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Economia e organizzazione aziendale - i metodi organizzativi Appunti scolastici Premium

Appunti di Economia e organizzazione aziendale per il corso del professor Bonicelli della Vite. Gli argomenti trattati sono i seguenti: i modelli organizzativi, il modello tradizionale, la variabile critica di successo, l'ampiezza di controllo, il numero di livelli gerarchici organizzati.

Esame di Economia e organizzazione aziendale docente Prof. P. Bonicelli della Vite

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3) STRUTTURA PER AREA GEOGRAFICA

Simile alla struttura per prodotto, si tende a diversificare geograficamente le

unità complesse ed autosufficienti.

4) STRUTTURA PER PROGETTO

Nasce al crescere della complessità aziendale o delle problematiche

affrontate e è motivata dalla necessità di svolgere non solo attività usuali ma

anche attività innovative specifiche.

In base all’autorità del PM, Project Manager, distinguiamo

1. Strutture per progetto debole o per influenza

Il PM ha un ruolo di pianificazione, coordinamento e controllo dei tempi di

avanzamento, costi e qualità, ma non ha autorità gerarchica sulle risorse; di

conseguenza egli PM deve avere forte carisma per mantenere tale ruolo, essendo

unicamente basato sull’influenza.

2. Strutture per progetto pura e forte

Il PM ha completa autorità gerarchica su tutte le risorse.

5) STRUTTURA PER MATRICE

Nasce quando abbiamo l’esigenza di incrociare due criteri di divisione del

lavoro ritenuti entrambi critici per la realizzazione del compito aziendale. Tali

criteri possono essere prodotto/funzione, oppure mercato/funzione, o

funzione/progetto, come l’immagine.

Garantisce la flessibilità e l’interfunzionalità, però crea un doppio comando, con natura

di inefficienza determinata dai forti sovraccarichi decisionali e di coordinamento al

vertice.

Modello di Ansoff-Braundenburg

Il Modello di Ansoff-Braundenburg parte dai criteri di progettazione strutturale e dal

tipo di decisione consentita ai vari livelli e individua quattro tipologie di efficienza

organizzativa:

1. Efficienza in condizioni di stabilità: si privilegia la minimizzazione dei costi

con un compromesso tra i vantaggi dell’economia di scala (per via della

concentrazione dei reparti produttivi) e gli svantaggi dei costi di trasporto dei

beni (dagli stabilimenti verso il/i mercato/mercati).

2. Elasticità operativa: misura la capacità di effettuare mutamenti rapidi nei

volumi di produzione determinati o da variazioni nel livello della domanda

oppure da azioni della concorrenza. A differenza dell’efficienza in condizioni di

stabilità tendiamo a privilegiare il decentramento degli impianti o la possibilità di

produrre mediante reparti di riserva.

3. Elasticità strategica: misura la capacità di reagire a mutamenti nelle

caratteristiche della produzione, quali obsolescenza dei prodotti o dei

macchinari, modifica del quadro normativo, ecc. Normalmente si agisce

acquisendo nuove aziende o abbandonando parte delle attività esistenti. È

importante avere spiccate capacità di analisi, centri decisionali in grado di

rispettare ciò che viene detto loro dal sistema informativo, una struttura

operativa capace di elaborare idee e decisioni ai vari livelli con ampio scambio di

informazioni tra direzione e sottosistemi aziendali.

4. Elasticità strutturale: misura la capacità di effettuare mutamenti strutturali

che vanno oltre quelli previsti dalle precedenti elasticità; essa è richiesta

quando abbiamo frequenti mutamenti tecnologici sia nel processo direzionale

(vedi dopo) che in quello operativo.

I criteri in base ai quali studieremo le configurazioni organizzative (dotate in misura

varia delle quattro elasticità definite sopra) sono:

a) Livelli di responsabilità direzionale e rapporti reciproci

b) Tipi di decisioni delegate:

A livello strategico (espansione; diversificazione);

A livello direzionale (struttura organizzativa; acquisizione / sviluppo risorse);

A livello operativo (decisioni in merito alla realizzazione delle attività

produttive).

Vengono quindi individuate 4 configurazioni strutturali (organizzative):

1) STRUTTURA FUNZIONALI

Attraverso la centralizzazione (e quindi le economie di scala) si ottiene un’ottima

efficienza in condizioni di stabilità e si mantengono dei piccoli margini di elasticità

operativa fin quando le dimensioni (piccole) lo permettono. Tale configurazione ha

elasticità strategica e strutturale praticamente nulle (per via della mancanza di risorse

dedicate alla progettazione e all’introduzione di mutamenti strutturali). Non si

incentiva l’assunzione di rischi.

2) STRUTTURA DIVISIONALE

Il criterio di raggruppamento delle attività è quello dei prodotti / mercati e non le

attività svolte; ad un dirigente viene associato un gruppo di prodotti / mercati e la

direzione centrale si occupa solo di prendere le decisioni strategiche e di

diversificazione (oltre ad alcune decisioni operative comuni a tutte le divisioni, come

acquisti, servizi finanziari e legali, ecc). È difficile attribuire chiaramente le

responsabilità in caso di inefficienza nell’effettuare mutamenti strategici. Abbiamo

efficienza in condizioni di stabilità combinata con una buona elasticità operativa;

elasticità strategica e strutturale sono presenti in piccola misura.

3) STRUTTURA ELASTICA

Adatta per aziende che mutano frequentemente il mix di prodotti (e prodotti con breve

periodo di vita). Il complesso delle attività è suddiviso in:

a) Attività di sviluppo: responsabili delle decisioni strategiche di pianificazione

della produzione e delle decisioni direzionali;

b) Attività di progetto: responsabili della realizzazione dei piani strategici e del

conseguimento delle posizioni del mercato e del progetto.

La direzione centrale si occupa esclusivamente della pianificazione strategica globale; i

capi progetto vengono nominati di volta in volta e le risorse umane vengono ruotate

tra i vari progetti. Le elasticità operativa, strategica e strutturale sono molto alte.

4) STRUTTURA INNOVATIVA

L’intero ambiente aziendale viene diviso in due macro gruppi:

Gruppo operativo: col compito di gestire le attività correnti e i prodotti già

affermati.

Gruppo per l’innovazione: con l’onere dello sviluppo delle innovazioni; le

innovazioni saranno seguite fino al momento della prima commercializzazione,

dopo di ché la loro responsabilità passa al gruppo operativo.

La struttura è fortemente elastica ma tale alta elasticità viene controbilanciata

dall’assoluta mancanza di economia di scala (si ha addirittura il raddoppiamento delle

risorse, visto che ogni gruppo deve essere autosufficiente al 100%).

Modello di Mintzberg

Il modello di Mintzberg parte dall’evoluzione dei rapporti tra i gruppi che compongono

l’organizzazione; in tale modello per organizzazione si intende il complesso delle modalità

secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e viene

realizzato il coordinamento tra tali compiti.

Gli sono:

elementi di riferimento della progettazione organizzativa

1. Modalità fondamentali attraverso le quali avviene il coordinamento

a. Adattamento reciproco;

b. Supervisione diretta;

c. Standardizzazione degli output;

d. Standardizzazione degli input;

e. Standardizzazione dei processi produttivi; All’incrementarsi della complessità

delle attività svolte si ritorna all’Adattamento reciproco, il quale è adatto sia a

situazioni particolarmente semplici che a situazioni molto complesse.

2. Parti che compongono un organizzazione

3. Modalità di analisi del funzionamento del flusso di potere:

a. Sistema di autorità formale;

b. Sistema di flusso regolato;

c. Sistema di comunicazioni informali;

d. Sistema di costellazioni di lavoro;

e. Sistema di processi decisionali ad hoc.

Possiamo adesso definire i 4 parametri della progettazione organizzativa:

4. Progettazione delle posizioni individuali; i parametri sono:

a. Ampiezza o specializzazione orizzontale delle mansioni (varietà dei compiti) ;

b. Profondità o specializzazione verticale delle mansioni (separazione

esecuz/direz);

c. Formalizzazione del comportamento (finalizzata alla previsione e al controllo

del lavoro);

d. Formazione (capacità / conoscenze legate alle mansioni);

e. Indottrinamento;

5. Progettazione della macrostruttura: l’individuazione dei compiti e la loro

aggregazione in posizioni avviene top down, la progettazione di come queste

posizioni vengono unite in unità superiori avviene bottom up. I parametri sono:

a. Raggruppamento in unità: favorisce la supervisione diretta; è la base per la

standardizzazione degli output perché fornisce indici di performance;

sfavorisce il coordinamento; esistono vari raggruppamenti: in base ai fini o

alle caratteristiche del mercato servito oppure in base ai mezzi o alle funzioni

utilizzate per produrre.

b. Dimensioni delle unità, in base a:

i. Vantaggi aumento dimensioni: standardizzazione, similarità compiti,

bisogni di autonomia dei dipendenti; le dimensioni maggiori si hanno

nel nucleo operativo;

ii. Svantaggi aumento dimensioni: in caso di esigenze di supervisione

diretta abbiamo molta difficoltà ad esercitarla; necessità di frequenti

contatti tra capo e addetti.


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AUTORE

flaviael

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria meccanica
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher flaviael di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Bonicelli della Vite Piero.

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