Appunti organizzazione aziendale(3)-Unifi-Economia aziendale-A.A.2015/2016: I modelli organizzativi e le loro problematiche, 23 pagine

Parte terza: le forme assunte dall'organizzazione

Modello elementare

L'importanza dello studio del modello elementare sta nel fatto che esso è una forma tipica delle piccole imprese, le quali sono la tipologia di impresa più diffusa in Italia, dando un grosso contributo al valore aggiunto e all'occupazione. (Su 4,4 milioni di imprese solo più di un milione hanno più di 3 addetti, mentre il resto è rappresentato da piccole imprese con un numero di addetti inferiore a 3). Il modello elementare può essere inoltre anche un modello transitorio in vista di un modello maggiormente strutturato e complesso.

Direzione/titolare

Unità operativa Unità operativa Unità operativa

Esistono 4 tipologie di modelli elementari, le quali presentano alcune caratteristiche comuni:

• Unica unità di comando (solitamente rappresentata dal titolare dell'impresa) con tante unità operative
• Coerente con la piccola impresa
• Non esistono figure manageriali e non vi sono livelli gerarchici
• Le unità operative svolgono la stessa attività e non vi sono unità specialistiche

Tipologie di strutture elementari

• Sistema informativo decisionale accentrato
• Decentrato
• Assetto gerarchico-Alto Forma artigianale imprenditoriale
• Livello di strutturazione dei compiti
• Assetto gerarchico-Basso Gruppo di pari familiare

Assetto gerarchico-imprenditoriale

(Alto livello di strutturazione dei compiti e sistema informativo e decisionale accentrato)

• C'è un capo (solitamente è il titolare dell'impresa) che svolge il ruolo di supervisore unico delle attività.
• Non vi è una separazione tra strategia e potere di attuazione perché è il capo che definisce le strategie e anche per le questioni operative/attuative è sempre il capo che si riserva la decisione, quindi non viene rispettato il principio di eccezione, ovvero quel principio che vuole che gli organi di vertice si occupino solo di definire le strategie e di controllare, delegando il potere di attuazione ad altri soggetti, intervenendo in tale ambito solo in casi eccezionali (stile accentrato).
• C'è un'alta formalizzazione quindi i compiti sono definiti in maniera chiara e precisa.
• C'è un'attenzione particolare alle competenze tecniche.
• Vi è una comunicazione verticale: il capo comunicherà ai propri collaboratori le attività da svolgere e questi saranno chiamati alla loro mera esecuzione.
• Il meccanismo di coordinamento è la supervisione diretta da parte del supervisore unico/capo.

Assetto gerarchico-familiare

(Basso livello di strutturazione dei compiti e sistema informativo decisionale accentrato)

• Le decisioni sono prese dal capo ma i compiti non sono definiti precisamente. Questo perché si tratta di assetti a carattere familiare nei quali non c'è una netta e precisa suddivisione dei compiti, ma ogni componente tende a fare un po' tutte le attività che si rendono necessarie.
• C'è uno spirito di squadra.
• Leadership paternalistica: il capo (sarà molto probabilmente il capo famiglia) non fa molto uso della delega infatti il modello si configura come accentrato sotto il profilo del sistema decisionale, però egli adotta un comportamento relazionale caratterizzato da un sostegno di tipo morale verso i suoi collaboratori/familiari.
• Ci si basa sulle competenze comportamentali.
• Sistema di comunicazione verticale.
• Meccanismo di coordinamento: supervisione diretta, adattamento reciproco (ci sarà una comunicazione tra i vari familiari per coordinarsi sulle varie attività da svolgere).

Forma artigianale

(Livello di strutturazione dei compiti alto e sistema informativo decisionale decentrato)

• Il titolare/vertice tende a fare uso della delega e definisce in maniera specifica "cosa" (e non come) devono fare i collaboratori (ovvero quali attività sono chiamati a svolgere).
• Ci si basa su competenze tecniche di mestiere: proprio per questo motivo il capo non può definire il "come" i collaboratori devono svolgere una certa attività perché questo è lasciato alla discrezione dei singoli collaboratori che avranno competenze specifiche e tecniche connesse ad un mestiere, quindi sapranno perfettamente come svolgere quel lavoro. Altrimenti essi non si sentirebbero padroni delle loro competenze e potrebbero decidere di andare via dall'organizzazione, con la possibilità di portarsi via un segmento di clientela dell'organizzazione aprendo una propria attività, generando quindi un altro svantaggio per l'organizzazione.
• È necessario che ci sia una delega in questa forma di modello elementare perché i collaboratori devono avere la capacità decisionale tale da rispondere tempestivamente alle richieste della clientela, visto proprio che si tratta di imprese che si fondano su tecnologie di adattamento alla domanda o tecnologie intensive.
• Si tratta di una delega per risultati: come detto già in precedenza il capo definirà solo gli obiettivi legati all'attività assegnata ai collaboratori. La modalità di esecuzione di tale attività ("come") sarà lasciata alla discrezionalità dei collaboratori ed essi saranno valutati sui risultati raggiunti.
• Vi è una comunicazione più articolata caratterizzata sia da flussi verticali che devono trasmettere degli stili, in modo tale che i collaboratori operino allo stesso modo.
• Meccanismi di coordinamento: fissazione di regole (limiti di discrezionalità assegnati ai collaboratori), standardizzazione degli input (si permette a tutti i collaboratori di avere a disposizione le medesime risorse di uguale qualità e inoltre si permette a tutti di essere aggiornati e formati allo stesso modo).

Gruppo di pari

(Livello di strutturazione dei compiti basso e sistema informativo decisionale decentrato)

• I compiti non sono definiti precisamente perché le decisioni sono lasciate ai collaboratori che sono dotati di ampia autonomia.
• Ci si basa su competenze tecniche/specialistiche di tipo intellettuale, quindi i soggetti che fanno parte dell'organizzazione sanno bene i compiti che devono svolgere e inoltre hanno un alto grado di autonomia perché nessuno può dire loro come devono fare un lavoro proprio perché sono dotati di competenze tali che possono benissimo da soli decidere. (Vale lo stesso discorso fatto per la "forma artigianale").
• Il capo (che avrà le medesime competenze dei collaboratori) sarà chiamato a definire le strategie e ad assegnare gli obiettivi ai collaboratori.
• La comunicazione è verticale e articolata: vi saranno anche flussi orizzontali tra i vari collaboratori/colleghi sulle strategie, sui risultati, sui valori culturali, sulla clientela.
• Meccanismi di coordinamento: assegnazione di obiettivi, standardizzazione degli input (omogeneità di informazioni, formazione, valori tra i collaboratori), adattamento reciproco (comunicazione tra colleghi).

Punti di forza e di debolezza del modello elementare

Punti di forza

• Modello semplice e poco burocratizzato: è un modello che si adatta bene alle piccole imprese perché richiede poca formalizzazione.
• Modello flessibile e reattivo: risponde efficacemente alle sollecitazioni dell'ambiente grazie ai processi decisionali che sono molto veloci (da un lato ci sono modelli accentrati dove decide solo il capo, dall'altro ci sono modelli decentrati dove decide solo il collaboratore, quindi il sistema decisionale in un caso o nell'altro è molto velocizzato e questo aiuta a rispondere velocemente ai cambiamenti del contesto circostante).
• Produttività ed efficienza: per il fatto che si svolgono sempre le stesse attività tra i collaboratori (specializzazione), perciò essi col tempo sapranno fare sempre meglio la loro attività riducendo gli sprechi, errori ecc. (Possibile svantaggio legato alla scarsa motivazione connessa alla ripetitività delle operazioni da svolgere).

Punti di debolezza

• Difficoltà ad affrontare situazioni complesse: se l'organizzazione aumenta le proprie dimensioni è opportuno modificare la propria struttura organizzativa secondo modelli più complessi e strutturati. Si potrebbe generare infatti il problema dell'ampiezza del controllo che richiede un intervento di gerarchizzazione della struttura per la sua risoluzione.
• Scarsa possibilità di crescita per i collaboratori: mancando i livelli gerarchici essi non hanno prospettive di sviluppo nell'organizzazione e quindi questo porta ad un possibile abbassamento della loro motivazione. Infatti per trattenere questi soggetti vengono adottate forme di incentivazione legate ai risultati raggiunti.
• Ampio turnover del personale: si tratta di un modello che si caratterizza per un ampio cambiamento del personale proprio per il motivo legato alla scarsa motivazione dei collaboratori che non vedono prospettive di sviluppo nell'organizzazione e sono quindi incentivati ad andare via.

Risoluzione dei problemi legati al modello elementare - passaggio dal modello elementare a modello funzionale

Il modello elementare, come abbiamo detto in precedenza, è adatto per le piccole imprese però non è detto che con questo modello queste imprese non possano raggiungere buoni risultati. Nel momento in cui l'organizzazione si trova a dover affrontare problemi più complessi occorre far evolvere il modello elementare verso altre forme più strutturate. Per esempio:

• L'organizzazione potrebbe aver bisogno di una maggiore capacità produttiva in virtù delle maggiori richieste di prodotti.
• Potrebbe avere necessità di fare un'integrazione a valle o a monte.
• Il prodotto comincia a scontrarsi con altri concorrenti e con la tecnologia da questi utilizzata. Magari i concorrenti sono già dotati di una struttura organizzativa più articolata e complessa che attribuisce loro un maggiore vantaggio competitivo.
• I concorrenti possono avere accesso alle risorse che l'organizzazione non può avere. Allora potrebbe decidere di ingrandirsi facendo un'integrazione a monte andando a produrre la risorsa necessaria al prodotto da realizzare.

Se si verificano queste ipotesi il modello elementare può risultare non più adeguato e allora risultano necessari degli interventi alla struttura organizzativa:

• Introduzione di livelli gerarchici intermedi: per il problema dell'ampiezza del controllo.
• Occorre una maggiore formalizzazione della struttura.
• Maggiore uso della delega: l'accentramento totale delle decisioni non funziona più e risulta complesso da gestire nelle mani di un'unica persona soprattutto quando la mole delle decisioni aumenta.
• Occorre dividere il lavoro per competenze specialistiche: creando delle unità organizzative con soggetti che hanno competenze omogenee, quindi costituendo delle aree omogenee di attività (Area funzionale).

Criterio della specializzazione: ogni area funzionale comprende tutti i soggetti con competenze omogenee perciò per ogni area ci sono soggetti competenti e specializzati nell'attività di quell'area. Inoltre per ogni area viene istituito un soggetto che fa da "supervisore gerarchico" e da responsabile dell'area funzionale. Il responsabile funzionale ha delle competenze più generali riguardanti sempre le materie oggetto dell'area funzionale. Essi hanno anche la funzione di fare da "filtro" e da intermediario nelle comunicazioni con il vertice. Si va dunque verso un "modello funzionale" che comporta la frammentazione della gestione in aree di attività omogenee.

Modello funzionale

Il modello funzionale si caratterizza in modo particolare per la suddivisione della gestione in aree di attività omogenee comprensive di soggetti che hanno competenze omogenee nonché di risorse che hanno una funzione omogenea. Ognuna di queste si chiama "area funzionale" e ognuna prenderà il nome dalla funzione che le attività hanno. (Esempi: area produzione, commerciale, marketing, amministrazione, ecc.). Il criterio alla base del modello funzionale è quello della specializzazione, ovvero che all'interno delle singole aree funzionali si svolgono attività routinarie e ripetitive. Questo porta gli individui a rendersi sempre più efficienti nel loro svolgimento. L'obiettivo del modello funzionale infatti è quello di gestire in maniera efficiente le risorse a disposizione. Ogni area funzionale ha il suo Responsabile funzionale.

Direzione generale Ufficio legale Pianificazione strategica Relazioni industriali Marketing Produzione Amministrazione Personale Stabilimento A Stabilimento B

Livelli gerarchici

• Direzione generale: si occupa della definizione della programmazione strategica e del coordinamento assegnando le risorse alle varie aree funzionali e definendo gli obiettivi più o meno vincolanti.
• Organi di staff: sono quelli che nell'organigramma sono rappresentati da una linea orizzontale (possono essere raffigurati anche con una linea tratteggiata o più sottile rispetto alle altre). Essi sono organi che fanno da supporto alla struttura organizzativa e non sono sottoposti alla gerarchia. Gli organi di staff si dividono in due categorie:
• Di natura organizzativa: supportano la struttura o intere aree funzionali con l'obiettivo di gestire al meglio le risorse (controllo qualità, pianificazione strategica).
• Di servizi: fanno solo da supporto alla struttura offrendo un servizio (Ufficio legale....talvolta può essere anche l'ufficio del personale).
• Direzione delle singole aree funzionali: ogni area funzionale è coordinata da un Responsabile funzionale che fa da supervisore dell'area stessa. Egli può decidere di strutturare la propria attività in più sub-parti (per esempio degli stabilimenti).
• Unità operative: dipendono dai responsabili funzionali (stabilimenti).

Meccanismi di coordinamento

• Supervisione gerarchica: ogni area funzionale ha un responsabile.
• Fissazione di regole e procedure: per quanto riguarda particolari aree funzionali (produzione, commerciale).
• Standardizzazione degli input: omogeneità di input rappresentate da informazioni, valori, ecc.
• Obiettivi: alcune aree funzionali possono avere anche un meccanismo per obiettivi (Commerciale).

Punti di forza e di debolezza del modello funzionale

Punti di forza

• Criterio della specializzazione: ogni area funzionale è specializzata nello svolgimento di attività che hanno la medesima funzione e che sono quindi ripetitive e routinarie. Questo fa sì che con il tempo i soggetti apprendano sempre meglio come svolgere il proprio lavoro, diventando quindi sempre più efficienti, contribuendo a un miglioramento dell'efficienza aziendale.
• Incremento di competenze: grazie al confronto interno alle aree funzionali tra i soggetti si crea apprendimento che porta a un accrescimento delle competenze e delle professionalità.
• Economie di scala: ripartizione di costi comuni su un numero più ampio di prodotti facendo diminuire il costo fisso unitario. Questo si genera perché qualora l'impresa incrementa le proprie dimensioni realizzando più prodotti, alcuni costi non si ripetono (proprio perché si tratta di costi fissi che non variano al variare della quantità prodotta) e quindi essi si vanno a "spalmare" sui prodotti aggiuntivi realizzati facendo ridurre il costo unitario fisso.

Punti di debolezza

• Rischio aumento livelli gerarchici: qualora si verifichi il problema dell'ampiezza del controllo uno degli interventi possibili è quello di creare ulteriori livelli gerarchici, ma questo può essere rischioso per il fatto che la struttura organizzativa si appesantisce e irrigidisce sempre di più. Esistono allora degli interventi che possono essere utili per risolvere i problemi relativi alla eccessiva gerarchizzazione (vedi pag.successiva "interventi a sostegno della gerarchia").
• Diversificazione dei prodotti: qualora la diversificazione è netta tra i prodotti può essere complicato gestire unitariamente più prodotti che si riferiscono a un segmento di clientela diverso, a un mercato diverso, che richiedono risorse completamente diverse tra loro nonché tecnologie diverse. Qualora riscontri delle difficoltà nel gestire più prodotti assieme potrei pensare di modificare anche la struttura organizzativa.
• Carenze manageriali dei responsabili funzionali: facendo sempre riferimento alla possibilità di implementare nell'organizzazione una strategia di diversificazione dei prodotti con l'adozione di un modello divisionale (ogni divisione è dotata di risorse utilizzate appositamente per uno specifico prodotto), in questo caso avrei difficoltà a trovare internamente soggetti che possono ricoprire la posizione di "manager di divisione", ovvero una posizione che richiede delle competenze più generalizzate e una visione più globale dell'organizzazione. All'interno della mia struttura ho solo i responsabili funzionali che però è difficile che possano ricoprire quella posizione perché essi hanno un'ottica più settoriale dell'organizzazione e quindi più legata al loro reparto e non globale come invece sarebbe necessario.