Economia e gestione delle imprese internazionali - Domande

DISPENSA INTEGRATIVA: LA DIMENSIONE EUROPEA NELLE STRATEGIE DI RIGHTSIZING DELLE IMPRESE INTERNAZIONALI

Il processo di rightsizing (letteralmente: "ricerca della giusta dimensione") delle attività d'impresa può essere ricondotto a due fenomeni paralleli e, tra loro, apparentemente contraddittori: un processo di ridimensionamento strutturale, realizzato attraverso l'esternalizzazione differenziata delle attività di impresa ritenute non centrali, e il contemporaneo sviluppo dimensionale dell'impresa concentrata a gestire le sole attività core.

In che misura la variabile di contesto condiziona le scelte di rightsizing effettuate sulle core activities o sui core business?

La ricerca dell'ubiquità del vantaggio competitivo, che interpreta un atteggiamento attivo delle imprese in un contesto privo di reali barriere territoriali, consente di leggere la variabile geografica sia come opportunità da cogliere sul piano globale.

sia come un rischio economico -finanziario e competitivo più o meno elevato da affrontare. Inoltre, anche dall'esame della letteratura economico-aziendale si evince la non diretta influenza dei confini territoriali sulla scelta delle strategie d'impresa, grazie alla maggiore interrelazione dei mercati ed alla trasversalità delle tecnologie. Tuttavia, alcuni autori hanno dimostrato che imprese che operano in cluster di paesi relativamente omogenei hanno maggiori opportunità di realizzare profitti stabili (Vachani, 1990). Allo stesso modo, (1987) sostiene che le multinazionali che operano in paesi Grantpsicologicamente vicini incontrano minori costi di coordinamento e ciò consente loro di standardizzare alcune attività e politiche funzionali quali, ad esempio, quelle di marketing. Se, dunque, le caratteristiche strutturali dell'ambito competitivo in cui le imprese operano non considerano il concorso della variabile geografica quale possibilecomponente del vantaggio competitivo, pare opportuno chiedersi se, in realtà, tale variabile non possa assumere il ruolo di fattore moltiplicativo delle potenzialità già insite nella dotazione di competenze distintive dell'impresa. Laddove, infatti, la scelta di rightsizing concentri gli sforzi dell'impresa sulle core activity alle quali applicare le core competence (intese soprattutto come capacità di combinare le risorse possedute in modo da rendere l'impresa unica sul proprio mercato - 1994), Grant, l'esistenza di un mercato integrato, culturalmente omogeneo, può accelerare la crescita cumulata delle competenze distintive dell'impresa, rafforzando indirettamente il suo vantaggio competitivo. Ed in tale ottica, quei mercati che presentano potenzialità di accelerare il processo di sviluppo delle core competence dell'impresa possono definirsi essi stessi come "core market" (mercati distintivi).

Le variabili tradizionali ed innovative che identificano i vantaggi di localizzazione. Quali caratteristiche connotano un core market? In che misura è possibile asserire che l'Unione Europea costituisca un potenziale core market?

Le variabili tradizionali di ordine macro-economico che concorrono a designare i core-market che caratterizzano una specifica area geografica sul piano delle normative protezionistiche connotano, sul piano dei comportamenti settoriali che vi si realizzano e sul piano della cultura radicata nelle aree che la compongono.

Per quanto riguarda le normative protezionistiche, qui si fa riferimento a tutte le misure protezionistiche a diversi livelli che possono distinguere una determinata area, sia attraverso meccanismi di incentivazione mirata, sia attraverso vere e proprie forme di contingentamento.

Per quanto riguarda la seconda variabile, che attiene all'omogeneizzazione dei comportamenti di imprese appartenenti allo stesso settore, è indubbio che

in Europa proprio il "settore" rappresenti un fattore unificante nell'interpretazione delle strategie di ricentraggio delle imprese e delle correlate modalità di attuazione. La tendenza, a livello di settore, è quella di creare gruppi integrati di imprese che concorrano a gestire mercati semi-oligopolistici. La terza e ultima determinante macro-economica di crescita delle barriere all'ingresso in una specifica area è rappresentata dalla variabile culturale (Calvelli, 1997). Si tratta della eventualità che una forte omogeneità culturale, che assuma caratteristiche sovranazionali, di fatto possa erigersi a serio ostacolo all'ingresso di concorrenti non nazionali. Che l'Europa nel suo complesso costituisca un cluster di paesi culturalmente omogenei è tuttavia un'assunzione che trova scarso riscontro nella realtà; piuttosto l'Europa raccoglie omogeneità culturali.di diversificazione possono essere ostacolate. La diesternalizzazione, o outsourcing, è un processo attraverso il quale un'impresa affida a terzi alcune delle sue attività o funzioni. Questa soluzione organizzativa innovativa è ampiamente diffusa in Europa e permette di proteggere il mercato impedendo l'ingresso di imprese terze. Si tratta di un meccanismo relazionale che favorisce la protezione del mercato grazie all'azione dell'impresa. Un secondo fenomeno legato alla diesternalizzazione riguarda la possibilità di creare un circolo virtuoso tra l'immagine di successo delle imprese presenti in un'area e l'immagine stessa dell'area di localizzazione. Le imprese, soprattutto le grandi imprese, possono continuamente sfruttare comportamenti attivi e innovativi per consolidare la propria immagine di successo. Tuttavia, questo può portare a pericolose conseguenze, come l'associazione dell'immagine di un'area a una specifica vocazione industriale, che può ostacolare eventuali necessità di riconversione o diversificazione.definisce una chiarabassaopportunità economica per le imprese che appartengono a quell'area; viceversa un'altacontendibilità rappresenta un pericolo, nella misura in cui priva le imprese di una protezionestrutturale. perseguibili dalleSull'asse delle ascisse sono riportate le tipologie di approccio al core marketimprese: un approccio alla variabile territoriale descrive un atteggiamentoinnovativofortemente competitivo dell'impresa. Essa, infatti, investe nei core market nella ricerca dipossibilità di apprendimento, e per sfruttare l'esistenza d i condizioni macroeconomichefavorevoli allo sviluppo. Tale condizione connota un atteggiamento proattivo delle impreseverso l'uso della variabile territoriale in chiave strategica e legittima occasioni di rightsizing suicore market.Viceversa, una scarsa attenzione delle imprese verso le concentrazioni sui mercati core(approccio al core market) si giustifica o con l'assenza di un interesse

strategico tradizionale delle imprese verso quelle specifiche aree, oppure con una scarsa attenzione verso i vantaggi da localizzazione percepiti.

Il quadrante (A) individua la condizione ottimale, nella quale è possibile riscontrare una scelta di rightsizing modellata sulla base di un mercato geografico di riferimento. In tale condizione, infatti, si verifica la coincidenza tra ragioni strutturali ed aziendali a difesa di un'area specifica. Tale situazione può essere di forte aiuto alle imprese in fase di disinvestimento in quanto legittima le scelte di core sulle quali far ruotare il processo di rightsizing, rendendo evidenti i vantaggi che da esso possono derivare.

Sul fronte opposto, si colloca il quadrante (C). In tal caso, infatti, non si riscontra né una vocazione territoriale né una particolare attenzione da parte delle imprese nel ricercare le condizioni per la creazione di core market. Tali condizioni escludono la possibilità di costruire percorsi

di rightsizing che guardino alla variabile territoriale quale variabile critica sulla quale concentrarsi. Ne deriverebbe, infatti, una soluzione debole e scarsamente difendibile. Ciò non vuol dire che imprese di questo tipo non possano perseguire scelte di rightsizing, soltanto, però, legate a core factors diversi da quelli territoriali. Di maggiore interesse si mostrano, invece, i quadranti (B) e (D), in quanto raccolgono situazioni anomale, o, quanto meno, non immediate nella loro lettura. Il quadrante (B) si caratterizza per una bassa contendibilità del core market e una visione tradizionale della variabile territoriale quale fonte del vantaggio competitivo. Ciò implica l'esistenza di forti fattori di ordine normativo, economico-settoriale e culturale che legittimano una difendibilità strutturale del mercato, cui si combina una scarsa capacità/opportunità delle imprese di costruire una posizione competitiva forte. In questo quadrante siarea stessa. La localizzazione può offrire numerosi vantaggi, tra cui: 1. Accesso a una vasta base di clienti: una posizione strategica può consentire di raggiungere un ampio pubblico di potenziali clienti. Ad esempio, un negozio situato in una zona ad alto traffico può attirare più clienti rispetto a un negozio in una zona meno frequentata. 2. Riduzione dei costi di trasporto: una posizione vicina ai fornitori o ai centri di distribuzione può ridurre i costi di trasporto delle merci. Questo può tradursi in prezzi più competitivi per i clienti e in una maggiore redditività per l'azienda. 3. Accesso a risorse locali: alcune aree possono offrire risorse uniche o specializzate che possono essere vantaggiose per determinati settori. Ad esempio, un'azienda nel settore agricolo potrebbe beneficiare di una posizione vicina a terreni fertili o a una rete di fornitori di prodotti agricoli. 4. Opportunità di collaborazione: una posizione vicina ad altre aziende o istituzioni può favorire la collaborazione e lo scambio di conoscenze. Ad esempio, un'azienda tecnologica potrebbe beneficiare di una posizione vicina a un'università o a un parco tecnologico, dove può trovare talenti e opportunità di collaborazione. 5. Adattamento alle preferenze locali: la localizzazione consente alle aziende di adattarsi alle preferenze e alle esigenze dei clienti locali. Ad esempio, un ristorante può offrire piatti tipici della regione o un negozio di abbigliamento può selezionare prodotti in base alle tendenze locali. 6. Miglioramento dell'immagine aziendale: una posizione strategica può contribuire a migliorare l'immagine e la reputazione dell'azienda. Ad esempio, un'azienda che si posiziona in una zona di lusso può essere percepita come un marchio di alta qualità. In conclusione, la localizzazione può offrire numerosi vantaggi alle aziende, consentendo loro di raggiungere un pubblico più ampio, ridurre i costi di trasporto, accedere a risorse locali, favorire la collaborazione, adattarsi alle preferenze locali e migliorare l'immagine aziendale.