Economia e marketing delle imprese alimentari

GESTIONE FISCALE



RPI – IMPOSTE = UTILE (UT) O PERDITA DI ESERCIZIO

[esiste anche l’utile portato a nuovo: utile dell’esercizio precedente, tenuto come riserva per

autoalimentare l’azienda].

Indici di redditività

Gli indici utilizzati per il conto economico sono gli indici di redditività; ce ne sono molto, ma

i più utilizzati sono i seguenti:

Return on sales MON

ROS = ×100

VDP

20

Indica quanto le vendite sono redditizie. Se ho un valore basso di ROS ho più costi che ricavi,

quindi più il ROS è alto, meglio è (con un massimo del 100% teorico).

Return on investments MON

ROI = ×100

CI

Indica quanto è redditizio il capitale aziendale, quanta è la capacità della gestione operativa

di remunerare il capitale investito. Il suo valore ottimale è il massimo possibile, ma si dice

che deve essere maggiore del tasso di rendimento dei titoli di stato (<10%).

Indici percentuali VA ×100

VDP

Indica quanto pesano i costi di trasformazione su ciò che si vende (sul valore che creo).

MOL ×100

VDP

Indica quanto pesano i costi di produzione e il lavoro sul valore che creo. Se calcolo questo

indice e il precedente posso fare ragionamenti sul lavoro.

UT ×100

VDP

Questo indice viene calcolato solo se ho un bilancio positivo. Indica quanto pesano i costi

sostenuti dall’azienda sul valore che creo. Più l’indice è alto, meno i costi incidono sul valore,

più è alata la mia redditività.

Return on equity UT

ROE = ×100

PN

Indica quanto rende il capitale investito dai soci.

Return on debt OF − PF

ROD = ×100

CT

Indica se i debiti che ho contratto sono onerosi o li posso sostenere. Il valore ottimale è il

minore possibile. 21

Tutti gli indici sono strettamente collegati e si auto-influenzano. La relazione tra gli indici

viene spiegata dall’EQUAZIONE DELLA LEVA FINANZIARIA.

UT

(ROI

ROE = [ROI + − ROD)×II]× RPGS

In altre parole: UT MON MON OF − PF CT UT

= + [( − )× ]×

PN CI CI CT PN RPGS

Se il valore della parentesi è negativo, influenza in modo negativo il ROE, e occorre prendere

dei provvedimenti per correggere l’indebitamento. Quando invece è positivo, siamo in

condizioni di buona redditività. Ma l’indebitamento è fisiologico in un’azienda, ma deve

essere tenuto sotto controllo.

Per un esempio di riclassificazione del bilancio vedi pag 54.

22

Organizzazione aziendale

L’organizzazione aziendale è una disciplina economica che si occupa di trovare metodologie

adeguate per il funzionamento dei fattori della produzione. L’organizzazione aziendale può

essere: Organizzazione interna, del lavoro

 Organizzazione esterna, verticale di filiera.



Due esempi di fattori di produzione sono il lavoro e la trasformazione (filiera).

Organizzazione del lavoro

Un problema cruciale per la redditività dell’azienda è il problema organizzativo: come

suddividere il lavoro, ossia come dividere le competenze per creare ricchezza.

La teoria che si prende come riferimento è la teoria di Mintzberg. Egli butta le basi per

l’organizzazione di un’industria manifatturiera, ma il concetto si applica bene anche

all’industria di trasformazione. Occorre stabilire 5 pilastri:

1. Vertice strategico

2. Linea intermedia

3. Nucleo operativo

4. Staff di supporto

5. Tecnostruttura

I primi 3 sono ordinati a livello gerarchico in un’organizzazione piramidale, i restanti

supportano la piramide.

1. Vertice strategico

È formato dal CONSIGLIO AMMINISTRATIVO: persone che prendono decisioni in azienda,

ossia imprenditori, soci, persone esterne come commercialisti, dirigenti, direttori generali,

etc. 23

Funzioni:

Supervisionare l’operato dei componenti sottostanti

 Gestione delle relazioni di confine impresa-ambiente (banche, fornitori, clienti,

 finanziatori, amministrazione pubblica, etc)

Definire la strategia aziendale.



2. Linea intermedia

Non ha né un completo potere decisionale, né esecutivo, ma media le 2 funzioni aziendali.

Essa serve quando la complessità e le dimensioni dell’azienda aumentano, e ha il compito di

rispondere al vertice strategico nei confronti di una determinata funzione aziendale, per

esempio il MANAGER si occupa di questo. Le funzioni del manager sono:

Supervisionare e coordinare le attività subordinate

 Inviare feedback tra la propria unità operativa e il vertice

 Contribuire alla strategia della propria azienda.



3. Nucleo operativo

È alla base della piramide e comprende tutte le persone che hanno un RUOLO ESECUTIVO

nell’azienda, quindi la maggior parte delle persone, ad esempio chi acquista, chi vende o chi

produce.

In un’impresa semplice il nucleo operativo coincide con il vertice strategico e la linea

intermedia, più l’impresa è complessa più si tenta di suddividere il lavoro nelle fasce della

piramide.

Tecnostruttura e staff di supporto

Possono essere appaltate esternamente oppure internalizzate, a seconda della grandezza

dell’azienda (di solito se è piccola sono appaltate e se è grande internalizzate).

Non vengono comunque sottoposte a gerarchia perché non sono funzioni collegate alle

scelte strategiche dell’azienda, ma supportano solo l’attività aziendale.

4. Staff di supporto

Unità del sistema organizzativo che danno un supporto all’attività aziendale ma sono esterne

alla linea gerarchica. Esempio: ufficio legale, relazioni pubbliche, mensa aziendale, ricerca e

sviluppo.

5. Tecnostruttura 24

Serve nelle aziende molto complesse per la standardizzazione del lavoro, quindi crea una

divisione del lavoro direttivo, e viene fatta da analisti di diverso tipo. Per esempio per il lavoro

ci si serve di ingegneri industriali, mentre per il personale si utilizzano analisti che si

occupano di selezione e formazione.

Sulla base di quanto detto, possiamo trovare diverse tipologie di aziende:

STRUTTURA ELEMENTARE

In questo tipo di struttura manca la linea intermedia, quindi c’è una relazione diretta tra il

vertice strategico (alta direzione) e gli organi operativi (nucleo operativo).

È la struttura tipica delle aziende di piccole dimensioni, come quella manifatturiera italiana,

che ha portato molta ricchezza in passato, ma ora non più.

STRUTTURA FUNZIONALE

Questa struttura suddivide il fattore produttivo secondo la funzione svolta in azienda. Essa

funziona bene per aziende di medie dimensioni, tuttavia spesso le varie aree funzionali non

riescono a comunicare fra di loro e a organizzarsi in maniera efficiente. Per collegare le

diverse funzioni vengono assunti i product managers (figura a sinistra) nell’industria

25

alimentare, che collegano il vertice con il nucleo operativo. Un altro tipo di comunicazione

tra le diverse funzioni è il progetto (figura a destra).

STRUTTURA DIVISIONALE

In questa struttura il lavoro viene organizzato secondo il numero di divisioni dell’azienda. È

la struttura tipica delle multinazionali, dove la divisione è proprio quella locale, dei vari

stabilimenti; infatti suddividere questa realtà per funzione non risulta efficiente. L’azienda

viene perciò divisa in unità, in base a 2 criteri:

Criterio geografico

• Criterio di prodotto.

•

Ogni unità è caratterizzata da una serie di competenze che fanno parte della piramide

organizzativa. Ogni divisione è coordinata dalla HOLDING, un organo di coordinamento tra

le diverse linee intermedie, che raccoglie le informazioni, e sottostà al vertice strategico.

26

Relazioni verticali nel sistema agro-alimentare (organizzazione di

filiera)

Le relazioni verticali sono relazioni economiche di scambio che nascono quando c’è

un’azione di compravendita all’interno di una filiera. Con filiera si intende un insieme di

settori economici accomunati dal fatto che avviene un passaggio di prodotto da un settore

all’altro, quindi il concetto di filiera nasce quando si instaura una relazione economica. Ora

il concetto di value chain sta prendendo il posto di quello di filiera.

Un tipico esempio di relazione verticale è la transazione tra fornitore e cliente.

MA esistono anche le relazioni orizzontali, che avvengono all’interno di uno stesso settore

tra 2 o più agenti economici, per esempio una transazione tra 2 industrie alimentari.

Sia le relazioni economiche verticali che quelle orizzontali danno dei problemi di gestione

alle aziende. Infatti, contrariamente alla teoria neoclassica che sosteneva che l’informazione

posseduta dagli operatori economici fosse perfetta e che quindi le scelte negli scambi

fossero ottimizzate, la realtà non è così. In realtà le aziende non possiedono tutte le

informazioni per ottimizzare le loro scelte, si parla quindi di RAZIONALITÀ LIMITATA

DELL’AGENTE ECONOMICO. In questo caso la scelta si basa su un compromesso, che si

trova utilizzando le informazioni in proprio possesso, ma ovviamente non si raggiunge un

punto di equilibrio, quindi non si massimizza l’utilità o il profitto. Ciò porta a una

situazione denominata fallimento del mercato.

Tutto questo porta a una situazione di INCERTEZZA.

Quindi organizzare significa ridurre il problema informativo; il problema informativo è

evidenziato anche dal fatto che l’imprenditore è molto dipendente dall’agricoltore, perché è

la qualità della materia prima a incidere molto sulla qualità del prodotto finito.

Inoltre entrambi gli agenti economici tendono ad agire in maniera opportunistica, e con

COMPORTAMENTO OPPORTUNISTICO si intende il tentativo di massimizzare la propria

utilità sulla base dell’informazione conosciuta.

Obiettivo dell’imprenditore: ottenere la materia prima con le caratteristiche che vuole, al

 prezzo minore possibile;

Obiettivo dell’agricoltore: vendere al prezzo più alto possibile sulla base della qualità

 richiesta. 27

In questa situazione chi ha maggiore informazione riesce a massimizzare la propria utilità al

meglio, per cui c’è sempre uno degli agenti economici che ha maggiore potere di mercato

rispetto agli altri, perché non c’è mai una stessa conoscenza dell’informazione da parte di

tutti gli agenti economici.

A seconda del tipo di relazione verticale tra gli agenti economici, abbiamo diverse forme di

organizzazione dello scambio.

FORME ORGANIZZATIVE DI SCAMBIO

Le forme