Economia e gestione delle imprese industriali

Appunti elaborati sulla base della spiegazione fornita dalle professoresse Giovanna Dossena e Francesca Magno. Esame passato con assignments, voto 29. Appunti basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Scarica il file in formato PDF!

Esame economia e gestione delle imprese industriali

Facoltà Economia

Dal corso del Prof. Dossena Giovanna

Università Università degli Studi di Bergamo

Publisher letiziaarmanni

A.A. 2020-2021

88 pagine

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I PRINCIPALI TREND DEL CONTESTO COMPETITIVO

Completiamo l'analisi di contesto identificando quali sono i principali trend che sono in atto nel contesto e che identificano le variabili e le dinamiche capaci di influenzare (al pari degli attori della concorrenza) le scelte strategiche e di governance della competizione da parte delle imprese.

Abbiamo identificato il contesto. La prima delle connotazioni l'abbiamo già identificata parlando degli attori che stanno operando nel contesto, che ha confini sempre più aperti e meno facilmente identificabili.

L'ambito concorrenziale è soggetto ad evoluzioni mutevoli, repentine e dai confini non certi. Introduciamo quindi l'elemento dell'incertezza. È vero che questa complica le analisi, tuttavia fa parte dei possibili fattori che generano efficacia alle strategie: la sua non considerazione è un rischio. Per molto tempo si sono cercati strumenti per ridurre l'incertezza, ma oggi sempre.

più si cercano strumenti per considerarla, per fare in modo di tenerla in conto ancor prima che provare a gestirla. L’informazione non è completa se non include l’incertezza. Il concetto di incertezza è ormai una parte sostanziale dell’analisi strategica delle imprese. Comunque non si può dire che il tentativo non sia quello di ridurla, ma la considerazione è necessaria. Una delle più grandi ed importanti incertezze è il confine del contesto concorrenziale di riferimento. L’evoluzione della competizione pone di fronte a schemi competitivi mutevoli e possono essere ben diversi da quelli apparenti. Innanzitutto bisogna distinguere l’apparente dal reale: non necessariamente è ciò che appare, il tentativo deve essere quello di trovare ciò che invece è. Il secondo scenario ha a che fare con gli stakeholders, interni ed esterni, che sempre di più diventano rilevanti per l’impresa: un

Un numero sempre più elevato di stakeholders è in grado di influenzare la performance dell'impresa, pertanto essa per raggiungere la migliore performance deve tenere in conto la posizione, le aspettative e gli interessi di una pluralità sempre maggiore di stakeholders.

Gli obiettivi dell'impresa si sono evoluti dalla massimizzazione del profitto all'obiettivo del valore, come strumento maggiormente capace di rappresentare l'interesse di tutti gli stakeholder: se desidero massimizzare il profitto (RE), cercherò di "strizzare" i costi (ridurli), ma facendo così non siamo sicuri di aver ottenuto un obiettivo di valore. Facendo così, spesso si sacrificano stakeholders che sono invece in grado di influenzare la capacità dell'impresa di prosperare nel lungo termine: se non remunero adeguatamente i dipendenti, dovrò convivere con un clima delle relazioni industriali (tra impresa e dipendenti) tese, un clima di

non collaborazione che forzerà i conflitti. Non è quindi il RE da massimizzare, bisogna invece cercare di ottimizzare l'equilibrio generale dell'impresa, l'unico fattore in grado di garantire nel lungo termine la possibilità di buone performance e risultati. L'obiettivo non va riferito solo agli azionisti, ma a tutti gli stakeholders: gli azionisti devono avere una remunerazione (incentivo a finanziare l'impresa), ma per la vita dell'impresa è indispensabile la possibilità di soddisfazione degli interessi degli stakeholders. Questo inizialmente ha un impatto sul RE, ma gli giova nel lungo termine. Questa attenzione ad una pluralità di stakeholders è un fenomeno in corso e sempre più grande: a fianco della semplice constatazione che un numero sempre più grande partecipa alla gestione dell'impresa direttamente o indirettamente, ce n'è un'altra che ha a che fare con lamomento delle scelte strategiche e delle scelte riguardo alla competizione: un comportamento molto aggressivo nel mercato e nel settore non genera valore e sostenibilità, bensì potenziali conflitti, disequilibri e non-sostenibilità nel lungo termine. Le tipologie di stakeholders esterni all'impresa possono includere: 1. Stakeholders ambientali: rappresentano le istanze legate all'ambiente e all'impatto dell'impresa sull'ecosistema. Questi stakeholders si preoccupano di come l'impresa gestisce l'inquinamento e gli effetti sull'ambiente. 2. Stakeholders sociali: rappresentano le istanze legate agli effetti sociali generati dall'impresa. Questi stakeholders si preoccupano di come l'impresa influisce sulla comunità, sui lavoratori e sulla società nel suo complesso. È importante considerare queste tipologie di stakeholders esterni durante la pianificazione strategica e le decisioni riguardanti la competizione. Un approccio troppo aggressivo potrebbe generare conflitti e non essere sostenibile nel lungo termine.

lungotermine.Esempio: pratica dei prezzi sottocosto, quando l'impresa inizia a vendere i suoi prodotti sottocosto nel breve termine può generare un miglioramento del benessere del consumatore, ma nel lungotermine, quando le altre imprese non riusciranno a tenere testa, il consumatore si troverà intrappolato nella morsa del potere di un'impresa che è diventata più potente, quindi il benessere non è tutelato.

Le imprese che si comportano in modo aggressivo (che a volte sfocia nell'illegale) progressivamente non hanno un guadagno reputazionale e questa circostanza non conferisce stabilità, certezza e capacità di prosperare nel lungo termine.

L'ibridizzazione degli stakeholders è quindi estremamente importante allorché l'impresa debba definire le sue modalità di condotta.

Ci sono poi alcune caratteristiche che rendono efficaci soluzioni competitive diverse dallo scontro diretto. Sono in atto

megatrend che identificano opportunità per le imprese nel provare ad allearsi piuttosto che farsi una guerra, pur restando in competizione tra di loro (ad es. il caso delle aziende farmaceutiche per i vaccini anti-Covid). Si tratta quindi di mettere a fattor comune quanto di comune interesse vi sia nella competizione. La scoperta di un comune interesse è qualcosa che sta qualificando l'opera delle imprese in diversi settori industriali e dei servizi. La competizione non necessariamente è uno scontro, può essere una collaborazione pur nell'identificazione di interessi diversi. Il tema è da considerare seriamente. Sempre di più i prodotti diventano sofisticati (vedi l'evoluzione dei telefoni cellulari), quindi le imprese mettono a servizio delle altre la propria specializzazione per migliorare le caratteristiche dei prodotti. La progressiva maggior complessità che i prodotti portano con sé induce un diverso

atteggiamento rispetto alle modalità di competizione: non la affievolisce in termini assoluti, ma genera momenti di interazione coordinata. Questo megatrend è così forte che ormai l'innovazione è elemento dominante, i consumatori si aspettano che domani le prestazioni di un certo prodotto siano sempre maggiori. Si tenderà quindi ad ignorare quelle imprese che propongono soluzioni meno innovative, di conseguenza quelle imprese che propongono un maggior livello di innovazione avranno maggiori capacità attrattive. Quando un'impresa fa un'innovazione, cerca di proteggerla ed essere proprietario del risultato trovato (brevetto). Una volta che il mondo ha noto che è stata quell'impresa a trovare quel risultato, quel brevetto potrà essere prestato ad altre imprese sotto varie forme (licenza, comodato d'uso...). La proprietà del risultato può essere vista come determinante dell'attività.

di grande importanza per il mondo della ricerca. La condivisione dei risultati permette di accelerare il progresso scientifico e tecnologico, favorendo la collaborazione tra diverse organizzazioni e individui. Le architetture di ricerca aperte sono un esempio di questa tendenza. Quando un'impresa o un centro di ricerca si impegna in attività di ricerca, ha interesse a rendere i suoi risultati accessibili a tutti. Questo favorisce il miglioramento incrementale delle scoperte, poiché gli utilizzatori apporteranno modifiche che aumentano il loro valore e potenzialità. La R&S non è più vista come un'attività da proteggere gelosamente, ma come un'opportunità per condividere conoscenze e competenze. Questo nuovo approccio favorisce la diffusione delle scoperte e accelera il processo di innovazione. È importante tenere conto di questa tendenza e adattarsi ad essa, poiché la condivisione dei risultati di ricerca è fondamentale per il progresso scientifico e tecnologico.probabilmente influenzerà le modalità di gestione della competizione in un futuro non lontano.
Ulteriore elemento che connota il contesto della competizione è la circostanza che progressivamente, nel contesto, risultano vincenti le imprese che hanno una maggiore forza di impatto. Man mano che le imprese hanno successo, diventano attrattive di particolari risorse (es. investitori, dipendenti...), il che le rende sempre più grandi.
Quando l'impresa inizia a distinguersi, la sua capacità attrattiva genererà un vantaggio competitivo difficilmente colmabile da chi non gode della stessa attrattività e che, se ben gestito, è self-enforcing ossia capace di autoalimentarsi e quindi andare veloce e generare effetti molto velocemente.
Ciò influenza la competizione: percorsi accelerati di sviluppo diventano sempre più funzione della dimensione, occorre diventare grandi per mantenere un potere e una capacità.

Attrattiva importanti. L'innovazione spesso non nasce in imprese consolidate, ma da chi è alla ricerca di un posizionamento (start up e piccole imprese). È probabile che queste unità siano attratte nelle altre e che ad un certo punto abbiano bisogno di sfruttare la posizione di imprese più affermate per continuare a completare la loro opera.

Da qui una nuova dinamica da rappresentare: è ormai evidente che le grandi imprese trovano più efficace, meno costoso e più veloce mantenere grade attenzione sul mondo delle piccole imprese e delle start up per alimentare il loro processo di crescita, piuttosto che sviluppare internamente e dedicare risorse alla ricerca interna di innovazione.

Questa "divisione del lavoro" sta diventando un tratto qualificante della competizione: imprese che hanno più propensione ad acquisire altri imprese per prenderne il know how e le competenze piuttosto che sostenere grandi processi di investimento.

interno destinati ad ottenere quei risultati.

Ulteriore fattore degno di nota è la circostanza che sempre più il concetto di sostenibilità risulta il criterio di riferimento della strategia competitiva delle imprese: non sono i risultati di breve

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