Economia e gestione d'impresa (appunti integrati)

CAPITOLO 5. STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

L'analisi delle strategie competitive assume come punto di partenza l'analisi del settore e mette a fuoco le cause che

spiegano: redditività media del settore in un certo periodo di tempo (rapporto tra il risultato operativo ottenuto e il capitale

investito nel settore), variabilità della redditività del settore da un gruppo aziendale all'altro, variabilità della redditività

media del settore in periodi di tempo successivi. Questa analisi chiarisce il perché alcune imprese hanno una redditività

offrire ai consumatori ciò che

superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo. I due principali fattori critici sono:

essi desiderano e combattere efficacemente la concorrenza. Secondo Porter, la capacità di ottenere una performance

superiore della media deriva dalla capacità di scegliere e realizzare in modo coerente una delle 3 strategie competitive di

base (che presuppongono il raggiungimento e la difesa di un vantaggio competitivo):

1) Leadership di costo

2) Differenziazione

3) Focalizzazione (si differenzia dalle altre perché si fonda su ambito stretto) schema →le 3

strategie competitive si basano su 2 concetti: il vantaggio competitivo e l’ambito competitivo.

VANTAGGIO COMPETITIVO→ la capacità dell’impresa di ottenere in maniera continuativa una redditività superiore a quella

dei suoi rivali. Deriva sia da fonti esterne (domanda, prezzi e tecnologia) sia interne (know-how, innovazioni...). È definito

dalla redditività del capitale investito superiore alla media del settore nel medio-lungo e da una condizione di vantaggio

competitivo di prezzo o vantaggio competitivo di costo. E’ importantissima anche la capacità di risposta dell’azienda, che si

sviluppa attraverso le informazioni e la flessibilità di risposta (capacità di modificare l’allocazione delle risorse dell’azienda).

La fonte interna del vantaggio competitivo è rappresentata dall’innovazione (sia di prodotto che di processo; ma anche

nuovi modi di svolgere una attività); si pensi ad esempio, a Ikea. E’ una azienda che riesce a operare su livelli di costo bassi

offrendo un’ampia varietà di prodotti in punti di vendita di grandi dimensioni. Nei settori maturi alla base del vantaggio

competitivo c’è l’innovazione strategica. E’ questa che avvia i cambiamenti all’interno del settore. L’innovazione richiede

creatività, immaginazione e intuizione. Le strategie innovative, affinchè possano sprigionare effetti positivi importanti,

devono essere basate sui punti di forza dell’impresa e richiedere il forte utilizzo delle risorse e competenze aziendali (es.

Southwest Airlines e NIKE).

Difesa vantaggio: possono essere attivate le cosiddette barriere all’imitazione (meccanismi di isolamento) 1. Occultare i

risultati eccellenti 2. Dissuasione (minaccia di reazione ad eventuali “attacchi”) e/o Anticipazione (occupazione delle nicchie

strategiche sia esistenti che potenziali) 3. Creare “ambiguità causale” 4. Basare il vantaggio competitivo su risorse e capacità

non trasferibili e difficili da replicare

Per individuare le barriere è necessario considerare il processo di imitazione competitiva:

a. Identificazione (una impresa deve riconoscere che il competitor è in una situazione di vantaggio competitivo)

b. Incentivo (l’impresa deve ritenere di poter raggiungere tale vantaggio competitivo, magari investendo nell’imitazione)

c. Diagnosi (riguardo alla strategia che il rivale in una situazione di vantaggio competitivo pone in essere)

d. Acquisizione di risorse (per cercare di raggiungere tale vantaggio)

1. DI PREZZO: ossia superiore redditività del capitale investito derivante da una condizione di vantaggio rispetto ai

concorrenti fondata sui prezzi di vendita.

Condizioni:

a. Redditività capitale investito superiore alla media del settore

b. Prezzi di vendita maggiori rispetto ai concorrenti. Azienda in vantaggio gode di un premium price, ossia di un prezzo più

alto della media, dal quale scaturisce un price premium ossia uno scarto di prezzo rispetto ai concorrenti

c. Costi di produzione rispetto ai concorrenti non presentino una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei

prezzi di vendita

d. Prodotto offerto siano percepiti ed accettati come unici

e. Attività svolte in azienda presentano elementi di unicità rispetto a quelle dei concorrenti

f. Attività svolte per produrre ed offrire il prodotto siano coerenti dal punto di vista economico finanziario

2. DI COSTO: ossia superiore redditività del Capitale investito derivante da una condizione di vantaggio rispetto ai

concorrenti fondata sui costi di produzione. Condizioni:

a. Redditività Capitale investito superiore alla media del settore

b. Costi unitari di produzione inferiori ai costi unitari dei concorrenti

c. Prezzi di vendita rispetto ai concorrenti non presentino una differenza tale da compensare lo scarto ottenuti nei costi

unitari di produzione

Queste condizioni presuppongono:

Attività svolte in azienda presentano elementi di unicità rispetto a quelle dei concorrenti

Attività svolte per produrre ed offrire il prodotto siano coerenti dal punto di vista economico finanziario

VC di costo di differenzia dal VC di prezzo per 2 aspetti:

1. Condizione di vantaggio è definita rispetto a tutti i concorrenti di riferimento e non rispetto alla media. Questo perché il

second leader nel tentativo di ridurre i costi può dare origine ad una condizione scomoda se viene ingaggiato da uno

scontro frontale finalizzato all'aumento delle quote di mercato può essere costretto a gettare la spugna prima del leader.

Il settore non è abbastanza grande per assicurare una posizione redditizia a due cost leader.

2. Il fatto di non presupporre l'unicità del prodotto. Le strategie fondate su VC di costo si affermano nelle attività di volume

ossia attività dove ci sono opportunità di differenziazione limitate.

La scelta tra i 2 vantaggi è indispensabile, rinunciare a scegliere significa essere incapaci di ottenere qualsiasi vantaggio.

Un'azienda può godere di entrambi vantaggi solo in casi eccezionali:

Quando un concorrente ha un grande vantaggio che deriva dalla quota di mercato o dalle interrelazioni. Ad esempio

1) esperienza Honda ha goduto di una quota di mercato 4 volte quella della Yamaha.

Quando un produttore introduce per primo una novità importante, per esempio l’esperienza di Philips prima che i

2) concorrenti sviluppassero strategie competitive efficaci per conseguire il vantaggio di costo o di prezzo Philips ha

beneficiato nello stesso tempo di VC di prezzo (derivante da azienda innovatrice), VC di costo (derivante da essere più

avanti dal punto dell’industrializzazione del prodotto).

Quando i concorrenti sono bloccati a metà del traguardo, blocco dovuto a redditività insoddisfacente alla quale i

3) concorrenti reagiscono facendo una scelta.

NB Il Total Quality Management conferma che elevata qualità e bassi costi possono convivere, soprattutto grazie all’IT e a

mirate e efficienti campagne di comunicazione! ad. es. un’azienda con la differenziazione aumenta la propria quota di

mercato e sfrutta economie di scala e gli effetti delle curve di esperienza). Secondo Porter, tuttavia, questa posizione di

vantaggio sarebbe in genere temporanea. Secondo altri no. Ci sono aziende che perseguono e raggiungono tutte e due gli

obiettivi insieme (Kelloggs: costi bassi e premium price). Day definisce questa posizione competitiva come “playing the

speed”. White ha combinato le due strategie competitive in un modo diverso da Porter. Anziché mettere in posizione

antagonista la cost leadership e la differenziazione, ha combinato le due strategie competitive. La posizione peggiore per

Porter, quella definita “in mezzo al guado” è quella indicata nella MATRICE DI WHITE con “nessun vantaggio competitivo”.

Cosa non è il VC→ risulterebbe dotata di VC l'azienda capace di soddisfare il cliente meglio dei concorrenti. Questo approccio

non è compatibile con un modello di definizione della strategia competitiva fondato sulla relazione tra strat competitiva e

performance aziendale. Es esperienza Porsche che si distingueva per l'alto livello di soddisfazione dei propri clienti e per alto

livello di insoddisfazione degli azionisti che vedevano l'azienda fallire. L’azienda non godeva del VC dal punto di vista delle

performance aziendali. Poi la redditività migliorò grazie al posizionamento del prodotto ad un pubblico più ampio. Se

l'azienda soddisfa il cliente meglio dei concorrenti:

-soddisfa 2 delle 6 condizioni per l'ottenimento del VC di prezzo

-non soddisfa le altre condizioni

Il POSIZIONAMENTO STRATEGICO dell'azienda dipende da altre 2 decisioni:

1. Politica di prezzo

Per capire l'impatto delle politiche di prezzo sul posizionamento strategico si ragiona per strategie orientate al vantaggio di:

A. Costo → quando perseguite in ambito ampio impegnano a cercare vantaggio nei confronti di tutti i concorrenti. Chi

persegue la leadership di costo si trova in un trade-off tra la ricerca della posizione di prezzo che massimizza la propria

redditività e la ricerca della posizione del prezzo necessaria per la dissuasione dell'attacco al leader.

Posizionarsi con un prezzo più basso comporta calo di redditività ma favorisce una posizione + difendibile. Dato un certo

valore creato dal cliente, il prezzo di vendita definisce quale parte del valore l'azienda desidera acquisire e quale parte è

disposta a lasciare al cliente. Scelta che incide sulle quote di mercato, nei business con acquisti ripetitivi condiziona le

opportunità di successo da parte dei concorrenti che cercano di attaccare la posizione dell'azienda, nei business con acquisti

una tantum condiziona la probabilità di raggiungere quote di mercato.

Il prezzo di vendita può condizionare il cambiamento del posizionamento da 1 periodo all'altro. Strategia di prezzo di set up:

produce i propri benefici in un periodo diverso da quello in cui viene attivata, mentre gli oneri che ne derivano hanno

manifestazione immediata. Es esperienza Sony e Samsung.

B. Prezzo → dal VC di costo esiste differenza rilevante, ossia nei settori dove ci sono molte opportunità di differenziazione

la risposta della domanda del cliente a variazioni del prezzo di uno dei concorrenti è minore e produce un impatto

inferiore sulle quote di mercato. Anche qui le aziende incontrano lo stesso trade-off. Osservano aziende che perseguono

il VC di prezzo si rilevano aziende che preferiscono cercare punti di prezzo + alti possibile (Nespresso) e aziende che

rinunciano a ottenere il prezzo più alto in vista di obiettivi di au