Economia e gestione delle imprese internazionali - Appunti

I VANTAGGI DEL FRANCHISEE:

- Notorietà del marchio

- Notorietà dei prodotti: i prodotti sono già testati, conosciuti e richiesti dal mercato

- Economie di approvvigionamento: molti franchisor sono anche distributori di merci

- Know-how testato del franchisor

- Zona esclusiva

- Acquisto competenze

- Formazione fatta dal franchisor al franchisee

A cura di Stefano Silvani. Università di Tor Vergata Pag. 26

GLI SVANTAGGI DEL FRANCHISEE:

- Limitata scelta dei prodotti: la limitazione dei prodotti può essere totale (solo prodotti del franchisor) o parziale (si lascia una percentuale dei prodotti venduti in modo autonomo)

- Successo dipendente anche dal franchisor

- Liti tra franchisor e franchisee

- Non c'è sviluppo del punto vendita

- Il franchisor forte limita le capacità imprenditoriali dei franchisee

LE FORME DI FRANCHISING:

- Franchising di produzione: il franchisor è un'impresa di produzione (esempio: Benetton)

- Franchising di

distribuzione: il franchisor è un'impresa di distribuzione (esempio: Carrefour)

Franchising industriale: il franchisor e il franchisee sono entrambi imprese di produzione (esempio: coca-cola)

Franchising corner: presenza di un "angolo" nel punto vendita dedicato solo ai prodotti del franchisor

A livello internazionale si parla di "master franchising": questo prevede che il franchisor principale operante in più nazioni, abbia contatti con degli affiliati principali (nazionali) che a loro volta si preoccupano di fare contratti con i singoli punti vendita. Questi affiliati nazionali vengono chiamati appunto "master franchisor"

Prima del 2004 non esisteva nessuna normativa sul franchising. Con la legge 129/2004 si disciplina il franchising. Tale legge prevede che il franchisor ha l'obbligo di consegnare al franchisee il contratto 30 giorni prima della stipula dello stesso. Il franchisee è così informato su:

- numero di

attività internazionali, è una vera e propria funzione dedicata all'export, se necessaria ce n'è una per ogni paese. La soluzione funzionale è adottata da imprese di non elevate dimensioni e con limitata esperienza nei mercati internazionali. Sono imprese produttrici di beni differenziati che si rivolgono a mercati anche numerosi ma non fortemente penetrati.

2) Soluzione divisionale:

prevede diverse alternative:

• Struttura divisionale per mercati/aree ed eventualmente per prodotto/area di business (è una divisione che riguarda o i vari mercati o anche i prodotti)
• Struttura divisionale per prodotto/area di business ed eventuale articolazione territoriale

Sono soluzioni valide per attività che si articolano su più mercati e con più prodotti. I rischi inerenti a tale soluzione sono riferiti alla scarsa circolazione delle informazioni e la difficoltà di coordinamento. Non circolano le informazioni tra i mercati riguardo

All’andamento dello stesso prodotto venduto dalle varie unità dislocate. A cura di Stefano Silvani. Università di Tor Vergata Pag. 28

STRUTTURE INTERNAZIONALIZZATE

Costituite da una parent company (casa madre “centro”)- Strutture- E unità periferiche (filiale, subsidiary, sussidiaria, consociata)- Oltre alla struttura complessiva, si devono analizzare sia la struttura centrale che quella delle unità produttive (ci sono più imprese e bisogna gestirle tutte)

Nel rapporto tra parent company e unità periferiche si individuano diversei tipi d’impresa:

IMPRESA MULTINAZIONALE:

Prevede un forte decentramento organizzativo e unità periferiche dotate di proprie funzioni. Risponde ai bisogni dei diversi mercati. È comunque un’impresa che “riproduce se stessa” nei diversi mercati.

Le unità periferiche “godono di vita propria”, il legame con casa madre è prettamente

tecnico-finanziario. Si parla di federazioni decentralizzate.

IMPRESE INTERNAZIONALI: Sono “l’evoluzione” delle imprese multinazionali. Sono imprese autonome ma dipendenti da casa madre. Si ha più coordinamento tra le varie unità. La dipendenza è soprattutto per il know-how. Si rivolge a macroaree di riferimento (italia-grecia-turchia. Spagna-francia) Si parla di federazioni coordinate.

IMPRESE GLOBALI: prevedono 2 fasi. Prima fase: quando c’è interrelazione e omogeneità dei mercati, si tende a sfruttare economie di scala in tutti gli aspetti di gestione. C’è una maggiore centralizzazione delle funzioni aziendali come: strategia, marketing, R&S, finanza, gestione del personale; mentre c’è decentralizzazione della produzione. Si parla di fulcri centralizzati. Casa madre “pensa globale” indipendentemente dal mercato di origine. Ciò prevede una forte nei due sensi, per garantire l’efficacia.

unità sono uguali, e tutte parlano con tutte. Questo tipo di struttura funziona solo se c'è completa parità, comunicazione e condivisione degli obiettivi fra le unità dell'impresa, tenendo comunque in considerazione l'adattamento. Si nota quindi un processo di standardizzazione globale. In ogni caso non esiste una forma più valida delle altre (tra quelle elencate). È tutto relativo al settore dell'impresa, alla sua forza e alle necessità della stessa.

SVILUPPO ORGANIZZATIVO ESTERNO

A cura di Stefano Silvani. Università di Tor Vergata Pag. 29

Prevede diversi metodi:

• Distretti industriali
• Reti
• Rapporti grandi clienti e piccoli fornitori

Si nota l'esigenza di trovare nuove modalità di reperimento delle risorse e la necessità di sfruttare economie di scala e di scopo. Spesso si ricorre a partnership (anche internazionali). Il sistema delle relazioni è in questi casi complesso.

IL DISTRETTO

INDUSTRIALE: Caratterizzato da collaborazione verticale e orizzontale tra tutte le imprese distrettuali (esempio: distretto orafo di Arezzo). Vi sono logiche di coordinamento tra imprese autonome e indipendenti tra loro che sono accomunate dallo stesso scopo, tali imprese industriali collaborano anche se sono concorrenti tra loro. Da qualche anno il distretto "è esploso", perché si è decentralizzata troppo la produzione. Di conseguenza si è cercato di "salvare il distretto", riposizionando lo stesso nel mercato. (esempio: distretto conciario che diventa eco-sostenibile) www.osservatoriodistrettiitaliani.it

IL SISTEMA RELAZIONALE LOCALE: LE RETI diventare formali). È "l'evoluzione del distretto". In un contesto anche internazionale, non più territorialmente definito come il distretto. Alcuni distretti diventano reti e alcune imprese scelgono di

Entrare in una rete internazionale (di fornitori, concessionari ecc.). si nota la presenza di grandi, medie e piccole imprese che cooperano per soddisfare grandi clienti e/o un'impresa di grandi dimensioni che opera nella rete stessa. È possibile grazie alla "forza" dei propri prodotti (che possono essere differenziati, personalizzati, unici, ecc.)

I VANTAGGI DEL GRANDE CLIENTE NEL RAPPORTO CON IL FORNITORE MINORE:

• Le grandi imprese che acquistano dalle piccole imprese di rete possono differenziare/personalizzare i prodotti senza sostenere i costi di flessibilizzazione della produzione. Queste possono decidere di deverticalizzare edgle varie funzioni verso molte piccole imprese.
• La grande impresa sfrutta la propria "forza contrattuale" anche per ottenere condizioni migliori di acquisto dei prodotti dalle piccole imprese.

A cura di Stefano Silvani. Università di Tor Vergata Pag.

3013° Lezione. 24/10/12

PAGAMENTI INTERNAZIONALI

1. Contanti: con i limiti imposti dal diritto valutario (abolito in Italia) e dal diritto tributario. In particolare in Italia esistono restrizioni ai pagamenti in contanti, in quanto non sono permessi pagamenti superiori ai 1000€
2. Assegno bancario: bisogna sempre tenere presente la normativa dei Paesi interessati nelle trattative.
3. Bonifico bancario
4. Documenti contro pagamento: Il pagamento avviene alla consegna di determinati documenti richiesti dalle parti interessate (vedi ad esempio la lettera di credito)
5. Cambiale internazionale: Regolamentata dalle normative internazionali
6. Cash on delivery (contrassegno al vettore): il pagamento viene fatto direttamente al vettore (il trasportatore dei prodotti)