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Riassunto esame Economia, prof. Gigli, libro consigliato Economia e management delle imprese alberghiere, Peroni Appunti scolastici Premium

Appunti di Economia e gestione delle imprese turistiche, basato su studio autonomo del testo consigliato dal docente Economia e management delle imprese alberghiere di Peroni su: il turismo e il sistema turistico; il turismo nel mondo ed in Italia; i dati dell’ Organizzazione mondiale del Turismo (OMT); la posizione delle imprese... Vedi di più

Esame di Economia e Gestione delle Imprese Ricettive e Ristorative docente Prof. S. Gigli

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ESTRATTO DOCUMENTO

Attitudine dell’area o della località al funzionamento dell’industria alberghiera

In questo caso bisogna esaminare:

i problemi di approvvigionamento (considerando anche il prezzo)

reperibilità del personale

clima

durata ufficiale dei periodi di stagione

gli strumenti urbanistici.

Impianti e servizi di specifico interesse turistico

In questa fase conviene specificare se il terreno nel quale si ipotizza di realizzare l’impianto

è decentrato rispetto al centro storico o al centro di maggiore animazione turistica. Occorre

analizzare la distanza con gli impianti e i servizi d’interesse turistico:

ristorativi e ricreativi

sportivi

culturali

sociali

Verifica della concorrenza e stima della clientela acquisibile

Ci occupiamo adesso delle analisi e degli accertamenti preliminari per determinare la qualità

e la quantità della domanda sulla quale il nuovo albergo potrà contare.

Per restringere il campo d’indagini ci orientiamo sullo studio dell’offerta e della

concorrenza.

Il mercato turistico teorico si suddivide in:

non consumatori assoluti (per impossibilità fisiche o altro)

non consumatori relativi (perché indifferenti al turismo, oppure perché momentaneamente

impediti)

non consumatori relativi per l’industria alberghiera (utilizzano strutture diverse)

non consumatori relativi per l’industria dei trasporti (poiché hanno mezzo proprio)

consumatori potenziali che trascorrono le vacanze altrove

consumatori attuali

Le indagini sul mercato turistico attuali sono:

sui mezzi di trasporto

nei punti obbligati di transito

nei luoghi di vacanza

Le imprese ricettive ubicate in località mature beneficiano di un avviamento.

Possiamo avere diversi tipi di domanda:

domanda derivata (è creata dall’azienda stessa)

domanda creata (determinata dall’albergo stesso)

Il Kotler definisce la domanda derivata come una domanda che deriva dalla richiesta di una

altra domanda.

I metodi per acquisire i parametri di verifica sono:

indagini dirette (compiute da un campione empirico di alberghi)

valutazioni economico/tecniche (stima per ricostruzione, dei costi di esercizio e dei costi di

utilizzazione)

analisi dei dati statistici indiretti

Il Lane ed il Van Hartsvelt parlano di fair share (% di equiparazione della domanda) e di

market share (ripartizione effettiva). Su di un mercato con un offerta complessiva di 1900

posti letto con un’occupazione media globale del 75% e un hotel di 150 posti letto avente un

occupazione media dell’82% si avrebbe:

una fair share = ___posti letto dell’albergo_______ x 100 _150_ x 100 = 8%

posti letto della località o area 1900

ed un market share = _150 x 82__ x 100 = 10%

1900 x 75

Scelte e strategie di localizzazione

Occorre adesso soffermarsi sui lineamenti essenziali delle strategie delle concezioni di base

che dovrebbero ispirare tanto gli operatori privati nelle scelte di localizzazione dei propri

impianti, quanto le autorità pubbliche nei propri programmi.

Localizzazione lungo la costa o nell’entroterra

Molte esigenze di sviluppo turistico non sono in sintonia con quelle della società ospitante.

Ad esempio nell’area mediterranea l’addensamento della popolazione e degli insediamenti

industriali si sviluppa lungo la costa a danno delle aree interne.

Sarebbe utile per i paesi ricettivi che il turismo di soggiorno invece di addentrarsi lungo la

costa risiedesse nell’interno e si spostasse pendolarmente. Questa soluzione è conveniente

ma in contrasto con le concezioni di vacanza.

Per modificare ciò occorrerebbe una massiccia e costosissima operazione internazionale di

riorientamento del mercato.

Il turismo richiede alla società ospitante il pagamento di un prezzo anche in termini

ambientali

La tutela dell’ambiente e del patrimonio paesaggistico nelle aree a vocazione turistica non

può essere attuata tramite vincoli generalizzata di urbanizzazione attraverso una graduazione

di vincoli o interventi che assicurino alle imprese ricettive e turistiche significativi privilegi e

adeguate priorità agli insediamenti residenziali privati.

In un area a vocazione turistica gli ambiti territoriali più validi e più vicini all’attrattiva

primaria devono essere prevalentemente destinati alla ricettività alberghiera, mentre le forme

extra alberghiere e paralberghiere possono essere ubicate nel restante territorio.

Strategia di sviluppo per poli e per comprensori

La creazione di un addensamento ricettivo (polo)crea un punto di riferimento , di notorietà,

di propulsione dello sviluppo turistico dell’intero comprensorio. Il polo serve:

per valorizzare il comprensorio

per attivare processi pendolaristici nel territorio

per facilitare l’attivazione di intensivi processi

per i processi di maturazione imprenditoriali

per agevolare l’attivazione delle iniziative associative o consortile

per favorire in ambiti territoriali limitati l’evoluzione del sistema produttivo locale

per ridurre i costi, i problemi logistici e quelli di assistenza del tour operator

Parallelamente alla creazione e alla maturazione dei poli ricettivi vanno creati: punti attrezzati

che favoriscano l’irradiamento turistico territoriale verso le principali emergenze culturali,

paesaggistiche e ambientali offerte dal territorio e aziende agricole sperimentali

(agriturismo) che esaltino la potenzialità espresse dall’enogastronomia.

Piccole e medie imprese turistiche o grandi impianti ricettivi integrati

Il polo assolve: funzioni di attrazione delle single imprese che in esso operano, funzioni di

integrazione e di assortimento dei prodotti e delle combinazioni turistiche, funzioni di

favorire l’integrazione tra le imprese e funzioni dirette di animazione.

Queste funzioni possono essere assolte tanto da un grande impianto che da un ampia

gamma di piccole e medie imprese.

I fattori che incidono per la scelta sono diversi e contrastanti tra di loro. Ad esempio:

per favorire la redistribuzione dei redditi e per esaltare il valore sociale del turismo si

dovrebbe puntare sulle piccole e medie imprese turistiche.

per ottenere rapidi risultati di sviluppo e per costituire i fattori di notorietà e di

approvvigionamento che fungano da presupposto e da stimolo per l’ambiente produttivo

locale si dovrebbe sui grandi impianti turistici di tipo integrato.

La prima costituisce una soluzione naturale che si ricollega ed aggancia alle modalità e ai

tempi di crescita dell’ambiente socio economico circostante. La seconda ha tutti i pregi

derivanti dalla rapidità propria delle operazioni di rottura e tutti i difetti dell’artificiosità e

dell’eccessivo distacco dall’ambiente circostante.

Pare preferibile operare scelte territoriali su tre direttrici diverse:

creazione di poli costituite da imprese ricettive di media e piccole dimensioni addensate in

un ambito territoriale i cui i singoli punti siano tutti raggiungibili a piedi ed ubicate nelle

località che presentano maggiori prospettive di sviluppo.

realizzazione di grandi impianti ricettivi integrati laddove l’imprenditorialità sia ancora

inerte.

attivazione di punti attrezzati nell’intorno territoriale che funge da connettivo di sostegno per

l’irradiamento della clientela e per l’approvvigionamento.

attivazione delle iniziative di formazione di professionalizzazione e sensibilizzazione.

Destagionalizzazione, animazione, caratterizzazione e dimensione dei poli ricettivi e dei

grandi impianti turistici integrati.

La stagionalità è il punto centrale della problematica dello sviluppo turistico in molti paesi.

Occorre in genere creare una nuova domanda determinata dal turismo di affari o convegni e

dalla politica dei prezzi. Entrambi questi sistemi hanno dei limiti.

L’aspetto che si vuole analizzare è quello dell’animazione come fondamentale strumento di

sviluppo e di aggregazione del turismo di soggiorno cercando di creare l’atmosfera di

vacanza.

Il turista itinerante è consapevole che la brevità delle tappe consente soltanto contatti

superficiali con la società ospitante. La loro vacanza è motivata dal desiderio di vedere

luoghi ed ambienti nuovi, emergenze culturali, paesaggistiche, artistiche e monumentali.

Il turista di soggiorno invece oltre che vedere le principali emergenze offerte desidera

integrarsi rapidamente con gli altri turisti e con l’ambiente nell’ambito di un nucleo sociale

che appaghi ed esalti le proprie aspettative di svago e rapporti interpersonali.

Qualcuno ha addirittura definito i moderni turisti come eremiti di massa che tentano di

comunicare sia tra di loro che con l’ambiente ospitante.

Occorre quindi qualificare l’animazione qualificata come un opera che va al di la di limitate

manifestazioni occasionali. Ciò da un taglio culturale ed umano. Per poter realizzare quanto

sono necessari servizi sportivi, ricreativi, manifestazioni organizzate “da ricordare” che

servano ad integrare ed apprezzare il patrimonio artistico, storico, culturale, folkloristico ed

umano dell’area.

Il direttore d’albergo è il primo degli animatore è il più attento formatore e controllore dei

suoi subalterni. I suoi compiti di rappresentanza, di comunicazione e di pubblica relazione

nei confronti della clientela vanno infatti assumendo crescente rilievo. Oltre all’animazione

interna occorre avere un animazione esterna coordinata dall’organizzazione turistica

pubblica.

Per questo le guide che vengono dal mondo del turismo devono avvicinarsi al mondo della

cultura e così viceversa. È anche necessario che una popolazione turistica costituisca un

fondamentale fattore di animazione spontanea.

È del tutto impossibile pretendere di stabilire, in via teorica, l’esatta dimensione che un polo

ricettivo dovrebbe possedere.

La dimensione massima va determinata in riferimento all’alta stagione in modo tale da

evitare la congestione, prendendo come strumento di valutazione la “capacità di carico

turistico sopportabile dal territorio”.

La dimensione minima va, invece, fissata con riguardo alla bassa stagione e più,

particolarmente con l’esigenza di raggiungere un grado di attrattiva, di notorietà e di livello

qualitativo degli impianti tali da poter assicurare un adeguata densità di animazione e di vita

turistica anche nei mesi di bassa stagione.

Non è quindi sufficiente che esistano alberghi, ma è indispensabile che essi siano aperti e

che attuino delle politiche di prezzo, di prodotto e di personale tali da favorire la

destagionalizzazione.

Dalle strutture si passa alle politiche gestionali. Trattasi di professionalizzazione, di

maturazione imprenditoriale, di coordinamento settoriale ed intersettoriale e di

coinvolgimento concreto e attivo della popolazione e delle autorità locali.

La tecnica di sviluppo e di regolamentazione dei poli turistici è simile da quella dei poli e

delle aree industriali.

Nel caso in cui il polo turistico coincida con il centro storico è necessario un dettagliato

piano che, oltre al suo normale contenuto in termini di destinazione del territorio e di

soluzioni previste per la tutela e per la valorizzazione del patrimonio ambientale, dovrebbe

specificatamente contenere:

l’individuazione esatta delle aree o dei preesistenti fabbricati, che vengono destinati

all’insediamento di imprese ricettive a conduzione alberghiera e la dimensione della

ricettività edificabile

le condizioni particolari che potranno essere concesse alle imprese ricettive che intendono

insediarsi in tali aree

il regolamento contenente l’esatta individuazione degli impegni che si obbligano a rispettare

per favorire l’organico e produttivo sviluppo turistico della località.

Frequentemente le autorità locali preferiscono destinare una zona periferica allo sviluppo

intensivo della ricettività nell’ingenuo tentativo di riservare il centro urbano all’insediamento

dei locali pur assicurando a tale centro l’apporto economico. Spesso questo schema di

sviluppo si risolve in un costoso fallimento perché, in caso di effettivo sviluppo, la “zona

alberghi” si rende rapidamente autonoma e finisce per fungere da fattore di devitalizzazione

e di impoverimento del centro urbano tradizionale.

In questa situazione si moltiplicano e divengono spesso irrisolvibili o problemi di

ampliamento della stagione turistica perché trascorso il periodo di punta della “zona

alberghi” non si può fruire della minimale animazione che assicurano i locali del centro

storico.

È dunque preferibile adoperarsi per favorire lo sviluppo intensivo della ricettività

nell’ambito del centro urbano, anche se ciò comporta delle limitazioni per i locali e delle

rinunce ad edificazioni di tipo residenziale.

Appare preferibile la soluzione “naturale” di favorire gli insediamenti ricettivi nel cuore del

centro storico e per questo le autorità chiamate a stabilire le località e le aree sulle quali

concentrare gli investimenti e gli interventi indispensabili per realizzare i poli ricettivi,

dovrebbero trovarsi di fronte alla documentata, analitica ed impegnativa disponibilità

dell’ambiente locale per responsabilizzare e premiare quanto di meglio l’ambiente locale è in

grado di esprimere.

Problemi e scelte di dimensionamento degli esercizi alberghieri

Gli esercizi alberghieri dispongono in media di 37 posti letto. Il tipo, la configurazione e la

dimensione aziendale sono espressioni dell’intera civiltà ospitante e del suo modo di fare e

di proporre turismo. L’Italia ha da tempo adottato la via della piccola e media industria

ricettiva. Ad esse occorre un livello di sviluppo turistico e socio economico assai maggiore

per sostenere le piccole e medie industrie ricettive che non i grandi impianti. Prima di

scegliere la dimensione dell’azienda occorre verificare:

la progressiva modificazione della domanda

dell’aumento del costo di lavoro

l’elevato livello organizzativo e industriale raggiunto dal paese

nel deterioramento ecologico ed ambientale

nell’aprire il turismo in nuove aree di sviluppo

nella necessità di ampliare la stagione turistica

è indispensabile verificare preliminarmente, se l’aumento della dimensione a parità di servizi

prestati comporta significative economia di scala.

I costi di impianto in genere aumentano in maniera meno che proporzionale all’aumento

della capacità ricettiva.

Ad esempio i costi per costruzione e arredo di un piccolo albergo rispetto ai posti letto,

sono maggiori di quelli di un albergo più grandi.

Lo spazio a “posto ristorante” di un albergo di seconda categoria di buone dimensioni è di

metri quadrati 1.67, mentre sarebbe impossibile utilizzare questo parametro con pochissimi

posti ristorante.

I costi di approvvigionamento per generi alimentari consentono anch’essi, significative

economie di scala.

Vanno tenuti conto a riguardo, sia i consorzi che le cooperative d’acquisto.

I costi del personale subiscono un aumento non appena si esorbita dalla conduzione

familiare. I costi d’energia tendono ad incrementarsi più che proporzionalmente all’aumento

delle dimensioni.

Gli alberghi più grandi rimanendo nella stessa categoria si dotano di maggiori locali comuni

coperti, di sale per conferenze, di campi da tennis, di piscine, di discoteche per Marcello che

aumentano l’elasticità della gestione e la diversificabilità dei prodotti.

Problemi di struttura e di dotazione di impianti e servizi complementari.

Per quanto riguarda la dotazione di impianti e servizi complementari occorre puntualizzare

sia il campo socio economico e di assetto territoriale sia quello aziendalistico.

Si può decidere di affidare queste strutture agli esterni, ma nasce il problema tra gli

operatori ricettivi che affermano di non poter usufruire nella bassa stagione di questi

impianti in quanto sono chiusi dai gestori locali per motivi economici.

In genere quanto maggiore è il numero degli impianti e dei servizi complementari cui

l’albergo rinuncia, affidandoli all’esterno tanto più grandi sono i condizionamenti che

subisce la sua politica gestionale. Questo grado di dipendenza esterna non può essere spinto

all’estremo limite.

Per questo gli alberghi per il turismo di soggiorno debbono dotarsi del minimo

indispensabile dei servizi che li rendono autonomi.

I servizi complementari aumentano i costi d’impianto ma incrementano anche i ricavi

d’esercizio.

Alberghi tradizionali ed alberghi a nuclei ricettivi sparsi: i villaggi turistici.

L’impostazione tecnica da attribuire alle strutture ricettive varia in relazione alla

configurazione del terreno, al livello di urbanizzazione, agli specifici segmenti di domanda.

La prima alternativa che si presenta al momento di impostare la progettazione architettonica

di un impianto ricettivo è quella di scegliere fra: albergo di tipo tradizionale ed albergo a

nuclei ricettivi sparsi.

Prescindendo dai costi di impianto, a parità dei livelli dei servizi e degli impianti, la

soluzione dell’albergo a nuclei ricettivi sparsi determina più elevati costi di gestione ed

attrae una clientela che richiede o elevatissimi standard di ricettività oppure soluzioni

ricettive convenienti .

Nel primo caso, sono la privacy, il più diretto contatto con la natura e la maggiore

prestigiosità dell’impianto a ad attirare la clientela; nel secondo caso i fattori di attrazione

sono dati dalla possibilità di sistemare in un unico bungalow nuclei familiari piuttosto

numerosi.

Queste strutture a nuclei ricettivi sparsi vengono spesso denominate villaggi turistici; ma la

caratteristica principale ed essenziale dei villaggi turistici non è data dalla presenza di

ricettività a nuclei sparsi, bensì dall’esistenza di appropriati servizi di animazione che

vengano incontro a tutte le esigenze ricreative, di svago e di assistenza sportiva, che sono di

norma incluse nel prezzo forfetario pagato.

Resta quindi l’effetto scoraggiante dell’elevato prezzo forfettario desumibile dai cataloghi e

il fatto che alcune fasce di domanda non intendo fruire di tutti i servizi offerti dal villaggio.

Nascono così i villaggi “tutto escluso”. In questo tipo di villaggio esiste una forma

minimale di animazione inclusa nel prezzo, sono invece eliminati i servizi di pulizia delle

stanze e quelli complementari all’alloggio. I servizi ristorativi vengono pagati solo da chi li

utilizza.

La mensa basata sul sistema self service e sulla formula del cibo e bevande a volontà

costituisce una delle principali attrattive dei villaggi tutto incluso, attrattiva alla quale i

villaggi tutto escluso devono rinunciare.

Per quanto riguarda la distribuzione spaziale, per entrambe le forme di villaggio, la

preferibile resta la forma stellare (con gli impianti comuni ubicati al centro e quelli delle

unità abitative disposte a raggiera). Non sempre però la configurazione del terreno

consentono l’adozione di tale sistemazione. È quindi in ogni caso opportuno che:

i servizi sportivi, ricreativi, di animazione e ad uso comune siano concentrati in un unico

polo di animazione

le unità abitative siano collocate in posizione tale da non risentire dei rumori provenienti

dagli impianti e dalle attività di animazione

la zona impianti tecnici, magazzini ed officine sia nettamente separata dal resto del villaggio

gli impianti di animazione siano corredati da appropriati locali e spazi che fungano da zona

tecnica di animazione

l’anfiteatro sia idoneo anche alla proiezione di film

la discoteca e le adiacenti sale comuni siano divise da partizioni e, pertanto, facilmente

adibibili sia a sala conferenza che spettacoli di animazione al coperto.

il parcheggio auto sia collocato all’esterno del villaggio e l’accesso degli autoveicoli sia

consentito soltanto nei giorni di arrivo e di partenza dal villaggio

la zona bambini sia defilata rispetto ai restanti servizi comuni

l’ingresso clienti sia unico e corredato dei necessari servizi di ricezione e vigilanza.

È opportuno che gli impianti di animazione ed i servizi comuni siano sovradimensionati

rispetto alla capacità ricettiva iniziale e confinino con spazi già predisposti per consentire il

loro rapido ampliamento.

La struttura dell’edificio nell’albergo tradizionale

L’edificio che costituisce la struttura di un albergo riscontra vincoli di ambientazione, di

statica, di tecnica costruttiva, di elevazione, ecc che impongono all’edificio limiti e

configurazioni particolari che ne discostano la struttura architettonica da quella ritenuta

ottimale.

Le prospettive reddituali di buon funzionamento vengono progressivamente ridotte quando

finisce per forzare l’albergo entro una struttura muraria non idonea.

Una delle principali voci del costo di funzionamento è data dalle spese del personale, quindi

il progettista deve ridurre questo costo:

dislocando i servizi in maniera razionale riducendo i percorsi del personale

prevedendo superfici che assicurino valide condizioni di servizio e di lavoro

prescegliendo tecnologiche razionalizzano al massimo i tempi ed i metodi di lavoro degli

addetti ad ogni reparto o servizio

impiegando materiali antimacchia, non da lucidare e di facile pulizia

dislocando le zone tecniche in modo da assicurare la massima efficienza, puntualità e

produttività dei singoli servizi

avendo di mira la possibilità di intercambiabilità del personale

installare impianti che riducano l’intervento umano

prevedere adeguati e razionali adeguati alloggi per il personale

I costi di approvvigionamento costituiscono un'altra importante voce di spesa. Oggi si tende

a compiere le preparazioni del cibo molto prima del servizio di ristorante.

Altre voci di costo sono le voci di energia e manutenzione. Per comprimere i primi possono

usarsi fonti alternative o apparecchiature automatiche. Per ridurre i secondi è indispensabile

una oculata scelta dei materiali degli infissi e del mobilio. È anche importante la

fotografabilità dell’edificio a livello estetico.

Le strutture ricettive d’oltreoceano adottano soluzioni architettoniche a “piastra, base e

torre”. Nell’ampia piastra di base sono localizzati i servizi comuni mentre nella torre sono

posizionate le camere. Questo tipo-struttura non si accorda però con determinati contesti

ambientali. Per questo la forma a piastra e a torre non è molto diffusa in Italia.

È importante anche l’isolamento acustico e l’accuratezza dell’impianto idraulico. Spesso per

ridurre la rumorosità si utilizza la moquette.

Un altro elemento da analizzare è la lavanderia: spesso gli alberghi noleggiano la biancheria

direttamente dall’impresa che si occupa della pulizia.

A riguardo del reparto alloggio occorre che le camere degli alberghi siano doppie e

prevedano letti supplementari. In molti alberghi la realizzazione di molte camere singole può

essere antieconomica.

Importante è che sin dalle prime fasi della localizzazione e progettazione venga richiesto

l’ausilio di tecnici economici ed esperti in organizzazioni aziendale specialmente nel settore

turistico. L’albergo nel sistema ricettivo italiano (Cap.3)

Sistema turistico e sistema ricettivo

L’albergo viene a trovarsi in concorrenza con tutte le altre strutture ricettive esistenti nel

mercato. Quindi è importante conoscere e seguire tutte le forme di ricettività esistenti sul

mercato.

Il sistema ricettivo si suddivide nelle seguenti componenti:

Ricettività alberghiera

Alberghi

Motel

Villaggi albergo

Residenze turistico alberghiere

Ricettività extralberghiera per il turismo all’aria aperta

Campeggi

Villaggi turistici

Ricettività extralberghiera per il turismo sociale ed escursionistico

Case per ferie

Ostelli per la gioventù

Rifugi alpini

Rifugi escursionistici

Ricettività alberghiera per il turismo residenziale

Alloggi agrituristici

Esercizi affittacamere

Case per vacanza

Appartamenti per vacanza

Il sistema ricettivo secondo la legge quadro (legge 217 del 17-05-1983)

Dall’articolo 6 definiamo:

Ricettività alberghiera

Gli alberghi sono esercizi ricettivi aperti al pubblico a gestione unitaria; forniscono

alloggio e eventualmente vitto e altri servizi in camere ubicate in uno o più stabili.

I motel sono alberghi particolarmente attrezzati per la sosta e l’assistenza delle

autovetture e delle imbarcazioni.

I villaggi-albergo forniscono agli utenti di unità abitative, dislocate in più stabili, servizi

centralizzati.

Le residenze turistico-alberghiere sono servizi ricettivi aperti al pubblico a gestione

unitaria, forniscono alloggio e altri servizi in unità abitative costituita da uno o più

locali, dotate di servizio autonomo di cucina.

Ricettività extralberghiera per il turismo all’aria aperta

I campeggi sono esercizi ricettivi, aperti al pubblico destinati a turisti provvisti di tenda o

altri mezzi autonomi di pernottamento.

I villaggi turistici sono attrezzati su aree recitante per la sosta ed il soggiorno in allestimenti

minimi.

Ricettività extralberghiera per il turismo sociale ed escursionistico

Le case per ferie sono attrezzate per il soggiorno di persone o gruppi gestite al di fuori di

canali commerciali (enti pubblici, associazioni, enti religiosi…)

Gli ostelli per la gioventù sono attrezzate per il soggiorno e il pernottamento dei giovani

I rifugi alpini sono locali idonei all’ospitalità in zone montane in alta quota fuori dai centri

urbani.

I rifugi escursionistici sono strutture gestite da enti o associazioni operanti nel settore

dell’alpinismo.

Ricettività alberghiera per il turismo residenziale

Gli alloggi agro-turistici sono i locali, siti in fabbricati rurali, nei quali viene dato alloggio

a turisti da imprenditori agricoli.

Gli esercizi di affittacamere sono le strutture composte da non più di sei camere ubicate in

non più di due appartamenti ammobiliati in uno stesso stabile nei quali sono forniti alloggio

e servizi complementari.

Le case ed appartamenti per vacanze sono gli immobili arredati gestiti in forme

imprenditoriale per l’affitto ai turisti.

Gli alloggi agrituristici devono essere:

offerti e condotti da imprenditori agricoli

siti in fabbricati rurali siti all’interno dell’azienda agricola

costituiti da un massimo di sei camere con una ricettività non superiore a 12 posti letto

i servizi di pulizia e cambio biancheria devono essere prestati da persone appartenenti al

nucleo familiare dell’imprenditore.

Gli adempimenti amministrativi come fonte di informazioni per la manovra

strategica del sistema e per l’impostazione delle politiche d’imprese

Gli esercizi ricettivi hanno l’obbligo di ottenere:

la necessaria autorizzazione per gli alberghi, i motel, i villaggi albergo, le residenze

turistiche alberghiere, i campeggi, i villaggi, le case per ferie, gli ostelli per la gioventù, i

rifuggi escursionistici, le case ed appartamenti per vacanze.

della presa d’atto per gli alloggi agrituristici e per gli affittacamere

Prezzi amministrativi e prezzi concordati nella ricettività turistica

I prezzi devono essere concordati nell’ambito di commissioni nelle quali siano rappresentati

le due parti in causa. Da un lato le imprese ricettive e dall’altro gli interpreti degli interessi

pubblici.

I vari tipi d’impresa si rivolgono ai molteplici segmenti del mercato della domanda,

offrendo prezzi, soluzioni ricettive, tipi e livelli di servizio differenziato, per venire incontro

alle esigenze di ognuno.

Il sistema perde la sua funzione economica e la sua funzione turistica quando i prezzi

tendono a livellarsi e le prestazioni ad appiattirsi con il risultato di perdere alcune fasce di

domanda.

Sistema ricettivo e territorio

Il sistema nazionale si articola in sub sistemi ricettivi tipologici, regionali, comprensoriali,

locali e rionali, ognuno dei quali esprime una propria funzionalità, grado di completezza, di

specializzazione e di concorrenzialità.

Quindi la composizione della miscela ricettiva ottimale di cui dotare ogni area muta al

variare dei caratteri distintivi che qualificano ogni specifica destinazione turistica.

La ricettività non prevista nella legge quadro

I turisti possono trovare alloggio anche:

nei tradizionali appartamenti per vacanza non gestiti in forma d’impresa o negli

appartamenti privati in fitto durante il periodo stagionale

nella seconda casa posseduta secondo le formule tradizionali della proprietà immobiliare

nella seconda casa posseduta “per quota” secondo le formule della multiproprietà o della

multipluriproprietà.

Per quanto riguarda gli affitti il loro prezzo di affitto tende a livellarsi con a quello della

ricettività alberghiera, impedendo così l’accesso alla pratica turistica a vastissime aree di

domanda che non hanno ancora raggiunto la capacità di spesa necessaria per rivolgersi ad

essa.

L’organizzazione turistica pubblica deve interessarsi a questo problema non soltanto sotto il

profilo della riscossione dell’imposta di soggiorno ma curando il censimento degli

appartamenti privati in affitto favorendo la loro commercializzazione e verificando i loro

prezzi.

Multiproprietà e multipluriproprietà

Secondo la legge quadro si intende multiproprietà quando una pluralità di proprietari affida

ed un impresa la gestione degli appartamenti, cioè l’affitto degli stessi e la prestazione di

alcuni servizi collaterali a quello di alloggio.

L’impresa che gestisce la multiproprietà opera su due fronti:

costituito dai servizi resi agli aventi diritto e ai rapporti con essi

l’altro rappresentato dal reperimento di clientela esterna.

La multipluriproprietà è nata perché i partecipanti alla combinazione della multiproprietà

hanno dimostrato non gradire la costrizione di soggiornare nella stessa località.

Parte seconda

ALBERGO: MANAGEMENT E MARKETING

Management ed organizzazione dell’impresa alberghiera (Cap.4)

Imprenditori e manager

Ciò che intendiamo come amministrazione è traducibile con management. Per imprenditore

si vuole esprimere il massimo esponente economico dell’impresa, persona che prende

l’iniziativa economica e ne cura la realizzazione, organizzando e dirigendo la produzione, il

soggetto che esercita di fatto l’autorità preminente e che come proprietario di tutto o quasi

tutto il capitale impiegato nell’impresa sopporta il relativo rischio patrimoniale.

Dice lo Zappa che: “il soggetto economico che esercita il controllo sull’azienda è la persona

fisica, o il gruppo di persone, nel cui prevalente interesse l’azienda è, di fatto amministrato”

aggiunge “il rischio d’impresa è assunto non solo da chi conferisce capitali nell’impresa o

vende a credito, ma anche da clienti, fornitori, dirigenti, impiegati e tutti coloro che hanno

rapporti con l’impresa.”

L’azione manageriale mira ad aumentare la produzione o la quota di mercato, limitandosi ad

assicurare quel minimo di reddito per non deludere le aspettative della proprietà la quale,

gode dei benefici di espansione, di stabilità e di mercato che l’azienda raggiunge. Il

moderno management si basa sul dinamico equilibrio fra il presente ed il futuro, fra

esigenze e risorse, fra le aziende e l’ambiente circostante e fra i rapporti e i benefici che

ciascun fattore apporta nel processo produttivo.

Nel settore ricettivo la figura dell’imprenditore e del manager spesso coincidono in un'unica

persona. Es.: Se l’operatore non possiede le capacità del manager, l’intera azione

imprenditoriale viene a mancare di professionalità e quindi gli equilibri tra gli obiettivi

reddituali immediati e quelli di lungo periodo. Questo equilibrio conduce politiche sui prezzi

elevati in alta stagione e altre politiche che determinano un rapido invecchiamento del

sistema ricettivo.

Il management è l’arte scientifica di conseguire gli obiettivi specifici di un organizzazione,

attraverso la valorizzazione e l’impiego efficace di tutte le risorse umane e materiali che

l’organizzazione stessa può acquisire o di cui può disporre.

Il processo di soluzione di un problema inizia con:

enunciare il problema;

definirne l’importanza, la priorità ed il livello attuale;

stabilire gli obiettivi;

elencare le cause possibili;

selezionare le cause più probabili;

elencare le soluzioni alternative;

analizzare le possibili direttrici d’intervento;

assumere la decisione;

predisporre di un piano d’azione.

Anshoff e il Brandeburg propongono uno schema di management: al primo livello si

collocano le scelte strategiche, il secondo livello viene chiamato tattico e vi si collocano le

scelte legate alle programmazione, infine al terzo livello si ha una fase operativa.

Il management non si identifica unicamente con l’alta direzione ma comprende anche attività

e livelli decisionale di carattere operativo, aventi maggiore e più specifico contenuto tecnico.

Organizzazione e gestione nel quadro del sistema di management

Il management si articola in due sub sistemi:

della gestione

dell’organizzazione

Il Ferrero pone in evidenza i condizionamenti reciproci che intercorrono tra organizzazione

e gestione.

Nel settore turistico il management non deve guardare solamente all’interno dell’impresa ma

deve saldamente raccordare l’impresa con l’ambiente esterno. L’operatore turistico di una

piccola o media impresa alberghiera non ha tempo per queste relazioni con l’esterno e

preferisce non attuarle o delegarle.

Il management trova il nucleo trova il nucleo più rinunciabile dalla sua professionalità

proprio nella programmazione che fornisce all’operatore precisi punti di riferimento sugli

obiettivi da conseguire, sull’allocazione delle risorse, sui flussi finanziari, ecc.

L’organizzazione turistica pubblica dovrebbe compiere un attenta e sistematica opera di

studio e di osservazione del mercato attuale e potenziale a diversi livelli di competenza

territoriali, adottando tecniche revisionali idonee a fornire le indicazioni di base necessarie

alle imprese ricettive per redigere i propri programmi di lungo, medio e breve periodo.

Questi piani e programmi debbono essere semplici e sistematici e vanno aggiornati

periodicamente.

Il management e l’organizzazione d’impresa

In Europa si è passati da un management autoritario e paternalistico ad un management

democratico e partecipativo, dall’accentramento al decentramento delle decisioni.

Questo nuovo modo di concepire i rapporti del manager con i propri collaboratori deve

informare anche le scelte e le strutture organizzative, i rapporti che collegano i vari rapporti

con l’azienda, il sistema ed i metodi di comunicazione, la ripartizione dei compiti e

responsabilità, le condizioni di svolgimento del lavoro e i modelli di maturazione delle

decisioni che concernono l’individuazione degli obiettivi e dei mezzi da impiegare per

conseguirli.

L’organizzazione precede la gestione perché costituisce, lo strumento per compiere gli atti in

cui essa si sviluppa per tramutarli nell’attività amministrativa.

L’organizzazione dell’azienda, scrive il Bozzola. “comporta una fase di processo o progetto

organizzativo rivolta a prevedere, determinare e studiare il particolare assetto che deve avere

l’attività aziendale ed una fase di esercizio in cui la struttura derivante dal processo iniziale è

resa operante ai fini del conseguimento degli obiettivi”. L’organizzazione è una funzione

direzionale.

Per l’espletamento delle proprie funzioni il manager deve possedere doti di percettività,

creatività e capacità di sintesi, egli è anche un ideatore e un coordinatore.

Il management (per l’Odiorne) è definito come il processo attraverso il quale i manager di

diverso livello stabiliscono gli obiettivi d’organizzazione, determinando le rispettive aree di

responsabilità individuale in termini di risultai da conseguire ed utilizzano poi queste linee

guida per dirigere l’organizzazione e definire i compiti di ognuno.

Il primo e il più antico tipo di struttura organizzativa è l’organizzazione gerarchica.

L’ordinamento gerarchico presenta i suoi vantaggi e svantaggi.

Vantaggi: stabilità, rapidità decisionale, chiarezza delle attribuzioni e delle comunicazioni;

Svantaggi: rigidità, scarsa percettività, burocratizzazione, insufficiente motivazione e

partecipazione dei dipendenti.

Lo svantaggio principale sta nel fatto che gli esperti e specialisti vengono a trovarsi in

situazioni di essere assai più competenti dei loro capi.

L’evoluzione delle strutture organizzative gerarchiche avviene affiancando agli organi di

line degli organi di staff. I primi sono chiamati ad assumere decisioni e sono caratterizzati

da rapporti gerarchici, mentre i secondi non assumono decisioni ma sono chiamati a

svolgere funzioni di consultazioni, di servizio e di assistenza. Nasce così la struttura

organizzativa mista di tipo gerarchico funzionale.

Il modello divisionale e funzionale

Il modello divisionale consiste nella ripartizione delle responsabilità per segmenti principali

di gestione.

Vantaggi: più aggressiva ed elastica, favorisce la diversificazione e la formazione di quadri

meno specialisti, semplifica il coordinamento.

Svantaggi: accentua la conflittualità, determina la ripetizione di alcune strutture e capacità

specialistiche.

Nel modello funzionale le attività aziendali vengono raggruppate per contenuto simili e

omogeneo e le relative responsabilità vengono attribuite a dirigenti funzionali i quali ne

rispondono ai vertici.

Vantaggi: favorisce la specializzazione

Svantaggi: sfavorisce la visione d’insieme dell’azienda.

Una soluzione può essere la struttura organizzativa mista. In questo tipo di struttura alcune

aree funzionali che richiedono competenze specialistiche e che operano a vantaggio di più

divisioni si collocano al fianco della direzione generale. È questo il caso delle aree

funzionali concernenti: il personale, il marketing, i servizi finanziari, la contabilità, ecc.

A valle di queste aree funzionali si collocano le singole divisioni, le quali non esprimono le

duplicazioni.

L’individuazione delle soluzioni organizzative da adottare discinde dalle strategie, dalle

tattiche, dagli obiettivi, dalle risorse disponibili comprese anche quelle umane.

L’organizzazione è lo strumento per realizzare la gestione.

Si passa poi alle analisi e alle valutazione delle mansione (job analysis). Le analisi sono

diverse a seconda che si tradii di un impresa funzionane o da costituire.

Nel primo caso deve essere preceduta dagli obiettivi dell’impresa, dev’essere affiancata da

un attenta individuazione degli attriti, delle amicizie, delle distorsioni dei rapporti di

comando e di collaborazione. Trovate l’anomalie il nuovo l’assetto organizzativo dovrà

discendere dai nuovi obiettivi, ma non potrà prescindere dai valori, bisogni e abilità

disponibili.

Nel secondo caso la job analysis mira ai processi di selezione che consentono di collocare

gli uomini giusti ai posti giusti. Occorre che il lavoro venga preso con uno spirito di

partecipazione, per questo occorrono degli incentivi.

Organizzazione e valorizzazione delle risorse umane nelle imprese alberghiere

Il personale riveste un ruolo di rilievo nei servizi offerti in quanto è a stretto contatto con il

cliente.

Un potenziale attrito fra la direzione e la clientela si ha quando la prima opera “per regole” e

la seconda mira ad ottenere un trattamento “per eccezione”.

Il personale si suddivide in tre gruppi:

addetti che sono a contatto con la clientela (font office, personale di sala, bar….)

addetti che non sono a diretto contatto con la clientela, ma producono beni e servizi che ad

essa vengono erogati (back office, cucina, lavanderia)

addetti che non sono a diretto contatto con la clientela e curano le strutture e lo sviluppo

dell’organizzazione (magazzinaggio, manutenzione, ecc…)

Se il management non adotta una politica da indurre il personale ad identificare il proprio

comportamento con le esigenze dell’azienda, gli appartenenti al primo gruppo tendono a

farsi interpreti e paladini delle aspettative per eccezione dei clienti, mentre altri operano per

regole.

Un esempio potrebbe essere il rapporto tra servizio ristorazione e cucina.

In pratica il personale che ha rapporti con la clientela deve impegnarsi con tutte le risorse e

il tatto per indurre la clientela ad accettare le regole fino il limite in cui percepisce un

irrigidimento.

Il personale deve valutare la posizione di ogni singolo cliente e gli atteggiamenti da

assumere. I clienti abituali (Repeaters) rappresenta il problema più complesso e la direzione

deve stabilire delle chiare politiche di comportamento. Il personale in genere tende ad essere

influenzato dal gruppo di clientela più aggressivo o culturalmente, socialmente ed

economicamente più elevato.

Questo gruppo rappresentato dai clienti leader trae forza dal gruppo di potere del personale

soverchiando il management.

Il management e il personale sono i protagonisti e i fattori dell’intero processo:

nelle grandi aziende l’impatto maggiore sul cliente è dato dall’imponenza delle strutture e

dall’immagine

nelle piccole aziende è dato dal contatto interpersonale tre i clienti e i dipendenti.

Articolazioni dell’impresa alberghiera in reparti e servizi

Aree di contatto con la clientela ed aree o servizi interni

La direzione con la sua duplice funzione di management e di pubbliche relazioni si pone al

centro, sia come organo interno che di contatto. La direzione è a contatto con:

aree di contatto con la clientela: aspetto e caratteristiche dell’immobile, atrio, portineria e

ricezione, alloggi ospiti, governanti e pulizia, sale comuni, impianti sportivi e ricreativi,

servizi e mensa personale

aree interne: contabilità, amministrazione del personale, preparazione cibo, promozione,

manutenzione, impiantistica e lavanderia

Servizio ricevimento (reception)

Negli alberghi più piccoli ed a struttura organizzativa più elementare, il cuore dell’impresa è

rappresentato dalla reception che indirizza e coordina lo svolgimento degli altri servizi.

Il Beavis e il Medlik schematizzano il progressivo distacco tra le funzioni di alto

management e quelli della reception al crescere della dimensione aziendale. La reception

rappresenta il primo front d’impatto fra clientela ed albergo.

Le funzioni fondamentali del front office sono:

elaborare e curare sia le prestazioni che i contatti con le persone

registrare gli ospiti in arrivo ed assegnare le stanze

regolare gli aspetti finanziari

smistare corrispondenza

fornire informazioni sull’albergo e sulla città e sugli spettacoli o manifestazioni.

La reception è il punto di riferimento per il cliente per le sue osservazioni o lamentele o

richieste speciali. L’attività del front office è sostenuta dal back office.

Le aree funzionali e la struttura organizzativa mista

Le aree funzionali di un impresa alberghiera favoriscono la qualificazione.

Il Vallen configura, a fianco della direzione generale, una serie di aree funzionali.

Il Kasavana propone un assetto organizzativo con un’impostazione funzionale ma

suddividendola in quattro direzioni.

Il servizio governanti e pulizia

Il Gray e il Liguori individuano otto aree di competenza:

le camere degli ospiti

soggiorno e corridoi

atrio

sale comuni e ristoranti

uffici e aree del personale

scale

finestre e vetrate

negozi e altro

La funzione di questo servizio è quella di organizzare, eseguire e controllare la pulizia, il

rifornimento di biancheria, la lavanderia, e il servizio ai piani dell’intero albergo. Inoltre è

chiamato a dare il tocco finale all’atmosfera dell’albergo.

Abbiamo due tipi di organigrammi, uno previsto da Gray e dal Liguori e l’altro dal Trucker

e Schneider.

Il servizio contabilità

Gray e Liguori schematizzano il servizio contabilità di un grande albergo. La prima sfera di

cui si occupa è la contabilità dei ricavi e le procedure per la registrazione e la riscossione

delle somme addebitate ai clienti, mentre la seconda si occupa della contabilità dei costi,

quelli generali, del personale e per approvvigionamenti.

Il servizio ristorazione e bar

Approvvigionamento, conservazione derrate e cibi, cucine e servizio di sala sono i 4 reparti

cardine della funzione ristorazione.

La moderna tecnologia per la conservazione dei cibi rende possibile al servizio di

ristorazione di lavorare anche per il magazzino, confezionando cibi semi lavorati o precotti.

Essa consente:

preparare il cibo alcune ore prima del servizio di sala

preparare il cibo alcuni giorni prima di un evento eccezionale

di approvvigionarsi e preparare il cibo alcune settimane prima del momento in cui il cibo

viene servito

Per conseguire questi risultati sono indispensabili quattro condizioni:

una concezione unitaria ed integrata dei vari reparti del servizio ristorazione ed un elastica

possibilità di interscambio del personale.

una gastronomia che senza ripudiare la tradizione della cucina italiana reinterpretati i

processi di lavorazione delle diverse ricette alla luce delle possibilità offerte dalla moderna

tecnologia

personale specialistico particolarmente qualificato nell’impiego di tali tecniche

impianti ed attrezzature idonee a consentire la conservazione e la rigenerazione del cibo

I processi di formazione dei risultati di esercizio delle imprese

alberghiere (Cap.5)

I caratteri salienti dell’offerta

La rigidità dell’offerta: l’impresa non produce magazzino, il cliente è presente nel luogo in


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Economia e gestione delle imprese turistiche, basato su studio autonomo del testo consigliato dal docente Economia e management delle imprese alberghiere di Peroni su: il turismo e il sistema turistico; il turismo nel mondo ed in Italia; i dati dell’ Organizzazione mondiale del Turismo (OMT); la posizione delle imprese turistiche in un sistema turistico misto(pubblico/privato); problemi di localizzazione, di dimensione e di struttura delle imprese alberghiere I termini del problema; tipi di turismo e tipi di albergo.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione delle imprese
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2007-2008

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher trick-master di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e Gestione delle Imprese Ricettive e Ristorative e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Gigli Sabrina.

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