale deve essere quello interno
• Il cambiamento tende sempre più ad essere un fenomeno continuo e non episodico: la velocità esterna costringe ad una continuità di cambiamento

Forze alla base del cambiamento

• In ambito competitivo:
  • Maggiori opportunità
  • Maggiori minacce
• Cambiamenti per le organizzazioni:
  • Strutturale
  • Strategico
  • Culturale

KM (Knowledge management), ERP (tecnologia), qualità (forse il terreno più rilevante, perché è anche il tentativo di codificare ed abbreviare il cambiamento)

Lezione pomeridiana

Finiamo di parlare del cambiamento anche se i concetti tosti li abbiamo già visti stamattina.

Cambiamento

• Progressivo:
  • Non tocca la Mission
  • Ha caratteristiche di continuità
  • Influenza una parte dell’organizzazione
  • Avviene attraverso modalità di gestione tradizionali
  • Implica miglioramenti tecnologici
  • Genera miglioramenti di prodotto
• Radicale:
  • Tende ad associarsi ad una ridefinizione de