Economia e organizzazione aziendale - i metodi organizzativi

Modelli organizzativi

Il problema fondamentale per ogni tipo di organizzazione è quello di definire la propria struttura in relazione all'ambiente esterno, ai vari obiettivi e al complesso delle risorse disponibili. Per identificare il tipo di struttura di un'organizzazione abbiamo a disposizione tre modelli:

• Modello tradizionale: parte dai criteri di divisione orizzontale;
• Modello di Ansoff-Braundenburg: parte dai criteri di progettazione strutturale e dal tipo di decisione consentita ai vari livelli;
• Modello di Mintzberg: parte dall'evoluzione dei rapporti tra i gruppi che compongono l'organizzazione.

Modello tradizionale

Esistono vari criteri di divisione orizzontale del lavoro, i più diffusi sono:

• Base numerica: il lavoro viene diviso tra le persone e i gruppi di persone vengono formati sulla base, ad esempio, del carico di lavoro o del numero di dipendenti che un singolo capo può gestire.
• Base temporale: è essenziale che il lavoro venga svolto con continuità e quindi dividiamo il lavoro da svolgere considerando tale priorità.
• Base funzionale: i compiti vengono aggregati in base alle funzioni svolte dall'organizzazione; esempi di funzioni sono: produzione, vendita, amministrazione, progettazione, controllo. I gruppi di persone vengono scelti in base alla similitudine dei compiti da svolgere.
• Prodotto.
• Cliente / Mercato.
• Tecnologia / Processo.
• Orizzonte temporale delle decisioni.
• Progetto.

In una struttura reale è improbabile che venga adottato uno solo di questi criteri, infatti ognuno di essi è funzionale ad una sola variabile critica di successo e essendo tali variabili più d'una all'interno di organizzazioni complesse è necessario utilizzarne almeno due.

Definita la suddivisione orizzontale dovremo stabilirne anche una verticale, in base ai seguenti parametri organizzativi:

• Ampiezza di controllo: numero di dipendenti diretti da una persona/posizione.
• Numero di livelli gerarchici organizzati.

Nel decidere il valore di tali parametri è necessario osservare che strutture verticali presentano i seguenti vantaggi:

• Carriere a molte tappe, basso carico di supervisione e forte controllo sui dipendenti, specializzazione spinta

Ma anche i seguenti svantaggi:

• Elevati costi fissi, ambiguità nella suddivisione delle responsabilità, il forte controllo deresponsabilizza e di conseguenza demotiva i dipendenti.

Nel definire il modello è quindi necessario partire dall'individuazione delle aree di criticità operativa e dal loro ordinamento in base alle priorità. Vengono fuori le seguenti 5 configurazioni organizzative:

Struttura funzionale

Si ricerca l'efficienza attraverso la competenza specialistica rispetto alle risorse da trattare ed alle attività specifiche da svolgere.

• Limitato sviluppo dimensionale; privilegia obiettivi di efficienza tramite competenza specialistica, riduzione dei costi di struttura, realizzazione di economie di scala; formazione specialistica dei dipendenti; controllo centralizzato; controllo diretto (il singolo controlla personalmente i propri dipendenti); responsabilità di profitto accentrata; facile controllo sui costi delle funzioni; rapida gestione delle eccezioni (gerarchia); flessibilità operativa in condizioni di gamma prodotti/mercati limitata.

• Tendenza alla burocratizzazione; la diversificazione è svantaggiata (poca diversificazione); incapacità a gestire situazioni di instabilità.

Struttura per prodotto

Nasce nelle situazioni in cui abbiamo l'esigenza di spostare l'attenzione dalle funzioni ai prodotti; assegniamo ad ogni unità una responsabilità di profitto, lasciando centralizzate solamente funzioni di tipo legale, finanziario, ecc (funzioni comuni a più divisioni).

• Sviluppo dimensionale; autonomia decisionale, adeguata ai differenti mercati di riferimento; attenzione del management sui singoli prodotti; decentramento delle responsabilità di profitto; quadri direttivi con capacità globali.

• Conflitti all'interno delle divisioni tra innovazione e stabilità; conflitti sulla distribuzione delle risorse; duplicazione di risorse specialistiche.

Può presentare caratteristiche di holding o conglomerate, in cui la gestione della direzione generale è quasi esclusivamente finanziaria.

Struttura per area geografica

Simile alla struttura per prodotto, si tende a diversificare geograficamente le unità complesse ed autosufficienti.

Struttura per progetto

Nasce al crescere della complessità aziendale o delle problematiche affrontate ed è motivata dalla necessità di svolgere non solo attività usuali ma anche attività innovative specifiche.

In base all'autorità del PM, Project Manager, distinguiamo:

1. Strutture per progetto debole o per influenza: Il PM ha un ruolo di pianificazione, coordinamento e controllo dei tempi di avanzamento, costi e qualità, ma non ha autorità gerarchica sulle risorse; di conseguenza, il PM deve avere forte carisma per mantenere tale ruolo, essendo unicamente basato sull'influenza.
2. Strutture per progetto pura e forte: Il PM ha completa autorità gerarchica su tutte le risorse.

Struttura per matrice

Nasce quando abbiamo l'esigenza di incrociare due criteri di divisione del lavoro ritenuti entrambi critici per la realizzazione del compito aziendale. Tali criteri possono essere prodotto/funzione, oppure mercato/funzione, o funzione/progetto. Garantisce la flessibilità e l'interfunzionalità, però crea un doppio comando, con natura di inefficienza determinata dai forti sovraccarichi decisionali e di coordinamento al vertice.

Modello di Ansoff-Braundenburg

Il Modello di Ansoff-Braundenburg parte dai criteri di progettazione strutturale e dal tipo di decisione consentita ai vari livelli e individua quattro tipologie di efficienza organizzativa:

1. Efficienza in condizioni di s