Appunti di Economia e Gestione delle Imprese Industriali (6 CFU)

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE INDUSTRIALI

Parte Dossena

Imprese industriali

Organizzazioni produttive che trasformano gli input (fattori di produzione) in output (prodotti

venduti sul mercato a un determinato prezzo).

Approccio struttura-comportamento-performance

Le performance di un’industria dipendono dal comportamento delle imprese che a sua volta è

funzione della performance.

Economia: insieme delle relazioni stabili note (norme-leggi) che intercorrono nel sistema

oppure no.

economico

Gestione: coordinamento (prima ordina e poi coordina in modo strumentale allo scopo)

controllo e feed back (riscontro del controllo con il quale intervengo)

programmazione

Programmare (pre-ordine) – ordinare – coordinare

Rischio: variabilità di risultato, la gestione si occupa di azioni che sono influenzate

dal rischio

Imprese: organizzazione dei mezzi a disposizione/dell’azienda verso uno scopo

≠ azienda: insieme dei mezzi a disposizione dall’impresa

Industriali: processo di trasformazione (inputoutput) che appesantisce la struttura

dell’impresa

La differenza tra un’impresa commerciale e industriale è la presenza dei costi fissi presenti nella

seconda (intensità di capitale K maggiore). Il rapporto tra il fatturato e le risorse necessarie è più

elevato.

K limita la libertà strategica perché le risorse devono essere disponibili e devono essere remunerate.

• Automotive, siderurgiche, raffinerie, farmaceutico … K elevato

• Supermercati, business virtuali, brain intensive … K basso

Le imprese industriali vivono la competizione in modo molto più acceso che le commerciali: un

cambiamento nella tecnologia stravolge completamente la struttura dell’impresa.

Settore è sinonimo di industria, è l’insieme di tutte le imprese [offerta] che si trovano a competere

per il medesimo mercato (concetto di relazione con il mercato). Per esempio il settore siderurgico

è l’insieme delle imprese che soddisfano la domanda di prodotti siderurgici.



Qual è il modello competitivo di Nike? Il prodotto è prestazionale Qualità percepita quindi

premium price con costi inferiori (maggiori margini). Nike ha un K basso in quanto non produce ma

sceglie l’outsourcing. Cambia fornitore, non cambia tutta la struttura produttiva.

1

Mercato è l’insieme di tutti i consumatori [domanda]

BUSINESS MODEL

È il dna.

Anche le imprese hanno un patrimonio gnetico che determina le loro attitudine e capacità.

Il business model si può organizzare discrezionalmente ma ci dice l’identità dell’impresa (personalità

giuridica) che si declina nel come è e cosa fa. Il come è lo deduciamo dalla sua dotazione di risorse fisiche,

immateriali (autorizzazioni, brevetti, …), finanziarie (immesse dagli azionisti e finanziatori; generate dalla

gestione caratteristica [autofinanziamento]), umane (capitale umane a disposizione dell’impresa per lo

svolgimento dell’attività, governance). Questo è l’equivalente della fisicità della persona.

Intensità di capitale (K)

Rapporto tra il capitale investito e il fatturato. Il capitale investito è l’insieme di tutte le risorse (espresso

nello stato patrimoniale).

Quando k è elevato, l’azienda è ad alta intensità di capitale: bisogna aumentare la produzione per

remunerare il capitale investito puntando sui volumi. Esiste la necessità di raggiungere una certa

dimensione per sfruttare le economie di scale; ci si rivolge a mercati in cui l’offerta è ampia.

Quando la domanda da sola non si alimenta, diminuisce drasticamente il prezzo.

Le imprese a bassa intensità di capitale hanno una maggiore elasticità strategica. La gestione è quindi più

semplici e dispongono di una disponibilità di cassa elevata che viene investita. Le imprese ad alta intensità

invece chiedono finanziamenti.

Deve esistere un nesso intrinseco di coerenza all’interno del business.

Il paradigma prodotto – mercato – tecnologia

Quando il business model è coerente, è sostenibile, si autoalimenta in modo fisiologico.

2

COMPETIZIONE

Acquisisce sempre più il concetto di interazione che implica un’influenza di condotta di uno su tutti gli altri

 gioco a somma diversa da zero. 

Gioco a somma zero è invece quello a pay-off fisso e quindi più competitivo.

implica

Gioco a somma maggiore di zero (>) la cooperazione; significa aumentare il pay-off per

premiare la collaborazione



Gioco a somma minore di zero (<) particolarmente sgradevole in quanto la conclusione del gioco

implica una diminuzione del pay-off. Riguarda l’ambito delle risorse

naturali

 cut-throat-competition.

Es: per un’impresa il pay-off a fine anno è il fatturato che però va distribuito quindi rappresenta un gioco a

somma zero; nel momento in cui l’imprenditore non riuscisse a remunerare (dipendenti, fornitori, tasse,

ecc…) diventerebbe un gioco a somma minore di zero.

Se invece dopo la distribuzione del fatturato rimane dell’utile che viene reinvestito si parla di gioco a

somma maggiore di zero.

Fatturato= pxq

P: pagato dai consumatori e dipendente da scarsità, desiderabilità, utilità, ampiezza del mercato ma

soprattutto dal valore.

Q: dipende dalle imprese, dalla produzione, dal prezzo e dalla condotta di ciascuna impresa nel settore.

Ipotesi strategica di fondo: “Tutto dipende da tutto”

Serve a non scartare opportunità, a considerare i dettagli, a non dimenticare possibilità ma soprattutto non

ci sono decisioni definitive e immutabili. Questo modo di pensare scardina completamente il modo classico

del pensiero economico.

Fatturato-

Acqusti

-------------

VA-

Costo del lavoro

------------

MOL-

Ammortamenti

------------

RO-

OF

---------

Rai-

Imposte

---------

RN 3

Gestione della competizione (in ottica di decisioni manageriali)

Il fatturato è il risultato dell’attività dell’impresa nel mercato e nel settore. Sinonimo di mercato è

consumatore e domanda. Sinonimo di settore è competizione e offerta.

Nel settore il prezzo si forma in funzione del consumatore e della competizione, quindi è funzione del

marcato e del settore.

L’attività fondamentale è quella di intelligence, di comprensione delle variabili fondamentali.

L’impresa desidera conoscere la competizione e il mercato per riuscire a influenzarli e quindi gestirli.

La cronologia dell’attività manageriale prevede prima la conoscenza e poi la gestione.

Gli strumenti di intelligence e di influenza del mercato e del consumatore

Strumenti di intelligence (consumatore)

• Fonti

➢ Attendibilità

➢ Rilevanza

➢ Costo

• Contenuto

➢ Rilevanza (utilità)

➢ Non datate

➢ Diffusione

. . relazione critica tra utilità e diffusione

Fare intelligence sul mercato o sui competitors è diverso: nel mercato è molto più semplice e più

attendibile. Le informazioni sui competitors sono però quelle che ti permettono di capire se il tuo prodotto

avrà successo.

Il first mover è un innovatore, arriva e presenta nel mercato per primo. Ha un’attività di intelligence sul

consumatore che deve essere compiuta in modo preciso in quanto il prezzo di ingresso è un prezzo

sperimentale: se il prezzo dovrà subire modificazioni è perché l’azienda non ha valutato correttamente

l’elasticità della domanda.

Il first mover apporta un’innovazione, il follower la copia. Copiare un’innovazione costa meno di innovare e

permette di migliorarla e adattarla.

Il first mover è concentrato sul mercato, il follower invece sulla competizione: l’intelligence sul

consumatore è svolto dal first mover.

Quando a grandi variazioni del prezzo corrispondono grandi variazioni di quantità, la curva di domanda è

elastica. Una domanda completamente elastica è orizzontale, una domanda completamente rigida è

verticale.

à =

L’elasticità incrociata tra due beni è il rapporto tra la variazione della quantità domandata del bene A e la

variazione del prezzo del bene B.

à − =

4

Per manipolare l’elasticità della domanda si utilizza la comunicazione, la pubblicità; attraverso di essa

l’impresa vuole vendere maggiori quantità (se la curva si trasla verso destra, allo stesso prezzo vendo di più)

o a un prezzo maggiore (la curva ruota verso destra e diventa più rigida). Nel primo caso la comunicazione è

volta a rendere più desiderabile il prodotto, nel secondo caso la comunicazione punterà sulla qualità, sulle

caratteristiche intrinseche del prodotto.

Poniamoci nell’ottica del fornitore e dei suoi competitors.

Il first mover potrebbe pensare che diminuendo il prezzo, aumentano le quantità. Così può pensare anche il

competitor. Se un’azienda riduce il prezzo, anche il competitor riduce il prezzo perché il prodotto non si

distingue, non ha un marchio. Se entrambi riducono il prezzo, la vera curva di domanda è molto più rigida

perché l’altro competitor ha imitato: entrambe le aziende ci perdono.

L’ipotesi sottostante è che la variazione di prezzo del first mover non è conosciuta subito dalle altre

imprese, che l’attività di intelligence dei competitors sia meno efficace possibile.

Questa manovra è funzione del tempo di reazione.

Se il first mover aumenta il prezzo, i competitor non lo seguono. L’inclinazione effettiva della curva di

domanda è più elastica.

Quindi non è sufficiente analizzare l’elasticità della domanda, ma bisogna analizzare le reazioni dei

concorrenti. Per fare questo devo assumere due ipotesi:

1. Il concorrente reagirà in modo egoistico

2. Il concorrente reagirà in modo razionale

L’interazione concorrenziale significa ipotizzare le reazioni del concorrente nelle due ipotesi e agire in base

all’ipotesi. 5

LEADERSHIP

La leadership in economia è come la dialettica in filosofia: bisogna saper fare domande.

L’imprenditore è un direttore d’orchestra perché ha la capacità di capire e cambiare i ruoli all’interno

dell’impresa, capacità di identificare le abilità specifiche da organizzare.

La leadership esprime un’identità forte.

Il momento della scelta si ha al momento della crisi. Le aziende che sono sopravvissute dopo il 2008 sono

quelle che hanno inventato nuovi prodotti e nuovi mercati anche internazionali.

L’equilibrio delle forze che si era in grado di controllare è venuto meno: il capitalismo sembrava aver vinto

su tutto.

“Se avessimo scelto quei competitors”: la competizione può essere scelta!

Nel momento in cui scegli i competitors, scegli anche i clienti.

PBA non ha scelto competitors cinesi ma multinazionali diverse: ha puntato sulla creazione di grandi utili

che vengono reinvestiti per essere all’avanguardia dal punto di vista tecnologico e della sostenibilità sociale

(turn-over pari a 0). I clienti che sono stati scelti sono multinazionali molto più grandi di PBA.

Gli stipendi devono essere adeguati alla tipologia di professione in modo da motivare gli attori.

L’impresa si è rivolta quindi a un mercato di nicchia: accessori per l’edilizia in acciaio.

La scelta del prodotto e del mercato risulta quindi fondamentale, non solo per l’economicità ma anche per

la salvaguardia del made in Italy. Determina quindi la scelta del VALORE.

Cosa devo fare per essere riconosciuto?

L’argomentazione non nasce mai da un monologo ma da un dialogo. L’Occidente si sta spostando dal

capitalismo verso un’economia basata sulla tecnologia: capitalismo vive sulla scarsità, la tecnologia vive

invece sull’annullamento della scarsità. Hanno quindi finalità diverse.

Per scarsità ci si riferisce alla domanda che supera l’offerta: l’impresa vive se produce per la parte di offerta

non soddisfatta.

DNA (chi sei)

Bisogna identificare le abilità e valori che permettano di essere diversi [analisi differenziale]. Bisogna

distinguere il common knowledge dalle conoscenze non comuni.

 

Punto di forza Cliente

 VANTAGGIO COMPETITIVO 6

L’EVOLUZIONE

Nell’organizzazione è necessario acquisire competenze, ma non è sufficiente. La struttura è sempre in

evoluzione: competere è un concetto evolutivo. Parlare di impresa significa parlare di come le

organizzazioni assecondino i meccanismi manageriali all’interno di un contesto competitivo.

Così come la strategia deve essere evolutiva, così la struttura deve essere evolutiva.

Dopo il questionario:

Ho identificato competenze particolari? Sì

Sono dotato di capacit