Economia e gestione delle imprese internazionali - Domande

Avvertenze e responsabilità

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E-mail: mimmocaruso@inwind.it

Indice sintetico

Capitolo Strategie di sviluppo internazionale

• I: Cultura dei contesti e relazioni internazionali, pag. 20
• Dispensa integrativa: La dimensione europea nelle scelte di rightsizing, pag. 32
• II: Le modalità di attuazione delle strategie di sviluppo internazionale, pag. 36
• III: L’ingresso nei mercati “difficili”: opportunità e fattori condizionanti, pag. 54
• IV: Esternalizzazione delle attività d’impresa per il vantaggio competitivo, pag. 64
• Dispensa integrativa: L’Euro e i problemi delle piccole imprese di fronte al cambiamento, pag. 70
• V: L’attività di coordinamento nelle reti intraorganizzative, pag. 71

Note

Questo volume contiene esclusivamente materiale riguardante le “Scelte Strategiche” e le “Scelte Organizzative” delle imprese internazionali; non comprende i capitoli riguardanti le “Scelte finanziarie”, ossia, il cap. VII (“Le problematiche della finanza nelle imprese internazionali”), il cap. VIII (“Strumenti della finanza internazionale: utilizzi innovativi e nuovi prodotti”) e l’“Appendice Finanziaria”.

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Strategie di sviluppo internazionale

Capitolo I

Spiegare la sovrapposizione che spesso si riscontra tra i paradigmi teorici delle strategie dell'internazionalizzazione e quelli interpretativi delle modalità di attuazione delle strategie. Su quali argomenti dovrebbero focalizzarsi i due paradigmi?

Non è semplice fare riferimento a teorie e paradigmi non ambigui che riescano a dare una univoca interpretazione del fenomeno dell'internazionalizzazione. In letteratura i paradigmi propri di una strategia internazionale spesso si sovrappongono a modelli e meccanismi descrittivi delle modalità di attuazione delle strategie.

A rigore, i "paradigmi e le strategie di sviluppo estero" sono quelli che chiariscono "cosa" si vuol fare (entrare/uscire da mercati; acquisire/dismettere attività; ecc.); le "modalità di attuazione delle strategie" vanno invece inquadrate nella sfera organizzativa dell'impresa, e chiariscono "come" penetrare in un mercato.

Famoso è il dibattito sull'appartenenza o meno delle scelte di integrazione alla sfera organizzativa o strategica: in letteratura l'integrazione è considerata una "strategia" di sviluppo dimensionale, ma sembra più logico farla rientrare tra le "modalità di attuazione" delle strategie.

I paradigmi delle strategie d'internazionalizzazione sono finalizzati a definire il vettore della crescita (direzione, intensità e verso della crescita); i paradigmi delle modalità di attuazione delle strategie riguardano, invece, il problema della ricerca delle forme organizzative che meglio possono supportare lo sviluppo, ed il problema della ricerca della più razionale allocazione delle risorse tra modalità alternative.

È chiaro, tuttavia, che in una visione unitaria del processo strategico che deve guidare l'imprenditore nel perseguire le sue scelte, strategie e modalità di attuazione delle stesse rappresentano problematiche strettamente correlate, che portano ad una circolarità del processo decisionale, ed è presumibile che proprio l'esistenza di questo processo circolare "strategie-modalità" sia stata una delle determinanti della sovrapposizione tra le diverse concettualizzazioni teoriche.

Internalization Theory della Reading School

Descrivere l'Internalization Theory della Reading School e le teorie di Coase e di Williamson sull'internazionalizzazione:

L'Internalization theory della Reading School occupa un ruolo centrale nel filone di studi dell'international business theory. Alla base di tale teoria vi è l'assunto che le imprese multinazionali perseguono decisioni di crescita dimensionale attuate mediante investimenti diretti all'estero (creazione di mercati interni), allorquando i mercati esterni sono inesistenti oppure imperfetti. Per "mercato interno" si intende l'impresa e tutte le attività dell'impresa internalizzate; per "mercato esterno" si intendono tutti quei mercati in cui l'impresa non opera con relazioni di proprietà; per "mercato imperfetto", infine, si intende un mercato che si discosta da quello di concorrenza perfetta, con imperfezioni di costi tali da consentire alle multinazionali di entrare alla grande in quel mercato replicando la loro formula imprenditoriale, di conseguire vantaggi firm-specific (difficilmente appropriabili dai competitori), e di godere quindi di una sorta di protezione nei loro mercati interni.

Per Coase (1937) l'impresa tende a preferire relazioni cooperative al suo interno, piuttosto che relazioni di mercato, fino al punto in cui i costi relativi all'organizzazione di un'ulteriore transazione all'interno dell'impresa non siano uguali ai costi che la medesima transazione determina allorquando viene effettuata in una struttura di mercato imperfetta. Infatti le multinazionali procedevano all'internalizzazione delle attività estere fintanto che i costi di tale operazione erano minori dei benefici che potevano trarre acquistando sbocchi sul mercato estero. Tuttavia la matrice fondamentale della teoria dell'internalizzazione è da riscontrarsi nella "teoria dei costi transazionali" di Williamson (1975; 1991), che offre anche una base metodologica per la determinazione delle transazioni da internalizzare: "la migliore strategia è quella che persegue la ricerca dell'efficienza (economizing), nell'ottica dicotomica gerarchia-mercato", enfatizzando così il ruolo assegnato alle relazioni organizzative nelle scelte strategiche e creando il presupposto per la sovrapposizione tra paradigmi teorici delle strategie d'internazionalizzazione e paradigmi interpretativi delle modalità di attuazione delle strategie stesse.

Nuove professionalità manageriali

Quali tendenze in campo economico internazionale hanno portato all'esigenza di sviluppare nuove professionalità manageriali? Quali conoscenze sono oggi richieste?

Agli inizi degli anni '80, con Porter (1980; 1987) si consolidarono, nella letteratura e nelle mentalità dei manager d'impresa, i fondamenti teorici delle strategie, competitive e globali, e si affermò la concezione che la gestione strategica doveva essere considerata alla stregua di un processo teso a sviluppare e ad utilizzare la strategia come guida dell'attività operativa delle organizzazioni. Quindi la strategia assume definizioni teoriche che si discostano dalla teoria delle multinazionali e, soprattutto, dalla teoria dei costi transazionali di Williamson. Si sviluppano anche nuovi termini di confronto per le scelte strategiche: dalla comparazione tra singola impresa e suo mercato, si passa ad un confronto tra l'impresa ed i suoi "competitori", ad un'analisi della concorrenza effettiva e potenziale, e delle altre forze legate all'ambiente in cui l'impresa opera. Nascono, pertanto, nuove esigenze conoscitive per le imprese che devono anche imparare a sviluppare una propensione all'accettazione dei rischi ed alla riduzione dell'ansia legata all'incertezza che spesso porta all'inerzia ed al rifiuto del cambiamento. Nelle scelte d'internazionalizzazione entra pertanto in gioco, l'allargamento delle conoscenze dei manager d'impresa, e da ciò discende anche che le decisioni attinenti alle modalità di attuazione delle strategie di sviluppo internazionale sono strettamente dipendenti dalle conoscenze già acquisite o dalla concreta possibilità di riuscire ad accedere a nuove conoscenze. Tale bisogno è tanto più avvertito quanto più distanti sono le regole del gioco dei nuovi ambiti in cui competere, rispetto a quelle proprie dei contesti in cui le imprese operano. Strategie, barriere culturali dei contesti esteri, modalità alternative di attuazione delle strategie e problematiche legate all'ingresso nei mercati più difficili sono, pertanto, le competenze manageriali oggi richieste e le tematiche più significativamente coinvolte nel dibattito sul tema delle strategie di sviluppo internazionale delle imprese.

Paragone tra struttura e performance

Descrivere il paradigma di Bain struttura - performance. Su quali punti gli economisti d'impresa possono non concordare?

In base al paradigma struttura - performance di Bain (1956) gli economisti industriali affermavano che, analizzando la struttura di un settore (capital o labour intensive) e l'organizzazione del settore (oligopolio, monopolio, concorrenza perfetta), la struttura del settore determina le performance dell'impresa. Gli stessi economisti industriali, però, nel tentativo di verificare queste affermazioni, riscontravano che alcune imprese di uno stesso settore, pur avendo una stessa struttura, conseguivano performance diverse. In realtà il paradigma di Bain trascurava completamente l'effetto della leva strategica, che può permettere alle imprese di raggiungere, attraverso l'utilizzo di strutture simili a quelle dei concorrenti, risultati e posizionamenti competitivi più vantaggiosi. Proprio perché le risultanze empiriche non sostenevano l'approccio teorico, i seguaci di Bain non facevano altro che segmentare il settore in sub-settori con caratteristiche diverse, giustificando così le diverse performance di imprese operanti in uno stesso settore. Così nel '68 la formulazione del paradigma divenne: struttura - settore - sub-settore - condotta - performance, dove per "condotta" si intendeva una sorta di marketing, che proprio in quegli anni faceva la sua comparsa nelle imprese americane e che garantiva il miglioramento delle performance. Il principale errore degli economisti era quello di non "entrare" nell'impresa: essi infatti analizzavano statisticamente il settore, i risultati dell'impresa, i profitti, la struttura e la dimensione dell'impresa, le barriere all'entrata e l'elasticità della domanda, cercando di spiegare con questi parametri le performance aziendali, non comprendendo che invece potevano essere le ottiche strategiche, ed in particolare il marketing, a portare a determinati risultati.

CVP di Vernon

Descrivere il modello del CVP (internazionale) del Vernon e le critiche mosse a tale modello:

Nel modello del Ciclo Vita Prodotto (CVP) del Vernon (1966) la prima fase è quella di introduzione e sviluppo: in questa fase la funzione di produzione non è stabile, e l'impresa cerca di consolidare la propria posizione prima sul mercato domestico, tentando di evitare la nascita di concorrenti imponendogli barriere che ne impediscano l'entrata o la sopravvivenza nel mercato; quando poi la funzione di produzione si stabilizza (il prodotto è maturo sul mercato domestico) il prodotto si impone all'estero. In uno stadio avanzato della fase di maturità, quando si va verso il declino, si cerca la "localizzazione", cioè la replica della formula imprenditoriale nei paesi dove c'è dotazione fattoriale, manodopera a basso costo, paradisi fiscali, ecc. Per esempio, si pensi ai prodotti informatici americani arrivati in Italia solo dopo dieci anni, quando ormai erano a funzione di produzione stabile negli U.S.A.; negli anni '70, poi, molte multinazionali sono arrivate in Italia sfruttando le leggi straordinarie per il Mezzogiorno.

Il modello del CVP del Vernon fu successivamente rivisitato da alcuni studiosi, in particolare alla luce della c.d. sourcing strategy, ovvero "strategia delle risorse" (Davidson, 1982), la quale consiste in un insieme di assunti che deve guidare le imprese nelle scelte relative alla localizzazione produttiva, all'internalizzazione o meno delle risorse esterne ed all'esternalizzazione di componenti. Rapp (1973) critica il modello di Vernon con delle osservazioni precise: egli evidenzia che il CVP non riesce ad interpretare l'appropriazione dei vantaggi firm-specific degli innovatori da parte degli imitatori. Gli innovatori, infatti, nel caso in cui vogliano perseguire strategie di mercato, possono utilizzare in modo distorto le risorse possedute e lasciare che gli imitatori man mano entrino nel mercato ed imitino l'innovatore con un'allocazione ottimale delle risorse (senza sprechi): c.d. free riding. Una teoria è accettabile solo se è in grado di interpretare qualsiasi fenomeno, ed il CVP del Vernon, che non è in grado di interpretare il fenomeno del free riding verificatosi in molti mercati negli anni '70, non è quindi accettabile.

Pensiero di Penrose

Descrivere il pensiero della Penrose sull'impresa e sull'espansione (anche internazionale) dell'impresa:

La Penrose (1959) ha posto l'enfasi su una visione dell'impresa come "insieme di risorse produttive", fisiche ed umane: tali risorse, diversamente combinate, forniscono all'impresa un peculiare insieme di "servizi" da impiegare nel processo di produzione. Le possibilità di utilizzo pieno dei servizi variano, per la Penrose, al variare delle "conoscenze" che si posseggono circa le caratteristiche, i sistemi di utilizzo e di migliore sfruttamento delle risorse.

La spinta all'espansione (verso nuovi mercati, o nel mercato domestico con nuovi prodotti) si ha allorquando all'interno dell'impresa ci sono delle risorse i cui servizi non sono utilizzati appieno. La Penrose non parla ancora di internazionalizzazione, ma di "diversificazione connessa al mercato", ed afferma che quando l'impresa si immette in nuovi mercati con beni già in produzione, ottiene risultati analoghi a quelli raggiunti con la diversificazione produttiva. L'ingresso in mercati non familiari comporta gli stessi problemi della diversificazione: bisogna allargare le conoscenze. Lo stock di conoscenze permette all'impresa di implementare le scelte di espansione, ed in gioco entrano non solo le conoscenze già possedute, ma anche quelle necessariamente da acquisire sul mercato, ovvero, nell'ambiente nel quale l'impresa opera. Per la Penrose, i cambiamenti ambientali contribuiscono non solo ad accrescere lo stock di conoscenze, ma a modificare il "significato" che le risorse rivestono per l'impresa, ed a determinare le risposte manageriali ai cambiamenti in funzione di ciò che l'impresa "vede" intorno ad essa.

Strategie dell'internazionalizzazione di Ansoff

Sono presenti nel pensiero di Ansoff le strategie dell'internazionalizzazione (implicitamente o esplicitamente)?

Ansoff (1965) è il primo che ha dato una sistemazione teorica alle strategie di sviluppo. Egli utilizzò uno strumento per definire le possibili strategie adottabili da un'impresa: la matrice di Ansoff (matrice delle "strategie prodotto/mercato"). Sull'asse delle ordinate abbiamo le "missioni"; sull'asse delle ascisse abbiamo le tipologie di "prodotti". La missione è un particolare compito che l'impresa assegna ai prodotti, e da svolgere presso i clienti: in altre parole, è un obiettivo che l'impresa si propone di raggiungere tramite l'offerta dei suoi prodotti; la tipologia dei prodotti riguarda le scelte di ampliamento produttivo verso i prodotti già esistenti o verso nuovi prodotti.

Fig.1: Matrice di Ansoff

• Missioni e prodotti già esistenti → strategia di "penetrazione del mercato"
• Missioni esistenti e prodotti nuovi → strategia di "sviluppo del prodotto"
• Missioni nuove e prodotti già esistenti → strategia "sviluppo del mercato"
• Missioni e prodotti nuovi → strategia di "diversificazione"

Le strategie di internazionalizzazione possono essere implicitamente ricondotte alle ultime due tipologie di strategie elencate, se e solo se, i segmenti di mercato sono considerati da un punto di vista geografico e se la diversità territoriale si traduce in una clientela diversa che impone nuovi compiti da assegnare ai prodotti. Per quel che concerne le strategie di diversificazione Ansoff, pur offrendo un quadro completo di scelte strategiche, lascia spazio a "zone d'ombra", in quanto non segna una netta demarcazione dei confini definitori delle diverse opzioni ottenibili di diversificazione.

Ipotesi di Rumelt sulla diversificazione internazionale

Descrivere le ipotesi di Rumelt sulla "diversificazione internazionale". Tali ipotesi si sono dimostrate, successivamente, robuste?

Quello di Rumelt (1974) è il lavoro più significativo. Egli pone l'enfasi sui vantaggi che le imprese ottenevano qualora si diversificavano internazionalizzandosi, affermando che in questi casi si ottenevano performance migliori. La sua teoria fu detta "International diversification theory". Essa fu definita come un'entrata in nuovi mercati che implicava necessariamente uno sviluppo delle competenze manageriali. Nel pensiero di Rumelt essa consiste nell'ingresso in nuovi mercati, acquistando, però, le imprese fornitrici o distributrici: era dunque una diversificazione uguale all'integrazione a monte o a valle.