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creare gruppi integrati di imprese che concorrano a gestire mercati semi-oligopolistici.

La terza è ultima determinante macro-economica di crescita delle barriere all'ingresso in una

specifica area è rappresentata dalla variabile culturale (Calvelli, 1997). Si tratta della

eventualità che una forte omogeneità culturale, che assuma caratteristiche sovranazionali, di

fatto possa erigersi a serio ostacolo all'ingresso di concorrenti non nazionali. Che l'Europa nel

suo complesso costituisca un cluster di paesi culturalmente omogenei è tuttavia un'assunzione

che trova scarso riscontro nella realtà; piuttosto l'Europa raccoglie omogeneità culturali diverse

che caratterizzano alcune aree regionali, non necessariamente nazionali (Calvelli, 1998). Si

può quindi associare la variabile culturale alla capacità di elevare barriere all'ingresso se si fa

esplicito riferimento ai mercati regionali culturalmente omogenei: in questo senso l'Unione

Europea va intesa non come un vero e proprio core market, ma come un potenziale core

market, se il riferimento viene effettuato a quelle aree regionali, non necessariamente

nazionali, in cui si realizzano fenomeni protezionistici, comportamenti settoriali e omogeneità

culturale.

Dal punto di vista aziendale, le scelte innovative sul piano organizzativo possono riguardare un

particolare assetto delle relazioni interfirm che consenta un efficace controllo ed una efficiente

gestione.

Un esempio sono gli spin off europei, i quali, a differenza di quanto avviene nel mercato

statunitense (opportunismo e speculazione finanziaria), si realizzano attraverso un processo di

esternalizzazione ammorbidito dal mantenimento di solide relazioni con l'impresa madre. Si

tratta di una soluzione organizzativa di tipo innovativo, ampiamente diffusa nel contesto

europeo, che, di fatto, impedisce che imprese terze entrino in un mercato protetto. Si può

parlare, in tal senso, di un meccanismo relazionale di protezione del mercato, direttamente

imputabile all'azione dell'impresa.

Un secondo fenomeno riguarda la possibilità che si crei, in un'area, un circolo virtuoso tra

immagine di successo delle imprese in esse operanti e, di riflesso, immagine dell'area di

localizzazione sulla quale comportamenti attivi ed innovativi dell'impresa (nel contesto europeo

si tratta di poche grandi imprese) possono fare continuamente leva. A volte le conseguenze di

ciò sono pericolose in quanto portano ad associare l'immagine di un'area ad una specifica

vocazione industriale, ed eventuali necessità di riconversione o di diversificazione dovranno

risentire, oltre dei costi strutturali, anche dei costi di impatto sociale. Si crea, in questo modo,

sia una barriera all'ingresso di nuovi concorrenti, sia anche una pesante barriera all'uscita.

· Descrivere le dimensioni che identificano i processi di rightsizing sul core market.

Quali caratteristiche connotano i processi di rightsizing conoscitivo-esplorativo? Per

quali ragioni esso viene tipicamente perseguito dalle imprese?

Le riflessioni precedenti portano a suggerire uno schema interpretativo delle opportunità che

fanno della variabile territoriale una variabile strategica.

Fig.7: I Core Market nelle strategie di rightsizing

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Sull'asse delle ordinate è riportata la contendibilità dei core market. Tale variabile è composta

prevalentemente da quegli elementi macro e microeconomici che descrivono la convenienza ad

investire in una specifica area: una contendibilità dei core market definisce una chiara

bassa

opportunità economic a per le imprese che appartengono a quell'area; viceversa un'alta

contendibilità rappresenta un pericolo, nella misura in cui priva le imprese di una protezione

strutturale. perseguibili dalle

Sull'asse delle ascisse sono riportate le tipologie di approccio al core market

imprese: un approccio alla variabile territoriale descrive un atteggiamento

innovativo

fortemente competitivo dell'impresa. Essa, infatti, investe nei core market nella ricerca di

possibilità di apprendimento, e per sfruttare l'esistenza d i condizioni macroeconomiche

favorevoli allo sviluppo. Tale condizione connota un atteggiamento proattivo delle imprese

verso l'uso della variabile territoriale in chiave strategica e legittima occasioni di rightsizing sui

core market.

Viceversa, una scarsa attenzione delle imprese verso le concentrazioni sui mercati core

(approccio al core market) si giustifica o con l'assenza di un interesse strategico

tradizionale

delle imprese verso quelle specifiche aree, oppure con una scarsa attenzione verso i vantaggi

da localizzazione percepiti.

Il quadrante (A) individua la condizione ottimale, nella quale è possibile riscontrare una scelta

di rightsizing modellata sulla base di un mercato geografico di riferimento. In tale condizione,

infatti, si verifica la coincidenza tra ragioni strutturali ed aziendali a difesa di un'area specifica.

Tale situazione può essere di forte aiuto alle imprese in fase di disinvestimento in quanto

legittima le scelte di core sulle quali far ruotare il processo di rightsizing, rendendo evidenti i

vantaggi che da esso possono derivare.

Sul fronte opposto, si colloca il quadrante (C). In tal caso, infatti, non si riscontra né una

vocazione territoriale né una particolare attenzione da parte delle imprese nel ricercare le

condizioni per la creazione di core market. Tali condizioni escludono la possibilità di costruire

percorsi di rightsizing che guardino alla variabile territoriale quale variabile critica sulla quale

concentrarsi. Ne deriverebbe, infatti, una soluzione debole e scarsamente difendibile. Ciò non

vuol dire che imprese di questo tipo non possano perseguire scelte di rightsizing, soltanto,

però, legate a core factors diversi da quelli territoriali.

Di maggiore interesse si mostrano, invece, i quadranti (B) e (D), in quanto raccolgono

situazioni anomale, o, quanto meno, non immediate nella loro lettura.

Il quadrante (B) si caratterizza per una bassa contendibilità del core market e una visione

tradizionale della variabile territoriale quale fonte del vantaggio competitivo. Ciò implica

l'esistenza di forti fattori di ordine normativo, economico-settoriale e culturale che legittimano

una difendibilità strutturale del mercato, cui si combina una scarsa capacità/opportunità delle

imprese di costruire una posizione competitiva forte. In questo quadrante si descrivono tutti i

vantaggi di localizzazione imputabili alle caratteristiche dell'area, e non alle capacità dell'agire

imprenditoriale. Si parla, in questo caso, di rightsizing di tipo speculativo, nel senso che non è

deliberatamente scelto dall'impresa, ma risulta piuttosto il frutto di un insieme di condizioni

esogene. Si tratta di un comportamento miope, se visto in un'ottica di medio-lungo periodo, in

quanto affida la sopravvivenza dell'impresa a condizioni sulle quali essa può scarsamente

influire. Tali comportamenti sono tipici dei settori maturi (Harrigan, 1990), nei quali la scarsa

innovatività delle imprese, unitamente ad una consolidata condizione competitiva del mercato,

impediscono alle imprese di costruire fonti innovative del vantaggio competitivo.

Il quadrante (D), infine, individua una condizione in cui è alta la contendibilità dei core market,

mentre esistono elementi forti su cui fondare una posizione competitiva difendibile da parte

dell'impresa (ecco le ragioni per cui il rightsizing esplorativo-conoscitivo viene tipicamente

perseguito dalle imprese). Si tratta, in questo caso, di comportamenti fortemente innovativi,

nei quali le imprese traggono lo spunto per costruire una solida posizione competitiva,

attraverso una politica di costante attenzione alle istanze che derivano dal mercato finale e dal

comportamento dei principali concorrenti. In un'ottica tradizionale, tale condizione si costruiva

attraverso la realizzazione di forti investimenti in strutture e macchinari, che realizzavano

economie altrove non riproponibili; in un'ottica più moderna, si può pensare ad un

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investimento costante in sapere tecnologico e scientifico che garantisca ad un'area una

disponibilità di competenze altrove non riscontrabili.

E' un comportamento, questo, sicuramente vincente, pur se fortemente costoso e pericoloso

sul piano della costante esposizione alla reazione dei maggiori competitor.

Una volta individuati i quadranti dello schema può essere utile immaginare i percorsi tipici cui

le imprese sono sottoposte nella individuazione di una scelta strategica di rightsizing.

Sono ipotizzabili almeno due percorsi nei quali l'impresa può evolvere, mutando il proprio

approccio al rightsizing.

Un primo percorso è imputabile alla diretta responsabilità dell'impresa e riguarda il percorso " B

In tal caso, a parità di situazioni di contesto, l'impresa può interiorizzare le

verso A".

condizioni di vantaggio che il mercato offre per sommare ad esse una propria capacità

competitiva. Si tratta di una trasformazione radicale dell'agire d'impresa, che sposta l'ottica di

pianificazione dal medio al medio/lungo periodo, durante la quale, attraverso un processo di

responsabilizzazione l'impresa procede ad investire in quelle attività che maggiormente

contribuiscono a raggiungere una posizione competitiva difendibile.

Il secondo percorso è rappresentabile dalla direttrice "D Si tratta di un processo

verso A".

imputabile ad una mutazione esogena di ordine prevalentemente normativo o economico-

settoriale; la variabile culturale, infatti, non consente evoluzioni traumatiche che legittimano

un percorso del genere.

In tali casi il passaggio delle imprese da una condizione di rightsizing esplorativo-conoscitivo

ad un puro rightsizing sul core market diventa quasi automatico, in quanto garantito dalla

mutazione strutturale.

E' bene precisare che in quest'ultimo percorso è possibile individuare alcuni comportamenti

patologici, quali quelli che possono spingere dal quadrante (D) al quadrante (B). Infatti, la

realizzazione di una situazione di contesto favorevole può indurre le imprese innovative ad

abbandonare la strada dei continui investimenti in innovazione, per approfittare di più comode

rendite di posizione.

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CAP.III:

LE MODALITA' DI ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE DI

SVILUPPO INTERNAZIONALE

· Introduzione (approccio evoluzionistico all'internazionalizzazione):

L'approccio evoluzionistico alla teoria dello sviluppo internazionale interpreta la crescita delle

imprese sui mercati esteri come una successione sistematica di fasi a complessità crescente, in

cui ogni passaggio evidenzia un utilizzo sempre più elevato delle risorse dell'impresa ed una

crescita dell'apprendimento da esperienza.

In alcuni modelli (fig.8) le varie fasi sono esaminate nell'ottica del sempre maggiore

coinvolgimento delle imprese sui mercati internazionali (Bilkey e Tresar, Cavusgil,

Czinkota).

Fig.8: Percorsi di sviluppo internazionale delle imprese

· Descrivere l'approccio evoluzionistico all'internazionalizzazione di Rugman:

Un approccio simile, ma maggiormente focalizzato sulla crescita progressiva del controllo delle

risorse esercitato dall'impresa sui mercati esteri, e sul coinvolgimento dei manager, è seguito

da (1981).

Rugman

L'Autore è pervenuto, osservando le imprese statunitensi, alla conclusione che le imprese

seguono essenzialmente due percorsi sequenziali alternativi.

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Il primo percorso prevede uno sviluppo parabolico del controllo che, in sintonia con

l'ammontare delle risorse via via investite, cresce nelle fasi iniziali e si riduce nella fase finale.

Per Rugman, se le imprese vogliono avere successo all'estero, devono cominciare con le

poi devono porre in essere all'estero (IDE),intesi come

esportazioni, investimenti diretti

massima espressione del controllo, per infine passare alla concessione di licenze. E' realistico

ipotizzare che la concessione di licenze avvenga quando la domanda sul mercato estero abbia

raggiunto la fase di maturità: in tal caso, la concessione di licenze avviene per realizzare un

minor dispendio di risorse, non più necessarie in un mercato saturo. Inoltre, se la concessione

avviene in tale fase di maturità, sono anche minori i rischi, per chi concede la licenza, di

perdere i vantaggi firm-specific e di ritrovarsi il licenziatario come concorrente su mercati posti

al di fuori dei confini assegnati nel contratto di licenza.

Sempre analizzando le imprese statunitensi, Rugman ha delineato il secondo percorso, che

prevede uno sviluppo continuamente crescente del controllo. Rugman notò che alcune imprese

si internazionalizzavano partendo dalla concessione di licenze per esplorare mercati

psicologicamente lontani; poi si passava all'esportazione; in seguito costruivano filiali di

vendita all'estero; successivamente spostavano all'estero la produzione, costruendo fabbriche

(delocalizzazione produttiva); infine, per allargarsi nel mercato estero, ponevano in essere

joint-venture con operatori locali, per poi attuare investimenti diretti all'estero completi.

Questo percorso, che pone la concessione di licenze in prima battuta, appare alquanto

pericoloso per le imprese, in quanto, quando si concede una licenza c'è tutta una serie di costi-

opportunità da valutare attentamente: la licenza può ridurre o annullare la possibilità del

licenziante di esportare nel paese del licenziatario o di farvi successivamente ingresso con un

investimento diretto. Inoltre è suscettibile di critiche anche il fatto che Rugman abbia posto le

joint-venture prima dell'IDE completo, come se fosse una fase transitoria. Questa fu l'ottica

delle imprese americane nel corso degli anni '70-'80: si facevano joint, ma queste avevano

come fine ultimo l'acquisizione o la fusione.

· Descrivere i concetti alla base dell'approccio evoluzionistico all'

internazionalizzazione di Reid e le diverse fasi che caratterizzano tale approccio:

L'approccio di (fig.8) è basato non sul controllo delle risorse, ma sulla crescita

Reid

dell'apprendimento. Per Reid il processo di internazionalizzazione è sì un processo per fasi, ma

queste fasi sono cumulate, nel senso che ognuna si somma all'altra senza sostituirla. La

crescita sui mercati esteri è funzione diretta della capacità delle imprese di saper governare

l'incertezza insita nell'ingresso in mercati sconosciuti; capacità che può es sere acquisita

sviluppando processi di "apprendimento organizzativo" che non si riducano ad un learning da

esperienza, ma che siano volti ad accrescere l'abilità manageriale di progettare le azioni da

intraprendere, di riconoscere ex-ante i limiti delle azioni e delle pratiche innovative che si

stanno per porre in essere, di individuare ex-post gli errori e saperli correggere, riducendo così

l'incertezza e l'avversione al rischio. Si sviluppa in tal modo un apprendimento del tipo learning

from analysis. Ogni fase del modello di Reid (consapevolezza, intenzione, sperimentazione,

valutazione, accettazione) richiede un ammontare di informazioni ed una capacità dell'impresa

di saperle acquisire ed elaborare (fig.8).

· Descrivere le diverse fasi del modello evoluzionistico di Chang - Singh Chang,

interpretativo dei processi di internazionalizzazione:

Il modello di Reid è stato rivisitato negli anni più recenti da (1992) e da e

Chang Sing Chang

(1992). Alla luce dell'applicazione dei principi della capability-based theory (teoria che

enfatizza il ruolo giocato dall'apprendimento organizzativo nella crescita delle capacità delle

imprese di generare rendite) alle strategie di diversificazione, essi sono pervenuti ad un

percorso evolutivo che può guidare le imprese nei loro processi di internazionalizzazione che,

sostanzialmente, non si discosta molto da quello di Reid:

il lancio dell'iniziativa, progettata e valutata a priori,

in una si sperimenta

• prima fase,

in mercati vicini a quelli familiari, cercando di stimare le performance ottenute;

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in una si cerca di stimare il livello della relazione tra fattori-chiave di

• seconda fase,

successo dell'iniziativa e capacità imprenditoriali: se si riesce ad avere successo in

questi mercati familiari si valutano le competenze, ovvero, si stabilisce se sono

sufficienti o se ne occorrono delle altre;

in una se le conoscenze possedute sono sufficienti, allora si prosegue nel

• terza fase,

processo di internazionalizzazione, altrimenti bisogna fare i conti con il fabbisogno di

conoscenze che l'impresa ha bisogno di ubicare per aggredire questi mercati, e capire

quali sono le possibilità che ha l'impresa di sviluppare le competenze richieste per

costruire e mantenere un vantaggio competitivo;

se si supera la terza fase, in un'ultima la sperimentazione può continuare in

• fase,

mercati meno familiari che, richiedendo maggiori entità degli investimenti da effettuare

e capacità più elevate di progettazione, risultano più rischiosi e creano una maggiore

incertezza nella percezione dei manager.

· Quali distorsioni sono presenti negli approcci evoluzionistici all'

internazionalizzazione? Quali nuove vie sono presenti nei moderni approcci e per il

raggiungimento di quali obiettivi?

Come visto, l'apprendimento assume un'elevata valenza interpretativa dei processi di

internazionalizzazione, soprattutto perché fornisce una chiave di lettura del ruolo svolto dalle

risorse nelle scelte delle imprese di svilupparsi nei mercati esteri. Ora, la disponibilità di risorse

da investire nel piano di sviluppo internazionale non viene più considerata un vincolo

condizionante l'intero processo, ma assume la veste di variabile da definire in funzione delle

opportunità che si presentano sul mercato.

Quanto detto implica che il problema delle scelte riguardanti i mercati esteri non può essere

analizzato nell'ottica della sola funzione commerciale (come imposto dai primi tre percorsi della

figura 8), ma deve essere collocato nel complessivo processo strategico dell'impresa.

Tuttavia, l'approccio evoluzionistico basato sull'apprendimento, anche se possiede una

maggiore valenza interpretativa, non è esente da critiche, allorquando sancisce una

obbligatoria suddivisione per fasi del processo di sviluppo internazionale in sintonia con le fasi

dell'apprendimento organizzativo. Tale modalità di sviluppo, infatti, è in contraddizione con le

scelte di successo attuate da molte imprese, che hanno cercato di sviluppare sin da subito i

mercati non familiari, by-passando quella fase in cui venivano sperimentate azioni sui mercati

familiari, dove la concorrenza è più forte. A dimostrazione di tale distorsione si osservino le

imprese italiane produttrici di olio e vino: sicuramente tali imprese incontreranno una

concorrenza molto più forte in Francia o in Spagna, piuttosto che in mercati lontani dove non

sono presenti concorrenti dei nostri prodotti.

Lo sviluppo per fasi, inoltre, comporta che i paesi vengano considerati in una visione separata,

in quanto si prevede prima l'ingresso in mercati familiari, poi in quelli psicologicamente

distanti. Ma oggi l'interazione esistente tra i mercati internazionali, la globalizzazione, l'ubiquità

del vantaggio competitivo, fanno cadere il concetto alla base dei modelli evoluzionistici, vale a

dire, quello di considerare ogni mercato separato dagli altri, da penetrare singolarmente e per

tappe successive.

Ancora, sempre in tema di distorsioni generate dai modelli evoluzionistici, va detto che le

verifiche empiriche sul tema hanno messo in luce che le imprese con elevati livelli di

internazionalizzazione utilizzano contemporaneamente diverse modalità di presenza nei diversi

mercati, smentendo l'assunto che prevede un'alternatività nella realizzazione delle forme di

presenza possibili.

La non riscontranza empirica di queste teorie ha determinato una rapida evoluzione del

pensiero teorico. In particolare, i differenziali di sviluppo dei diversi paesi hanno fatto

emergere i limiti delle teorie neoclassiche nel trattare argomenti quali i "crescenti investimenti

diretti all'estero" ed il "ruolo della variabile tecnologica". Questi nuovi contributi teorici hanno

fatto spostare l'accento delle indagini dal soggetto Paese al soggetto impresa, fino ad

interpretare le determinanti dello sviluppo internazionale delle imprese oltre che le ragioni

degli scambi commerciali tra i diversi Paesi.

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· Quali tipologie di relazioni tra partner occorre definire per la realizzazione di un

processo decisionale di sviluppo?

Nell'attuare una strategia di crescita internazionale, l'impresa può optare tra diverse modalità

di azione, ponendo in essere relazioni di tipo concorrenziale e/o relazioni di tipo collaborativo.

Le relazioni concorrenziali si concretizzano, essenzialmente, nello sviluppo di tutte quelle

attività finalizzate a migliorare la propria posizione sui mercati di sb occo attuali o nuovi. Tale

sviluppo può essere di tipo interno, ovvero attuato mediante un'implementazione all'interno

dell'azienda del know-how e delle conoscenze (acquisizione di tecnologie, assuzione di

manager specialisti, ecc.), o di tipo esterno, ovvero realizzato mediante l'acquisizione di

imprese che possiedono le conoscenze non possedute (integrazione verticale a monte o a

valle).

Le relazioni collaborative si concretizzano nelle alleanze strategiche tra imprese che,

conservando la propria autonomia decisionale, decidono di cooperare al fine di sfruttare le

asimmetrie conoscitive dei partner dell'accordo, e di creare una sinergia nei risultati.

Va notato che la nascita delle nuove modalità di sviluppo estero di tipo collaborativo non

comprime il confronto competitivo, anzi lo attiva, e l'organizzazione delle esternalità in

un'ottica non competitiva pone l'impresa di fronte a problemi di maggiore vulnerabilità ed

incertezza.

Nelle decisioni che riguardano i processi evolutivi da seguire ci si aspetta che le scelte del

management riflettano un corretto equilibrio tra l'alternativa competitiva e quella collaborativa;

ci si aspetta, inoltre, che i manager individuino le più idonee strutture istituzionali, all'interno

delle quali dovrebbero aver luogo sia la competizione che la collaborazione.

· Descrivere sinteticamente le possibili modalità di attuazione delle strategie

dell'internazionalizzazione in funzione dell'aumento della complessità organizzativo-

gestionale delle imprese:

In una visione schematica sono state evidenziate le diverse modalità di attuazione delle

strategie d'internazionalizzazione che si offrono alle imprese.

Fig.9: Modalità di attuazione delle strategie di sviluppo internazionale

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Nello schema sono evidenziate le complessità crescenti che caratterizzano i passaggi dalle

modalità più semplici a quelle più complesse, nei due percorsi evolutivi orientati

"prevalentemente" agli scambi commerciali (trade), o al trasferimento di risorse e tecnologie

produttive (non-trade). Per capire meglio la differenza fra trade e non-trade facciamo un

esempio: l'integrazione a valle è una modalità trade; l'integrazione a monte è una modalità

non-trade. Infatti, nell'integrazione a valle si acquista l'impresa distributrice per poter

esportare il più possibile, mentre la produzione è localizzata sempre nello stesso punto; invece,

con l'integrazione a monte si acquista l'impresa fornitrice, e quindi il motivo determinante di

tale operazione non è quello di esportare l'output, ma di acquistare a minori costi,

aumentando l'efficienza.

Ancora, le tipologie di relazioni possono essere "concorrenziali", che sono quelle di controllo

delle risorse, o "collaborative". Le tipologie concorrenziali hanno caratterizzato

l'internazionalizzazione negli anni passati: il percorso iniziava con l'esportazione e poi si

andava a replicare la formula imprenditoriale all'estero, con un aumento delle complessità. Le

tipologie collaborative costituiscono le nuove tipologie di internazionalizzazione. Nell'ottica della

minore complessità, tra le tipologie di collaborazione trade, troviamo il countertrade, che è un

contratto dalla gestione semplice che prevede lo scambio di beni, regolando prezzi, valuta, e

così via. Cresce la complessità quando si stringono alleanze strategiche di marketing, di

vendita, e di assistenza. Tra le tipologie di collaborazione non-trade partiamo dalla cessione di

know-how, di brevetti, di licenze, per arrivare, aumentando la complessità, alle alleanze

strategiche tecnologiche, produttive e di R&S.

· Descrivere le caratteristiche essenziali e gli eventuali pericoli presenti in

un'esportazione indiretta. Quali fattori appaiono determinanti in una scelta tra

esportazione diretta ed indiretta?

L'esportazione è la classica modalità di internazional izzazione seguita dalle piccole imprese.

L'esportazione può essere diretta o indiretta. E' indiretta quando l'impresa lascia ad altre

organizzazioni l'iniziativa di vendere all'estero, mentre il mercato domestico rimane il più

importante per quanto riguarda la scelta e la realizzazione dei prodotti. I soggetti coinvolti

come intermediari che assumono l'iniziativa di vendere all'estero possono essere: grandi

compratori (buyer), importatori/distributori, trading company, consorzi all'esportazione.

L'esportazione indiretta ha il principale vantaggio di consentire una riduzione dei costi che

migliora l'efficienza: infatti i costi per l'acquisizione di una filiale all'estero vengono assunti

dall'intermediario. Per contrasto, però, si determina una mancanza di contatto con la clientela

estera, e quindi una carenza di informazioni di mercato. Inoltre, all'aumentare della

standardizzazione dei prodotti (commodity), aumenta la tendenza degli intermediari a

generare una price competition fra i diversi produttori, minacciando la possibilità di rivolgersi

ad altre imprese fornitrici. Inoltre, siccome generalmente l'intermediario tende ad agire in

un'ottica opportunistica di breve periodo, mentre l'impresa nell'approccio ai mercati esteri in

genere tende ad un'ottica più stabile di medio lungo periodo, è possibile la nascita di un

conflitto di interessi nel rapporto fornitore (impresa)-acquirente (intermediario).

L'esportazione diretta, invece, tipica delle grandi imprese, prevede un collegamento diretto

dell'impresa con il sistema di distribuzione estero tramite personale di vendita straniero

impiegato in modo continuativo per la commercializzazione o destinato a prendere contatti

diretti con il potenziale compratore.

Esistono in letteratura dei criteri che evidenziano vari parametri di riferimento per la scelta tra

"esportazione diretta" o "esportazione indiretta". In particolare appaiono determinanti:

1. gli (tassi di crescita, quote di mercato, redditività): è chiaro

obiettivi strategici prefissati

infatti che se, per esempio, l'obiettivo da perseguire è "accrescere la quota di mercato" in

un paese, l'esportazione diretta sarà da preferire, in quanto permette una maggiore

penetrazione nel mercato estero; se, invece, si vuole sondare il mercato estero per poi

effettuare altre azioni, allora si può scegliere l'esportazione indiretta;

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2. le disponibili e le che fanno parte del patrimonio cumulato

risorse conoscenze

dell'impresa: se non si dispone, ad esempio, delle risorse finanziarie necessarie per una

filiale all'estero, oppure non si dispone di manager capaci di vendere direttamente all'estero

i prodotti aziendali, l'esportazione indiretta deve essere la prima fase del progetto di

penetrazione del mercato estero;

3. il che l'impresa intende raggiungere: questo

posizionamento strategico del prodotto

consiste nell'individuare delle caratteristiche del nostro prodotto e di quelli della

concorrenza, e vedere come ci si può posizionare in un certo ambito competitivo. Ad

esempio, il binomio prezzo-qualità può essere una variabile determinante per il

posizionamento strategico;

4. l'individuazione delle e delle presenti nell'ambiente esterno in cui

opportunità minacce

l'impresa intende operare: ad esempio, se tutti i concorrenti hanno una filiale all'estero per

la vendita diretta dei prodotti, se si vuole aumentare la propria quota di mercato estero, si

dovrà imitare la modalità scelta dalla concorrenza per poterla contrastare.

Esistono poi alcuni beni che per le loro impongono a priori una scelta tra

caratteristiche, gli

esportazione diretta e indiretta. Tali beni sono, in primo luogo, i c.d. beni problematici:

occhiali, ad esempio, sono un bene problematico, e difatti la per aggredire il

Luxottica

mercato americano è stata costretta ad acquistare partecipazioni nelle imprese distributrici.

Allora il prodotto problematico fa propendere la scelta all'esportazione diretta, così come i

prodotti di specialità, che sono quelli specifici di una certa area, tipici quelli dell'industria agro-

alimentare. Se si vuole acquisire una buona fetta di mercato estero è chiaro che questi prodotti

non possono essere affidati, per la vendita, ad un buyer o alla grande distribuzione, ma

bisogna vendere i prodotti nei negozi di specialità, conoscere la fine che fanno questi prodotti

quando si vanno ad esportare.

Esistono poi alcuni che possono influenzare la scelta tra

fattori macroeconomici

esportazione diretta e indiretta: ad esempio, in un paese dove esiste una solida struttura

distributiva (come in Spagna, dove esiste la grande distribuzione), i contatti devono essere

presi direttamente dal manager piuttosto che da un intermediario.

· Quali obiettivi si intendono raggiungere in una internazionalizzazione per

integrazione secondo l'approccio ai costi transazionali? Perché tali obiettivi non

risultano sempre ottimizzabili attraverso i meccanismi di mercato?

L'integrazione verticale si verifica allorquando un'impresa acquisisce il controllo di un'attività

posizionata a monte o a valle del suo ciclo produttivo, con l'obiettivo di massimizzare, in tal

modo, l'efficienza dei processi manifatturieri e l'efficacia dei risultati economici. E' chiaro,

quindi, che l'integrazione è un fenomeno che può rivestire anche una dimensione di

internazionalizzazione quando coinvolge imprese che operano su mercati diversi. In

particolare, tale processo offre al management l'opportunità di diversificare le fonti del sapere

tecnologico, organizzativo e di mercato, in quanto, allungandosi il ciclo di produzione, si

utilizzate per la produzione delle materie prime e le

accrescono le conoscenze tecnologiche

conoscenze di mercato per la commercializzazione delle materie e dei prodotti sui mercati di

destinazione.

Nella teoria economica l'internazionalizzazione per integrazione trova una collocazione

significativa all'interno degli approcci ai costi transazionali. Tale fenomeno è stato infatti

generato inizialmente dall'obiettivo delle imprese di controllare l'accesso alle materie prime e

di minimizzare i costi, oppure di controllare in modo più diretto i mercati di sbocco. Tali

obiettivi però non sempre erano ottimizzabili attraverso i meccanismi di mercato, a causa degli

elevati rischi legati alla stipula ed al buon esito di contratti di fornitura posti in essere dai

contraenti, oppure legati a cambiamenti di gusti dei consumatori e dei loro stili di vita. Inoltre,

i meccanismi di mercato non consentivano un efficace trasferimento delle conoscenze e del

know-how scientifico e tecnologico, con l'effetto di stimolare la convenienza

all'internazionalizzazione delle fasi produttive a monte e a valle, al fine del conseguimento di

una maggiore efficienza e, da questa, di una maggiore efficacia dell'agire imprenditoriale.

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· Quali teorie interpretano il fenomeno della crescita delle multinazionali? Quali sono

le determinanti del fenomeno nell'ottica delle moderne imprese?

Per quanto riguarda il fenomeno delle multinazionali, la letteratura scientifica ha sviluppato

numerosi modelli interpretativi.

Le teorie, oltre a quella di Williamson sui costi transazionali, sono l'internalization theory

(cap.I) e la teoria del potere di mercato.

Alla base della teoria del potere di mercato ed al centro del dibattito tra studiosi di economia

industriale c'era l'assunto che le imprese ottenevano maggiori profitti aumentando il potere di

mercato. Noi però sappiamo che maggiori profitti non discendono (sic et simpliciter) da un

maggior potere di mercato, ma da un comportamento efficace ed efficiente dei manager.

Nell'ottica moderna, invece, l'integrazione può essere posta in essere per sfruttare "vantaggi

comparati" e generare "vantaggi esclusivi". Sfruttare vantaggi comparati significa, per

esempio, acquistare una fabbrica fornitrice di un concorrente posizionata in un paese in via di

sviluppo. In questo modo si sfruttano le dotazioni fattoriali, cioè le materie prime del posto e la

manodopera a basso costo. Generare vantaggi esclusivi, invece, significa posizionarsi in una

data località acquistando un'impresa locale. Per esempio, acquistare un'impresa di ricerca nel

campo del software in India, significa generare un vantaggio esclusivo.

Lo sfruttamento dei vantaggi comparati e la generazione di vantaggi esclusivi, in realtà, non

sono altro che espressioni della ubiquità del vantaggio competitivo, cioè, della globalizzazione.

Nelle moderne imprese, inoltre, il fenomeno dello sviluppo internazionale attraverso processi di

integrazione rappresenta un modo per aprire finestre cognitive sui learning market, in genere

attraverso integrazioni minoritarie, ovvero non acquistando l'intero capitale dell'impresa a valle

o a monte, giusto per essere presenti nel consiglio d'amministrazione.

L'apprendimento delle diverse culture e dei diversi meccanismi di mercato rappresenta la

premessa per il successo internazionale, e si comprende allora l'importanza che assume la

presenza di un'offerta di servizi informativi, soprattutto nell'agevolare il processo stesso di

apprendimento. Lo sviluppo di un sistema di servizi di supporto all'internazionalizzazione può

essere considerato un fattore country-specific del vantaggio competitivo dei paesi. Infatti, è

attraverso la creazione e assimilazione delle informazioni che si possono generare nuove

opportunità di business, allocare in modo ottimale le risorse (assenza di asimmetria

informativa e razionalità limitata) e sfruttare in modo efficiente ed efficace le competenze

distintive.

· Come si presentano le attività di sviluppo estero nei contesti ove è presente una

scarsa diffusione dei servizi di supporto ai processi d'internazionalizzazione? Cosa

accade nei contesti caratterizzati da un monopolio delle conoscenze?

Nei contesti ove è presente una scarsa diffusione dei servizi di supporto ai processi di

internazionalizzazione delle imprese, le attività di sviluppo estero si presentano fortemente

differenziate da settore a settore ed anche tra singole imprese di uno stesso settore, quanto ad

efficienza e tempestività d'intervento nei mercato di sbocco e ad efficacia dell'agire

imprenditoriale. In una situazione di simile squilibrio si appropriano di vantaggi solo quelle

imprese che hanno la possibilità, grazie alla loro collocazione, di accedere alle conoscenze e

che da queste riescono a trarre informazioni utili per l'acquisizione di posizionamenti

competitivi.

In ambienti caratterizzati da un monopolio delle conoscenze, non si generano i meccanismi di

crescita tipici delle "aree fertili": un ambiente povero di know-how e di circolazione di idee non

può che soffocare lo spirito imprenditoriale e non riuscire a creare le premesse per la nascita di

un'imprenditorialità diffusa.

Con il passaggio alla collaborazione, attraverso lo scambio delle conoscenze, ci si allontana da

concetti quali la "dominanza" e l'"autarchia manageriale", e si va verso una forma più elevata

di coordinamento. Attraverso lo scambio delle conoscenze, le imprese pongono in essere forme

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organizzative non gerarchizzate, che si realizzano attraverso la creazione di rapporti di

collaborazione e d'interazione sinergica (quando le conoscenze scambiate sono dello stesso

tipo) o complementare (quando le conoscenze scambiate sono di tipo diverso).

· Descrivere le caratteristiche essenziali del brevetto, quale forma di collaborazione

tra imprese "non-trade":

Tra le modalità di tipo collaborativo non-trade, la prima e più semplice forma è rappresentata

dal Il brevetto nasce per la volontà, da parte delle imprese, di difendersi dalle

brevetto.

imitazioni. Esso conferisce all'inventore il diritto di escludere i terzi dall'attuare l'invenzione.

Il brevetto è una modalità collaborativa in quanto non è inquadrato in un'ottica spot, infatti, se

si cede il brevetto bisogna anche impegnarsi a trasferire eventuali miglioramenti

dell'invenzione. Questa seppur primitiva forma di collaborazione dura tra i 15 ed i 20 anni.

In generale, l'Istituto del brevetto prevede che, da una parte, lo Stato assicuri che i diritti

dell'inventore vengano rispettati; dall'altra, l'inventore accetta di divulgare la propria

invenzione, descrivendola nel brevetto in maniera sufficiente da poterne permettere la

riproduzione.

Il brevetto quindi conferisce diritti temporali e nazionali in quanto possono essere fatti valere

solo nello Stato in cui è stato concesso ed è in vigore. Data l'interconnessione dei mercati e

l'eliminazione delle barriere doganali, l'attuale tendenza è quella di estendere la protezione

brevettuale anche all'estero e, certamente, almeno nei paesi più industrializzati.

Grazie alla Convenzione di Parigi, è possibile per un residente di uno dei paesi membri

effettuare domanda, entro un anno dal primo deposito, per il deposito del brevetto anche negli

altri Stati membri della Convenzione, estendendo così il brevetto ai mercati internazionali.

· Quali sono le ragioni che, in generale, spingono le imprese dei paesi industrializzati

ad utilizzare forme di "countertrade"? Quali motivi di convenienza possono

presentarsi per i Paesi in Via di Sviluppo (PVS)?

Restando nel tema delle forme più semplici di accordi strategici tra imprese, i countertrade

(contratti di fornitura) rappresentano modalità di internazionalizzazione frequenti nel

commercio internazionale diretto verso i PVS. Normalmente, infatti, i countertrade vengono

posti in essere tra paesi industrializzati e PVS, oppure, a volte, tra operatori di due PVS.

In generale, la logica sottesa ad un contratto di countertrade prevede un accordo che

comporta il trasferimento di attività materiali o immateriali come condizione per l'acquisto di

beni e servizi.

Le ragioni che spingono le imprese dei paesi industrializzati ad utilizzare varie forme di

countertrade (compensazione, controacquisto o counterpurchase, compensazione triangolare o

switch, buy-back, offset) possono essere:

1. se si vuole ampliare la quota di mercato, se si vuole penetrare in un

ragioni di mercato:

mercato difficile, oppure se si vuole contrastare la concorrenza cercando di acquisire quote

di mercato laddove sono già presenti dei concorrenti;

2. a volte per smaltire eccedenze di scorte che creano troppi

ragioni di natura logistica:

immobilizzi di capitale che si ripercuotono negativamente sui margini di profitto

dell'impresa, vengono effettuati countertrade per liberare risorse da poter così investire in

altre attività;

3. la nelle imprese fortemente integrate,

ricerca, di costanti condizioni di convenienza

nell'approvvigionamento di materie prime a buon mercato contro il pagamento di prodotti

finiti (Lecraw,1989);

4. il tentativo di in alcuni mercati: i

superare le barriere all'ingresso o all'esportazione

countertrade, infatti, consentono di by-passare i dazi alle importazioni e commerciare con

alcuni paesi dove ci sono elevate forme protezionistiche.

Le ragioni di convenienza che possono invece spingere i PVS ad utilizzare un countertrade

possono risiedere, oltre che in opportunità di scambio, in occasioni di:

1. in quanto il pagamento della merce

superamento di accordi internazionali sul prezzo,

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contro altra merce non ha effetti diretti sul prezzo di mercato, che resta, in tal modo, non

influenzato da tali operazioni. Ad esempio, per quanto riguarda il petrolio, un countertrade

consente di scambiare barili di materia prima ad un prezzo scontato rispetto a quello

stabilito dall' OPEC;

2. in quanto il pagamento merci contro merci

superamento di controlli sugli scambi,

consente di superare agevolmente i controlli doganali, spesso imposti su alcune tipologie di

merci.

· Descrivere compiutamente la forma di countertrade definita"Compensazione":

La compensazione può essere considerata come la variante più attuale del baratto con l'

introduzione di un valore, espresso in moneta, delle merci scambiate.

Abbiamo due paesi, e di cui A è l'esportatore primario (di solito un paese industrializzato),

A B,

e B è il cliente estero (di solito un PVS). L'esportatore primario si impegna ad inviare merci al

cliente estero, e quest'ultimo si impegna, entro un determinato arco di tempo che di solito è

inferiore all'anno, a dare merci per un controvalore pari al valore dell'esportazione primaria.

Nel contratto sono riportate le caratteristiche delle merci da scambiare, i prezzi, le quantità e

la durata dell'operazione.

Poiché i flussi di esportazioni da parte del cliente estero possono avvenire in maniera

frazionata, è necessario che vi sia un ente oggettivo, la (banca di fiducia), di

Trustee Bank

solito una banca situata sulla piazza dell'esportatore primario, che tenga memoria di tali flussi,

in appositi conti di clearing, che sostanzialmente sono dei conti accesi ai partner dell'accordo

(c.d. "conti loro") e che riportano gli accrediti e gli addebiti che si accendono ogniqualvolta si

effettua un flusso di esportazione dall'un partner all'altro. Quindi il "conto A" viene accreditato

quando A spedisce merci a B e viene addebitato quando B spedisce le merci in contropartita.

La valuta dei "conti loro", che in genere è il dollaro, è da considerarsi una soft currency (valuta

soft), nel senso che è esclusivamente una valuta di conto, e non è quindi liquidabile né in

moneta né in divisa estera (quest'ultima possibilità si ha su richiesta dell'intestatario), a

differenza dell'hard currency (valuta forte).

Generalmente, i prodotti in contropartita possono essere "non familiari" all'esportatore

primario, che può non possedere le conoscenze necessarie per la loro commercializzazione: è

questa la determinante che porta all'inserimento nella transazione di un intermediario

spesso una trading company, che ha il compito di commercializzare i prodotti

commerciale,

"difficili" per conto dell'esportatore primario, dietro compenso (Premio di sfioramento o

disagio).

Fig.10: La compensazione

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La compensazione può essere "full compensation", quando alla partita dell'esportatore primario

corrisponde una contropartita tutta in merci; oppure "partial compensation", quando la

contropartita è parte in merci e parte in valuta forte (hard currency).

Un esempio di full compensation è certamente il caso della contropartita di carne in scatola

ricevuta dalla per una fornitura di aerei al governo polacco (!!!).

McDonnel Douglas

Ci fa capire, invece, come sia possibile by-passare la regolamentazione di prezzi e quantità il

caso dell'Arabia che adducendo il pagamento di 10 Boeing 747, ha potuto

Saudita,

giustificare ai propri partner commerciali la vendita di 34,4 milioni di barili di petrolio ad un

prezzo scontato del 10% rispetto a quello di mercato, aggirando così le restrizioni di prezzo e

quantità a cui è sottoposta dall'OPEC.

· Descrivere compiutamente la forma di countertrade definita "controacquisto" e le

motivazioni alla base del suo sviluppo:

Il (o counterpurchase) rappresenta la forma più diffusa di compensazione da

controacquisto

cui si differenzia sostanzialmente per l'aiuto fornito ai PVS.

Anche in questo caso l'esportatore primario accetta di ricevere in pagamento, parziale o totale,

delle proprie forniture, merci dal cliente estero; a differenza però di quanto accade nella

compensazione, il controacquisto prevede la stesura di due contratti distinti e paralleli. Nel

primo, che riguarda l'esportazione primaria, vengono riportate tutte le caratteristiche della

fornitura; nel secondo, relativo all'impegno dell'esportatore primario di acquistare prodotti del

partner, sono riportati solo il controvalore e le tipologie di merci che devono costituire la

fornitura da controacquistare. Da ciò consegue che il prezzo dei prodotti in controacquisto può

essere determinato a posteriori, e ciò crea un ulteriore vantaggio per il paese, generalmente

un PVS, che può inviare, per un predeterminato controvalore, un partita inferiore di merci.

Varie sono le motivazioni che possono spingere un operatore di un paese industrializzato ad

accettare un controacquisto quale condizionamento per le proprie esportazioni: ciò avviene, ad

esempio, nei casi in cui si è effettuata una programmazione errata della produzione da

commercializzare, i prodotti sono obsoleti per il proprio mercato, oppure per essere più

facilmente accettati dai governi e dalle imprese dei PVS.

· Descrivere la situazione che, generalmente, origina uno switch. Descrivere il caso

di switch posto in essere tra Ecuador e Romania:

Un accumulo di crediti che un paese può vantare verso un altro paese, per precedenti scambi

in compensazione che non sono stati compensati alle rispettive scadenze, crea una premessa

ad operatori "terzi" di entrare nella compensazione (compensazione triangolare o nel

switch):

caso più semplice, il credito residuo può essere colmato dall'operatore terzo, attraverso un

acquisto di merci dal paese debitore il cui ricavato, in valuta trasferibile, viene ceduto al paese

creditore.

Lo switch si origina generalmente allorquando sono stati posti in essere tra i paesi accordi

bilaterali (Clearing Agreements). Gli accordi bilaterali diffusi nei PVS e nei paesi dell'Est, hanno

natura contrattuale e prevedono la formulazione, per ogni paese che interviene nell'accordo, di

liste di prodotti e servizi scambiabili tra le parti e valevoli per un certo periodo di tempo.

Inoltre nell'accordo c'è l' impegno di entrambi i paesi ad esportare ed importare i beni

contenuti nelle liste fino ad una quantità massima opportunamente indicata. Allo scadere del

periodo prefissato nei Clearing Agreements il saldo non compensato deve essere corrisposto in

valuta forte e da questa condizione è facile intuire che la presenza stessa di un accordo

bilaterale crei le premesse per l'ingresso, nelle transazioni compensative, di operatori di paesi

terzi.

Un caso di switch particolarmente interessante è quello che vede coinvolti e

Ecuador

Romania.

La logica delle operazioni riportate in Fig.11 può essere replicata in tutte quelle situazioni che

aprono un "varco" d'ingresso nei paesi "difficili".

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Fig.11: Lo schema dello SWITCH tra Ecuador e Romania

La Romania vantava un credito in valuta forte verso l'Ecuador per accordi bilaterali non

compensati: la Romania aveva rispettato le sue esportazioni verso l'Ecuador, mentre gli

operatori rumeni non erano stati ben disposti nei confronti dei prodotti portati in contropartita.

Una trading company, che era a conoscenza della situazione e che sapeva inoltre che la

Romania aveva bisogno di veicoli industriali e che la era disposta a vendere tali

Daimler Benz

veicoli alla Romania, prese accordi con l'Ecuador, con la Romania, con la Damler Benz e

nacque così lo switch.

L'Ecuador, invece di compensare il suo debito con valuta forte ha esportato frutta alla trading;

quest'ultima ha commercializzato la frutta con operatori tedeschi. Gli operatori tedeschi hanno

acquistato la frutta ad un prezzo molto conveniente. Il ricavato è andato, tramite la trading,

alla Trustee Bank scelta dalle parti, che ha così pagato la Daimler Benz per i veicoli esportati in

Romania, e la Romania per quella parte di credito residuo.

L'intervento dello switch dealer (il soggetto che procura lo switch), la trading company, ha

permesso, in primo luogo, di trasformare la valuta di clearing in valuta forte e, in secondo

luogo, di evitare esborsi valutari all'Ecuador. In quest'ultimo paese, infatti, si è registrato solo

un movimento di valuta locale tra i debitori originari degli accordi bilaterali e gli esportatori

locali di frutta.

· Descrivere la forma di countertrade definita “buy-back”:

La tipologia di scambi in compensazione denominata è legata alla fornitura di

buy-back

impianti "chiavi in mano" (pronti per l'uso), di macchinari ed attrezzature di elevato valore:

l'esportatore primario riceve in contropartita i beni ottenuti dall'impianto o dai macchinari da

lui venduti.

Queste operazioni nascono da un vasto accordo intergovernativo; coinvolgono enti di rilevanza

internazionale; comportano valori di contratto ingenti e richiedono tempi di esecuzione medio-

lunghi. Sono molto frequenti anche i casi in cui al trasferimento delle tecnologie si accompagna

la costituzione di una joint-venture di tipo equity tra il cliente estero e l'esportatore primario,

finalizzata alla gestione dell'impianto ed alla commercializzazione dei prodotti da esso ottenuti.

A tali accordi sono spesso ricorsi gli U.S.A. e riguardano spesso il settore petrolifero.

Il beneficio che deriva da quest'accordo risiede nella facilitazione offerta dal paese ospite, che

rende queste forme d'internazionalizzazione meno costose rispetto ad altre modalità d'ingresso

nel mercato locale (Valdani, 1991).

Rientrano in questa tipologia di countertrade:

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1. la costruzione del gasdotto che collega l'ex Unione Sovietica con i paesi dell'Europa

occidentale, che ha visto come contropartita dell'impianto costruito dall'impresa tedesca

una fornitura decennale di gas (Forker, 1997);

Mannesman,

2. il buy-back effettuato dalla in Polonia, dove ha costruito impianti per la produzione di

FIAT

auto ed in cambio ha avuto auto, sfruttando la manodopera a basso costo.

· Descrivere il caso di “offset” effettuato dalla Ericsson in Uruguay. In USA sono

diffuse queste forme di countertrade (spiegare i motivi)?

Nella letteratura contemporanea non si distinguono più i vari tipi di countertrade, ma vengono

tutti definiti "offset".

L'offset, nella sua accezione originaria, consisteva in una condizione posta in essere dal cliente

estero all'esportatore primario affinché si impegnasse ad acquistare merci in contopartita o ad

utilizzare, quali componenti della sua fornitura, beni prodotti localmente.

Oggi, invece, con offset si intende un qualsiasi tipo di countertrade e l'unica distinzione che si

fa è tra offset diretto ed offset indiretto: "diretto" se prevede la progettazione, produzione e

montaggio di un impianto nel paese cliente (in pratica se è un buy-back); "indiretto" se

l'esportatore primario si impegna a commercializzare beni e servizi del paese cliente.

Un caso molto interessante di offset è quello posto in essere dalla con un partner

Ericsson

un'operazione che può definirsi di "ingegnerizzazione finanziaria", per l'intreccio

uruguayano,

delle operazioni condotte su più fronti e con più attori.

Fig.12: Offset della Ericsson in Uruguay

La Ericsson aveva esportato telefonini per un valore di 90 milioni di dollari ai partner

uruguayani, che, probabilmente, non possedevano le disponibilità finanziarie per saldare il

debito.

La Ericsson quindi pensò ad un'operazione di ingegnerizzazione finanziaria, offrendo

all'Uruguay un credito all'esportazione a tassi agevolati rispetto a quelli offerti, potenzialmente,

dalle banche americane.

Per il finanziamento fu instaurata una partnership con alcune società brasiliane.

Contemporaneamente alla concessione del finanziamento la Ericsson chiese alla Samuel

società d'investimento e collocamento inglese, di concedere all'Uruguay un offset

Montague,

al 100%, che consisteva nell'esportare prodotti uruguayani per un valore di 100 milioni di

dollari (prodotti che comprendevano, tra l'altro, carne, pesce, oggetti di cuoio, ecc.). La

commercializzazione dei prodotti veniva affidata dalla società inglese al la una

Surinvest,

trading company, situata a Montevideo in Uruguay, tramite una joint-venture posta in essere

tra partner inglesi ed uruguayani.

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Il ricavato doveva servire all'Uruguay per pagare il credito ricevuto inizialmente dalla Ericsson,

decurtato delle rispettive commissioni per la società inglese e la trading company.

L'inclusione del Brasile nella transazione va vista come una manovra della società svedese

finalizzata a rendere fattibile la contrattazione con l'Uruguay.

Gli offset contribuiscono, così , allo sviluppo dell'industria dei PVS ed alla riduzione degli esborsi

valutari di questi Paesi. Punti di fondamentale importanza, per le decisioni dell'esportatore

primario, sono quelli di identificare i bisogni del cliente estero, di cercare un partner locale che

possa proporsi come sub-fornitore, licenziatore o partner di una joint-venture.

Le imprese europee e giapponesi hanno già da anni esplorato forme di offset per il loro

ingresso nei paesi "difficili", mentre gli operatori degli Stati Uniti hanno poco sviluppato le

forme di countertrade, anche perché il governo USA non ha mai incoraggiato le imprese

private ad effettuare questa tipologia di scambio che vincolerebbe lo sviluppo di un libero

sistema transazionale (Park, 1990): in pratica i countertrade sono poco sviluppati negli USA

perché sarebbero un ostacolo all'opportunismo e all'individualismo. D'altra parte, in USA non

sono molto diffuse le società di trading, a volte necessarie negli scambi in compensazione

(infatti, tranne in pochi casi di grandi imprese come la Coca-Cola o la General Motors, le

imprese USA nelle loro iniziative all'estero si avvalgono di trading estere).

· Quali vantaggi discendono da un'alleanza strategica internazionale rispetto alle

altre modalità di attuazione delle strategie di sviluppo? Quali fattori portano a

preferire l'alleanza alle altre modalità?

Le alleanze strategiche tra imprese si sono sviluppate con il passaggio dall'impresa "fordista"

all'impresa "flessibile". L'impresa fordista era un'impresa rigida, che cercava il conseguimento

delle economie di scala; da essa si è gradualmente passati all'impresa flessibile, modulare, e

ciò ha segnato il passaggio dal modello organizzativo gerarchico-funzionale ad un modello a

reti, reti intraorganizzative.

Le alleanze strategiche pongono in essere il networking (lavorare insieme), finalizzato alle

market creation opportunities. Infatti, se globalizzazione significa ricerca dell'ubiquità del

vantaggio competitivo, è chiaro che le alleanze sono poste in essere per conseguire la

(opportunities)

globalizzazione così intesa, ossia, alleanze per lo

sfruttamento delle opportunità

di mercato; non solo sfruttamento, ma anche creazione di opportunità (opportunities creation)

per migliorare il proprio posizionamento competitivo.

Le reti intraorganizzative sono reti tra imprese indipendenti che mantengono la propria

autonomia decisionale; tali imprese infatti mettono in comune alcune attività, ma per le altre

rimangono indipendenti. Per la maggior parte delle imprese le alleanze non sono second best

choise, ma scelta primaria: sono alleanze poste in essere per acquisire conoscenze

complementari, tecnologiche o di mercato; oppure per cercare di ottenere sinergie, ossia

risultati superiori a quelli ottenibili da una singola impresa. In questo modo si raggiungono le

c.d. economie di agglomerazione; anche piccole e medie imprese possono internazionalizzarsi

senza crescere dimensionalmente.

Molteplici sono i vantaggi che discendono da un'alleanza strategica:

1. innanzitutto quelli finanziari. E' chiaro, infatti che se l'impresa vuole

riduzione dei rischi:

immettersi in mercati non familiari ponendo in essere un'alleanza, occorrono capitali in

misura inferiore a quelli che invece sarebbero stati necessari per attuare una

internazionalizzazione tramite sviluppo interno;

2. nell'ingresso in mercati non familiari è insito un forte grado di

riduzione dell'incertezza:

incertezza, che spesso induce gli operatori a non entrare in determinati business. L'alleanza

con altre imprese riduce sensibilmente l'incertezza, ed inoltre è facile da sciogliere se le cose

non vanno bene;

3. soprattutto se l'alleanza è asimmetrica, cioè se le imprese

crescita delle conoscenze:

posseggono conoscenze complementari.

Tutto ciò senza perdere la propria individualità.

Affinché l'alleanza abbia buon fine occorre che non ci sia opportunismo nei partner.

L'opportunismo infatti rende instabili le relazioni e può portare a fenomeni quali il

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per cui un'impresa, una volta assorbite tutte le conoscenze utili dal partner

cannibalismo,

abbandona l'alleanza.

Occorre che ci sia un coordinamento tra i partner. In passato l'alleanza, in base alla teoria dei

costi transazionali, non era vista come una modalità di attuazione di una strategia di sviluppo:

in base a tale teoria, infatti, o si faceva da sé o si acquistava dal mercato (make or buy);

l'alleanza era vista come una scelta intermedia tra gerarchia e mercato. Oggi invece i network

non sono più una second best choice, sono una realtà delle moderne imprese e convivono con

le altre modalità di attuazione delle strategie di sviluppo.

· Descrivere le caratteristiche essenziali delle diverse forme di alleanze strategiche

in funzione del livello di complessità e delle modalità "trade" e "non-trade":

Le alleanze strategiche possono essere classificate in funzione del livello di complessità e delle

modalità trade e non-trade.

Nell'area trade abbiamo alleanze meno complesse come i countertrade, che si basano su un

contratto, le cui direttive generalmente sono facili da eseguire; tuttavia bisogna ricordare che

esistono tipologie molto complesse di countertrade, come gli offset.

Sempre nell'area trade abbiamo alleanze più complesse come quelle di marketing, di vendita, e

di assistenza post-vendita. Un'alleanza di marketing, ad esempio, può essere posta in essere

da un'impresa per aprire una finestra su di un mercato di cui si vogliano acquisire conoscenze.

Nell'area non-trade troviamo subito brevetti e licenze, i quali sono regolati da contratti e quindi

di più facile gestione.

Nell'area a maggiore complessità abbiamo alleanze tecnologiche, produttive e di ricerca e

sviluppo. Al riguardo va notato che le alleanze di R&S permettono ai partner di ridurre il rischio

che discende dal "nuovo" e possono permettere, nel caso della presenza nelle alleanze di

partner detentori di capitali, l'ingegnerizzazione delle idee più innovative.

L'obiettivo degli accordi definiti nell'area trade (marketing, vendita, assistenza) è quello di

sviluppare sinergie tra le specifiche competenze di mercato delle imprese.

Le alleanze strategiche comportano, rispetto alle relazioni di cooperazione regolate

contrattualmente, una più elevata e crescente complessità in quanto esse richiedono

innanzitutto una omogeneizzazione delle culture imprenditoriali ed uno smussamento delle

eventuali asimmetrie; una capacità di coordinamento non solo delle attività poste in comune,

ma anche di quelle gestite autonomamente. è stata definita come

Nella vasta gamma degli accordi di cooperazione la joint-venture

un'impresa separata con partecipazioni al capitale da parte di due o più associati, ciascuno dei

quali si aspetta una quota di dividendi proporzionale all'entità del rispettivo rapporto

(Contractor e 1990).

Lorange,

L'attività oggetto della joint-venture può riguardare la produzione oppure la

commercializzazione di merci, servizi o know-how. Nell'ottica focalizzata sulla fiducia, le joint-

venture sono uno strumento che serve a mitigare le incertezze e le peggiori conseguenze che

derivano da diffidenze ed opportunismi.

Tale definizione presenta analogie con la denominazione USA di joint-venture corporation. In

USA esistono due tipologie di alleanze: la joint-venture corporation e la contractual joint-

venture. La prima prevede la creazione di un'impresa separata; la contractual, invece, prevede

un apposito contratto che stabilisce gli oneri dei partner.

Abbiamo ancora un'altra distinzione, ossia quella tra equity e non-equity. L'alleanza di tipo

equity prevede la partecipazione al capitale dei soci; non-equity sono le altre forme di alleanza

che non prevedono la partecipazione al capitale proprio.

· Come possono essere classificate le alleanze in funzione della loro origine e della

loro natura (secondo Valdani)?

(1988) classifica le alleanze strategiche tra imprese sulla base di due dimensioni:

Valdani

- la loro origine pubblica o privata;

- la loro natura competitiva o cooperativa.

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Analizziamo gli incroci possibili:

1.alleanze di origine pubblica e di tipo competitivo sono alleanze che si instaurano fra paesi

per i lori scambi nei confronti di altri paesi;

che intendono erigere barriere protezionistiche

2.alleanze di origine privata e di tipo competitivo sono le alleanze concorrenziali: si elevano

barriere all'entrata per contrastare la concorrenza;

3.alleanze collaborative di origine pubblica sono, in pratica, i clearing agreements, cioè

collaborazioni col fine di facilitare gli scambi;

4.alleanze collaborative di origine privata sono alleanze che si attuano per migliorare la propria

posizione sul mercato, o per entrare nei mercati "difficili".

· Descrivere le caratteristiche dei sistemi e delle reti (secondo Valdani): e

Secondo (1988) le alleanze tra paesi danno origine a due configurazioni: sistemi

Valdani

reti.

I si realizzano quando le imprese dell'alleanza seguono, nel sistema, un'impresa guida

sistemi

che segna le direttive. (1987) ha studiato questi sistemi di impresa e li ha chiamati

Lorenzoni

"costellazioni", nelle quali, in sintonia con quanto appena detto, la capofila detiene la

leadership strategica dell'intero sistema di imprese satelliti.

La è un sistema di relazioni tra imprese, nato spontaneamente tra unità organizzative,

rete

non preordinato né controllato da un "ostaggio" centrale (l'impresa-guida); il coordinamento

tra le imprese non è, pertanto, sottoposto ad una autorità centrale, ma è generato dal

processo di interazione spontanea che si crea nella rete. L'ingresso di imprese terze nella rete

presuppone la conoscenza di codici e dei linguaggi condivisi dalle unità componenti della rete

stessa.

Parlando alla (1967), tra le organizzazioni in rete esiste un'interdipendenza

Thompson

reciproca che richiede meccanismi di mutuo aggiustamento per il conseguimento di

performance sinergiche dell'intero sistema.

E' questo il caso tipico del fornitore che diviene essenziale per lo sviluppo dell'attività

dell'impresa cliente, oppure dell'impresa cliente che apporta un contributo conoscitivo

fondamentale al fornitore, per lo sviluppo di nuovi prodotti o per nuove possibilità di

applicazioni tecnologiche dell'impresa fornitrice.

· Come si presenta il settore Tessile/Abbigliamento in Italia?

Da un'indagine svolta sul campo nell'area turca nel 1991-92 nell'ambito del Progetto Speciale

del CNR su "Implicazioni per l'economia italiana per un'eventuale adesione alla CEE di altri

paesi europei", emerse che alcune imprese turche del settore allargato Tessile/Abbigliamento

(T/A) emergevano per competitività rispetto all'Italia. Ciò fu ricavato tramite indicatori

macroeconomici, ma sicuramente si trattava di una conclusione quantomeno strana, e che

lasciava spazio ad ulteriori approfondimenti.

Cominciamo ad esaminare la situazione in cui si trova il settore T/A in Italia.

Nel settore T/A in Italia c'è un livello relativamente basso di idiosincrasia, nel senso che non

sono necessari in genere investimenti in risorse specializzate, non c'è bisogno di elevate

tecnologie, le motivazioni sono basse e non spingono all'investimento diretto all'estero. Si

prediligono, invece, strategie di decentramento produttivo, perseguite attraverso il ricorso al

subcontracting, tramite il quale si affida la lavorazione a terzisti internazionali, o attraverso il

traffico di perfezionamento passivo, inviando all'estero dei semilavorati che devono essere

lavorati e rispediti nel paese di origine. Si ha così un'esportazione temporanea con

importazione collegata.

Sempre in tema di imprese italiane del settore T/A, e (1991) nella loro ricerca

Bursi Marchi

evidenziano: processi di acquisizione di unità imprenditoriali dei paesi dell'Europa Occidentale,

finalizzate ad un più rapido consolidamento della crescita; operazioni di "insiderizzazione" nel

mercato nordamericano per la ricerca di un maggiore accesso al mercato attraverso le unità

organizzative già presenti in loco; utilizzo di modalità di coinvolgimento estero meno

formalizzate e gerarchizzate (accordi e joint-venture) per le aree più lontane oppure per i paesi

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meno omogenei dal punto di vista culturale e meno organizzati. Per Bursi e Marchi l'insieme di

questi fenomeni osservati e la varietà degli strumenti attivati rappresentano un tentativo

quantomeno di consolidamento delle imprese T/A italiane su basi più emancipate e integrate

del tradizionale modello "export oriented".

· Quali profili imprenditoriali sono, in generale, stati riscontrati in Turchia?

In Turchia è stato riscontrato un lento ma graduale cambiamento dell'imprenditorialità, e si

possono notare affinità tra imprenditorialità turca e meridionale italiana. Il profilo

imprenditoriale turco è dicotomico, nel senso che vi sono due grandi categorie di imprenditori:

ed "emergenti".

"dominanti"

All'interno della categoria dei dominanti possiamo distinguere due gruppi imprenditoriali. Il

primo è detto dei "tradizionalisti" (legati ai credi), formato in genere da dirigenti di piccole e

medie imprese commerciali situate nella zona interna dell'Anatolia, con finanziamenti che

provengono per lo più dall'Arabia Saudita, o comunque dai paesi islamici; sono chiusi al

cambiamento e non accettano operatori stranieri. Ad un secondo gruppo appartengono

imprenditori posti a capo di grande aziende familiari, che si tramandano da padre in figlio

senza subire mai sostanziali cambiamenti. La cultura d'impresa si caratterizza per l'assenza di

un'ottica strategica e, per quanto riguarda i rapporti interpersonali all'interno dell'azienda, si

rivela un certo autoritarismo dei capi che rende la partecipazione estremamente difficile. Il

modello di direzione dell'organizzazione è simile a quello della famiglia e l'imprenditore

governa con uno stile prettamente paternalistico.

Interessante è anche il fatto che i grandi gruppi familiari turchi non si quotano in borsa per

cercare una forma di finanziamento alternativa al credito bancario, bensì la quotazione in borsa

è vista come il mezzo più semplice di trasferimento dell'impresa ad altri proprietari,

allorquando si debbano superare conflitti che si generano in sede di successione ereditaria.

Negli altri casi, comunque, le grandi famiglie turche mantengono il controllo del capitale anche

dopo l'ingresso in borsa: al pubblico le imprese cedono, generalmente, non più del 15% del

capitale azionario.

La categoria degli "emergenti" evidenzia un maggiore spazio allo spirito collettivo che porta

allo sviluppo di meccanismi che permettono ai dipendenti di influire sulle decisoni dei dirigenti.

Anche questa categoria è composta da due gruppi di imprenditori.

Da una parte abbiamo i fautori dei grandi aggregati industriali e finanziari turchi, che negli anni

'80 per far fronte ai cambiamenti strutturali in atto, hanno avviato processi di

internazionalizzazione tramite esportazione, investimenti diretti all'estero e joint-venture con

imprese europee, americane e giapponesi.

Dall'altra abbiamo dirigenti di piccole e medie imprese che sono riuscite ad inserirsi in un

circuito internazionale di subfornitura, riuscendo così a salire velocemente lungo la curva dell'

apprendimento.

Anche nel settore dell'abbigliamento è stata riscontrata la presenza di alcuni di questi manager

emergenti, caratterizzati da un elevato grado di scolarità (quasi tutti i soggetti intervistati

nell'ambito della ricerca erano laureati), da un'elevata propensione al cambiamento ed

all'esercizio di un continuo coordinamento con façonisti e fornitori (nel settore

dell'abbigliamento il lavoro a façon è simile alla subfornitura negli altri settori: in pratica la

casa madre fornisce il design e spesso anche le macchine, mentre i façonisti fanno taglio e

cucito seguendo le direttive della stessa casa madre). Tali imprenditori si stanno

progressivamente orientando verso produzioni di maggior qualità e di mo da, cercando

contemporaneamente di acquisire esperienze nelle attività di marketing.

· Come si configura la struttura industriale del Tessile/Abbigliamento in Turchia?

Quali iniziative governative incentivanti sono state via via attuate?

Nella visione allargata del tessile-abbigliamento, la struttura industriale turca è articolata

fondamentalmente in un'impresa statale di grandi dimensioni, la (non è una

Sumerbank

banca), in cinque grandi imprese conglomerate con prevalente ma non esclusivo interesse nel

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settore tessile (KOC, e in un

Sabanci, Cukurova, Anadolu Endustri Yashar Holdings),

gruppo di medio-grandi imprese interessate esclusivamente al tessile, e in una miriade di

piccole unità produttive del settore dell'abbigliamento, a carattere familiare, c aratterizzate da

una lavorazione a façon e da meno di dieci addetti (c.d. terzisti).

La frammentarietà dell'organizzazione produttiva e la presenza di manodopera non qualificata

induce i committenti esteri ad attuare forme di controllo stretto sulla qualità della lavorazione

(in pratica questi committenti esteri inviano tecnici propri come supervisori per il controllo della

qualità dei prodotti) che rappresenta il punto debole della produzione turca. Un eventuale

ingresso della Turchia nell'UE comporterebbe un abbassamento degli standard qualitativi dei

tessuti che in Turchia, appunto, sono molto bassi. Su questo problema si sono concentrate,

negli ultimi anni, le attenzioni sia del governo (State Planning Organization) che delle imprese

ed è stato costituito, verso la fine degli anni ottanta, un "centro regionale di risorse tessili", i

cui compiti sono quelli di sostenere le imprese locali che vogliono intraprendere il percorso

innovativo di miglioramento degli standard qualitativi.

Le autorità governative h anno attuato, inoltre, durante tutto lo scorso decennio, una politica

industriale volta a favorire il settore T/A incentivando le imprese locali con una sistematica

politica di sussidi all'investimento, e le imprese estere ad investire in loco, tramite la creazione

di aree di libero scambio, all'interno delle quali sono previste esenzioni fiscali, condizioni di

tasso agevolato per i finanziamenti, minori formalità burocratiche sui progetti d'investimento.

Attualmente però gli elevati livelli inflazionistici, il continuo deprezzamento della valuta turca,

stanno rendendo più difficili gli investimenti produttivi, soprattutto degli operatori esteri.

· Come si configura una joint-venture con partner turchi (ricordare il caso Marzotto)

e quali pericoli possono intravedersi?

Le caratteristiche tipiche delle joint fra partner italiani e turchi nel settore T/A sono tutte

riscontrabili nel caso il partner turco è quasi sempre una banca, che impone i suoi

Marzotto:

dirigenti nella gestione dei rapporti con i façonisti turchi; la produzione avviene secondo un

sistema di subfornitura a façonisti localizzati nelle aree interne, di solito nei luoghi di

produzione delle materie prime; il controllo della qualità viene esercitato da una miriade di

tecnici della casa madre in laboratori situati nella vecchia area industriale ai confini di Istanbul

(Bayrampaça), sede nel passato di piccole aziende di produzione; le macchine vengono quasi

sempre fornite dalle imprese italiane (che provvedono anche all'addestramento del personale)

anche se c'è un tentativo da parte degli operatori turchi di riqualificare la manodopera (in

molte imprese visitate, si è notato che gli addetti hanno imparato ad usare in modo autonomo

impianti computerizzati e banchi da taglio laser); le collezioni vengono esposte ad Istanbul

dove sono adibiti enormi show-rooms.

I pericoli che possono intravedersi in una joint con partner turchi consistono principalmente

nella instabilità delle relazioni. Infatti quell'autonomia presente anche negli imprenditori

emergenti, unita agli ostacoli frapposti dalle grandi imprese turche che non vogliono operatori

stranieri nell'area, rappresentano un pericolo per la stabilità delle relazioni.

· Spiegare i concetti alla base dell' affermazione: "il made in Italy non passa per

l'Italia":

La Convenzione di Ginevra sancisce che se più del 50% del valore di un bene è prodotto, ad

esempio, nel paese X, allora quel bene sarà etichettato " made in X".

Ad esempio, se va a produrre in Turchia, lasciando in Italia le attività d i design e di

Fenagamo

commercializzazione, poiché tali attività superano il 50% del valore del bene, quel bene dovrà

essere etichettato "made in Italy", anche se perfino l'imballaggio e l'etichettatura stessa

avvengono in Turchia (!!!). In effetti, i prodotti della che ha delocalizzato fasi di

Marzotto,

lavorazione in Turchia, "non passano per l'Italia": dalla Turchia i prodotti passano alla Hugo

consociata della Marzotto in Germania, e da lì commercializzati in Europa. Tale

Boss,

decentramento produttivo ha indotto (1988), nella sua ricerca sul "sistema moda",

Silvestrelli

a non parlare più di made in Italy, ma di "Italian style".

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Il fatto che il made in Italy non passi per l'Italia, ci fa capire l'insufficienza degli indicatori

macroeconomici di export-import. Infatti bisogna scendere al di sotto delle statistiche

macroeconomiche e capire quali sono in realtà i fenomeni che determinano il valore di quegli

indicatori. La delocalizzazione produttiva delle imprese italiane, nell'ottica della globalizzazione

ha portato, in questo caso, ad un apparente vantaggio competitivo delle imprese turche

(stando ai risultati degli indicatori statistici), mentre è chiaro che in realtà le cose non stanno

esattamente così .

· Descrivere i concetti alla base del pensiero che le reti di imprese inducano un

superamento del paradigma dimensionale nei processi di sviluppo internazionale:

Le reti che si vengono a formare tra imprese italiane e turche sono sistemi alla Valdani.

Le reti rappresentano un superamento del paradigma dimensionale delle imprese. Vale a dire

che anche le piccole imprese possono internazionalizzarsi, pur rimanendo di piccole dimensioni,

attraverso la rete. Il livello di internazionalizzazione è misurato non più dall'entità degli IDE,

ma dal numero di relazioni instaurate.

Il fenomeno delle piccole imprese che riescono ad internazionalizzarsi attraverso una serie di

accordi, rimanendo piccole, non è recente, in quanto già dalla seconda metà degli anni '80 si

possono trovare esempi di successo.

Fra gli altri, un caso abbastanza significativo è quello della Lewis Galoob Toys Inc..

L'impresa di giocattoli ha sempre operato in campo internazionale mantenendo limitate le sue

dimensioni ed attuando una rete di accordi, formali ed informali, con imprese localizzate in

paesi diversi.

Già alla fine degli anni '80 la Lewis, con soli 15 dipendenti, internalizzava solo la funzione di

marketing, esternalizzando tutto il resto: le idee nuove, provenienti da inventori indipendenti e

da aziende specialistiche, venivano ingegnerizzate da specialisti esterni all'impresa; le

produzioni e gli imballaggi erano esternalizzati ad imprese di Hong Kong e, da queste, affidati

ad imprese cinesi (specialmente le produzioni ad elevata intensità di lavoro); anche la

distribuzione in USA e la contabilità venivano affidate ad imprese terze statunitensi.

Si ha così il superamento del modello chandleriano, che vedeva la crescita internazionale

andare di pari passo con la crescita dimensionale; si ha, inoltre, il superamento dell'idea stessa

che la piccola impresa non possa reggere la competizione internazionale o che, siccome è

piccola, si debba necessariamente trovare nella fase di start-up, o che si occupi di business in

spazi interstiziali. Oggi la piccola impresa può reggere la competizione internazionale

attraverso la rete.

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CAP. IV:

INGRESSO NEI MERCATI DIFFICILI OPPORTUNITA’ E FATTORI

CONDIZIONANTI

Per quali caratteristiche alcuni paesi sono considerati difficili quanto al loro

1) ingresso da parte degli operatori stranieri e quali sono questi paesi? Quali

opportunità di business in generale sono in essi presenti? sono: l’inconvertibilità delle

Le caratteristiche che portano a definire alcuni paesi come “difficili”

valute e la scarsità delle riserve valutarie che creano problemi alle transazioni internazionali, i

limiti di rimpatrio dei capitali e dei profitti (il loro ritorno, infatti, è lungo), il rischio di possibili

nazionalizzazioni delle imprese straniere; la presenza di economie amministrate in quanto vi è

un sistema socialista, il basso livello di qualificazione della manodopera. I paesi difficili sono: i

paesi dell’Est europeo (PECO), dell’Asia come la Cina, dell’America Latina (in particolare l’area

Mercosur comprendente il Cile, Brasile, Argentina, Paraguay, Uruguay), gli Stati non

appartenenti all’area dell’UE che si affacciano sul Mediterraneo: i c.d. Paesi Terzi Mediterranei

(PMT). Nonostante ciò queste aree presentano delle opportunità di business per le imprese dei

paesi industrializzati: essi costituiscono un mercato potenziale notevole non solo per la

dimensione, ma anche per alcune caratteristiche strutturali quali l’assenza della

micronizzazione della domanda (cioè di personalizzazione del prodotto, perché in questi paesi

c’è bisogno di tutto), quindi vi è la possibilità di ottenere dei vantaggi dalle economie di scala;

la presenza di un’elevata intensità della domanda (standardizza ta); ricchezze di materie prime

e incapacità degli operatori locali di sfruttare le dotazioni fattoriali; altro fattore che può

incentivare l’ingresso è il basso costo della manodopera locale.

2) Quali sono i fattori di rischio che connotano le aree PECO ed a quali “retaggi” della

passata economia possono in parte imputarsi? Esiste una differenziazione tra i

diversi PECO, quanto a rischio d’ingresso?

I fattori di rischio sono sia di carattere economico sia finanziario: elevati rischi politici relativi ai

fragili contesti istituzionali e l’assenza di validi sostegni governativi, tutto ciò nella fase di

transizione ancora in atto (sono paesi ex-comunisti, ma non ancora ad economia di mercato);

differenze etniche e culturali interregionali e diversi livelli di sviluppo economico-sociale;

limitazioni derivanti dall’inconvertibilità delle valute locali che condizionano l’operato degli

occidentali; infine l’incapacità di questi paesi di gestire un sistema basato sull’economia di

portavano ad una maggiore

mercato. I retaggi della passata economia centralmente pianificata

attitudine al dovuto piuttosto che al guadagnato, in quanto l’autorità politica aveva il dovere di

fornire ad ognuno in parti uguali il necessario per sopravvivere, le imprese producevano solo

per raggiungere gli obiettivi prefissati nel piano perdendo così autonomia decisionale; tutto ciò

ha portato all’inerzia, alla mancanza di competitività e di crescita culturale. L’Ungheria, la

Polonia e la Repubblica Ceca hanno già compiuto considerevoli passi v erso l’attuazione dei

meccanismi di mercato: infatti il rischio paese è minimo; invece l’Ucraina e la Russia hanno un

rating (valutazione del livello d’affidabilità ed efficienza d’impresa ai fini di una concessione di

un credito) scarso.

3) Quali vincoli ed ostacoli devono essere superati per l’ingresso nei PECO? Quali

incentivi all’ingresso sono stati promossi dai governi dei PECO?

Il primo problema da affrontare è la liberalizzazione dei prezzi che incide sul livello dei tassi

d’inflazione: ciò determina una scarsa propensione all’investimento in funzione anche delle

incertezze sui margini di profitto. La scarsità di valuta estera nei paesi dell’Est ha portato i

governi locali a rendere inconvertibile la valuta locale interna creando molti problemi agli

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investitori occidentali. Altri ostacoli che le imprese occidentali incontrano quando decidono, ad

esempio, di aprire una filiale nei paesi PECO sono i ritardi di approvvigionamento delle materie

prime e la scarsità della qualità; a ciò si agg iungono le carenze presenti nelle infrastrutture

tecnologiche e nelle tecnologie utilizzate; altro ostacolo è legato alla salvaguardia ambientale,

perché a causa del forte inquinamento i governi locali hanno istituito leggi anti-inquinamento

molto rigide. Tali paesi comunque hanno istituito forme di incentivazione fiscale per favorire la

costituzione di nuove joint-venture con partner locali come l’esenzione dall’imposta sul reddito,

l’esenzione dei dazi doganali per l’importazioni delle attrezzature e dei beni necessari per

l’attività delle joint-venture.

4) Quali eventi hanno determinato il passaggio all’economia di mercato della Russia?

Quali sono le distorsioni ancora presenti in quest’area?

Il passaggio all’economia di mercato dell’ex Unione Sovietica non è stato il risultato di una

volontà condivisa da tutti gli strati della società, ma un passaggio obbligato dopo una serie di

eventi di natura esogena che ha contribuito alla fine del sistema socialista. I principali sono:

l’ampliarsi del tasso di crescita della popolazione urbana rispetto al tasso di crescita della

produzione agricola a danno di quest’ultima; la diminuzione del prezzo del petrolio sui mercati

mondiali con ripercussioni negative sulle entrate valutarie e sui livelli di indebitamento estero

della Russia; lo stato di disordine sociale derivante dalla scarsità del raccolto del 1991. Le

distorsioni sono ancora presenti nel sistema dei prezzi relativi, infatti, sono stati liberalizzati

tutti i prezzi al consumo ed una parte di quelli al produttore con esclusione dei prezzi del

settore energetico: ciò ha contribuito ad incrementare le distorsioni esistenti nei prezzi relativi.

Tali distorsioni favoriscono la crescita dell’inflazione; non è stata poi prevista la liberalizzazione

delle materie prime, dei capitali e del lavoro. Ciò ha accentuato, da parte degli operatori, il

ricorso al mercato nero per gli approvvigionamenti, per i servizi di distribuzione, ecc. Ciò ha

generato un costo aggiuntivo che si riversa sul prezzo con conseguenze negative in termini di

inflazione. Infine vi è l’incerta normativa monetaria e finanziaria che non regola l’operato della

banca centrale russa né coordina le diverse banche centrali dei singoli Stati, creando problemi

nel controllare l’offerta monetaria che fa ancora aumentare l’inflazione.

5) Descrivere il caso dei produttori russi di latte e il caso della Svjazinvest. Quali

esempi di incertezze sono presenti nella normativa russa?

In Russia i produttori di latte, resisi conto che con produzioni alternative potevano

incrementare il loro reddito, hanno cominciato ad uccidere i loro capi di bestiame. Lo Stato

osservando che l’offerta di latte era cominciata a scarseggiare ha stanziato delle sovvenzioni

per i produttori. Poiché non vi era la liquidità necessaria per erogar e le sovvenzioni e non

potendo richiedere ulteriori tasse necessarie per l’acquisto dei bovini ha stanziato un ulteriore

finanziamento per i venditori del mangime. Il processo è risultato autopoietico, in quanto lo

Stato ha dovuto prevedere un ulteriore finanziamento per i fornitori dei produttori del

mangime, sempre con le difficoltà relative alle carenze di liquidità. Il risultato finale è stata

l’uccisione di numerosi capi di bestiame, e se si pensa che occorrono 4 anni affinché un bovino

produca latte si comprendono le distorsioni ancora presenti nel sistema legislativo e normativo

russo. I tempi di ritorno erano piuttosto lunghi per gli allevatori che non avevano ancora le

liquidità necessarie per pagare le forniture di mangime.

Altre distorsioni sono presenti nella privatizzazione a causa del sistema legislativo russo

abbastanza incerto. Un caso emblematico è la privatizzazione della impresa che

Svjiazinvest,

controlla la maggioranza del settore telefonico in Russia. Essa rappresenta la falsa apertura

verso capitali stranieri nelle operazioni di privatizzazione, infatti, la non è riuscita in

Stet

nessun modo a partecipare all’asta a causa delle leggi incerte che via via si emanavano per

impedirne l’accesso.

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6) Quali sono gli ostacoli presenti nel processo di privatizzazione in Russia? Come è

avvenuta la prima fase del processo di privatizzazione?

La Russia è caratterizzata da un elevato rischio politico dovuto a molti fattori, che

rappresentano anche gli ostacoli al processo delle privatizzazioni: un fragile contesto

istituzionale e conflitti etnici divenuti più acuti a causa della divisione dell’elettorato in aree

geografiche dovuta all’introduzione di severi controlli sull’immigrazione; la volontà di

mantenere il potere delle lobby locali (manager dell’industria di Stato, esponenti militari e

burocrazia agricola); l’incapacità di gestire un sistema basato sull’economia di mercato; la

pericolosità insita nei poteri del Presidente della Repubblica Russa; incertezza del diritto e di

una legittimazione da parte del governo, che porta a normative instabili sono le cause del

perché gli investimenti diretti in Russia possono risultare rischiosi. Nella prima fase del

processo di privatizzazione il governo ha distribuito vuocher gratuiti ai cittadini. I vuocher

rappresentano il diritto ad acquistare le azioni delle imprese da privatizzare. Essi possono

essere affidati al Fondo di Proprietà della Federazione Russa (RFPF) che gestisce gli asset delle

imprese, durante la loro privatizzazione. A causa della critica situazione finanziaria, i cittadini

sono stati spinti a vendere sul mercato nero questi diritti ad esponenti della lobby russa a

prezzi molto inferiori al loro valore nominale.

7) Per le trasformazioni delle imprese statali russe in Joint Stock Company, quali

alternative sono state previste e quali sono i motivi che non hanno decretato il

successo delle iniziative?

Per le trasformazioni in Joint Stock Company le aziende statali russe possono scegliere tra tre

alternative: il 25% del capitale azionario è assegnato gratuitamente ai lavoratori

A)

dell’impresa. I lavoratori ricevono un ulteriore 10% dei ricavi, i quali possono essere utilizzati

per ulteriori privatizzazioni. Essi acquistano anche un ulteriore 10% ad un prezzo pari al 50%

del valore nominale delle azioni. I manager invece possono acquistare il 5% del capitale al

valore nominale, mentre un ulteriore 10% è depositato in fondo speciale (FARP) con il fine di

finanziare l’impresa per possibili ristrutturazioni. Infine il resto delle azioni è venduto all’asta,

aperta anche agli investitori stranieri; I lavoratori con approvazione dei 2/3 del collettivo del

B)

lavoro possono acquistare il 51% del capitale ad un prezzo unitario pari ad 1,7 volte il valore

contabile dell’azione. Il 50% dell’importo può essere pagato in vuocher. Il 5% è depositato nel

FARP, mentre il resto è venduto all’asta; Nelle grandissime imprese (con capitale tra 1 e 50

C)

milioni di rubli) il 20% del capitale azionario è venduto alla pari a quel gruppo di lavoratori che

si impegnano per 1 anno ad incrementare la privatizzazione e che garantiscono la solvibilità

dell’operazione. Come garanzia ogni lavoratore deve versare una somma pari a 200 mesi di

salario minimo. Inoltre i lavoratori possono acquistare il 20% del capitale pagando per ogni

azione un prezzo pari al 70% di 20 volte il salario minimo.

I motivi che hanno portato all’insuccesso delle privatizzazioni sono: la presenza massiccia dello

stato nelle J.S.C., la limitata presenza degli investitori stranieri, cosicché mantengono ancora

le loro posizioni i vecchi manager portatori di credi e valori propri dell’economia pianificata.

8) Quali sono i più importanti strumenti finanziari di supporto alle strategie

d’ingresso in Russia?

Gli strumenti finanziari di supporto alle strategie d’ingresso in Russia sono gli aiuti finanziari

diretti e indiretti. Tra i primi rientrano i finanziamenti di istituzioni quali il Fondo Monetario

la e la tra i secondi rientrano la e

Internazionale, Bers Banca Mondiale; Simest

l’International (I.F.C.). La Bers opera nel settore pubblico e privato

Finance Corporation

attraverso due dipartimenti: nel settore pubblico opera attraverso la Devolopment Banking che

finanzia i progetti per le infrastrutture fisiche e finanziare; per il settore privato opera

attraverso il Merchant Banking. La IFC è una filiale della Banca Mondiale e opera nel settore

privato. Ha, infatti, la funzione di promuovere la crescita del settore dei paesi più poveri. Infine

la Simest è l’istituzione italiana delegata a finanziare le attività d’in gresso nei PECO. Obiettivo

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della Simest è di partecipare al capitale d’imprese e società miste all’estero e di offrire il

sostegno tecnico, economico e finanziario ad iniziative d’investimento all’estero.

9) Descrivere le principali direttive della normativa russa sulle joint-venture che

possono essere realizzate con operatori stranieri:

L’investitore occidentale può detenere nelle joint-venture una quota maggioritaria e totalitaria,

invece prima il limite era del 49%. La legge vieta inasprimenti di qualsiasi tipo per le joint-

venture attuate prima del 1993. Tale decreto è posteriore agli inasprimenti fiscali varati nel

1990 in base ai quali l’aliquota d’imposta applicabile alle joint-venture passava dal 30% al

45%. Le joint-venture hanno l’obbligo di dover essere accreditate, mediante il rilascio da parte

delle autorità russe di uno speciale permesso; la joint-venture non può acquistare prodotti in

rubli ed esportarli in dollari; è obbligatorio per tutte le imprese convertire i proventi derivanti

dai flussi di esportazione in valuta nazionale al tasso di cambio ufficiale, mantenuto

artificialmente basso; le imprese devono provare che i prodotti esportati provengono

direttamente dalle proprie fabbriche e che i beni importati servono per soddisfare le proprie

esigenze.

10) Descrivere almeno quattro casi d’ingresso in Russia:

L’ITALSUD impresa che opera nel calzaturiero, è entrata in Russia

1) Import-export,

grazie ad una serie di contatti, avvenuti in alcune fiere russe. L’impresa ha costituito

una equity joint venture con un partner locale, gestendo un grande centro russo di

distribuzione delle calzature. La materia prima è di provenienza tedesca, ma l’impresa

cominciò ad operare in countertrade l’importazione di pelli grezze dalla Russia in cambio

delle esportazioni delle calzature prodotte in Italia.

La società italiana che effettua import -export di impianti e macchinari,

2) SANTI & Co.,

svolge anche il ruolo di consulente nella costituzione di joint-venture tra imprese

italiane e russe. Dopo il crollo del regime sovietico, la Santi ha posto in essere una

società mista con un istituto di ricerche agroalimentari, la il cui scopo è di

Sacma,

facilitare l’incontro tra operatori russi e partner esteri che intendono investire in Russia,

per esempio, per lo sfruttamento delle risorse locali.

La ha costituito un joint-venture a maggioranza russa e poco dopo ha

3) PARMALAT

rilevato la quota locale, ponendo in essere una consociata a capitale totalmente italiano.

L’impresa ha internalizzato la funzione logistica per superare l’ostacolo rappresentato

dalla carenza dei trasporti russi.

Da un incontro tra un imprenditore americano e uno scienziato russo è nata la

4) (società informatica), nella cui iniziativa sono coinvolti aziende ed istituti

DIALOGUE

russi. Essa ha venduto, attraverso uffici in Europa, software in tutto il mondo ed ha

creato una serie di imprese più o meno collegate direttamente all’attività core.

11) Secondo la Weber, quali macroaree si possono individuare in Cina? Per quali

motivi il modello di sviluppo cinese si differenzia da quelli delle restanti aree ad

alto tasso di sviluppo dell’Asia orientale?

L’autrice ha individuato tre macroaree: la intorno a Pechino. Essa non è una

CINA ROSSA,

zona di successo a causa dell’inefficiente burocrazia statale ancora presente nell’area; la CINA

intorno a Shanghai, dove è presente un’ elevata crescita ed una maggiore apertura

ROSA,

all’esterno anche se sono ancora presenti alcuni valori del passato. Questa zona è la prova

evidente dell’ibrido culturale presente in Cina (ibrido tra apertura all’esterno e mantenimento

dei valori fondamentali del sistema socialista); la nella zona di Guandong,

CINA BIANCA,

dove si è sviluppata la cultura del mercato.

Allo sviluppo di queste zone ha contribuito la vicinanza con Hong Kong. Infatti con il tempo

tutte le attività manifatturiere di Hong Kong si sono spostate a Guandong, cosicché Hong Kong

ha svolto il ruolo di front-shop esplicando un’attività di marketing e di ricerca e sviluppo,

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mentre Guandong ha svolto il ruolo di back-factory occupandosi della produzione. I credi

religiosi sono quasi gli stessi del Giappone, infatti sia in Cina sia in Giappone vige il

confucianesimo, ma nell’area cinese manca l’influenza scintoista che ha caratterizzato l’area

nipponica con il principio di obbedienza al Signore che spinge al collettivismo. Invece nell’area

cinese vi è l’obbedienza alla propria conoscenza (tipica del confucianesimo). In Cina manca lo

spirito di appartenenza al gruppo, infatti il Giappone si caratterizza per uno sviluppo più

autocentrato: si è sviluppato in modo indipendente dall’estero, non ci sono le joint all’interno,

ed è difficile entrare nelle relazioni di fiducia con le keiretsu. In Cina, nell’area del sud-est, c’è

una netta dipendenza degli operatori locali dall’investimento estero. La Cina è quindi un ibrido

tra il Giappone e l’area del sud-est.

12) Quali ipotesi (e quali critiche) sono state formulate per lo sviluppo futuro

dell’area cinese? Quali modelli economici di sviluppo sono stati ipotizzati?

Per la Banca Mondiale le previsioni indicano che nel 2020 la Cina sarà il primo paese al mondo

per il PIL, posizionandosi cosi prima degli USA e del Giappone. Queste previsioni non sono

state confermate dagli studiosi, ed in particolare avanza dei dubbi sulla sostenibilità

Krugman

degli attuali tassi di crescita nel lungo periodo, poiché lo sviluppo cinese non si basa su un

effettivo aumento di efficienza. Per Krugman sono infondate anche le ipotesi che vedono nella

crescita economica dell’Asia Orientale un pericolo per le attività ed i salari degli occidentali, in

quanto anche se la Cina crescerà nella ricchezza (incremento della competizione e dello

sviluppo tecnologico), le ripercussioni si manifesteranno a livello della redistribuzione del

reddito all’interno del paese, e questo impedirà al la Cina di salire al primo posto nella scala

dell’industrializzazione. Sono stati ipotizzati tre modelli economici di sviluppo: quello neo-

classico, che tende ad enfatizzare il ruolo centrale del governo; quello politico-economico

revisionista, che enfatizza il ruolo del governo nel promuovere e guidare il mercato; quello che

ipotizza che i governi possono intervenire solo in presenza di fallimenti del mercato.

13) Descrivere la politica della porta aperta (OPEN DOOR POLICY) attuata in Cina

dal 1985. Quali ostacoli si presentano nell’ingresso nell’area da parte degli

operatori stranieri?

Uno dei primi effetti di questa politica è stata la creazione di zone economiche con particolari

agevolazioni legislative, fiscali e doganali: le Special Economic Zones (SEZ) e le Economic and

Techologic Development Zones (ETDZ); all’interno e all’esterno di queste zone sono state

costituite imprese a capitale esclusivamente straniero (WFO). Le SEZ rappresentano delle aree

franche (con esenzione del pagamento delle tasse sul commercio estero) nelle quali gli

investitori possono operare liberamente senza interferenze governative. Poiché le città più

dinamiche non incluse nelle SEZ si stanno rendendo sempre più attrattive e liberiste dando vita

a Zone di Libero Scambio (ZLS), in futuro probabilmente le originarie SEZ diventeranno

sempre meno speciali. EDTZ sono state create presso i porti per cui godono di trasporti molto

sviluppati rispetto alle altre aree della Cina. A differenza delle SEZ però, dove possono nascere

imprese straniere di qualsiasi settore, nelle EDTZ gli stranieri per godere di incentivi devono

investire in prodotti ad elevata tecnologia, ed in particolare è nata una zona per lo sviluppo

delle nuove tecnologie e la c.d. Silicon Valley. Le difficoltà che può incont rare l’investitore

straniero, comunque, derivano dall’esistenza del duplice sistema legislativo vigente in Cina: il

primo è centrale, mentre il secondo è costituito da leggi delle regioni delle zone speciali. Quindi

a volte possono nascere conflitti tra le leggi nazionali e locali.

14) Quali normative incentivano la creazione di joint venture tra partner cinesi e

stranieri?

Dal 1984 la legge sulle joint-venture prevede: la libertà di scelta del sistema di gestione e di

impostazione del bilancio, una tassa del reddito del 15%, l’esenzione dalle imposte industriali e

commerciali per i prodotti da esportare, il libero trasferimento all’estero del profitto,

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l’esenzione dei dazi doganali per l’importazione delle attrezzature e dei beni necessari

all’attività delle joint-venture. Dal 1992 sono state introdotte altre agevolazioni: l’impegno a

non confiscare e a non nazionalizzare le imprese a capitale estero; l’annullamento delle

scadenze delle joint-venture e dell’obbligatorietà di nominare un operatore locale come

presidente delle joint-venture. Nel 1994 è entrata in vigore, invece, la prima legge societaria

delle RPC contenente una normativa che poco si discosta da quella che regola in Europa le

società di capitali: le società estere possono, secondo questa normativ a, instaurare filiali

dipendenti sul territorio cinese.

15) Descrivere il caso di offset attuato dalla Loro Piana in Cina ed il Caso di W.F.O.

enterprise attuato dalla 3M. Quali comportamenti dei partner (potenziali) cinesi

ostacolano o (rallentano) l’effettuazione di joint-venture?

La (impresa italiana di tessuti in cashmere) è riuscita a penetrare nel mercato

Loro Piana

cinese attraverso un accordo di compensazione. Infatti sapendo che la Cina ha quasi il

monopolio della produzione di cashmere ha siglato un offset diretto con un partner cinese: la

Loro Piana ha concesso macchinari e know-how, mentre l’azienda cinese ha offerto in cambio

la materia prima. Successivamente la Loro Piana ha allargato a monte e valle le sue attività

firmando accordi con privati cinesi per la creazione di joint-venture di tipo equity.

La (produttrice di componenti elettronici) è stata la prima impresa a costituire una WFO

3M

Enterprise al di fuori di una zona speciale. I profitti della 3M sono in valuta cinese e sono

utilizzati per acquistare beni cinesi da esportare in cambio di valuta forte. La 3M cercò di

aumentare i beni da esportare creando una joint-venture a Hong Kong con la il più

Shamash,

grande importatore statunitense di seta, e durante le trattative il comportamento dei cinesi fu

particolarmente snervante per gli investitori occidentali, a causa di un prolungamento troppo

eccessivo dei tempi di contrattazione, di frequenti rimesse in discussione degli accordi, e di

contrapposizioni tra concorrenti create fittiziamente per ottenere concessioni più favorevoli da

parte degli occidentali.

Altro problema che le imprese incontrano nel loro ingresso in Cina riguarda l’esigenza di

espletare un monitoraggio stretto della qualità dell’ output in quanto manca la collaborazione

tra terzisti cinesi e la spinta motivazionale degli operatori locali.

16) Descrivere le caratteristiche più importanti dell’ingresso dell’IMAP in Cina:

L’IMAP ha internalizzato le fasi a monte (progettazione e modellistica) e a valle (marketing e

distribuzione) del processo produttivo, ed a terzisti internazionali le fasi di trasformazione

produttiva, attraverso rapporti di subfornitura. Le materie prime vengono acquistate dall’unità

subfornitrice stessa per rendere più flessibile la struttura organizzativa. Sul mercato cinese vi è

una notevole abbondanza di materie prime tessili e nella scelta dei Paesi in cui decentrare le

produzioni l’idea è sempre stata quella di entrare per primi nei mercati difficili, sia per

lontananza sia per modelli culturali in essi vigenti, in modo da acquistare tutti i vantaggi del

firstcomer ed innalzare ostacoli all’ingresso dei concorrenti imitativi: da ciò è derivata la scelta

del Brasile e della Cina escludendo i paesi del bacino del Mediterraneo perché facili da

raggiungere dalla concorrenza nazionale. Il difficile controllo dei produttori cinesi, privi di

incentivi motivazionali ha spinto l’IMAP ad attuare un rigido controllo di qualità della

produzione durante l’intero processo di lavorazione attuato in loco attraverso un selezionato

gruppo di ispettori. L’esigenza di monitorare l’operato dei lavoratori cinesi è un problema molto

importante da risolvere poiché il lavoratore cinese lavora bene solo se è sotto stretto controllo.

L’impresa attraverso il ricorso a unità subfornitr ici è riuscita a coniugare l’efficienza

rappresentata dal contenimento dei costi e dei prezzi all’efficacia rappresentata

dall’ampliamento degli articoli. L’IMAP ha per molti anni venduto i prodotti importati soltanto

attraverso grossisti; successivamente la distribuzione è stata modificata con l’introduzione del

retailing, ciò attraverso propri punti di distribuzione; e inoltre dal 1994 è stata sviluppata la

formula del franchising.

www.mimmocaruso.too.it 59

17) Quali paesi fanno parte del MERCOSUR e quali differenze sostanziali possono

riscontrarsi tra essi?

I paesi del sono: Argentina, Brasile, Cile, Paraguay, Uruguay. Le differenze

MERCOSUR

sostanziali tra essi riguardano: lo sviluppo del PIL, l’industrializzazione e la crescita delle

conoscenze. I livelli del PIL sono più contenuti in Paraguay e Uruguay rispetto all’Argentina ed

al Brasile. L’Uruguay e l’Argentina presentano una situazione particolare per ciò che riguarda la

manodopera: gli operai possiedono elevati livelli di istruzione dovuti a politiche formative, ma

la formazione non è orientata all’apprendimento tecnologico innovativo per cui i lavoratori

rimangono fedeli ai loro posti, mentre le cariche di più elevate responsabilità sono tenute dai

manager stranieri. L’instabilità economica e politica, la presenza di contrat ti insoluti, rendono a

rischio i paesi dell’area anche se con livelli diversi di rischio-paese (il rating minimo è presente

in Paraguay, mentre un indice maggiore è presente in Cile). Il Cile è l’unico paese che riceve

una favorevole valutazione per gli investimenti stranieri, invece l’Argentina e il Messico trovano

difficoltà a migliorare la loro posizione.

18) Descrivere le opportunità-paese presenti in Brasile e in Paraguay:

Il Brasile sta attuando una politica volta ad attirare gli investitori stranieri garantendo le

infrastrutture e alcuni incentivi di natura finanziaria (esenzione dalle imposte sul reddito per

oltre 10 anni). Il più elevato livello di scolarità e di preparazione specialistica unito ai bassi

costi dei fattori produttivi rendono questo paese vantaggioso per le localizzazioni produttive;

anche le imprese statali in fase di privatizzazione sono fattori di attrattività per gli investitori

stranieri. Attualmente il Brasile evidenzia opportunità nel settore farmaceutico e

automobilistico (la è da tempo presente nell’area), nel settore alimentare e in quello

FIAT

vitivinicolo. In Paraguay i fattori di richiamo per gli investimenti stranieri sono: il forte ritardo

tecnologico, il basso costo dell’energia e della manodopera, la presenza della materia prima

(cotone), gli incentivi finanziari e i vantaggi fiscali previsti per le importazioni di beni

strumentali, e la presenza di un notevole patrimonio forestale, che crea opportunità di business

per la realizzazione di investimenti nel settore finalizzati alla produzione di manufatti da

esportare a livello internazionale.

19) Quali determinanti spinsero a siglare il “Trattato per una Relazione

Associativa Particolare” tra Italia e Argentina e quali sono i suoi contenuti? Quali

sono state le possibili cause del suo insuccesso?

L’Argentina presenta un basso livello inflattivo raggiunto attraverso le politiche perseguite dal

Governo in tema di privatizzazione, di liberalizzazione degli investimenti e del commercio, di

controllo dei cambi (sostenuti dalle riserve in valuta e oro e da una parità fissa con il dollaro

statunitense). Tuttavia nonostante i continui interventi dello Stato il costo del denaro si

mantiene elevato a causa della scarsa efficienza del settore bancario, né esistono in Argentina

agevolazioni settoriali; a ciò si aggiunga che tale Trattato, che fu stipulato alla scopo di

sostenere lo sviluppo economico e industriale in condizioni di equità, ebbe scarso successo. Il

Trattato firmato nell’87 aveva lo scopo di stimolare la cooperazione economica tra l’Italia e

l’Argentina attraverso alcuni strumenti che dovevano favorire gli investimenti in Argentina:

crediti di aiuto, investimenti diretti italiani e argentini. Un ruolo importante nelle relazioni

economiche di questi paesi era stato dato alle joint-venture. Tale trattato ha dato però scarsi

risultati soprattutto per le costituzioni di joint-venture, a causa della presenza di un’elevata

asimmetria (tecnologica, finanziaria e competitiva) che ha reso difficili i rapporti tra le imprese

dei due paesi. Altre cause riguardano la scarsa coerenza tra le forme di associazione produttiva

auspicata e gli strumenti predisposti a tal fine; la complessità dei procedimenti per

l’approvazione dei crediti e la diversità delle aspettative degli attori dei due pa esi sui vantaggi

che potevano discendere dal trattato stesso.

www.mimmocaruso.too.it 60

20) Descrivere i proto-distretti presenti in America Latina:

Esistono cluster di imprese che possono assimilarsi, per molti versi alle forme distrettuali, ossia

imprese di diverse dimensioni impegnate in varie attività manifatturiere con al centro un

distretto industriale metalmeccanico in Argentina; imprese di medie dimensioni e integrate del

settore del mobilificio operanti insieme a piccole imprese in Brasile, in un’ottica di forte

specializzazione del lavoro; imprese di piccola e media dimensione del settore calzaturiero

legate fra loro da uno spirito di appartenenza al gruppo e da relazioni di cooperazione

tecnologica e commerciale in Messico. L’esistenza di questi cluster di imprese può

rappresentare un’opportunità per la piccola impresa italiana, soprattutto se è forte lo spirito

collaborativo e se appartenenti ad aree distrettuali.

21) Descrivere i Debt Equity Swap adottati in Cile e le convenienze che da tali

operazioni discendono per gli investitori, per i debitori e per i PVS:

Come creditore originario l’operatore straniero titolare di un credito in valuta forte nei confronti

di un’impresa debitrice localizzata in un PVS può richiedere attraverso un mediatore (banca

locale del PVS) l’autorizzazione alla Banca Centrale del PVS di trasformare il suo credito in un

investimento azionario (in valuta locale) in una determinata impresa locale. La Banca Centrale

non concede l’autorizzazione nel caso in cui la conversione del credito comporti il controllo

totale dell’impresa locale da parte dell’investitore straniero; se invece l’autorizzazione viene

concessa si possono verificare due situazioni: il debitore emette un prestito obbligazionario

A)

in valuta locale, in sostituzione del debito in valuta forte al tasso di cambio stabilito dalla Banca

Centrale. I titoli vengono poi venduti sulla Borsa ad un prezzo di emissione stabilito sempre

dalla Banca Centrale inferiore a quello alla pari; quando invece i debiti sono già scaduti o in

B)

scadenza prossima il debitore effettua un deposito pari al valore nominale del debito presso la

Banca Centrale, la banca poi emette per l’importo del debito propri titoli sempre in valuta

locale per rinegoziarli sulla Borsa. Il ricavato della vendita spetta all’investitore straniero per

l’acquisto di azioni di imprese locali. Se invece questi è il cessionario del credito l’importo in

valuta forte corrisposto al cedente non è pari al valore nominale del credito, ma scontato ad un

di cambio

tasso molto elevato. La convenienza dello Swap per gli investitori dipende dal tasso

di emissione

utilizzato per la conversione stabilito dalla Banca Centrale, dallo scarto

determinato dalla Banca Centrale, dalle commissioni versate agli operatori del DES e dai vincoli

imposti dai PVS in materia di rimpatrio dei dividendi e dei capitali investiti nella impresa locale.

Fig.13: Uno schema generale di DEBT EQUITY SWAP

www.mimmocaruso.too.it 61

22) Facendo riferimento alle omogeneità e differenze con il caso cileno descrivere i

Debt Equity Swap (DES) adottati in Brasile ed in Argentina. Per quali

caratteristiche i DES argentini presentano spunti di somiglianza con i Project

Financing (PF)?

A differenza di quelli cileni i adottati in Brasile, in sostituzione della autorizzazione di volta

DES

in volta richiesta per la conversione, richiedono che l’investitore estero partecipi direttamente

alle aste periodiche svolte presso le Borse Valori dei PVS. Le autorità dei PVS fissano

l’ammontare massimo dei debiti da convertire e gli investitori si aggiudicano la conversione in

sede d’asta presentando le proprie offerte tramite intermediari. La conversione se l’aggiudica

l’operatore che offre un più elevato scarto di emissione superiore al minimo stabilito dalla

Banca Centrale. In Argentina invece le operazioni dei DES presentano un procedimento diverso

da quello cileno e brasiliano in quanto basato non sull’emissione dei prestiti obbligazionari da

parte del debitore originario e dalla Banca Centrale, ma sulla presentazione di un progetto

d’investimento da parte dell’operatore straniero. Tale progetto viene presentato in busta chiusa

alle aste locali dei PVS. L’asta se l’aggiudica l’investitore che offre una più elevata aliquota

dell’importo da finanziare con valuta forte. Per partecipare alle aste non occorre il preventivo

possesso del titolo rappresentativo del credito originario. Per tutte queste caratteristiche

procedurali e per i fini perseguiti i DES argentini sono simili ai PF che attualmente

rappresentano i meccanismi più utilizzati per l’ingresso nei paesi difficili.

23) Quali ostacoli sono peculiari all’ingresso nei Paesi terzi Mediterranei? Quali

opportunità sono in essi presenti?

Il modello di sviluppo adottato dalla maggior parte dei PTM è basato su un’industrializzazione

sostenuta da una politica protezionistica delle imprese locali, dal nazionalismo, dal modello

socialista. Questa politica autocentrata ha ostacolato gli scambi orizzontali creando una

struttura degli scambi verticale abbastanza rigida, frenata dalla inconvertibilità delle valute

locali e dalla difficoltà di possedere una capacità di auto ed etero finanziamento (le imprese

italiane, nel loro ingresso nei PTM, mostrano difficoltà sia per la carenza di strutture nazionali

in grado di fornire un’adeguata assistenza finanziaria, sia per la non conoscenza degli

strumenti finanziari offerti dall’UE alle imprese che vogliono internazionalizzarsi in questi

paesi). Tuttavia l’area dei PTM risulta attrattiva quale potenziale mercato di risorse materiali ed

umane non adeguatamente sfruttate, quale bacino di domanda di beni e servizi e di

conoscenze scientifiche e tecnologiche. Inoltre quest’area si presenta come un’importante

riserva di dotazioni fattoriali (manodopera a basso costo e risorse naturali) e come un mercato

potenziale di prodotti europei.

24) In ottica socio-economica come si presentano i PTM? Perché l’Italia non può

rimanere passiva nei confronti dello sviluppo di questa area?

Si può affermare che il bacino del Mediterraneo presenta una pluralità di ibridi culturali molto

accentuata rispetto a quella presente nelle altre aree difficili. Infatti la sponda nord è

caratterizzata da omogeneità culturali e comportamentali; il sud è disgregato in una serie di

regioni separate da asimmetrie culturali e da credi religiosi e sociali che spesso portano a

comportamenti conflittuali. Sono, infatti, presenti aree monolitiche caratterizzate da una forte

omogeneità al loro interno e da una scarsa propensione ad accettare culture diverse; in alcune

aree anche se sono presenti processi di interazione culturale questi possono risultare poco

efficaci se le minoranze culturali sono costrette a subire il potere dei gruppi dominanti. Questi

sono contesti pluriculturali dove l’assenza di una effettiva interazione tra credi e valori ha

portato a conflitti interculturali; emergono inoltre, al limite superiore della scala culturale,

contesti multiculturali, più propri della sponda Nord del Mediterraneo, nei quali le diverse

culture interagiscono strettamente ponendo l’enfasi sul pluralismo delle idee e dei

comportamenti. Da quanto detto consegue che, per uno sviluppo teso a garantire la

salvaguardia dei diritti umani, dei credi e dei valori locali, in sintonia con quanto disposto dagli

www.mimmocaruso.too.it 62

organismi comunitari, la responsabilità di promuovere l’interazione ed il dialogo tra gli

operatori del Mediterraneo deve ricadere sulle organizzazioni imprenditoriali e sociali che

maggiormente hanno assorbito le istanze proprie dei contesti multiculturali.

L’Italia per la sua posizione e per la sua storia e tradizione e per la sua caratteristica di essere

un Paese aperto al dialogo e alla cooperazione, deve in modo naturale assumere un ruolo

centrale e strategico negli scambi relazionali tra i Paesi dell’area. Infatti, rimanere ai margini di

questo processo di cooperazione mediterraneo significa limitare la nostra economia.

25) Quale comportamento e quale etica devono muovere gli imprenditori dei PTM e

dei Paesi europei se si vogliono portare al successo le eventuali joint-venture tra

questi partner?

L’eliminazione dell’intento opportunistico richiede la nascita di una nuova etica imprenditoriale,

di nuovi comportamenti interpersonali che seguano codici e credi delle teorie non manageriali,

ma del social contract per il quale gli obiettivi da perseguire sono solo quelli che assicurano la

reciprocità de i benefici, soprattutto nelle relazioni tra partner caratterizzati da una forte

asimmetria di conoscenze e di risorse. L’etica della controparte più forte deve considerare il

partner più debole come un’estensione della propria organizzazione da guidare e da

coordinare; l’etica del partner più debole, invece, deve allontanarsi da modelli speculativi per

orientarsi verso la condivisione delle linee guida definite dall’altro partner. Sono questi i

principi di solidarietà di cui devono essere permeate le relazi oni cooperative nelle situazioni

sbilanciate se si vogliono raggiungere, per tutti i partner dell’accordo, gli effetti sinergici di una

duratura crescita. E’ importante quindi lo spirito collaborativo, non l’individualismo, ma una

mentalità volta ad accett are volontariamente le diversità culturali. Occorre che l’imprenditore

acquisisca un modo di pensare di tipo sia sistemico, in cui l’intero prevalga sulle sue parti, sia

strategico, volto all’accettazione di sacrifici immediati contro vantaggi differiti e condizionati. Di

converso, l’ottica di breve periodo e l’enfasi sull’individualismo non possono costituire un

terreno fertile per lo sviluppo di mentalità imprenditoriali volte a recepire, volontariamente, le

diversità culturali.

26) Quali opportunità-paese emergono nell’ingresso nell’area marocchina da parte

degli operatori europei?

Il forte incremento demografico e l’esodo rurale verso le città, portano ad evidenziare una

opportunità d’ingresso delle imprese europee nella costruzione di alloggi abitativi e nel

comparto delle infrastrutture stradali e idriche che richiedono conoscenze tecnologiche

generalmente scarse in quest’area. Infatti, il Marocco presenta una sensibile necessità di

servizi di consulenza e di ingegneria di provenienza estera.

Il basso livello della tecnologia può rappresentare un’opportunità per le imprese europee e in

particolare per quelle italiane. Infatti, le tecnologie sono obsolete e i prodotti di scarsa qualità,

anche se possono riscontrarsi alcuni settori in cui l'operato delle imprese risulta alquanto

soddisfacente (è questo il caso del comparto del cemento marocchino, un settore portante

dell’economia locale). Si tratta di settori quali il software e le tecnologie informatiche, che

rappresentano un discreto livello dello sviluppo tecnologico. Sono noti anche i buoni standard

qualitativi della attività marocchina nelle confezioni a façon: i principali committenti dei

prodotti della moda sono le grandi griffe francesi, spagnole, inglesi ed anche italiane (Diorr,

ecc.). Opportunità di

Pierre Cardin, Yves Saint Laurent, Marzotto, Stefanel,

delocalizzazione produttiva si rileva anche nel comparto delle calzature e le grandi marche

sono presenti in Marocco come committenti della produzione di tomaie (Adidas, Kicker’s,

e Nel comparto della pelletteria le grandi marche

Baby Botte Puma).

(Hermes, e realizzano a façon diversi articoli, per un volume

Pierre Cardin Louis Vitton)

d’affari che, nel 1996, si attestava intorno ai 7 milioni di dollari USA.

www.mimmocaruso.too.it 63

CAP. V:

ESTERNALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’ D’IMPRESA PER IL VANTAGGIO

COMPETITIVO

1) Quali determinanti condizionano le scelte di esternalizzazione secondo Williamson

e Pfeffer-Salanik? In quale misura il concetto di opportunismo è differente nelle

due teorie?

Con (1979) il sistema dei prezzi viene sostituito dal sistema delle imprese che

Williamson

effettuano le scelte non solo in funzione delle variabili esogene non controllabili ma anche in

funzione delle risorse interne possedute ed acquisibili. Il prezzo delle transazioni entra nelle

scelte decisionali comparato con i costi di implementazione interna. Nella teoria dei costi

transazionali si intravede anche una nuova variabile quale determinante delle decisioni, ossia

l’obiettivo strategico volto a minimizzare i costi per il raggiungimento di benefici comparati

valutati attraverso il confronto delle economie di costo totale (costo di produzione e costo di

transazione) conseguibili nelle diverse alternative (pertanto il livello delle risorse che l’impresa

crea nel tempo contribuisce a determinare le scelte tra gerarchia e mercato).

e (1974; 1978; 1981) considerano come cause determinanti delle scelte di

Pfeffer Salanik

outsourcing il potere e le politiche. Il potere è una forza che influenza ogni evento, le politiche

invece si configurano come quelle attività o comportamenti attraverso i quali il potere si esplica

nelle organizzazioni, cioè, il potere consente ai manager di influenzare le decisioni, anche se le

politiche possono alterare gli equilibri di potere.

L’opportunismo (occasionale) di Williamson è relativo a quelle soluzioni che possono far

acquisire maggiori quote di mercato, mentre per Pfeffer e Salanik l’opportunismo è in termini

di acquisizione di quote più elevate di budget, promozioni e ricompense.

2) Per quali ragioni la scelta di esternalizzazione può modificare profondamente

l’assetto della catena del valore di un’impresa?

Ogni scelta di esternalizzazione, modificando la catena del valore, può influenzare la creazione

di valore economico nel lungo periodo e quindi le stesse possibilità di sopravvivenza

dell’impresa. Ciò per due ordini di motivi: in primo luogo, la catena del valore può risultare

diversa a seconda che vengano inclusi nelle singole attività di riferimento i costi delle attività

acquisite dall’esterno quando l’impresa si rivolge al mercato, i costi delle risorse direttamente

acquistate dall’impresa per sviluppare all’interno una certa attività; in secondo luogo il

contributo delle attività della catena del valore sulle performance può variare in funzione delle

scelte strategiche effettuate nel passato e può vincolare le future scelte delle risorse

possedute.

In passato gli studi su queste tematiche si sono essenzialmente basati sui costi transazionali,

trascurando altre possibili variabili esplicative che possono far pervenire ad una visione più

dinamica della convenienza all’internalizzazione o all’esternalizzazione. Le ricerche sulle scelte

di esternalizzazione hanno esaltato, di volta in volta, particolari elementi condizionanti, come

generali principi dell’economia gestionale delle imprese industriali considerate nel loro

complesso, oppure come particolari aspetti del fenomeno, caratteristici solo di specifici settori

o di specifiche realtà territoriali.

Da quanto detto, discende l’importanza della messa a punto di strumenti complessi di analisi e

valutazione economico-finanziaria delle scelte che, travalicando l’ottica statica dei soli costi

www.mimmocaruso.too.it 64

transazionali siano anche idonei ad interpretare non solo l’impatto sulla catena del valore di

una scelta di esternalizzazione, ma anche i vantaggi competitivi, al di là dei puri livelli di costo,

che possono scaturire dalle diverse scelte.

3) Quali parametri di riferimento descrivono le scelte di outsourcing a livello

corporate?

I parametri di riferimento più importanti che descrivono le scelte di esternalizzazione a livello

corporate sono: l’impatto finanziario delle attività delle consociate sulla catena del valore a

livello corporate; l’importanza della consociata nell’ambito del gruppo; la posizione competitiva

della consociata nei confronti dell’ambiente in cui opera; i benefici diretti e indiretti ossia le

opportunità da cogliere (in termini di flessibilità e innovazione) che possono discendere dal

mantenimento oppure dallo sviluppo delle attività della consociata; le opportunità non colte in

caso di esternalizzazione delle attività delle consociate (ricavi -opportunità); i costi di

compromesso e di coordinamento attraverso i quali la Corporate governa le attività

esternalizzate; i vantaggi dello sviluppo interno dell’impresa; i vantaggi competitivi, al di là dei

puri livelli di costo, che possono derivare dalla scelte diverse in termini di efficacia di più

elevate barriere da erigere nei confronti dei concorrenti; l’esistenza di maggior potere di

mercato nei confronti di fornitori, clienti e concorrenti.

4) In quali casi le esperienze di down-sizing si sono rivelate delle forme di dumb-

sizing? Descrivere le evidenze studiate:

Una esternalizzazione finalizzata alla ricerca dell’efficienza può portare ad un’incapacità

concorrenziale o anche paradossalmente a una situazione di minore efficienza (down-sizing che

si trasforma in dumb-sizing). I casi di degenerazione del down-sizing in dumb-sizing studiati

sono: la compagnia assicurativa americana che nel 1995 per

• Connecticut Mutual Life

ridurre i propri costi decise di “tagliare” quello del lavoro, offrendo ai propri dipendenti

un piano di prepensionamento e degli incentivi alle dimissioni. A quest’offerta aderirono

più dipendenti di quelli previsti e il down-sizing comportò all’impresa un costo troppo

elevato e in più essa dovette sostenere un costo aggiuntivo per addestrare nuovo

personale in sostituzione di quello che aveva abbandonato l’impresa.

altro caso riguarda la che insoddisfatta dei servizi di progettazione “interni”

• Kodak

esternalizzò tale attività licenziando gli addetti. Contro un onere di 15 dollari che

sosteneva prima dell’outsourcing, a distanza di qualche tempo, la Kodak ha finito per

pagare 65 dollari l’ora i servizi di progettazione forniti dagli stessi ex-dipendenti, assunti

in seguito dalla società fornitrice dei servizi di progettazione.

5) Quali determinanti identificano il portafoglio di relazioni indotte dalle scelte di

esternalizzazione? Descrivere compiutamente il modello che deriva:

La matrice delle forme di esternalizzazione serve per classificare e descrivere il portafoglio di

relazioni delle quali può disporre un’impresa che decide di esternalizzare un’attività. Le

che può essere alta o bassa a seconda dell’intensità

determinanti sono: la rilevanza strategica

del vantaggio competitivo che l’impresa è in grado di raggiungere: un'attività è

strategicamente rilevante per l’impresa se aiuta a costruire un vantaggio competitivo duraturo

e sostenibile, e i costi netti finanziari direttamente imputabili all’attività considerata nelle scelte

www.mimmocaruso.too.it 65

di esternalizzazione, i quali possono avere un incidenza percentuale bassa o alta sul totale dei

costi complessivi d’impresa. A tal fine è possibile individuare quattro casi di scelte:

A) la prima scelta riguarda una situazione in cui esiste un’elevata incidenza

dei costi e una bassa rilevanza: si tratta quindi di attività molto costose

e di scarso interesse per l’impresa, per cui conviene esternalizzare. Tali

attività dovrebbero essere affidate al mercato e le uniche relazioni che

l’impresa dovrebbe conservare con i fornitori delle risorse, legate alle

attività dismessa, dovrebbero essere opportuniste ed occasionali,

correlate allo specifico consumo (RELAZIONI CONTRATTUALI);

B) la scelta opposta, invece, riguarda attività a bassa inc idenza dei costi e

ad elevata rilevanza strategica: in tal caso non conviene esternalizzare,

infatti, l’impresa ha il doppio interesse a conservare, al proprio interno,

il controllo di questa attività, perché essa implica pochi sacrifici

finanziari e offre molte opportunità sul piano strategico ( RELAZIONI

GERARCHICHE);

C) ad una bassa incidenza dei costi si affianca una scarsa rilevanza

strategica dell’attività oggetto della scelta di esternalizzazione: la scelta

di esternalizzare, in tal caso, non è di ordine finanziario ma di

focalizzazione delle risorse nella gestione delle attività del core business

strategie di ricentraggio, che dovrebbero permettere alle imprese di

à

conseguire una minore dispersione delle risorse scarse, una maggiore

profittabilità ed u na maggiore attrattività dei beni prodotti per il relativo

mercato di sbocco, ovvero, dovrebbero ridare competitività alle imprese

che le perseguono (QUASI-MERCATO).

D) in questo caso la scelta di esternalizzare è di ordine finanziario a causa

degli elevati costi: tuttavia l’attività esternalizzata conserva per

l’impresa un’elevata rilevanza strategica, per cui la relazione tra

impresa e potenziali fornitori è molto stretta, di QUASI GERARCHIA.

Fig.14: Il portafoglio di relazioni indotte dalle scelte di esternalizazzione

6) Quali relazioni legano la forma di spin-off guidato alle tipologie di relazioni

definite di quasi-gerachia?

Attraverso gli scambi relazionali l’impresa raggiunge il duplice obiettivo di liberarsi della rigidità

finanziaria senza perdere però il controllo strategico delle risorse. Una scelta di

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Moses

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Corso di laurea: Corso di laurea in amministrazione delle aziende
SSD:
Docente: Non --
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Moses di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese internazionali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Non --.

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