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Riassunto esame Economia, prof. Gigli, libro consigliato Economia e management delle imprese alberghiere, Peroni

Appunti di Economia e gestione delle imprese turistiche, basato su studio autonomo del testo consigliato dal docente Economia e management delle imprese alberghiere di Peroni su: il turismo e il sistema turistico; il turismo nel mondo ed in Italia; i dati dell’ Organizzazione mondiale del Turismo (OMT); la posizione delle imprese... Vedi di più

Esame di Economia e Gestione delle Imprese Ricettive e Ristorative docente Prof. S. Gigli

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I costi di impianto in genere aumentano in maniera meno che proporzionale all’aumento

della capacità ricettiva.

Ad esempio i costi per costruzione e arredo di un piccolo albergo rispetto ai posti letto,

sono maggiori di quelli di un albergo più grandi.

Lo spazio a “posto ristorante” di un albergo di seconda categoria di buone dimensioni è di

metri quadrati 1.67, mentre sarebbe impossibile utilizzare questo parametro con pochissimi

posti ristorante.

I costi di approvvigionamento per generi alimentari consentono anch’essi, significative

economie di scala.

Vanno tenuti conto a riguardo, sia i consorzi che le cooperative d’acquisto.

I costi del personale subiscono un aumento non appena si esorbita dalla conduzione

familiare. I costi d’energia tendono ad incrementarsi più che proporzionalmente all’aumento

delle dimensioni.

Gli alberghi più grandi rimanendo nella stessa categoria si dotano di maggiori locali comuni

coperti, di sale per conferenze, di campi da tennis, di piscine, di discoteche per Marcello che

aumentano l’elasticità della gestione e la diversificabilità dei prodotti.

Problemi di struttura e di dotazione di impianti e servizi complementari.

Per quanto riguarda la dotazione di impianti e servizi complementari occorre puntualizzare

sia il campo socio economico e di assetto territoriale sia quello aziendalistico.

Si può decidere di affidare queste strutture agli esterni, ma nasce il problema tra gli

operatori ricettivi che affermano di non poter usufruire nella bassa stagione di questi

impianti in quanto sono chiusi dai gestori locali per motivi economici.

In genere quanto maggiore è il numero degli impianti e dei servizi complementari cui

l’albergo rinuncia, affidandoli all’esterno tanto più grandi sono i condizionamenti che

subisce la sua politica gestionale. Questo grado di dipendenza esterna non può essere spinto

all’estremo limite.

Per questo gli alberghi per il turismo di soggiorno debbono dotarsi del minimo

indispensabile dei servizi che li rendono autonomi.

I servizi complementari aumentano i costi d’impianto ma incrementano anche i ricavi

d’esercizio.

Alberghi tradizionali ed alberghi a nuclei ricettivi sparsi: i villaggi turistici.

L’impostazione tecnica da attribuire alle strutture ricettive varia in relazione alla

configurazione del terreno, al livello di urbanizzazione, agli specifici segmenti di domanda.

La prima alternativa che si presenta al momento di impostare la progettazione architettonica

di un impianto ricettivo è quella di scegliere fra: albergo di tipo tradizionale ed albergo a

nuclei ricettivi sparsi.

Prescindendo dai costi di impianto, a parità dei livelli dei servizi e degli impianti, la

soluzione dell’albergo a nuclei ricettivi sparsi determina più elevati costi di gestione ed

attrae una clientela che richiede o elevatissimi standard di ricettività oppure soluzioni

ricettive convenienti .

Nel primo caso, sono la privacy, il più diretto contatto con la natura e la maggiore

prestigiosità dell’impianto a ad attirare la clientela; nel secondo caso i fattori di attrazione

sono dati dalla possibilità di sistemare in un unico bungalow nuclei familiari piuttosto

numerosi.

Queste strutture a nuclei ricettivi sparsi vengono spesso denominate villaggi turistici; ma la

caratteristica principale ed essenziale dei villaggi turistici non è data dalla presenza di

ricettività a nuclei sparsi, bensì dall’esistenza di appropriati servizi di animazione che

vengano incontro a tutte le esigenze ricreative, di svago e di assistenza sportiva, che sono di

norma incluse nel prezzo forfetario pagato.

Resta quindi l’effetto scoraggiante dell’elevato prezzo forfettario desumibile dai cataloghi e

il fatto che alcune fasce di domanda non intendo fruire di tutti i servizi offerti dal villaggio.

Nascono così i villaggi “tutto escluso”. In questo tipo di villaggio esiste una forma

minimale di animazione inclusa nel prezzo, sono invece eliminati i servizi di pulizia delle

stanze e quelli complementari all’alloggio. I servizi ristorativi vengono pagati solo da chi li

utilizza.

La mensa basata sul sistema self service e sulla formula del cibo e bevande a volontà

costituisce una delle principali attrattive dei villaggi tutto incluso, attrattiva alla quale i

villaggi tutto escluso devono rinunciare.

Per quanto riguarda la distribuzione spaziale, per entrambe le forme di villaggio, la

preferibile resta la forma stellare (con gli impianti comuni ubicati al centro e quelli delle

unità abitative disposte a raggiera). Non sempre però la configurazione del terreno

consentono l’adozione di tale sistemazione. È quindi in ogni caso opportuno che:

i servizi sportivi, ricreativi, di animazione e ad uso comune siano concentrati in un unico

polo di animazione

le unità abitative siano collocate in posizione tale da non risentire dei rumori provenienti

dagli impianti e dalle attività di animazione

la zona impianti tecnici, magazzini ed officine sia nettamente separata dal resto del villaggio

gli impianti di animazione siano corredati da appropriati locali e spazi che fungano da zona

tecnica di animazione

l’anfiteatro sia idoneo anche alla proiezione di film

la discoteca e le adiacenti sale comuni siano divise da partizioni e, pertanto, facilmente

adibibili sia a sala conferenza che spettacoli di animazione al coperto.

il parcheggio auto sia collocato all’esterno del villaggio e l’accesso degli autoveicoli sia

consentito soltanto nei giorni di arrivo e di partenza dal villaggio

la zona bambini sia defilata rispetto ai restanti servizi comuni

l’ingresso clienti sia unico e corredato dei necessari servizi di ricezione e vigilanza.

È opportuno che gli impianti di animazione ed i servizi comuni siano sovradimensionati

rispetto alla capacità ricettiva iniziale e confinino con spazi già predisposti per consentire il

loro rapido ampliamento.

La struttura dell’edificio nell’albergo tradizionale

L’edificio che costituisce la struttura di un albergo riscontra vincoli di ambientazione, di

statica, di tecnica costruttiva, di elevazione, ecc che impongono all’edificio limiti e

configurazioni particolari che ne discostano la struttura architettonica da quella ritenuta

ottimale.

Le prospettive reddituali di buon funzionamento vengono progressivamente ridotte quando

finisce per forzare l’albergo entro una struttura muraria non idonea.

Una delle principali voci del costo di funzionamento è data dalle spese del personale, quindi

il progettista deve ridurre questo costo:

dislocando i servizi in maniera razionale riducendo i percorsi del personale

prevedendo superfici che assicurino valide condizioni di servizio e di lavoro

prescegliendo tecnologiche razionalizzano al massimo i tempi ed i metodi di lavoro degli

addetti ad ogni reparto o servizio

impiegando materiali antimacchia, non da lucidare e di facile pulizia

dislocando le zone tecniche in modo da assicurare la massima efficienza, puntualità e

produttività dei singoli servizi

avendo di mira la possibilità di intercambiabilità del personale

installare impianti che riducano l’intervento umano

prevedere adeguati e razionali adeguati alloggi per il personale

I costi di approvvigionamento costituiscono un'altra importante voce di spesa. Oggi si tende

a compiere le preparazioni del cibo molto prima del servizio di ristorante.

Altre voci di costo sono le voci di energia e manutenzione. Per comprimere i primi possono

usarsi fonti alternative o apparecchiature automatiche. Per ridurre i secondi è indispensabile

una oculata scelta dei materiali degli infissi e del mobilio. È anche importante la

fotografabilità dell’edificio a livello estetico.

Le strutture ricettive d’oltreoceano adottano soluzioni architettoniche a “piastra, base e

torre”. Nell’ampia piastra di base sono localizzati i servizi comuni mentre nella torre sono

posizionate le camere. Questo tipo-struttura non si accorda però con determinati contesti

ambientali. Per questo la forma a piastra e a torre non è molto diffusa in Italia.

È importante anche l’isolamento acustico e l’accuratezza dell’impianto idraulico. Spesso per

ridurre la rumorosità si utilizza la moquette.

Un altro elemento da analizzare è la lavanderia: spesso gli alberghi noleggiano la biancheria

direttamente dall’impresa che si occupa della pulizia.

A riguardo del reparto alloggio occorre che le camere degli alberghi siano doppie e

prevedano letti supplementari. In molti alberghi la realizzazione di molte camere singole può

essere antieconomica.

Importante è che sin dalle prime fasi della localizzazione e progettazione venga richiesto

l’ausilio di tecnici economici ed esperti in organizzazioni aziendale specialmente nel settore

turistico. L’albergo nel sistema ricettivo italiano (Cap.3)

Sistema turistico e sistema ricettivo

L’albergo viene a trovarsi in concorrenza con tutte le altre strutture ricettive esistenti nel

mercato. Quindi è importante conoscere e seguire tutte le forme di ricettività esistenti sul

mercato.

Il sistema ricettivo si suddivide nelle seguenti componenti:

Ricettività alberghiera

Alberghi

Motel

Villaggi albergo

Residenze turistico alberghiere

Ricettività extralberghiera per il turismo all’aria aperta

Campeggi

Villaggi turistici

Ricettività extralberghiera per il turismo sociale ed escursionistico

Case per ferie

Ostelli per la gioventù

Rifugi alpini

Rifugi escursionistici

Ricettività alberghiera per il turismo residenziale

Alloggi agrituristici

Esercizi affittacamere

Case per vacanza

Appartamenti per vacanza

Il sistema ricettivo secondo la legge quadro (legge 217 del 17-05-1983)

Dall’articolo 6 definiamo:

Ricettività alberghiera

Gli alberghi sono esercizi ricettivi aperti al pubblico a gestione unitaria; forniscono

alloggio e eventualmente vitto e altri servizi in camere ubicate in uno o più stabili.

I motel sono alberghi particolarmente attrezzati per la sosta e l’assistenza delle

autovetture e delle imbarcazioni.

I villaggi-albergo forniscono agli utenti di unità abitative, dislocate in più stabili, servizi

centralizzati.

Le residenze turistico-alberghiere sono servizi ricettivi aperti al pubblico a gestione

unitaria, forniscono alloggio e altri servizi in unità abitative costituita da uno o più

locali, dotate di servizio autonomo di cucina.

Ricettività extralberghiera per il turismo all’aria aperta

I campeggi sono esercizi ricettivi, aperti al pubblico destinati a turisti provvisti di tenda o

altri mezzi autonomi di pernottamento.

I villaggi turistici sono attrezzati su aree recitante per la sosta ed il soggiorno in allestimenti

minimi.

Ricettività extralberghiera per il turismo sociale ed escursionistico

Le case per ferie sono attrezzate per il soggiorno di persone o gruppi gestite al di fuori di

canali commerciali (enti pubblici, associazioni, enti religiosi…)

Gli ostelli per la gioventù sono attrezzate per il soggiorno e il pernottamento dei giovani

I rifugi alpini sono locali idonei all’ospitalità in zone montane in alta quota fuori dai centri

urbani.

I rifugi escursionistici sono strutture gestite da enti o associazioni operanti nel settore

dell’alpinismo.

Ricettività alberghiera per il turismo residenziale

Gli alloggi agro-turistici sono i locali, siti in fabbricati rurali, nei quali viene dato alloggio

a turisti da imprenditori agricoli.

Gli esercizi di affittacamere sono le strutture composte da non più di sei camere ubicate in

non più di due appartamenti ammobiliati in uno stesso stabile nei quali sono forniti alloggio

e servizi complementari.

Le case ed appartamenti per vacanze sono gli immobili arredati gestiti in forme

imprenditoriale per l’affitto ai turisti.

Gli alloggi agrituristici devono essere:

offerti e condotti da imprenditori agricoli

siti in fabbricati rurali siti all’interno dell’azienda agricola

costituiti da un massimo di sei camere con una ricettività non superiore a 12 posti letto

i servizi di pulizia e cambio biancheria devono essere prestati da persone appartenenti al

nucleo familiare dell’imprenditore.

Gli adempimenti amministrativi come fonte di informazioni per la manovra

strategica del sistema e per l’impostazione delle politiche d’imprese

Gli esercizi ricettivi hanno l’obbligo di ottenere:

la necessaria autorizzazione per gli alberghi, i motel, i villaggi albergo, le residenze

turistiche alberghiere, i campeggi, i villaggi, le case per ferie, gli ostelli per la gioventù, i

rifuggi escursionistici, le case ed appartamenti per vacanze.

della presa d’atto per gli alloggi agrituristici e per gli affittacamere

Prezzi amministrativi e prezzi concordati nella ricettività turistica

I prezzi devono essere concordati nell’ambito di commissioni nelle quali siano rappresentati

le due parti in causa. Da un lato le imprese ricettive e dall’altro gli interpreti degli interessi

pubblici.

I vari tipi d’impresa si rivolgono ai molteplici segmenti del mercato della domanda,

offrendo prezzi, soluzioni ricettive, tipi e livelli di servizio differenziato, per venire incontro

alle esigenze di ognuno.

Il sistema perde la sua funzione economica e la sua funzione turistica quando i prezzi

tendono a livellarsi e le prestazioni ad appiattirsi con il risultato di perdere alcune fasce di

domanda.

Sistema ricettivo e territorio

Il sistema nazionale si articola in sub sistemi ricettivi tipologici, regionali, comprensoriali,

locali e rionali, ognuno dei quali esprime una propria funzionalità, grado di completezza, di

specializzazione e di concorrenzialità.

Quindi la composizione della miscela ricettiva ottimale di cui dotare ogni area muta al

variare dei caratteri distintivi che qualificano ogni specifica destinazione turistica.

La ricettività non prevista nella legge quadro

I turisti possono trovare alloggio anche:

nei tradizionali appartamenti per vacanza non gestiti in forma d’impresa o negli

appartamenti privati in fitto durante il periodo stagionale

nella seconda casa posseduta secondo le formule tradizionali della proprietà immobiliare

nella seconda casa posseduta “per quota” secondo le formule della multiproprietà o della

multipluriproprietà.

Per quanto riguarda gli affitti il loro prezzo di affitto tende a livellarsi con a quello della

ricettività alberghiera, impedendo così l’accesso alla pratica turistica a vastissime aree di

domanda che non hanno ancora raggiunto la capacità di spesa necessaria per rivolgersi ad

essa.

L’organizzazione turistica pubblica deve interessarsi a questo problema non soltanto sotto il

profilo della riscossione dell’imposta di soggiorno ma curando il censimento degli

appartamenti privati in affitto favorendo la loro commercializzazione e verificando i loro

prezzi.

Multiproprietà e multipluriproprietà

Secondo la legge quadro si intende multiproprietà quando una pluralità di proprietari affida

ed un impresa la gestione degli appartamenti, cioè l’affitto degli stessi e la prestazione di

alcuni servizi collaterali a quello di alloggio.

L’impresa che gestisce la multiproprietà opera su due fronti:

costituito dai servizi resi agli aventi diritto e ai rapporti con essi

l’altro rappresentato dal reperimento di clientela esterna.

La multipluriproprietà è nata perché i partecipanti alla combinazione della multiproprietà

hanno dimostrato non gradire la costrizione di soggiornare nella stessa località.

Parte seconda

ALBERGO: MANAGEMENT E MARKETING

Management ed organizzazione dell’impresa alberghiera (Cap.4)

Imprenditori e manager

Ciò che intendiamo come amministrazione è traducibile con management. Per imprenditore

si vuole esprimere il massimo esponente economico dell’impresa, persona che prende

l’iniziativa economica e ne cura la realizzazione, organizzando e dirigendo la produzione, il

soggetto che esercita di fatto l’autorità preminente e che come proprietario di tutto o quasi

tutto il capitale impiegato nell’impresa sopporta il relativo rischio patrimoniale.

Dice lo Zappa che: “il soggetto economico che esercita il controllo sull’azienda è la persona

fisica, o il gruppo di persone, nel cui prevalente interesse l’azienda è, di fatto amministrato”

aggiunge “il rischio d’impresa è assunto non solo da chi conferisce capitali nell’impresa o

vende a credito, ma anche da clienti, fornitori, dirigenti, impiegati e tutti coloro che hanno

rapporti con l’impresa.”

L’azione manageriale mira ad aumentare la produzione o la quota di mercato, limitandosi ad

assicurare quel minimo di reddito per non deludere le aspettative della proprietà la quale,

gode dei benefici di espansione, di stabilità e di mercato che l’azienda raggiunge. Il

moderno management si basa sul dinamico equilibrio fra il presente ed il futuro, fra

esigenze e risorse, fra le aziende e l’ambiente circostante e fra i rapporti e i benefici che

ciascun fattore apporta nel processo produttivo.

Nel settore ricettivo la figura dell’imprenditore e del manager spesso coincidono in un'unica

persona. Es.: Se l’operatore non possiede le capacità del manager, l’intera azione

imprenditoriale viene a mancare di professionalità e quindi gli equilibri tra gli obiettivi

reddituali immediati e quelli di lungo periodo. Questo equilibrio conduce politiche sui prezzi

elevati in alta stagione e altre politiche che determinano un rapido invecchiamento del

sistema ricettivo.

Il management è l’arte scientifica di conseguire gli obiettivi specifici di un organizzazione,

attraverso la valorizzazione e l’impiego efficace di tutte le risorse umane e materiali che

l’organizzazione stessa può acquisire o di cui può disporre.

Il processo di soluzione di un problema inizia con:

enunciare il problema;

definirne l’importanza, la priorità ed il livello attuale;

stabilire gli obiettivi;

elencare le cause possibili;

selezionare le cause più probabili;

elencare le soluzioni alternative;

analizzare le possibili direttrici d’intervento;

assumere la decisione;

predisporre di un piano d’azione.

Anshoff e il Brandeburg propongono uno schema di management: al primo livello si

collocano le scelte strategiche, il secondo livello viene chiamato tattico e vi si collocano le

scelte legate alle programmazione, infine al terzo livello si ha una fase operativa.

Il management non si identifica unicamente con l’alta direzione ma comprende anche attività

e livelli decisionale di carattere operativo, aventi maggiore e più specifico contenuto tecnico.

Organizzazione e gestione nel quadro del sistema di management

Il management si articola in due sub sistemi:

della gestione

dell’organizzazione

Il Ferrero pone in evidenza i condizionamenti reciproci che intercorrono tra organizzazione

e gestione.

Nel settore turistico il management non deve guardare solamente all’interno dell’impresa ma

deve saldamente raccordare l’impresa con l’ambiente esterno. L’operatore turistico di una

piccola o media impresa alberghiera non ha tempo per queste relazioni con l’esterno e

preferisce non attuarle o delegarle.

Il management trova il nucleo trova il nucleo più rinunciabile dalla sua professionalità

proprio nella programmazione che fornisce all’operatore precisi punti di riferimento sugli

obiettivi da conseguire, sull’allocazione delle risorse, sui flussi finanziari, ecc.

L’organizzazione turistica pubblica dovrebbe compiere un attenta e sistematica opera di

studio e di osservazione del mercato attuale e potenziale a diversi livelli di competenza

territoriali, adottando tecniche revisionali idonee a fornire le indicazioni di base necessarie

alle imprese ricettive per redigere i propri programmi di lungo, medio e breve periodo.

Questi piani e programmi debbono essere semplici e sistematici e vanno aggiornati

periodicamente.

Il management e l’organizzazione d’impresa

In Europa si è passati da un management autoritario e paternalistico ad un management

democratico e partecipativo, dall’accentramento al decentramento delle decisioni.

Questo nuovo modo di concepire i rapporti del manager con i propri collaboratori deve

informare anche le scelte e le strutture organizzative, i rapporti che collegano i vari rapporti

con l’azienda, il sistema ed i metodi di comunicazione, la ripartizione dei compiti e

responsabilità, le condizioni di svolgimento del lavoro e i modelli di maturazione delle

decisioni che concernono l’individuazione degli obiettivi e dei mezzi da impiegare per

conseguirli.

L’organizzazione precede la gestione perché costituisce, lo strumento per compiere gli atti in

cui essa si sviluppa per tramutarli nell’attività amministrativa.

L’organizzazione dell’azienda, scrive il Bozzola. “comporta una fase di processo o progetto

organizzativo rivolta a prevedere, determinare e studiare il particolare assetto che deve avere

l’attività aziendale ed una fase di esercizio in cui la struttura derivante dal processo iniziale è

resa operante ai fini del conseguimento degli obiettivi”. L’organizzazione è una funzione

direzionale.

Per l’espletamento delle proprie funzioni il manager deve possedere doti di percettività,

creatività e capacità di sintesi, egli è anche un ideatore e un coordinatore.

Il management (per l’Odiorne) è definito come il processo attraverso il quale i manager di

diverso livello stabiliscono gli obiettivi d’organizzazione, determinando le rispettive aree di

responsabilità individuale in termini di risultai da conseguire ed utilizzano poi queste linee

guida per dirigere l’organizzazione e definire i compiti di ognuno.

Il primo e il più antico tipo di struttura organizzativa è l’organizzazione gerarchica.

L’ordinamento gerarchico presenta i suoi vantaggi e svantaggi.

Vantaggi: stabilità, rapidità decisionale, chiarezza delle attribuzioni e delle comunicazioni;

Svantaggi: rigidità, scarsa percettività, burocratizzazione, insufficiente motivazione e

partecipazione dei dipendenti.

Lo svantaggio principale sta nel fatto che gli esperti e specialisti vengono a trovarsi in

situazioni di essere assai più competenti dei loro capi.

L’evoluzione delle strutture organizzative gerarchiche avviene affiancando agli organi di

line degli organi di staff. I primi sono chiamati ad assumere decisioni e sono caratterizzati

da rapporti gerarchici, mentre i secondi non assumono decisioni ma sono chiamati a

svolgere funzioni di consultazioni, di servizio e di assistenza. Nasce così la struttura

organizzativa mista di tipo gerarchico funzionale.

Il modello divisionale e funzionale

Il modello divisionale consiste nella ripartizione delle responsabilità per segmenti principali

di gestione.

Vantaggi: più aggressiva ed elastica, favorisce la diversificazione e la formazione di quadri

meno specialisti, semplifica il coordinamento.

Svantaggi: accentua la conflittualità, determina la ripetizione di alcune strutture e capacità

specialistiche.

Nel modello funzionale le attività aziendali vengono raggruppate per contenuto simili e

omogeneo e le relative responsabilità vengono attribuite a dirigenti funzionali i quali ne

rispondono ai vertici.

Vantaggi: favorisce la specializzazione

Svantaggi: sfavorisce la visione d’insieme dell’azienda.

Una soluzione può essere la struttura organizzativa mista. In questo tipo di struttura alcune

aree funzionali che richiedono competenze specialistiche e che operano a vantaggio di più

divisioni si collocano al fianco della direzione generale. È questo il caso delle aree

funzionali concernenti: il personale, il marketing, i servizi finanziari, la contabilità, ecc.

A valle di queste aree funzionali si collocano le singole divisioni, le quali non esprimono le

duplicazioni.

L’individuazione delle soluzioni organizzative da adottare discinde dalle strategie, dalle

tattiche, dagli obiettivi, dalle risorse disponibili comprese anche quelle umane.

L’organizzazione è lo strumento per realizzare la gestione.

Si passa poi alle analisi e alle valutazione delle mansione (job analysis). Le analisi sono

diverse a seconda che si tradii di un impresa funzionane o da costituire.

Nel primo caso deve essere preceduta dagli obiettivi dell’impresa, dev’essere affiancata da

un attenta individuazione degli attriti, delle amicizie, delle distorsioni dei rapporti di

comando e di collaborazione. Trovate l’anomalie il nuovo l’assetto organizzativo dovrà

discendere dai nuovi obiettivi, ma non potrà prescindere dai valori, bisogni e abilità

disponibili.

Nel secondo caso la job analysis mira ai processi di selezione che consentono di collocare

gli uomini giusti ai posti giusti. Occorre che il lavoro venga preso con uno spirito di

partecipazione, per questo occorrono degli incentivi.

Organizzazione e valorizzazione delle risorse umane nelle imprese alberghiere

Il personale riveste un ruolo di rilievo nei servizi offerti in quanto è a stretto contatto con il

cliente.

Un potenziale attrito fra la direzione e la clientela si ha quando la prima opera “per regole” e

la seconda mira ad ottenere un trattamento “per eccezione”.

Il personale si suddivide in tre gruppi:

addetti che sono a contatto con la clientela (font office, personale di sala, bar….)

addetti che non sono a diretto contatto con la clientela, ma producono beni e servizi che ad

essa vengono erogati (back office, cucina, lavanderia)

addetti che non sono a diretto contatto con la clientela e curano le strutture e lo sviluppo

dell’organizzazione (magazzinaggio, manutenzione, ecc…)

Se il management non adotta una politica da indurre il personale ad identificare il proprio

comportamento con le esigenze dell’azienda, gli appartenenti al primo gruppo tendono a

farsi interpreti e paladini delle aspettative per eccezione dei clienti, mentre altri operano per

regole.

Un esempio potrebbe essere il rapporto tra servizio ristorazione e cucina.

In pratica il personale che ha rapporti con la clientela deve impegnarsi con tutte le risorse e

il tatto per indurre la clientela ad accettare le regole fino il limite in cui percepisce un

irrigidimento.

Il personale deve valutare la posizione di ogni singolo cliente e gli atteggiamenti da

assumere. I clienti abituali (Repeaters) rappresenta il problema più complesso e la direzione

deve stabilire delle chiare politiche di comportamento. Il personale in genere tende ad essere

influenzato dal gruppo di clientela più aggressivo o culturalmente, socialmente ed

economicamente più elevato.

Questo gruppo rappresentato dai clienti leader trae forza dal gruppo di potere del personale

soverchiando il management.

Il management e il personale sono i protagonisti e i fattori dell’intero processo:

nelle grandi aziende l’impatto maggiore sul cliente è dato dall’imponenza delle strutture e

dall’immagine

nelle piccole aziende è dato dal contatto interpersonale tre i clienti e i dipendenti.

Articolazioni dell’impresa alberghiera in reparti e servizi

Aree di contatto con la clientela ed aree o servizi interni

La direzione con la sua duplice funzione di management e di pubbliche relazioni si pone al

centro, sia come organo interno che di contatto. La direzione è a contatto con:

aree di contatto con la clientela: aspetto e caratteristiche dell’immobile, atrio, portineria e

ricezione, alloggi ospiti, governanti e pulizia, sale comuni, impianti sportivi e ricreativi,

servizi e mensa personale

aree interne: contabilità, amministrazione del personale, preparazione cibo, promozione,

manutenzione, impiantistica e lavanderia

Servizio ricevimento (reception)

Negli alberghi più piccoli ed a struttura organizzativa più elementare, il cuore dell’impresa è

rappresentato dalla reception che indirizza e coordina lo svolgimento degli altri servizi.

Il Beavis e il Medlik schematizzano il progressivo distacco tra le funzioni di alto

management e quelli della reception al crescere della dimensione aziendale. La reception

rappresenta il primo front d’impatto fra clientela ed albergo.

Le funzioni fondamentali del front office sono:

elaborare e curare sia le prestazioni che i contatti con le persone

registrare gli ospiti in arrivo ed assegnare le stanze

regolare gli aspetti finanziari

smistare corrispondenza

fornire informazioni sull’albergo e sulla città e sugli spettacoli o manifestazioni.

La reception è il punto di riferimento per il cliente per le sue osservazioni o lamentele o

richieste speciali. L’attività del front office è sostenuta dal back office.

Le aree funzionali e la struttura organizzativa mista

Le aree funzionali di un impresa alberghiera favoriscono la qualificazione.

Il Vallen configura, a fianco della direzione generale, una serie di aree funzionali.

Il Kasavana propone un assetto organizzativo con un’impostazione funzionale ma

suddividendola in quattro direzioni.

Il servizio governanti e pulizia

Il Gray e il Liguori individuano otto aree di competenza:

le camere degli ospiti

soggiorno e corridoi

atrio

sale comuni e ristoranti

uffici e aree del personale

scale

finestre e vetrate

negozi e altro

La funzione di questo servizio è quella di organizzare, eseguire e controllare la pulizia, il

rifornimento di biancheria, la lavanderia, e il servizio ai piani dell’intero albergo. Inoltre è

chiamato a dare il tocco finale all’atmosfera dell’albergo.

Abbiamo due tipi di organigrammi, uno previsto da Gray e dal Liguori e l’altro dal Trucker

e Schneider.

Il servizio contabilità

Gray e Liguori schematizzano il servizio contabilità di un grande albergo. La prima sfera di

cui si occupa è la contabilità dei ricavi e le procedure per la registrazione e la riscossione

delle somme addebitate ai clienti, mentre la seconda si occupa della contabilità dei costi,

quelli generali, del personale e per approvvigionamenti.

Il servizio ristorazione e bar

Approvvigionamento, conservazione derrate e cibi, cucine e servizio di sala sono i 4 reparti

cardine della funzione ristorazione.

La moderna tecnologia per la conservazione dei cibi rende possibile al servizio di

ristorazione di lavorare anche per il magazzino, confezionando cibi semi lavorati o precotti.

Essa consente:

preparare il cibo alcune ore prima del servizio di sala

preparare il cibo alcuni giorni prima di un evento eccezionale

di approvvigionarsi e preparare il cibo alcune settimane prima del momento in cui il cibo

viene servito

Per conseguire questi risultati sono indispensabili quattro condizioni:

una concezione unitaria ed integrata dei vari reparti del servizio ristorazione ed un elastica

possibilità di interscambio del personale.

una gastronomia che senza ripudiare la tradizione della cucina italiana reinterpretati i

processi di lavorazione delle diverse ricette alla luce delle possibilità offerte dalla moderna

tecnologia

personale specialistico particolarmente qualificato nell’impiego di tali tecniche

impianti ed attrezzature idonee a consentire la conservazione e la rigenerazione del cibo

I processi di formazione dei risultati di esercizio delle imprese

alberghiere (Cap.5)

I caratteri salienti dell’offerta

La rigidità dell’offerta: l’impresa non produce magazzino, il cliente è presente nel luogo in

cui si svolgono gran parte dei processi produttivi

la composizione strutturale dei costi: si ricollega alla rigidità dell’offerta che vede il

predominio dei costi fissi rispetto a quelli variabili

l’insufficiente diffusione delle concezioni e delle tecniche del moderno management

il ruolo d’imprese d’esportazione e la sproporzione tra la dimensione dell’aziende e quello

del mercato

Segmentazione del mercato e determinazione del profilo della clientela per il servizio

alloggio

Facciamo riferimento al turismo di soggiorno. Sotto il profilo quantitativo la domanda

accusa una variabilità negli anni, nei mesi, nelle settimane e nei giorni.

Per un albergo a carattere stagionale il più importante criterio di assortimento della clientela

è quello che mira alla combinazione di segmenti di domanda aventi stagionalità tali da

compensarsi.

Il mercato della domanda potenziale di turismo di soggiorno va esaminato in relazione al

tempo libero e alla capacità di spesa individuale.

L’analisi della domanda di turismo di soggiorno si articola secondo:

per calassi d’età

per classi di professione

per classi di reddito

per classi di stato civile

per paesi o per area geografica

Il Lilion e Kotler scivono: in teoria, la segmentazione di mercato è raggruppamento dei

potenziali consumatori in base alla loro omogeneità nella risposta ad alcuni elementi di

marketing mix. Come strategia la segmentazione di mercato consente di distribuire le risorse

di marketing tenendo conto di una popolazione eterogenea di consumatori. Quindi

l’identificazione di segmenti omogenei per risposta consente di definire la strategia di

marketing.

Individuate le classi di consumatori secondo i criteri più operativi ed appropriati, trattasi di

tabulare la loro ripartizione, sia nei confronti dell’area e della località, sia nei riguardi di

alberghi simili. Occorre poi definire il profilo di stagionalità di ciascuna classe.

Il target group deriva dalla combinazione ottimale dei segmenti di domanda attratti dall’area,

o dalla località per le categorie ricettivi simili o migliori.

A questo punto occorre vedere:

se l’albergo non possiede caratteristiche tali da modificare la miscela di domanda

se il profilo ottimale di ripartizione ottimale delle utenze non sia migliorabile facendo ricorso

ad altri tipi di domanda turistica

se l’albergo dispone dei requisiti per attrarre la clientela inclusa nel target group ottimale

se l’albergo dispone delle capacità necessarie per compiere le azioni di marketing

indispensabili per acquisire la sopra illustrata combinazione ottimale della domanda rispetto

a quella media attratta dall’area o dalla località

Occorre operare un'altra segmentazione del mercato suddividendo tra nuova clientela e

clientela abituale (repeaters).

Il fenomeno dei repeters trae le sue origini dall’esigenza di sicurezza, dalla certezza del

livello dei servizi, dal piacere di rincontrare gli amici.

Gli alberghi tendono a massimizzare la ripartizione stagionale della propria clientela,

facendo ricorso anche ad altri tipi di turismo, come il turismo congressuale, quello da

incentive, di transito, quello sessuale di marcello con le pecore. Particolare rilevanza assume

la ripartizione del mercato per fonti di provenienza, tra turismo indipendente e turismo

organizzato.

La domanda turistica può dividersi in:

turismo indipendente

turismo inviato da agenzie di viaggio

turismo organizzato inviato dall’intermediazione turistica tradizionale e non tradizionale

turismo di gruppo organizzato da organismi che non assumono il ruolo formale di

intermediari turistici ed acquistano direttamente dalla ricettività sulla base di condizioni

tariffarie speciali.

La composizione del mercato e quella prevista per la per la clientela dell’albergo in esame

sono assai diverse a seconda che si tratti di alta, media o bassa stagione.

Un ultima e fondamentale ripartizione della clientela è quella in base al tipo di trattamento

richiesto: trattamento di sola camera, camera e piccola colazione, mezza pensione e pensione

completa.

Operate le segmentazioni di domanda e definito il profilo della propria clientela la direzione

aziendale dovrà essere in grado di stabilire:

la percentuale delle giornate presenza dovute al turismo organizzato in ogni singolo periodo

della stagione rispetto ai relativi totali stagionali di presenze

la ripartizione percentuale delle presenze secondo il tipo di trattamento di cui fruiscono gli

ospiti in ogni singolo periodo stagionale

la percentuale dei pasti serviti a clienti interni rispetto al numero complessivo dei loro pasti

liberi

Le modalità di segmentazione della domanda sono pressochè infinite. Ciascun segmento di

mercato si qualifica, per l’albergatore, come una scelta di vendita.

Sk (K=1, 2, 3, 4, ….p) = scelte di vendita collegate

Fh (h=1, 2, 3, 4,…q) = funzioni o servizi che l’albergo presta alla propria clientela

Ak = numero di clienti appartenenti alla scelta di vendita k

uhk = utenze generate da ciascuna scelta di vendita in ognuna delle funzioni prestate

dall’albergo

chk e rhk = costi e ricavi unitari determinati da ciascuna scelta di vendita

I profili di consumo espressi in termini di utenza, ascrivibili, in media, alla Kma scelta di

vendita, caratterizzata dal numero di clienti Ak.

La serie di valori verticali si diversificano perché è differente il profilo di consumo di

ciascuna scelta di vendita.

Nella prima matrice dei ricavi i valori Rk rappresentano i ricavi complessivi ascrivibili a

ciascuna scelta di vendita, i valori Rh i ricavi complessivi ascrivibili a ciascuna scelta di

R*

vendita, i valori Rh i ricavi complessivi derivanti da ciascun servizio, il ricavo totale

dell’albergo e uhk. chk il ricavo proveniente da ciascun segmento di vendita in ciascun

servizio.

chk rappresenta il costo di ciascun servizio per ogni scelta di vendita. Ch il costo totale

determinato da ogni servizio, ck il costo totale di ciascuna scelta di vendita e C* il costo

complessivo dell’albergo.

È possibile un segmento di domanda che fornisce ricavi cospicui determini costi ancor più

rilevanti, mentre un scelta di vendita con ricavi limitati può ingenerare costi

comparativamente più modesti e, pertanto, risultati economici migliori.

Una volta unificate le due matrici si giunge a più esplicativi e puntuali indici di convenienza

economica.

Segmentazione del mercato e determinazione del profilo della clientela per il servizio

ristorazione

Nella ricettività che ospita clientela di soggiorno il numero dei pasti consumati dalla clientela

interna copre la grande maggioranza dei pasti serviti. Ma ciò può essere diverso in media e

bassa stagione.

La gestione banchetti costituisce una delle fonti per il riequilibrio stagionale del flusso di

ricavi. I banchetti risultano interessanti i costi variabili specifici dovuti

all’approvvigionamento dei generi alimentari e il pagamento del personale straordinario.

I banchetti si possono suddividere per:

numero medio dei coperti

modalità di servizio

per livello

per natura

per età media dei partecipanti

per ceto sociale

per servizi complementari richiesti

Il servizio ristorante presenta qualità organolettiche e gastronomiche inferiori a quelle dei

pubblici esercizi specializzati. A meno che il ristorante non si impegni con successo con la

clientela esterna

Negli alberghi stagionale si tenta di imporre il trattamento di pensione completa o quello di

mezza pensione, in quanto è necessario assicurargli la massima utenza.

Caratterizzazione e differenziazione dell’edificio e dei servizi

Per risolvere i problemi di caratterizzazione e dimensionamento occorre uno stretto

collegamento con la progettazione. Per affrontarli occorre:

scelta dei singoli servizi in cui si articola l’albergo: stabilire il numero delle camere, il

numero e il tipo dei ristoranti, i posti discoteca e quelli della sala conferenza, i campi di

tennis ecc.

determinazione dei rapporti da istituire tra capacità operativa di ogni servizio e superficie:

presuppone la valutazione di esigenze tecniche, tecnologiche, di organizzazione del lavoro

della fruizione ecc.

determinazione finale della ripartizione delle superfici interne e esterne assegnata a

ciascuna funzione o servizio.

Ipotesi riepilogative di utenza

Occorre formulare specifiche ipotesi di utenza che serviranno da riferimento per qualificare

e quantificare il flusso dei costi e dei ricavi.

Determinazione del periodo di apertura e della durata dei singoli periodi stagionali

Vengono acquisite le date ufficiali dall’annuario alberghi. Vanno poi esaminati le

caratteristiche differenziali dell’esercizio.

Gli alberghi stagionali determinano rilevanti spese di chiusura e riapertura e vanno incontro

a delle spese corrente anche nel corso del periodo di chiusura. Va inoltre considerato il

numero e la qualificazione del personale disposto a lavorare stagionalmente.

Occupazione media dei posti letto ufficiali in ciascuna stagione in cui si articola il periodo

di apertura e per ognuno degli anni compresi nel periodo della programmazione

Calcolo delle utenze della funzione ristorativa

Esse provengono da:

i pasti consumati dagli ospiti del servizio alloggio in regime di pensione completa o mezza

i pasti liberi degli ospiti del servizio alloggio che decidono di usufruire del ristorante

dell’albergo

i pasti serviti a passanti

i pasti serviti in banchetti

Il punto 1 deriva dalle presenze moltiplicato per due.

Il sistema dei prezzi

La clientela acquista a combinazione di servizio diverse e istituisce con l’albergo rapporti

contrattuali diversi, a secondo che si tratti di turismo organizzato o indipendente.

Una volta individuata il tipo di vacanza, le scelte dei turisti si articolano su due momenti:

scelte primarie che concernono la selezione e la individuazione dell’area

scelte secondari che concernono la selezione degli impianti e dei servizi turistici di cui

avvalersi in quell’ area.

Altri rapporti si istituiscono nel mercato turistico, come quelli fra grandi imprese ricettive o

catene.

Quando un impresa ricettiva intende piazzare la propria offerta sul mercato della grande

intermediazione turistica rientrano in un sistema di competitività in quanto il Tour Operator

sceglierà quella più conveniente.

Le scelte primarie e secondarie risultano assai più legati nel turismo organizzato. Gli

albergatori tendono a determinare i prezzi su base imitativa rispetto alla concorrenza, mentre

anche i turisti indipendenti spostano le loro scelte in relazione ai prezzi della ricettività.

I prezzi di vendita possono essere fondati sui costi e orientati sul mercato. Per fondare i

prezzi sui costi occorre che l’azienda conosca con esattezza, il costo di ognuno dei servizi o

combinazioni di servizio.

La direzione aziendale non può non tener conto delle esigenze della domanda e del

comportamento della concorrenza, orientando il mercato e passando da un sistema di prezzi

differenziati ad un sistema di prezzi discriminanti. L’analisi dei costi serve:

per il controllo dell’azienda

per la responsabilizzazione dei capi servizi

per l’individuazione di alternative operative ed organizzative più convenienti

per la costante verifica dei processi e ritmi di accumulo dei costi e ricavi dei singoli reparti

per fornire limiti di manovra concessi alla determinazione dei prezzi orientati sul mercato

La direzione aziendale deve essere consapevole del limite di utenza al quale i costi totali

vengono eguagliati. Nelle imprese alberghiere i costi fissi raggiungono il 65-80 % dei costi

totali.

Secondo Plog e la teoria basata sulla psicografia i turisti possono essere classificati secondo

la loro personalità.

La congiunzione fra impresa ricettiva ed ambiente esterno fa si che il sistema dei prezzi

adottato dal singolo albergo si inserisca nel più ampi sistema dei prezzi di tutti gli addendi

che compongono la vacanza.

Le tecniche per la determinazione dei prezzi delle imprese ricettive non possono che essere

orientate al mercato, ma debbono esserlo avendo di mira da un lato il consumatore nella sua

matrice di uomo e turista che cerca una vacanza e dall’altro l’offerta nella sua globalità di

imprese concorrenti e di imprese che offrono servizi da integrare a quelli ricettivi.

La determinazione dei prezzi di tipo per camera

Ogni camera ha il suo prezzo. Questi prezzi sono pubblicati negli opuscoli informativi e

negli annuari alberghieri. Essi costituiscono il prezzo pieno.

E’ un errore fissare i prezzi ufficiali alti, riservandosi poi di concedere sconti nella trattativa

con il cliente. Occorre formulare il minimo prezzo a camera da adottare:

A.R.R. (average room rate) = E.O.C. + R.O.I. / R.M.S.

A.R.R. = minimo prezzo a camera

E.O.C. = costi operativi

R.M.S. = servizio alloggio e utenza prevista espressa in numero di camere occupate

La direzione aziendale deve tenere regole precise su come trattare i casi:

numero di camere doppie libere

previsioni di altri arrivi per il futuro

all’ora in cui la richiesta viene avanzata

tipo di trattamento richiesto


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DESCRIZIONE APPUNTO

Appunti di Economia e gestione delle imprese turistiche, basato su studio autonomo del testo consigliato dal docente Economia e management delle imprese alberghiere di Peroni su: il turismo e il sistema turistico; il turismo nel mondo ed in Italia; i dati dell’ Organizzazione mondiale del Turismo (OMT); la posizione delle imprese turistiche in un sistema turistico misto(pubblico/privato); problemi di localizzazione, di dimensione e di struttura delle imprese alberghiere I termini del problema; tipi di turismo e tipi di albergo.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione delle imprese
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2007-2008

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher trick-master di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e Gestione delle Imprese Ricettive e Ristorative e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Gigli Sabrina.

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