Economia e organizzazione aziendale - i metodi organizzativi

Struttura per area geografica

Simile alla struttura per prodotto, si tende a diversificare geograficamente le unità complesse ed autosufficienti.

Struttura per progetto

Nasce al crescere della complessità aziendale o delle problematiche affrontate e è motivata dalla necessità di svolgere non solo attività usuali ma anche attività innovative specifiche.

In base all'autorità del PM, Project Manager, distinguaimo:

1. Strutture per progetto debole o per influenza: il PM ha un ruolo di pianificazione, coordinamento e controllo dei tempi di avanzamento, costi e qualità, ma non ha autorità gerarchica sulle risorse; di conseguenza il PM deve avere forte carisma per mantenere tale ruolo, essendo unicamente basato sull'influenza.
2. Strutture per progetto pura e forte: il PM ha completa autorità gerarchica su tutte le risorse.

Struttura per matrice

Nasce quando abbiamo l'esigenza di incrociare due criteri di

effettuare mutamenti rapidi nei volumi di produzione determinati o da variazioni nel livello della domanda oppure da azioni della concorrenza. A differenza dell'efficienza in condizioni di stabilità, tendiamo a privilegiare il decentramento degli impianti o la possibilità di produrre mediante reparti di riserva. 3. Elasticità strategica: misura la capacità di reagire a mutamenti nelle caratteristiche della produzione, quali obsolescenza dei prodotti o dei macchinari, modifica del quadro normativo, ecc. Normalmente si agisce acquisendo nuove aziende o abbandonando parte delle attività esistenti. È importante avere spiccate capacità di analisi, centri decisionali in grado di rispettare ciò che viene detto loro dal sistema informativo, una struttura operativa capace di elaborare idee e decisioni ai vari livelli con ampio scambio di informazioni tra direzione e sottosistemi aziendali. 4. Elasticità strutturale: misura lacapacità di effettuare mutamenti strutturali che vanno oltre quelli previsti dalle precedenti elasticità; essa è richiesta quando abbiamo frequenti mutamenti tecnologici sia nel processo direzionale (vedi dopo) che in quello operativo. I criteri in base ai quali studieremo le configurazioni organizzative (dotate in misura variabile delle quattro elasticità definite sopra) sono: a) Livelli di responsabilità direzionale e rapporti reciproci b) Tipi di decisioni delegate: - A livello strategico (espansione; diversificazione) - A livello direzionale (struttura organizzativa; acquisizione / sviluppo risorse) - A livello operativo (decisioni in merito alla realizzazione delle attività produttive) Vengono quindi individuate 4 configurazioni strutturali (organizzative): 1) STRUTTURA FUNZIONALE Attraverso la centralizzazione (e quindi le economie di scala) si ottiene un'ottima efficienza in condizioni di stabilità e si mantengono dei piccoli margini dioperativa fin quando le dimensioni (piccole) lo permettono. Tale configurazione ha elasticità strategica e strutturale praticamente nulle (per via della mancanza di risorse dedicate alla progettazione e all'introduzione di mutamenti strutturali). Non si incentiva l'assunzione di rischi. 2) STRUTTURA DIVISIONALE Il criterio di raggruppamento delle attività è quello dei prodotti / mercati e non le attività svolte; ad un dirigente viene associato un gruppo di prodotti / mercati e la direzione centrale si occupa solo di prendere le decisioni strategiche e di diversificazione (oltre ad alcune decisioni operative comuni a tutte le divisioni, come acquisti, servizi finanziari e legali, ecc). È difficile attribuire chiaramente la responsabilità in caso di inefficienza nell'effettuare mutamenti strategici. Abbiamo efficienza in condizioni di stabilità combinata con una buona elasticità operativa; elasticità

strategica e strutturale sono presenti in piccola misura.

3) STRUTTURA ELASTICA

Adatta per aziende che mutano frequentemente il mix di prodotti (e prodotti con breve periodo di vita). Il complesso delle attività è suddiviso in:

a) Attività di sviluppo: responsabili delle decisioni strategiche di pianificazione della produzione e delle decisioni direzionali;

b) Attività di progetto: responsabili della realizzazione dei piani strategici e del conseguimento delle posizioni del mercato e del progetto.

La direzione centrale si occupa esclusivamente della pianificazione strategica globale; i capi progetto vengono nominati di volta in volta e le risorse umane vengono ruotate tra i vari progetti. Le elasticità operativa, strategica e strutturale sono molto alte.

4) STRUTTURA INNOVATIVA

L'intero ambiente aziendale viene diviso in due macro gruppi:

Gruppo operativo: col compito di gestire le attività correnti e i prodotti già affermati.

Gruppo per

L'innovazione: con l'onere dello sviluppo delle innovazioni; le innovazioni saranno seguite fino al momento della prima commercializzazione, dopo di che la loro responsabilità passa al gruppo operativo. La struttura è fortemente elastica ma tale alta elasticità viene controbilanciata dall'assoluta mancanza di economia di scala (si ha addirittura il raddoppiamento delle risorse, visto che ogni gruppo deve essere autosufficiente al 100%). Modello di Mintzberg Il modello di Mintzberg parte dall'evoluzione dei rapporti tra i gruppi che compongono l'organizzazione; in tale modello per organizzazione si intende il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e viene realizzato il coordinamento tra tali compiti. Gli elementi di riferimento della progettazione organizzativa sono: 1. Modalità fondamentali attraverso le quali avviene il coordinamento a. Adattamento reciproco; b.Supervisione diretta; Standardizzazione degli output; Standardizzazione degli input; Standardizzazione dei processi produttivi; All’incrementarsi della complessità delle attività svolte si ritorna all’Adattamento reciproco, il quale è adatto sia a situazioni particolarmente semplici che a situazioni molto complesse. 2. Parti che compongono un organizzazione 3. Modalità di analisi del funzionamento del flusso di potere: Sistema di autorità formale; Sistema di flusso regolato; Sistema di comunicazioni informali; Sistema di costellazioni di lavoro; Sistema di processi decisionali ad hoc. Possiamo adesso definire i 4 parametri della progettazione organizzativa: 4. Progettazione delle posizioni individuali; i parametri sono: Ampiezza o specializzazione orizzontale delle mansioni (varietà dei compiti); Profondità o specializzazione verticale delle mansioni (separazione esecuz/direz); Formalizzazione del

1. Struttura organizzativa:
   1. Divisione del lavoro
   2. Specializzazione
   3. Coordinamento
   4. Formazione
   5. Indottrinamento
2. Progettazione della macrostruttura:
   1. Raggruppamento in unità
   2. Dimensioni delle unità

di esigenze di supervisione diretta abbiamo molta difficoltà ad esercitarla; necessità di frequenti contatti tra capo e addetti. 6. Progettazione dei collegamenti laterali; i parametri sono: a. Sistemi di pianificazione e controllo, oggetto degli studi della tecnostruttura: i. Controllo performance: adatto a unità raggruppate in base al mercato, interdipendenze generiche; ii. Pianificazione dell'azione: è il mezzo per gestire le decisioni in caso di unità raggruppate su base funzionale b. Meccanismi di collegamento: task forces, manager integratori, struttura amatrice (permanente o temporanea per progetti specifici) 7. Decentramento verticale e orizzontale: una struttura si dice accentrata se il potere decisionale è in un unico punto (il top management). Il decentramento può essere selettivo (il potere è in punti diversi dall'organizzazione) o parallelo (decisioni su molte questioni sono affidate ad uno stesso punto).

massimodecentramento si ha quando il decision maker controlla solo la fase della scelta, ricevendo informazioni da qualcun altro e lasciando che sia qualcun altro ancora ad eseguire la decisione. I parametri sono:

1. decentramento verticale: il potere è delegato lungo la gerarchia di autorità; il decentramento selettivo è associato a costellazioni di lavoro con base di raggruppamento di tipo funzionale.
2. decentramento orizzontale: il potere è delegato allo staff e agli analisti della tecnostruttura; abbiamo 4 tipologie: una sola persona (max accentramento); pochi analisti (decentramento limitato che riduce il potere della line intermedia attraverso la standardizzazione delle attività); esperti (l’organizzazione si affida alla conoscenza specialistica); tutti (molto raro, organizzazioni democratiche di volontariato).

Abbiamo quindi, infine, 5 tipi di decentramento:

1. accentramento