Economia ed organizzazione aziendale - come studiare le organizzazione seconda parte

La leadership efficace e i suoi caratteri distintivi

Tutti i tentativi d'individuare i caratteri di una leadership efficace si sono rivelati fuorvianti. La leadership non coincide necessariamente con l'autorità formale. È possibile distinguere due tipi di leadership, il secondo rilevante nell'ottica del cambiamento (Mc Gregor Burns, 1978):

• La leadership di scambio (autoritaria): dà luogo a una relazione assimilabile a una contrattazione
• La leadership trasformatrice: persegue valori dotati di rilievo etico; comporta una fusione degli scopi dei soggetti (i soggetti sono convinti che lavorare in quel modo sia giusto); esiste un'attitudine al governo dei rapporti interumani

Agenti di cambiamento complementari sono:

• Ruoli organizzativi (non solo i manager; ad esempio, il caposala può anche ricoprire un ruolo più critico del primario, sebbene disponga di meno potere formale)
• Costellazioni di ruoli (Normann, 1978); si possono distinguere le figure tipiche di chi "genera le idee" o agisce

da "selettore" (genera aderenza ai vincoli della realtà) o "fa da tramite" o "chi assicura gli aspetti tecnici ed operativi" o 5- circuiti o reti emergenti: costituiscono insiemi di ruoli organizzativi o extraorganizzativi (esempio: figure degli agenti) o sono rivolti a facilitare lo svolgimento dei compiti assegnati, differentemente dalle costellazioni, sono composti da persone che assumono un profilo simile. Capita che si formino un'élite che esprime una cultura "forte", valori e linguaggi comuni. (Ad esempio: in Giappone i ministeri inseriscono nelle proprie strutture i laureati meglio classificati delle migliori università) Tuttavia, queste modalità non hanno solo pregi, ma anche difetti, tra cui la possibilità che si sviluppino forme di irrigidimento, o di comportamento opportunistico, fino a determinare fattori di inerzia organizzativa. 4. Le leve di attivazione del cambiamento 1) processo di

apprendimento2) processo di sviluppo organizzativo3) processo di gestione del potere

Organizzare il knowledge management

KM è la traduzione inglese di gestione della conoscenza. Con questo termine si intende l'insieme delle attività e dei processi di generazione/creazione, mappatura, selezione e organizzazione, nonché di diffusione delle conoscenze. Il KM ha parentela stretta con molti approcci teorici e azioni manageriali:

• strategia e core competences
• personale e competenze
• sviluppo organizzativo e apprendimento

Il KM è una sintesi di questi 3 elementi: capacità di identificare e governare le conoscenze disponibili nell'organizzazione per costruirvi il proprio vantaggio competitivo, capacità di indirizzare e gestire le risorse umane nella direzione delle competenze (competence based assessment, rewarding and development) e capacità di agire dinamicamente sui cicli di accumulazione/distruzione/rigenerazione delle

più complessi e costosi. Il Knowledge Management (KM) è nato proprio per affrontare queste sfide. Si tratta di un approccio strategico che mira a gestire in modo efficace le conoscenze all'interno di un'organizzazione, al fine di creare valore e ottenere un vantaggio competitivo. Il KM si basa su due concetti chiave: la conoscenza come risorsa e la condivisione della conoscenza. La conoscenza viene considerata come una risorsa preziosa, simile a un patrimonio che può essere attivato e sfruttato per ottenere risultati. La condivisione della conoscenza è fondamentale per consentire a tutti i membri dell'organizzazione di accedere alle informazioni e alle competenze necessarie per svolgere il proprio lavoro in modo efficace. Negli anni '90, il KM ha conosciuto un'accelerazione del suo sviluppo a causa del rapido cambiamento negli scenari competitivi. I cicli di cambiamento si sono ridotti, rendendo sempre più costosa la reinvenzione di soluzioni e modelli decisionali. Inoltre, altre fonti tradizionali di vantaggio competitivo, come il lavoro manuale, sono state sostituite dalla conoscenza. Inoltre, la dispersione spaziale dei fattori di conoscenza all'interno delle imprese è diventata sempre più complessa a causa della diffusione geografica. Ciò ha reso necessario adottare nuovi modelli di condivisione della conoscenza, al fine di garantire che tutte le persone coinvolte abbiano accesso alle informazioni e alle competenze necessarie per svolgere il proprio lavoro in modo efficace. In conclusione, il KM è diventato fondamentale per le organizzazioni che desiderano sfruttare al meglio le proprie conoscenze e ottenere un vantaggio competitivo. La gestione efficace della conoscenza consente di creare valore e di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato.meno efficaciTra il dire e il fareL'architrave della Knowledge economy è la trasformazione della conoscenza in valore, che può avvenire attraverso:

• il riutitilizzo di conoscenza esistente, rendendo così possibili guadagni di efficienza e di efficacia
• il raffinamento della conoscenza esistente, rendendo così possibili innovazioni incrementali nei prodotti, nei servizi, nei processi di analisi e decisione e nel modo di fare
• la ricombinazione della conoscenza esistente, rendendo così possibili innovazioni incrementali

Perché una conoscenza possa essere trasferita, occorre che essa venga definita, cioè resa evidente, fatta emergere, e resa condivisibile. Il che è più facile a dirsi che a farsi. La conoscenza ha caratteristiche "managerialmente fastidiose":

• può anche avere una componente tacita
• ha sovente una componente di contestualità (è difficile da

riutilizzare fuori dal contesto in cui è stata sviluppata) o di vischiosità, che dipende da quattro classi di fattori, che sono le caratteristiche:

1. della conoscenza in sé (misura in cui una conoscenza è stata sviluppata collettivamente)
2. della fonte di conoscenza (chi l'ha generata o knowledge owner) in termini di motivazione
3. del ricevente la conoscenza (che assimila, ricontestualizza e riutilizza la conoscenza condivisa)
4. del contesto entro cui avviene il trasferimento in termini sia di regole generali del gioco organizzativo, sia della qualità della relazione tra fonte e ricevente (fiducia, prossimità fisica etc.)

Il Knowledge management è l'insieme delle azioni che catturano, distribuiscono e favoriscono il riutilizzo della conoscenza (Prusak, '98).

Il KM deve essere finalizzato ad un miglioramento dei flussi di conoscenza dell'impresa e, in termini più generali, a quello della prestazione organizzativa.

Quando intendiamo che un sistema di KM si innesta in un gioco di processi esistente per migliorarlo, stiamo dicendo che da esso ci aspettiamo guadagni su 4 fronti: 1) riduzione dei tempi di ricerca 2) aumento dell'efficacia del processo di ricerca 3) garanzie sulla qualità della conoscenza intercettata 4) garanzie sull'efficacia della ricontestualizzazione della conoscenza intercettata Un KM efficace deve possedere alcune caratteristiche di base: - agevolare i processi di alimentazione dello stock di conoscenza (aggiornamento) - farsi garante dello stock della conoscenza resa disponibile (verifica della qualità delle idee e delle soluzioni che vi vengono immesse) - facilitare il processo di incontro tra offerta di conoscenza e domanda di conoscenza (riducendo i costi di ricerca e di verifica di corrispondenza tra conoscenza disponibile e conoscenza necessaria) - ottimizzare i flussi di conoscenza, reingegnerizzandoli, ovvero eliminando le

inefficienze

Dal brokering alla KBO: condivisione ed innovazione

Knowledge based organization (KBO) propone una visione dell'impresa caratterizzata dalla centralità delle conoscenze rispetto ai processi di progettazione organizzativa, come condizione necessaria non solo allo svolgimento delle attività correnti, ma anche come base per il miglioramento incrementale (o radicale) delle conoscenze sia a livello di singola fase dei processi aziendali sia a livello di intero sistema organizzativo. La KBO enfatizza la relazione diretta tra conoscenze e valore d'impresa resa possibile da azioni di knowledge integration e dallo sviluppo di un pacchetto integrato di soluzioni denominate knowledge practice. N.B. La KBO rappresenta un modello organizzativo in cui si combinano:

• la convinzione strategica della rilevanza delle conoscenze come fonte di vantaggio competitivo, ovvero la capacità di cogliere le opportunità di trasformare il portafoglio di conoscenze

processi di gestione della conoscenza. La K-structure si riferisce alla definizione di ruoli, responsabilità e processi all'interno dell'organizzazione per garantire una gestione efficace della conoscenza. Questo include la creazione di team dedicati alla gestione della conoscenza, l'identificazione di figure chiave responsabili della creazione e condivisione della conoscenza, nonché la definizione di processi chiari per la gestione e l'aggiornamento delle informazioni. • K-culture: la cultura della conoscenza come valore condiviso: La cultura organizzativa svolge un ruolo fondamentale nella gestione della conoscenza. La K-culture si riferisce alla promozione di una cultura aziendale che valorizzi la conoscenza come risorsa strategica e incoraggi la condivisione e la collaborazione tra i membri dell'organizzazione. Questo può includere la creazione di spazi di lavoro collaborativi, l'organizzazione di sessioni di formazione sulla gestione della conoscenza e la promozione di una mentalità aperta e orientata alla condivisione delle informazioni. • K-performance: misurare per migliorare: La misurazione delle performance è essenziale per valutare l'efficacia delle attività di gestione della conoscenza e identificare eventuali aree di miglioramento. La K-performance si riferisce all'implementazione di indicatori chiave di performance (KPI) per monitorare il livello di utilizzo e impatto della conoscenza all'interno dell'organizzazione. Questo può includere la valutazione del numero di persone coinvolte nella generazione e condivisione della conoscenza, il livello di utilizzo dei sistemi di gestione della conoscenza e l'analisi dei risultati ottenuti grazie all'applicazione della conoscenza. La gestione della conoscenza come sistema integrato di scelte di progettazione aziendali di valore è fondamentale per garantire il successo e la competitività dell'organizzazione. Una corretta implementazione di una KBO richiede l'adozione di strumenti e azioni specifiche, nonché la promozione di una cultura aziendale orientata alla valorizzazione e condivisione della conoscenza.flussi di conoscenza o, viceversa, la struttura è sostanzialmente un fattore neutrale? È abbastanza conseguente che un certo modo di impostare la struttura faciliti la circolazione di certa conoscenza e meno quella di altri pezzi di sapere. Le KB segnalano alle persone la loro predisposizione a un assetto organizzativo che si determina più in base alle relazioni che alle azioni, più in base a logiche di aggregazione "spontanea" delle risorse (on demand) che non attraverso la pianificazione. Quanto può aiutare il successo di un programma di KM, la presenza di ruoli ad esso dedicati? Da uno lato si afferma che un eccesso di organizzazione può tradursi in un'inerzia burocratica ostile all'anatura stessa dei flussi di conoscenza, alla dilatazione dei tempi di decisione e alla generazione di una struttura di costi i cui benefici sono difficili da misurare. Dall'altro si sostiene che lo scarso presidio esplicito di tali

attività rischia di tradursi in una battaglia sterile nell'isolamento dei knowledge champions, nella scarsa spinta a trovare metriche efficaci per misurare le prestazioni legate al KM.

• K-assessment: ciò che non puoi misurare non puoi gestire (o no?): esiste una relazione tra conoscenza e valore, ma non si tratta di una relazione lineare e come tale:
  • È solo parzialmente osservabile
  • L'osservabilità diminuisce quanto più il problema si sposta dagli effetti ottenuti da un'applicazione diretta di conoscenza a un'applicazione filtrata da processi di trasferimento
• K-HRM: soldi, carriera, motivazione, fiducia e molto altro...: verifica la presenza di knowledge based nei meccanismi di gestione del personale. Fa poca differenza se il valore di una persona è dato dalle sue conoscenze tecniche, dalla sua esperienza, dal suo sistema di relazioni. Per un manager razionale è normale pagare di più una persona

che abbia competenze difficilmente sostituibili, purché le sappia applicare nella sua attività.

• K-Culture: il ventre mollo dell’organizzazione: