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Economia ed organizzazione aziendale - come studiare le organizzazione seconda parte Appunti scolastici Premium

Appunti di Economia ed organizzazione aziendale per il corso del professor Ancarani. Gli argomenti trattati sono i seguenti: come studiare le organizzazioni, le ragioni degli approcci morbidi, Schein e il concetto di cultura organizzativa, Martin e la pluralità delle culture organizzative.

Esame di Economia ed organizzazione aziendale docente Prof. A. Ancarani

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scende a livelli sempre più impliciti e latenti. Il risultato non è la scoperta delle convinzioni profonde che ispirano la

cultura profonda dell’impresa, piuttosto è l’ambiguità dei dipendenti (personalità plurime).

Kunda parla di “abolizione dei confini tra il sé individuale e l’organizzazione” e del fatto che “una volta raggiunto

questo stadio gli interessi dell’azienda e quelli del singolo vengono a coincidere”. Per esaminare meglio la cultura

introduce il concetto di ideologia vista come un sistema autoritario di significati che chi detiene il potere presenta

all’opinione pubblica come una mappa per leggere la realtà e comportarsi di conseguenza. Vediamo alcuni principi

esposti in un documento interno chiamato ufficialmente “cultura aziendale”:

• Siamo una grande famiglia

• Le persone sono creative, lavorano sodo, sono in grado di auto-gestirsi e di imparare

• La verità e la quantità sono il risultato di una pluralità di punti di vista, della libera iniziativa

Libertà individuale, imprenditorialità e “fare ciò che è giusto” sono continuamente indicati come valori fondamentali, il

lavoro è apertamente descritto come stressante, ma se uno riesce a renderlo impegnativo e creativo diventa anche

divertente. Lo stesso documento rassicura che il fallimento non è mai una condanna definitiva, queste rassicurazioni

vanno lette alla luce di uno dei capisaldi della politica aziendale, cioè quello che gli assunti non si licenziano mai.

Un’altra regola avverte che “i controlli in apparenza sono molto blandi, ma non illudetevi che si possano ignorare,

sarete colti in fallo” e che “le esperienze spiacevoli devono diventare oggetto di riflessione.

La risposta dei dipendenti

Kunda descrive tre modi di prendere le distanze dal proprio ruolo:

• Cinismo; demistifica l’ideologia aziendale insistendo su come sia lontana dalla realtà.

• Analisi fredda e distaccata; i membri che sono normalmente l’oggetto della ricerca sociale assumono il ruolo di

studiosi della propria organizzazione.

• Buon senso; corpo di conoscenze pratiche ben più utili di “tutte quelle menate sulla cultura”.

Le ambivalenze della cultura aziendale

La possibilità che il sé privato non sia totalmente colonizzato ma che permangono degli interstizi dove i soggetti

riescono a rifugiarsi con ironia, cinismo e autoanalisi induce Kunda a negare che l’impresa sia una organizzazione

totale, come Goffman definisce quelle in cui il continuo e assoluto controllo elimina ogni possibilità di difesa.

L’organizzazione presa in esame non è da considerarsi totale poiché i dipendenti hanno molti benefici anche se

sperimentano la continua erosione dei confini della propria vita privata.

Weick e i processi cognitivi

Per Weick l’oggetto di studio sono i processi cognitivi attraverso cui i soggetti conferiscono senso ai loro flussi di

esperienza. Di conseguenza la cultura, come qualsiasi altra realtà esterna, prende senso solo attraverso tali processi. La

tesi di Weick è che il mondo esterno non possiede un suo senso intrinseco, ma che ha sempre e soltanto il senso che noi

gli attribuiamo: non è possibile conoscere il mondo esterno e interagire con lo stesso se non all’interno dei nostri

processi di creazione di senso. Da questa importanza teorica discendono due conseguenze:

• La centralità dell’analisi dei processi di creazione di senso (sensemaking)

• La totale equivalenza tra processi di creazione di senso e processi di organizzazione (organizing).

Le proprietà e occasioni del sensemaking

Quattro punti per meglio capire Weick:

1. La realtà attivata dal conferimento di senso retro-agisce sui soggetti che la hanno attivata (“noi attiviamo

l’ambiente in cui ci troviamo poi ad agire”);

2. La centralità del linguaggio nei processi di organizing e di sensemaking (“se è vero che le persone sanno che

cosa pensano quando vedono ciò che dicono, vuol dire che le parole sono presenti in ogni fase del processo

cognitivo”);

3. Il sensemaking è un processo che non conosce né principio né fine, perciò è un processo continuo, ma è anche

vero che esso è sottoposto a continui sussulti con il conseguente cambiamento dei materiali grezzi a cui la

persona conferisce senso;

4. Il potere nasce dalla capacità di un soggetto di far accettare ad altri la sua interpretazione della realtà, ma il

potere non è mai assoluto perché ognuno di noi conserva il suo sensemaking.

I processi di strutturazione organizzativa

Politiche intermedie sull’asse oggetto-soggetto:

• Giddens; bisogna rifiutare tanto l’imperialismo del soggetto quanto dell’oggetto, ciò è possibile se noi

assumiamo come oggetto di studio non l’esperienza dei singoli attori e nemmeno l’esistenza di totalità sociali,

bensì un insieme di politiche sociali ordinate nello spazio e nel tempo (teoria della strutturazione).

Le strutture vanno intese come un insieme di risorse e di regole generative delle condutture umane, esaminare i

processi di strutturazione dei sistemi sociali significa dunque studiare i modi in cui tali sistemi sono

continuamente prodotti e riprodotti in processi interattivi.

• Barley; vede la struttura come una proprietà emergente da un corso di azione e ne discendono tre importanti

conseguenze sul mondo in cui impostare una ricerca sui rapporti tra tecnologia e struttura:

La struttura non è una realtà statica ma si sviluppa nel corso del tempo

o Il contesto sociale è importante

o La tecnologia ha un impatto diretto sull’insieme delle azioni umane

o 2

Le nuove tecnologie sono occasioni per i nuovi processi di strutturazione in cui i soggetti partono da uno script

(canovaccio, sono degli abbozzi di interazioni ricorrenti che definiscono in modo generico l’essenza del ruolo degli

attori).

Come cambiano le organizzazioni

Nella realtà non esiste un’organizzazione puramente statica. I singoli possono adattarsi più o meno plasticamente a

quanto previsto dal ruolo. “Morto un papa se ne fa un altro, ma nessun papa è mai uguale all’altro”. Le persone e la loro

circolazione ci impediscono di ipotizzare l’organizzazione come statica. È altrettanto vero che i cambiamenti radicali

sono rari.

1. La prima considerazione è che esistono infinite quantità di potenziali vettori di cambiamento, che convergono

in direzione opposta.

Un potentissimo meccanismo di resistenza al cambiamento sono gli equilibri che si creano negli assetti di potere.

2. La seconda considerazione è che le organizzazioni sono costrutti sociali artificiali, creati in un ben determinato

sistema dei ruoli. Il modello originario consiste nell’interazione progettata tendenzialmente coerente di

struttura, cultura, potere e relazioni di scambio. Il movimento di avvio dell’organizzazione definisce una sorta

di vero e proprio imprinting, secondo la volontà dell’imprenditore, che definisce “chi fa cosa”.

È probabile che le asimmetrie iniziali vengano rafforzate e consolidate da chi ha tutto l’interesse a mantenere il potere.

3. La terza considerazione riguarda la sopravvivenza: spesso le istituzioni non cambiano ma crollano: il

giocattolo si rompe improvvisamente cogliendo tutti di sorpresa. Con un qualsiasi evento critico (es.:

cambiamento tecnologico) salta improvvisamente il sistema delle coerenze. Al crollo di un’istituzione non fa

mai seguito la sostituzione di un’altra istituzione, bensì il caos.

Possiamo ora concludere che le organizzazioni cambiano meno di quanto ci si potrebbe attendere perché:

1) la pluralità degli scambi in senso lato tende ad annullare i vettori del cambiamento

2) il modello tende a riprodurre la fase di avvio

3) l’istituzionalizzazione tende a rafforzare lo status quo.

Lo sviluppo organizzativo

Le organizzazioni comunque cambiano e non sempre e non necessariamente crollano. Il sistema dei ruoli e le procedure

garantiscono differenziazione e integrazione secondo schemi programmati; la cultura diventa allora il modo per leggere

il sistema dei ruoli e gli assetti di potere. Anche la dimensione politica e il sistema dei valori procede a quell’allocazione

delle risorse simboliche che incidono sul sistema di autorità.

L’idea di sistema d’ordine non prevede in alcun modo condizioni di efficienza ed efficacia: organizzazioni non efficaci

sono tutt’altro che l’eccezione, eppure sopravvivono. Trasportando il concetto di sistema d’ordine da una prospettiva

statica ad una dinamica, è ancora più facile concludere che la pluralità degli impatti che gli stimoli al cambiamento

comportano non ci permettono di esemplificare un modello univoco.

L’idea organizzativa

Richard Normann sostiene che l’organizzazione è sempre e comunque un sistema di idee. Egli ha messo a punto il

concetto di “business idea” per rappresentare le caratteristiche fondamentali delle imprese. Possiamo dire che qualsiasi

organizzazione può essere adeguatamente rappresentata dalla sua “idea organizzativa”, affermando quanto segue:

1) tutte le organizzazioni hanno un mercato: “per chi opera l’organizzazione”: il mercato non esiste di per sé ma

viene costruito dai leader dell’organizzazione

2) lo stesso possiamo dire per il prodotto materiale o immateriale: “cosa fa”

3) tutte le organizzazioni hanno una struttura in senso lato: “come lo fa”

N.B. Concludiamo, quindi, che qualsiasi organizzazione è rappresentata da una combinazione di mercato, prodotto,

struttura. Esempio: la Xerox che decide di affittare le macchine anziché venderle trasforma il proprio prodotto in un

servizio, ma questa è l’idea di un dirigente!

Sorgono due problemi:

1) l’impatto degli assetti di potere interni e delle influenze esterne sull’idea organizzativa

2) il passaggio dal momento di nascita dell’organizzazione al momento in cui l’organizzazione si sviluppa

Quel che conta non è l’ambiente in sé ma l’idea che l’organizzazione se ne fa ed il modo in cui reagisce sulla base di

tale idea: più un’organizzazione sarà capace di dar senso alle pressioni ambientali più probabilità di successo avrà.

Lo stimolo ambientale impatta sull’organizzazione attraverso il modo in cui lo legge, e non in maniera deterministica.

L’impatto degli assetti di potere interni sull’idea organizzativa è fondamentalmente una lotta per affermare quale debba

essere la corretta combinazione di mercato, prodotto, struttura. Lo scontro tra direttore vendite e direttore produzione è

uno scontro di idee (e di potere) e ognuno di loro ha in mente un proprio sistema di coerenze, in cui vince chi mobilita il

maggior consenso. Normann chiama gli stimoli al cambiamento “forze trainanti”. Molte delle forze trainanti che

impattano sull’organizzazione non ne rimetteranno in discussione il sistema di coerenza di fondo, ma si presenteranno

come opportunità di aggiustamenti parziali. Esistono due tipi di forze trainanti:

1. esterne o spontanee: ciò che avviene nel mondo può costringere l’organizzazione a modificare uno dei suoi

sottosistemi o l’insieme dei suoi sottosistemi e cioè la combinazione mercato, prodotto, struttura. Ma accanto

alle forze spontanee esistono forze legate alla volontà e capacità degli attori.

2. interne o organizzative 3

Esistono due tipi di cambiamento molto diversi tra loro, secondo Normann, che possiamo chiamare:

1. “variazione all’interno della stessa idea organizzativa”: interpretabile in termini di aggiustamenti parziali,

contingenti all’interno dello stesso schema

2. “riorientamento dell’idea organizzativa”: è un cambiamento molto più radicale che ricerca una diversa

configurazione dei tre sottosistemi

Lo sviluppo per fasi

Osservando i cambiamenti che caratterizzano le diverse organizzazioni potremmo dire che, di norma, avremo

un’alternanza di fasi, intese come periodi di tempo caratterizzati da tendenziale omogeneità. Lo sviluppo organizzativo

è caratterizzato da rotture periodiche. Dobbiamo ancora affrontare due questioni:

1. non è assolutamente definibile a priori la durata di ciascuna fase, né è possibile stabilire regolarità estendibili a

più tipi di organizzazioni: le forze interne al cambiamento sono specifiche per ogni singola organizzazione e le

forze esterne sono percepite diversamente.

2. la fase successiva non sarà sempre “migliore” di quella precedente

L’apprendimento

Nella progettazione organizzativa si distinguono fondamentalmente due approcci, due stili di progettazione:

1. l’approccio mezzi-fini (goal view):

a. il pianificatore definisce un obiettivo e sulla base delle risorse disponibili alloca tali risorse secondo

uno schema razionale di uso ottimale delle stesse

b. è un caso difficile da riscontrare nella realtà

2. l’approccio dell’apprendimento (process view):

a. situazioni di incertezza e complessità proiettate su tempi lunghi

b. si parte da una visione per grandi linee ed a mano a mano che si procede la ridefinisce

(1) Apprendimento e struttura

Il tipo di struttura condiziona l’apprendimento. La struttura gerarchica e funzionale certamente non favorisce

l’apprendimento. Il presupposto che sta dietro la struttura gerarchico-funzionale è quello della “razionalità del

progettista”. Non a caso Crozier definisce come burocratiche quelle organizzazioni che non sanno correggersi in

funzione dei propri errori. N.B.: Le burocrazie sono strutturalmente incapaci di apprendere.

(2) Apprendimento e cultura

L’errore è una risorsa, un’occasione per ripensare la propria azione, per apprendere. Il coinvolgimento dei lavoratori nei

circoli di qualità pretende innanzitutto l’emergenza dell’errore in quanto normale ed inevitabile, in secondo luogo il

contributo deve essere intelligente ed attivo per risolverlo. Gli “attackers” hanno come unico compito quello di ricercare

gli errori, possibilmente prima che avvengano, e sono pagati dalla stessa azienda per dire ai loro capi che stanno

sbagliando. Questo è un atteggiamento difficile da ritrovare perché i capi faticano ad accettare che qualcuno sottolinei le

loro mancanze.

(3) Apprendimento e potere

Il capo “tenentino” perché consapevole della propria debolezza si circonderà di incompetenti per non sfigurare. Ciò

comporta la creazione della “catena dell’incompetenza” nella quale il subordinato è sempre più incompetente.

(4) Apprendimento e scambio

Le interazioni con l’esterno sono condizioni di apprendimento se come tali vengono vissute.

Il cambiamento organizzativo (In questo capitolo ci occupiamo del cambiamento radicale)

Gli studi hanno sempre sottolineato il nesso strategia-struttura, evidenziando l’esigenza di coerenza tra esse.

1. La strategia generalmente innesca l’evoluzione (processi di riorganizzazione inseriti in un rinnovamento

complessivo),

2. altre volte i processi di cambiamento sono connessi al recupero di efficienza ed efficacia organizzativa

(processi di ristrutturazione aziendale)

Un modello per l’analisi del cambiamento organizzativo

Ciò che alcuni casi sembrano provare, facilmente trova smentita in altri. Tali casi offrono però materiale per costruire

modelli di analisi che comprendono le seguenti variabili:

1. spinte al cambiamento: sono i fattori motivanti

2. inerzia organizzativa: tendenza alla stabilità

3. agenti del cambiamento: gli attori promotori del cambiamento

4. leve di attivazione del cambiamento: prassi mediante le quali gli attori intervengono

forme dell’evoluzione organizzativa: profili nuovi che emergono come risultati del cambiamento

o processi di cambiamento: percorso evolutivo

o

1. Le spinte per il cambiamento

Possiamo raggruppare i fattori motivanti in due gruppi:

1. la “tensione strategica”: deriva dall’incertezza nell’ambiente; le principali spinte che determinano tensione

strategica sono:

a. le tendenze macroambientali e della Domanda

b. la cultura espressa dai consumatori

c. i valori professionali 4

d. la concorrenza

e. la tecnologia

2. la “tensione sulle risorse”: le principali spinte che determinano tensione sulle risorse sono:

a. la scarsità

b. le situazioni di emergenza o di crisi acuta

c. le forme di presa di parola o di protesta (dei clienti insoddisfatti per esempio)

d. i vincoli normativi (626, privacy etc.)

Di per sé questi fattori non garantiscono alcun mutamento, ma è la capacità degli attori di accogliere tali stimoli a

realizzare qualsiasi strategia innovativa.

La matrice tensione strategica/tensione sulle risorse •

T la forma burocratica è tipicamente idonea ad un

Forma elementare

e habitat con basso livello di tensione strategica e

Forma innovativa

n alto grado di tensione sulle risorse

s la forma innovativa si adatta ad un livello

i medio-alto di tensione strategica, ma richiede

o bassa tensione sulle risorse

Forma elementare •

n la forma professionale si colloca in livelli

e medio-bassi di tensione strategica, con limitata

pressione sulle risorse dovuta all’autonomia

s difficilmente comprimibile dei professionisti.

Forma decentrata •

t la forma decentrata consente invece di gestire

r una forte tensione sulle risorse, in presenza di

a livelli medi di tensione strategica.

t •

Forma elementare la forma elementare ha una grande adattabilità e

e si può trovare ovunque, compresa nella

g posizione più elevata per entrambi gli assetti

Forma professionale

i

c Area più favorevole al cambiamento organizzativo

a Forma burocratica ed all’apprendimento organizzativo

Tensione sulle risorse

2. L’inerzia organizzativa

Per inerzia organizzativa intendiamo la tendenza delle forme e funzioni organizzative esistenti a permanere (restare

come si è), anche quando inefficienti. Incertezza e opacità implicano che i risultati sfuggano a rappresentazioni

univoche, ma possiamo distinguere due fattori che si traducono in inerzia organizzativa:

1. I fattori comportamentali (riferiti alle persone), che sono di ordine:

a. cognitivo (formazione e socializzazione)

b. organizzativo (linee gerarchiche, divisione dei compiti)

c. stile relazionale (relazioni interpersonali)

d. politico (perseguimento dei vari soggetti di propri obiettivi)

e. valori (percepiti dagli attori)

2. I fattori sistemici; si manifestano in limitata capacità di adeguarsi per cause strutturali e non riconducibili ad

alcun soggetto determinato (Ansoff, 1984):

a. sovraccarico strategico (ritardi, costi ed altre disfunzioni)

b. effetto di soffocamento della strategia da parte della routine operativa

c. divario tra risorse e capacità richieste

3. Gli agenti del cambiamento

L’avvio del cambiamento non dipende dalle condizioni ambientali ma dal contributo di attori capaci d’incidere

sull’evoluzione. La leadership rappresenta il primo e il più importante degli elementi che alimentano il cambiamento.

Tutti i tentativi d’individuare i caratteri di una leadership efficace si sono rivelati fuorvianti. La leadership non coincide

necessariamente l’autorità formale. È possibile distinguere due tipi di leadership, il secondo rilevante nell’ottica del

cambiamento (Mc Gregor Burns, 1978):

- la leadership di scambio (autoritaria): dà luogo a una relazione assimilabile a una contrattazione

- la leadership trasformatrice: persegue valori dotati di rilievo etico; comporta una fusione degli scopi dei

soggetti (i soggetti sono convinti che lavorare in quel modo sia giusto); esiste un’attitudine al governo dei

rapporti interumani

Agenti di cambiamento complementari sono:

- ruoli organizzativi (non solo i manager; es.: il caposala può anche ricoprire un ruolo più critico del primario,

sebbene disponga di meno potere formale)

- costellazioni di ruoli (Normann, 1978); si possono distinguere le figure tipiche di chi:

“genera le idee”

o agisce da “selettore” (genera aderenza ai vincoli della realtà)

o “fa da tramite”

o “chi assicura gli aspetti tecnici ed operativi”

o 5

- circuiti o reti emergenti:

costituiscono insiemi di ruoli organizzativi o extraorganizzativi (esempio: figure degli agenti)

o sono rivolti a facilitare lo svolgimento dei compiti assegnati

o differentemente dalle costellazioni, sono composti da persone che assumono un profilo simile.

o Capita che si formino un’élite che esprime una cultura “forte”, valori e linguaggi comuni. (Ad

o esempio: in Giappone i ministeri inseriscono nelle proprie strutture i laureati meglio classificati delle

migliori università)

Tuttavia, queste modalità non hanno solo pregi, ma anche difetti, tra cui la possibilità che si sviluppino forme di

irrigidimento, o di comportamento opportunistico, fino a determinare fattori di inerzia organizzativa.

4. Le leve di attivazione del cambiamento

1) processo di apprendimento

2) processo di sviluppo organizzativo

3) processo di gestione del potere

Organizzare il knowledge management

KM è la traduzione inglese di gestione della conoscenza. Con questo termine si intende l’insieme delle attività e dei

processi di generazione/creazione, mappatura, selezione e organizzazione, nonché di diffusione delle conoscenze. Il KM

ha parentela stretta con molti approcci teorici e azioni manageriali:

• strategia e core competences

• personale e competenze

• sviluppo organizzativo e apprendimento

Il KM è una sintesi di questi 3 elementi: capacità di identificare e governare le conoscenze disponibili

nell’organizzazione per costruirvi il proprio vantaggio competitivo, capacità di indirizzare e gestire le risorse umane

nella direzione delle competenze (competence based assessment, rewarding and development) e capacità di agire

dinamicamente sui cicli di accumulazione/distruzione/rigenerazione delle conoscenze/competenze.

La conoscenza come una fonte di vantaggio competitivo

La conoscenza è al cuore dell’azione economica. Tipi di conoscenze:

a) intese come “porzioni di sapere”: esse rappresentano un magazzino/patrimonio attivabile su richiesta

b) intese come procedure che permettono di attivare le porzioni di sapere per trarne valore.

Perché negli anni ’90 si sviluppa il KM?

• accelerazione del ritmo di cambiamento negli scenari competitivi, con cicli ridotti che hanno reso sempre più

costosa la reinvenzione di soluzioni e modelli decisionali

• una progressiva erosione di altre fonti di vantaggio competitivo. Lo stesso emergere di una knowledge based

economy ha richiesto la sostituzione del fattore lavoro con il fattore di conoscenza.

• una progressiva dispersione spaziale dei fattori di conoscenza nelle imprese, imputabile ai fenomeni di

diffusione geografica, che ha reso gli schemi usuali di condivisione della conoscenza sempre meno efficaci

Tra il dire e il fare

L’architrave della Knowledge economy è la trasformazione della conoscenza in valore, che può avvenire attraverso:

• il riutitilizzo di conoscenza esistente, rendendo così possibili guadagni di efficienza e di efficacia

• il raffinamento della conoscenza esistente, rendendo così possibili innovazioni incrementali nei prodotti, nei

servizi, nei processi di analisi e decisione e nel modo di fare

• la ricombinazione della conoscenza esistente, rendendo così possibili innovazioni incrementali

Perché una conoscenza possa essere trasferita, occorre che essa venga definita, cioè resa evidente, fatta emergere, e resa

condivisibile. Il che è più facile a dirsi che a farsi. La conoscenza ha caratteristiche “managerialmente fastidiose”:

• può anche avere una componente tacita

• ha sovente una componente di contestualità (è difficile da riutilizzare fuori dal contesto in cui è stata

sviluppata) o di vischiosità, che dipende da quattro classi di fattori, che sono le caratteristiche:

1) della conoscenza in sé (misura in cui una conoscenza è stata sviluppata collettivamente)

2) della fonte di conoscenza (chi l’ha generata o knowledge owner) in termini di motivazione

3) del ricevente la conoscenza (che assimila, ricontestualizza e riutilizza la conoscenza condivisa)

4) del contesto entro cui avviene il trasferimento in termini sia di regole generali del gioco organizzativo, sia

della qualità della relazione tra fonte e ricevente (fiducia, prossimità fisica etc.)

Il Knowledge management

È l’insieme delle azioni che catturano, distribuiscono e favoriscono il riutilizzo della conoscenza (Prusak, ’98).

Il KM deve essere finalizzato ad un miglioramento dei flussi di conoscenza dell’impresa e, in termini più generali, a

quello della prestazione organizzativa. Quando intendiamo che un sistema di KM si innesta in un gioco di processi

esistente per migliorarlo, stiamo dicendo che da esso ci aspettiamo guadagni su 4 fronti:

1) riduzione dei tempi di ricerca

2) aumento dell’efficacia del processo di ricerca

3) garanzie sulla qualità della conoscenza intercettata

4) garanzie sull’efficacia della ricontestualizzazione della conoscenza intercettata 6

Un KM efficace deve possedere alcune caratteristiche di base:

• agevolare i processi di alimentazione dello stock di conoscenza (aggiornamento)

• farsi garante dello stock della conoscenza resa disponibile (verifica della qualità delle idee e delle soluzioni che

vi vengono immesse)

• facilitare il processo di incontro tra offerta di conoscenza e domanda di conoscenza (riducendo i costi di ricerca

e di verifica di corrispondenza tra conoscenza disponibile e conoscenza necessaria)

• ottimizzare i flussi di conoscenza, reingegnerizzandoli, ovvero eliminando le inefficienze

Dal brokering alla KBO: condivisione ed innovazione

Knowledge based organization (KBO) propone una visione dell’impresa caratterizzata dalla centralità delle conoscenze

rispetto ai processi di progettazione organizzativa, come condizione necessaria non solo allo svolgimento delle attività

correnti, ma anche come base per il miglioramento incrementale (o radicale) delle conoscenze sia a livello di singola

fase dei processi aziendali sia a livello di intero sistema organizzativo. La KBO enfatizza la relazione diretta tra

conoscenze e valore d’impresa resa possibile da azioni di knowledge integration e dallo sviluppo di un pacchetto

integrato di soluzioni denominate knowledge practice. N.B. La KBO rappresenta un modello organizzativo in cui si

combinano:

• la convinzione strategica della rilevanza delle conoscenze come fonte di vantaggio competitivo, ovvero la

capacità di cogliere le opportunità di trasformare il portafoglio di conoscenze aziendali di valore

• la sensibilità alla gestione della conoscenza come sistema integrato di scelte di progettazione

La KBO in azione: le knowledge practice

Una KBO è una sintesi di strumenti e azioni di gestione della conoscenza e della loro finalizzazione a un disegno

strategico e organizzativo, espresso nella capacità di utilizzare le conoscenze come leva per la generazione di valore.

Le basi operative di una KBO sono:

• K-technology: l’enabling system: le K-tech comprendono tutte le soluzioni informatiche che aiutano le persone

a generare, codificare e trasferire la conoscenza. Questa categoria si riferisce alla presenza e al grado di

sofisticazione degli eventuali sistemi a supporto dell’archiviazione, dell’utilizzo e della condivisione della

conoscenza, ma anche alla diffusione e alla facilità d’uso di tali sistemi.

• K-structure: oltre la funzione strutturale:

Esiste una struttura più adatta di altre a governare i flussi di conoscenza o, viceversa, la struttura è

o sostanzialmente un fattore neutrale? È abbastanza conseguente che un certo modo di impostare la

struttura faciliti la circolazione di certa conoscenza e meno quella di altri pezzi di sapere. Le KBO

segnalano alle persone la loro predisposizione a un assetto organizzativo che si determina più in base

alle relazioni che alle azioni, più in base a logiche di aggregazione “spontanea” delle risorse (on

demand) che non attraverso la pianificazione.

Quanto può aiutare il successo di un programma di KM, la presenza di ruoli ad esso dedicati? Da un

o lato si afferma che un eccesso di organizzazione può tradursi in un’inerzia burocratica ostile alla

natura stessa dei flussi di conoscenza, alla dilatazione dei tempi di decisione e alla generazione di una

struttura di costi i cui benefici sono difficili da misurare. Dall’altro si sostiene che lo scarso presidio

esplicito di tali attività rischia di tradursi in una battaglia sterile nell’isolamento dei knowledge

champions, nella scarsa spinta a trovare metriche efficaci per misurare le prestazioni legate al KM.

• K-assessment: ciò che non puoi misurare non puoi gestire (o no?): esiste una relazione tra conoscenza e

valore, ma non si tratta di una relazione lineare e come tale:

È solo parzialmente osservabile

o L’osservabilità diminuisce quanto più il problema si sposta dagli effetti ottenuti da un’applicazione

o diretta di conoscenza a un’applicazione filtrata da processi di trasferimento

• K-HRM: soldi, carriera, motivazione, fiducia e molto altro…: verifica la presenza di knowledge based nei

meccanismi di gestione del personale. Fa poca differenza se il valore di una persona è dato dalle sue

conoscenze tecniche, dalla sua esperienza, dal suo sistema di relazioni. Per un manager razionale è normale

pagare di più una persona che abbia competenze difficilmente sostituibili, purché le sappia applicare nella sua

attività.

• K-Culture: il ventre mollo dell’organizzazione: il problema culturale esiste ed è tanto più forte quanto più si

accetti l’idea che la prospettiva knowledge-based apre l’impresa a un mondo dominato da metafore non lineari

che attingono alle teorie dei sistemi, della complessità etc.

La cultura:

determina gli assunti di base in merito alla reale importanza della conoscenza rispetto al successo

o definisce la struttura della relazione tra persone ed organizzazione

o influenza il tessuto sociale entro il quale si realizzano le relazioni tra le perone nel processo di

o condivisione della conoscenza

condiziona la predisposizione individuale al dubbio e alla tolleranza verso l’errore

o 7

Conoscenza e gestione del capitale umano: le learning organization

Organizzazione d’impresa per l’apprendimento

Per le organizzazioni, i processi di apprendimento individuali presentano due caratteristiche di rilievo:

• L’organizzazione impara attraverso le persone che la compongono, quindi l’apprendimento organizzativo

(qualunque sia lo spessore che si intende riconoscere a questa espressione) può innestarsi solo sulle forme

individuali.

• La comprensione dei meccanismi di attivazione dell’apprendimento e delle modalità di socializzazione e

condivisione dei suoi contenuti diventa condizione essenziale per poter utilizzare il bagaglio conoscitivo delle

persone e indirizzarlo verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

L’impresa che apprende, si muove verso la qualità totale, cerca di valorizzare le risorse invisibili, focalizzandosi sulle

proprie core competences ed è pro-attiva nei confronti dell’ambiente in cui vive, sviluppa pratiche di concurrent

engineering, per richiamare alcune delle dimensioni più note (Miggiani). Il suo obiettivo coincide con il successo a

lungo termine.

Dall’apprendimento individuale all’organizzazione che apprende

La complessità produce instabilità, che a sua volta accresce l’esigenza di creare conoscenza e dare significato agli

eventi, perché si possa governare la complessità stessa. Queste azioni spesso finiscono per incrementare l’instabilità del

processo. Un primo supporto al concetto di apprendimento della complessità viene fornito dalla teoria dei livelli di

apprendimento di Bateson, secondo cui l’apprendimento è correlato al grado di cambiamento che genera, in forza del

contesto in cui si trova ad operare.

• il livello zero si riferisce alla pura ricezione delle informazioni, senza possibilità di correzione

• il tipo 1 si genera quando è possibile scegliere entro una gamma di alternative considerate

• il livello 2 qualifica un cambiamento delle alternative considerate

• il livello 3 rappresenta la capacità di modificare le stesse strategie di apprendimento

Kolb propone l’idea che l’apprendimento di svolga in 4 fasi:

1) acquisizione delle esperienze

2) riflessione sui contenuti

3) concettualizzazione del problema

4) individuazione di una possibile soluzione

Sono tutte necessarie affinché si possa generare vero apprendimento.

Malerba si riferisce al luogo di origine dell’apprendimento:

• apprendimento individuale interno: avviene secondo 3 modalità principali

1) utilizzo

2) per esperienza

3) da ricerca

Ciascuna implica un diverso e crescente grado di intenzionalità e quindi di consapevolezza da parte del

soggetto.

• Forme esterne: si innescano efficacemente solo sui modi interni già collaudati, sono di 3 tipi:

1) Imitazione

2) Interazione

3) Cooperazione

L’apprendimento organizzativo è la capacità dell’organizzazione di analizzare e concettualizzare i propri successi ed

insuccessi, rivedere continuamente i propri indirizzi strategici e le routine consolidate, porre attenzione a tutti i segnali,

provenienti dall’ambiente, accettando e valorizzando visioni alternative rispetto a quelle dominanti, e soprattutto

sperimentare sistematicamente innovazioni tecniche ed organizzative (Miggiani, ’94).

L’evoluzione verso la learning organizzation

Un’organizzazione apprende qualcosa se una qualsiasi delle sue parti ha appreso quel qualcosa, che deve esserle almeno

potenzialmente utile: in questo caso, è possibile presumere l’avverarsi di apprendimento organizzativo, il cui valore

verrà esplicato nella successiva definizione dei percorsi strategici.

L’evoluzione verso la learning organization coinvolge, contemporaneamente ed in modo correlato, le variabili

organizzative in senso stretto, le politiche di formazione e sviluppo delle risorse umane, il profilo culturale aziendale e il

modello di gestione e accrescimento delle competenze presenti nell’azienda. Questo significa rapportarsi a 3 fattori

fondamentali: le core competences, che assicurano lo sviluppo di nuovi prodotti; i supporti al miglioramento nella

catena del valore; ed, infine, la capacità dell’impresa di rivitalizzarsi continuamente.

Cultura aziendale e potere: le due condizioni preliminari

Le organizzazioni, in quanto gruppi di individui, producono cultura: essa è qualificabile da almeno due punti di vista:

1) in termini di contenuti, si compone di simboli (che trasmettono messaggi dell’organizzazione non sempre

coerenti con i valori su cui esplicitamente si dichiara fondarsi l’organizzazione)

2) valori e assunti (i valori interiorizzati ed ormai inconsci, quelli che determinano le mappe cognitive)

Dal punto di vista dei soggetti coinvolti, la cultura si caratterizza in funzione dell’esistenza di gruppi, ad esempio

connotati da esperienze professionali comuni. 8


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria informatica
SSD:
Università: Catania - Unict
A.A.: 2002-2003

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher melody_gio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia ed organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Catania - Unict o del prof Ancarani Alessandro.

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