Economia ed organizzazione aziendale

INDIPENDENZA FINANZIARIA

INDIPENDENZA FINANZIARIA = CAPITALE TOTALE INVESTITO / INDEBITAMENTO

Generalmente questi indici dovrebbero attestarsi fra il 33% e il 66%, con una variabilità dipendente dalla diversità dei settori e delle situazioni economiche delle varie imprese;

• valori troppo bassi dell'indice di indipendenza finanziaria potrebbero infatti evidenziare la sottocapitalizzazione (difficoltà ad accedere al credito);
• valori eccessivamente bassi dell'indice di indebitamento sovra-capitalizzazione (inefficiente utilizzo delle capacità e delle risorse dell'azienda).

Se il patrimonio netto eguaglia o supera il valore delle immobilizzazioni, la situazione patrimoniale risulta particolarmente solida, in quanto i beni durevoli necessari all'attività dell'impresa sono garantiti dal capitale proprio dell'azienda.

+ PN PASSIVITÀ MEDIO-LUNGO TERMINE / COPERTURA IMMOB = IMMOBILIZZAZIONI

Un altro indice patrimoniale

è l’indice di garanzia dei debiti a medio-lungo termine:IMMOBILITAZIONI=GARANZIA DEBITI MEDIO−LUNGO TERMINE 'PASSIVIT A MEDIO−LUNGO TERMINE

Questo esprime la capacità di accesso ai finanziamenti di lungo periodo dell’impresa, dal momento che i finanziatori dell’impresa saranno più propensi a concedere un prestito di lungo termine (es. mutuo) se l’entità del prestito è sufficientemente coperta dai beni durevoli dell’impresa.

INDICI DI LIQUIDITA’ che analizzano la capacità dell’impresa di far fronte ai debiti di breve scadenza. 'ATTIVIT A CORRENTI

CURRENT RATIO= 'PASSIVIT A CORRENTI

Il current ratio può assumere valori compresi tra 1 e 2.' −RIMANENZE

ATTIVIT A CORRENTI

QUICK RATIO= 'PASSIVIT A CORRENTI

Il Quick ratio deve essere prossimo o superiore a 1 affinché l’impresa disponga di risorse sufficienti a soddisfare i debiti a breve scadenza. '

'−PASSIVITCAPITALECIRCOLANT NETTO=ATTIVIT A CORRENTI A CORRENTICapitale Circolante Netto esprime la capacità di far fronte alle esigenze di breve termine.

INDICI OPERATIVILegati alla gestione operativa di un’impresa analizzano le modalità di incasso e di pagamentolegate agli scambi commerciali dell'impresa con gli operatori esterni.

• Dilazione Crediti (espresso in giorni o mesi): periodo medio di incasso dei crediticommerciali CREDITI COMMERCIALI=DILATAZIONE CREDITI x 365RICAVI
• Dilazione Debiti (espresso in giorni o mesi): durata media dei debiti relativi all’acquistodi forniture da terzi DEBITI COMMERCIALI=DILATAZIONE DEBITI x 365ACQUISTI 43

INDICI DI REDDITIVITA’Utilizzati per analizzare l'efficienza economica dell'attivitàimprenditoriale.

• Il valore viene riportato in termini assoluti o in termini percentuali (rispetto ai ricavid'esercizio).
• Particolarmente significativo è il seguenteUTILE

OPERATIVOUTILE NETTO

Questo rapporto (o il suo inverso) è utile per valutare l'incidenza delle attività non strettamente produttive sull'attività globale dell'impresa.

Return on Sales (remunerazione della gestione operativa dell'impresa):

UTILE OPERATIVO( )=ROS % x 100RICAVI

Return on Investments (remunerazione del capitale investito rispetto alla gestione operativa dell'impresa):

UTILE OPERATIVO( )=ROI % x 100CAPITALE TOTALE INVESTITO

Return on Equity (esprime invece la redditività del patrimonio netto dell'impresa):

UTILE NETTO( )=ROE % x 100PN

Return on Debts (esprime il costo dell'indebitamento, cioè del ricorso al capitale di credito per il finanziamento della sua attività):

ONERI FINANZIARI( ) =ROD % x 100DEBITI

LA LEVA FINANZIARIA è un indicatore utilizzato per misurare l'indebitamento di un'impresa.

L'analisi degli indici di redditività è anche importante per esaminare come

L'effetto di levafinanziaria viene utilizzato dall'impresa. L'effetto di leva finanziaria può essere sintetizzato come segue:

• ROI > ROD: conviene ricorrere al capitale di credito (il ROE aumenta)
• ROI < ROD: non conviene ricorrere al capitale di credito (il ROE diminuisce)

Sono socialmente responsabili le imprese che si pongono l'obiettivo di creare valore condiviso con tutti gli stakeholder aziendali prevenendo e mitigando al contempo tutte le eventuali esternalità negative.

• Le imprese socialmente responsabili perseguono simultaneamente finalità di profitto (profit), di protezione dell'ambiente (Planet) e di salvaguardia sociale (people).

Reporting di sostenibilità: uno dei principali strumenti di gestione, controllo e rendicontazione (accountability) delle imprese che adottano comportamenti socialmente responsabili.

• Fornisce un quadro completo delle performance dell'azienda, aprendo un

processo interattivo di comunicazione con gli stakeholder;

fornisce informazioni utili sulla impresa e, in particolare, sull'attività aziendale svolta per programmare le attività future insieme con gli stakeholder.

CONTABILITÀ INDUSTRIALE E BUDGETING

Come si è visto per un'entità organizzativa che trasforma degli input (lavoro, materie prime, capitali) in output (prodotti venduti ai propri clienti, profitti per i soci).

Se tutte le variabili in gioco fossero perfettamente prevedibili e non soggetti a oscillazioni e variazioni nel tempo, i manager potrebbero limitarsi a PROGRAMMARE in maniera ottimale l'attività dell'impresa e avviarne l'attività, nella ragionevole certezza che gli output saranno quelli programmati.

Se le modalità di azione del sistema in controllo possono essere le più varie, il sistema di comunicazione che lo alimenta è basato su alcuni principi fondamentali, che possono

trovare applicazione anche nell'ambito di quel particolare sistema sociale che è l'impresa e che utilizzano determinate informazioni per regolare il suo funzionamento. Tali informazioni sono:

• gli OBIETTIVI (economici, finanziari, ma anche non monetari) che l'impresa si pone;
• i RISULTATI effettivamente ottenuti, che potrebbero discostarsi da quelli preordinati per molteplici ragioni (errate previsioni, mutate condizioni del mercato, eventi imprevisti);
• le MODIFICHE ai dati di input (fattori produttivi, ma anche modalità del loro utilizzo).

PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE

Gli obiettivi da raggiungere, e le azioni da mettere in atto per conseguirli costituiscono l'oggetto della pianificazione (insieme delle azioni da svolgere) e della programmazione (calendarizzazione delle stesse azioni). Si parla di programmazione strategica, o a lungo termine, se si prospetta un orizzonte temporale di 3-5 anni, e di programmazione operativa se l'orizzonte

temporale è l'anno e sue frazioni.

La contabilità direzionale

La CONTABILITA' INDUSTRIALE fornisce informazioni utili necessarie a:

• Prendere decisioni strategiche/di programma;
• Prendere decisioni operative nel rispetto delle decisioni strategiche;
• Valutare il contributo apportato da singole aree, prodotti, centri operativi, attività svolte etc. al profitto aziendale;
• Controllare l'andamento della gestione con riferimento ai singoli oggetti di osservazione. A differenza della contabilità generale questa ha destinazione esclusivamente interna.

IL BUDGET 46

Per valutare le performance di un'impresa è necessario che siano stati fissati degli obiettivi da perseguire in ben determinati periodi di tempo. Tali obiettivi possono essere vari, in base al settore di attività dell'impresa, alla sua dimensione e all'arco temporale di riferimento. Gli obiettivi da raggiungere e le azioni da mettere in atto per conseguirli

costituiscono l'oggetto della PIANIFICAZIONE (insieme delle azioni da svolgere) e della PROGRAMMAZIONE STRATEGICA (calendarizzazione delle stesse azioni). Si parla di programmazione a lungo termine, si prospetta un orizzonte temporale di 3-5 anni e di programmazione operativa se l'orizzonte temporale è l'anno e sue frazioni.

La programmazione operativa trova esplicitazione in un documento quantitativo che va sotto il nome di budget (o master budget), che può essere definito come un insieme coordinato di previsioni sulla futura attività dell'impresa.

Trattandosi di obiettivi relativi a tutte le funzioni aziendali, la redazione del budget richiede il TOP-DOWN (loro coinvolgimento, che può seguire un approccio che spazia da quello top-down (i vertici aziendali fissano gli obiettivi di tutte le principali funzioni e li comunicano/impongono a cascata ai loro collaboratori) a quello bottom-up (i responsabili delle singole funzioni elaborano propri autonomi).

Essere attendibile e tempestivo.

RELAZIONI TRA BUDGET E CONTROLLO DEI COSTI

• Il cost estimating è il "preventivo" complessivo
• Il cost budgeting precisa i costi per ogni fase o periodo
• Il cost control misura i costi man mano che maturano (competenza) e li raffronta con il budget

COSTI FISSI E VARIABILI

I costi fissi sono i costi che l'impresa sostiene per il solo fatto di esistere, indipendentemente dal volume di produzione che essa sta realizzando nel periodo esaminato.

I costi variabili sono invece quelli che variano, in prima approssimazione in termini di proporzionalità lineare, al variare del volume di produzione, come ad esempio le materie prime e la componentistica.