Economia ed organizzazione aziendale - come studiare le organizzazione seconda parte

Come studiare le organizzazioni

Le ragioni degli approcci morbidi

Tali approcci privilegiano gli aspetti culturali, si sviluppano sul finire degli anni '70 favoriti dal declino dei controlli puramente burocratici. In questo periodo si ha un passaggio a strumenti di interiorizzazione dei valori dell’impresa.

Le sfide mosse agli approcci contingentisti nascevano da due principali constatazioni:

• Si scopriva l'importanza dei margini di discrezionalità legati a fattori soggettivi come le convinzioni e gli orientamenti manageriali, gli stili di leadership, la capacità di stringere alleanze.
• Imprese operanti nello stesso settore e con dimensioni simili avevano spesso al loro interno situazioni molto diverse (atmosfera), soprattutto nel confronto con le imprese giapponesi.

Ad un estremo troviamo gli approcci oggettivisti (culturalismi) che partono dal presupposto che le organizzazioni possiedono una propria cultura intesa come un giacimento che si è progressivamente accumulato nel tempo. All'estremo opposto troviamo gli approcci soggettivisti (interpretativi) che partano dal presupposto che la realtà esterna sia soltanto una costruzione sociale risultante dal conferimento di senso che i soggetti compiono nel flusso della loro esperienza (la realtà è ciò che viene percepito, come dice Weick).

Schein e il concetto di cultura organizzativa

Schein dà una definizione di cultura organizzativa attraverso l’analisi che si sviluppa a diversi livelli di profondità:

• Artefatti; occupano il livello più superficiale, ossia i prodotti immediatamente osservabili di una data organizzazione:
  • Architettura
  • Tecnologia
  • Gergo
  • Abbigliamento
  • Mimica
  • Simboli
  • Rituali
• Valori espliciti; discorsi manifesti e accettati che vengono spesso creati e fatti circolare dalla leadership con l’intento di rafforzare il senso di appartenenza e solidarietà, di individuare i pericoli e i nemici esterni, di chiarire e legittimare le scelte dell’organizzazione, di creare consenso tra i membri.
• Assunti di base; occupano il livello più profondo ed inespresso, sono dati talmente per scontati da non attrarre l’attenzione e di cui spesso i membri non sono nemmeno del tutto consapevoli. Questo livello è il più importante per capire le organizzazioni.

La cultura si forma sempre all’interno di un gruppo, e questo è formato da persone che sono state insieme il tempo sufficiente per avere condiviso insieme problemi significativi, averli affrontati, avere osservato gli effetti delle soluzioni tentate e avere trasmesso quelle soluzioni a neovenuti. Quanto più il gruppo è omogeneo e stabile con esperienze lunghe e intense, tanto più forte è articolata è la cultura. La cultura deve essere trasmessa ai nuovi membri in modo da garantirne la sopravvivenza. L’autore distingue due grandi categorie di problemi riguardanti:

• L’adattamento del gruppo all’ambiente esterno
  • Obiettivi
  • Strategie
  • Valutazione delle prestazioni
• L’integrazione interna
  • Capacità di funzionare come gruppo
  • Stabilire il potere
  • Stabilire premi e punizioni
  • Sviluppare le amicizie

Martin e la pluralità delle culture organizzative

Corregge la pretesa assolutistica del modello di Schein, non rifiutandola ma relativizzandola, vi affianca tre aspettative di analisi:

• Integrativa; la cultura è fonte di armonia e consenso.
• Differenziante; in un'organizzazione esistono diverse subculture talora in conflitto.
• Frammentaria; non esistono culture ben definite ma una molteplicità di punti di vista fluttuanti e ambigui.

Le tre situazioni non rispecchiano situazioni oggettive differenti ma differenti interpretazioni soggettive. Per verificare la validità delle sue tesi riporta i risultati di una ricerca condotta su una grande impresa elettronica, per ciascun argomento trova nel materiale raccolto degli elementi utili a suffragare le tre prospettive indicate. Poiché le tre prospettive sono incommensurabili non è possibile fare della sintesi, ma bisogna cercare di tenerle tutte presenti.

Kunda: la cultura aziendale come mezzo di controllo

L’autore svolge una ricerca sulla cultura aziendale e sceglie come oggetto una grande impresa elettronica americana. Effettua la ricerca con lo scopo di esaminare da quante e quali prospettive si può parlare di cultura, come viene trasmessa e inculcata nei dipendenti e come questi reagiscono. In apparenza segue un metodo che ricorda quello di Schein, perché inizia osservando gli aspetti più manifesti dell’ambiente di lavoro e dell’organizzazione aziendale e poi scende a livelli sempre più impliciti e latenti. Il risultato non è la scoperta delle convinzioni profonde che ispirano la cultura profonda dell’impresa, piuttosto è l’ambiguità dei dipendenti (personalità plurime).

Kunda parla di “abolizione dei confini tra il sé individuale e l’organizzazione” e del fatto che “una volta raggiunto questo stadio gli interessi dell’azienda e quelli del singolo vengono a coincidere”. Per esaminare meglio la cultura introduce il concetto di ideologia vista come un sistema autoritario di significati che chi detiene il potere presenta all’opinione pubblica come una mappa per leggere la realtà e comportarsi di conseguenza. Vediamo alcuni principi esposti in un documento interno chiamato ufficialmente “cultura aziendale”:

• Siamo una grande famiglia
• Le persone sono creative, lavorano sodo, sono in grado di auto-gestirsi e di imparare
• La verità e la qualità sono il risultato di una pluralità di punti di vista, della libera iniziativa

Libertà individuale, imprenditorialità e “fare ciò che è giusto” sono continuamente indicati come valori fondamentali, il lavoro è apertamente descritto come stressante, ma se uno riesce a renderlo impegnativo e creativo diventa anche divertente. Lo stesso documento rassicura che il fallimento non è mai una condanna definitiva, queste rassicurazioni vanno lette alla luce di uno dei capisaldi della politica aziendale, cioè quello che gli assunti non si licenziano mai. Un’altra regola avverte che “i controlli in apparenza sono molto blandi, ma non illudetevi che si possano ignorare, sarete colti in fallo” e che “le esperienze spiacevoli devono diventare oggetto di riflessione.

La risposta dei dipendenti

Kunda descrive tre modi di prendere le distanze dal proprio ruolo:

• Cinismo; demistifica l’ideologia aziendale insistendo su come sia lontana dalla realtà.
• Analisi fredda e distaccata; i membri che sono normalmente l’oggetto della ricerca sociale assumono il ruolo di studiosi della propria organizzazione.
• Buon senso; corpo di conoscenze pratiche ben più utili di “tutte quelle menate sulla cultura”.

Le ambivalenze della cultura aziendale

La possibilità che il sé privato non sia totalmente colonizzato ma che permangono degli interstizi dove i soggetti riescono a rifugiarsi con ironia, cinismo e autoanalisi induce Kunda a negare che l’impresa sia una organizzazione totale, come Goffman definisce quelle in cui il continuo e assoluto controllo elimina ogni possibilità di difesa. L’organizzazione presa in esame non è da considerarsi totale poiché i dipendenti hanno molti benefici anche se sperimentano la continua erosione dei confini della propria vita privata.

Weick e i processi cognitivi

Per Weick l’oggetto di studio sono i processi cognitivi attraverso cui i soggetti conferiscono senso ai loro flussi di esperienza. Di conseguenza la cultura, come qualsiasi altra realtà esterna, prende senso solo attraverso tali processi. La tesi di Weick è che il mondo esterno non possiede un suo senso intrinseco, ma che ha sempre e soltanto il senso che noi gli attribuiamo: non è possibile conoscere il mondo esterno e interagire con lo stesso se non all’interno dei nostri processi di creazione di senso. Da questa importanza teorica discendono due conseguenze:

• La centralità dell’analisi dei processi di creazione di senso (sensemaking)
• La totale equivalenza tra processi di creazione di senso e processi di organizzazione (organizing).

Le proprietà e occasioni del sensemaking

Quattro punti per meglio capire Weick:

1. La realtà attivata dal conferimento di senso retro-agisce sui soggetti che la hanno attivata (“noi attiviamo l’ambiente in cui ci troviamo poi ad agire”).
2. La centralità del linguaggio nei processi di organizing e di sensemaking (“se è vero che le persone sanno che cosa pensano quando vedono ciò che dicono, vuol dire che le parole sono presenti in ogni fase del processo cognitivo”).
3. Il sensemaking è un processo che non conosce né principio né fine, perciò è un processo continuo, ma è anche vero che esso è sottoposto a continui sussulti con il conseguente cambiamento dei materiali grezzi a cui la persona conferisce senso.
4. Il potere nasce dalla capacità di un soggetto di far accettare ad altri la sua interpretazione della realtà, ma il potere non è mai assoluto perché ognuno di noi conserva il suo sensemaking.

I processi di strutturazione organizzativa

Politiche intermedie sull’asse oggetto-soggetto:

• Giddens; bisogna rifiutare tanto l’imperialismo del soggetto quanto dell’oggetto, ciò è possibile se noi assumiamo come oggetto di studio non l’esperienza dei singoli attori e nemmeno l’esistenza di totalità sociali, bensì un insieme di politiche sociali ordinate nello spazio e nel tempo (teoria della strutturazione).
• Le strutture vanno intese come un insieme di risorse e di regole generative delle condutture umane, esaminare i processi di strutturazione dei sistemi sociali significa dunque studiare i modi in cui tali sistemi sono continuamente prodotti e riprodotti in processi interattivi.
• Barley; vede la struttura come una proprietà emergente da un corso di azione e ne discendono tre importanti conseguenze sul mondo in cui impostare una ricerca sui rapporti tra tecnologia e struttura:
  • La struttura non è una realtà statica ma si sviluppa nel corso del tempo
  • Il contesto sociale è importante
  • La tecnologia ha un impatto diretto sull’insieme delle azioni umane
• Le nuove tecnologie sono occasioni per i nuovi processi di strutturazione in cui i soggetti partono da uno script (canovaccio, sono degli abbozzi di interazioni ricorrenti che definiscono in modo generico l’essenza del ruolo degli attori).

Come cambiano le organizzazioni

Nella realtà non esiste un’organizzazione puramente statica. I singoli possono adattarsi più o meno plasticamente a quanto previsto dal ruolo. “Morto un papa se ne fa un altro, ma nessun papa è mai uguale all’altro”. Le persone e la loro circolazione ci impediscono di ipotizzare l’organizzazione come statica. È altrettanto vero che i cambiamenti radicali sono rari.

1. La prima considerazione è che esistono infinite quantità di potenziali vettori di cambiamento, che convergono in direzione opposta. Un potentissimo meccanismo di resistenza al cambiamento sono gli equilibri che si creano negli assetti di potere.
2. La seconda considerazione è che le organizzazioni sono costrutti sociali artificiali, creati in un ben determinato sistema dei ruoli. Il modello originario consiste nell’interazione progettata tendenzialmente coerente di struttura, cultura, potere e relazioni di scambio. Il movimento di avvio dell’organizzazione definisce una sorta di vero e proprio imprinting, secondo la volontà dell’imprenditore, che definisce “chi fa cosa”. È probabile che le asimmetrie iniziali vengano rafforzate e consolidate da chi ha tutto l’interesse a mantenere il potere.
3. La terza considerazione riguarda la sopravvivenza: spesso le istituzioni non cambiano ma crollano: il giocattolo si rompe improvvisamente cogliendo tutti di sorpresa. Con un qualsiasi evento critico (es.: cambiamento tecnologico) salta improvvisamente il sistema delle coerenze. Al crollo di un’istituzione non fa mai seguito la sostituzione di un’altra istituzione, bensì il caos.

Possiamo ora concludere che le organizzazioni cambiano meno di quanto ci si potrebbe attendere perché:

1. La pluralità degli scambi in senso lato tende ad annullare i vettori del cambiamento
2. Il modello tende a riprodurre la fase di avvio
3. L’istituzionalizzazione tende a rafforzare lo status quo.

Lo sviluppo organizzativo

Le organizzazioni comunque cambiano e non sempre e non necessariamente crollano. Il sistema dei ruoli e le procedure garantiscono differenziazione e integrazione secondo schemi programmati; la cultura diventa allora il modo per leggere il sistema dei ruoli e gli assetti di potere. Anche la dimensione politica e il sistema dei valori procede a quell’allocazione delle risorse simboliche che incidono sul sistema di autorità.

L’idea di sistema d’ordine non prevede in alcun modo condizioni di efficienza ed efficacia: organizzazioni non efficaci sono tutt’altro che l’eccezione, eppure sopravvivono. Trasportando il concetto di sistema d’ordine da una prospettiva statica ad una dinamica, è ancora più facile concludere che la pluralità degli impatti che gli stimoli al cambiamento comportano non ci permettono di esemplificare un modello univoco.

L’idea organizzativa

Richard Normann sostiene che l’organizzazione è sempre e comunque un sistema di idee. Egli ha messo a punto il concetto di “business idea” per rappresentare le caratteristiche fondamentali delle imprese. Possiamo dire che qualsiasi organizzazione può essere adeguatamente rappresentata dalla sua “idea organizzativa”, affermando quanto segue:

1. Tutte le organizzazioni hanno un mercato: “per chi opera l’organizzazione”: il mercato non esiste di per sé ma viene costruito dai leader dell’organizzazione
2. Lo stesso possiamo dire per il prodotto materiale o immateriale: “cosa fa”
3. Tutte le organizzazioni hanno una struttura in senso lato: “come lo fa”

N.B. Concludiamo, quindi, che qualsiasi organizzazione è rappresentata da una combinazione di mercato, prodotto, struttura. Esempio: la Xerox che decide di affittare le macchine anziché venderle trasforma il proprio prodotto in un servizio, ma questa è l’idea di un dirigente!

Sorgono due problemi:

1. L’impatto degli assetti di potere interni e delle influenze esterne sull’idea organizzativa
2. Il passaggio dal momento di nascita dell’organizzazione al momento in cui l’organizzazione si sviluppa

Quel che conta non è l’ambiente in sé ma l’idea che l’organizzazione se ne fa ed il modo in cui reagisce sulla base di tale idea: più un’organizzazione sarà capace di dar senso alle pressioni ambientali più probabilità di successo avrà. Lo stimolo ambientale impatta sull’organizzazione attraverso il modo in cui lo legge, e non in maniera deterministica.

L’impatto degli assetti di potere interni sull’idea organizzativa è fondamentalmente una lotta per affermare quale debba essere la corretta combinazione di mercato, prodotto, struttura. Lo scontro tra direttore vendite e direttore produzione è uno scontro di idee (e di potere) e ognuno di loro ha in mente un proprio sistema di coerenze, in cui vince chi mobilita il maggior consenso. Normann chiama gli stimoli al cambiamento “forze trainanti”. Molte delle forze trainanti che impattano sull’organizzazione non ne rimetteranno in discussione il sistema di coerenza di fondo, ma si presenteranno come opportunità di aggiustamenti parziali. Esistono due tipi di forze trainanti:

• Esterne o spontanee: ciò che avviene nel mondo può costringere l’organizzazione a modificare uno dei suoi sottosistemi o l’insieme dei suoi sottosistemi e cioè la combinazione mercato, prodotto, struttura. Ma accanto alle forze spontanee esistono forze legate alla volontà e capacità degli attori.
• Interne o organizzative

Esistono due tipi di cambiamento molto diversi tra loro, secondo Normann, che possiamo chiamare:

• Variazione all’interno della stessa idea organizzativa: interpretabile in termini di aggiustamenti parziali, contingenti all’interno dello stesso schema
• Riorientamento dell’idea organizzativa: è un cambiamento molto più radicale che ricerca una diversa configurazione dei tre sottosistemi

Lo sviluppo per fasi

Osservando i cambiamenti che caratterizzano le diverse organizzazioni potremmo dire che, di norma, avremo un’alternanza di fasi, intese come periodi di tempo caratterizzati da tendenziale omogeneità. Lo sviluppo organizzativo è caratterizzato da rotture periodiche. Dobbiamo ancora affrontare due questioni:

1. Non è assolutamente definibile a priori la durata di ciascuna fase, né è possibile stabilire regolarità estendibili a più tipi di organizzazioni: le forze interne al cambiamento sono specifiche per ogni singola organizzazione e le forze esterne sono percepite diversamente.
2. La fase successiva non sarà sempre “migliore” di quella precedente.

L’apprendimento

Nella progettazione organizzativa si distinguono fondamentalmente due approcci, due stili di progettazione:

1. L’approccio mezzi-fini (goal view):
   1. Il pianificatore definisce un obiettivo e sulla base delle risorse disponibili alloca tali risorse secondo uno schema razionale di uso ottimale delle stesse
   2. È un caso difficile da riscontrare nella realtà
2. L’approccio dell’apprendimento (process view):
   1. Situazioni di incertezza e complessità proie