Economia e gestione delle imprese

CASO LUXOTTICA

Video di Montemagni

Il brand ha saputo ingrandirsi riuscendo a trasformare un oggetto medico in un oggetto di design e di moda.

1. Cosa si intende con modello di business verticalmente integrato costruito nel corso dei decenni?

   L'azienda ha comprato tanti marchi nel corso dei decenni... La sua integrazione comprende tutte le fasi della catena del valore dalla produzione alla distribuzione.

2. Qual'è la finalità e i vantaggi della scelta di integrazione verticale?

   Vantaggi: maggior controllo, qualità del prodotto, innovazione, sinergie operative con ottimizzazione del livello di servizio.

3. Qual'è la priorità competitiva che ha spinto l'integrazione della fase di design?

   La priorità competitiva che ha spinto l'integrazione nella fase di design è stata l'innovazione. Il gruppo aggiunge 2000 prodotti nuovi all'anno. L'innovazione di prodotto è un driver fondamentale nella.

vendita.Avendo un tasso di innovazione elevato, all' azienda non conviene esternalizzare in quanto si rallenterebbe il processo di produzione e di conseguenza i volumi. 4. Dove sono localizzati gli stabilimenti produttivi? Italia, Cina, Stati Uniti, Brasile, India In Italia si produce il 41% In Cina si producono lenti in plastica Brasile per dazi favorevoli Stati Uniti perché rappresenta un mercato importante India perché rappresenta un piccolo punto di approdo 5. Considerando gli stabilimenti italiani, quale scelta organizzativa è stata effettuata? (risponde la 6) 6. Come sono organizzati gli stabilimenti italiani? Con che finalità? Gli stabilimenti italiani sono organizzati in focus factory ovvero ogni stabilimento produce un determinato prodotto mantenendo l'ottimizzazione del processo. Gli stabilimenti italiani rappresentano il fulcro della produzione delle collezioni di lusso, costituendo il 41% dell'intera produzione di Luxottica. 7. Anche glidistribuzione wholesale sono: agenti di vendita, distributori, grossisti e rivenditori. I principali clienti sono i dettaglianti e i negozi specializzati.Il termine "Omnichannel" si riferisce alla strategia di vendita che integra diversi canali di distribuzione, come negozi fisici, negozi online, app mobile, social media, ecc. L'obiettivo è offrire un'esperienza di acquisto senza soluzione di continuità ai clienti, consentendo loro di passare facilmente da un canale all'altro durante il processo di acquisto. Questo approccio mira a soddisfare le esigenze dei consumatori moderni, che si aspettano di poter fare acquisti in qualsiasi momento e da qualsiasi luogo, utilizzando il canale che preferiscono.Significa integrazione dei canali;La omnicanalità non è altro che la gestione sinergica dei vari punti di contatto (o touchpoint) e canali di interazione tra azienda e consumatore per ottimizzare quest'esperienza del consumatore. I punti di contatto sono gli asset a disposizione dell'azienda per costruire una relazione lungo il processo di acquisto (advertising, pre-vendita, pagamento e post-vendita). Possono essere fisici (retail, call center) oppure online (social media, mobile app, sito di e-commerce). La gestione integrata di questi punti di contatto è alla base di una strategia omnicanale. Si contrappone ad una politica di multicanalità; Es. un soggetto si reca in un negozio per un vestito contattato tramite app ma poi decide insieme al commesso se acquistarlo in negozio o acquistarlo tramite il sito online. Capitolo 4: Approvvigionamento 4.1 Dalla funzione acquisti all'approvvigionamento nella supply chain: l'evoluzione del rapportostoricamente il ruolo dell'ufficio acquisti era quello di convertire gli ordini ricevuti dalle diverse aree aziendali in ordini ai fornitori, ora questo tipo di approccio è cambiato. Le ragioni che hanno portato alla transizione dal convenzionale rapporto di fornitura verso il concetto di procurement vanno ricercati in fattori di natura: - endogena Dal punto di vista endogeno la convenienza verso un riesame delle modalità di relazione con i fornitori è suggerita dall'evidenza empirica dell'effetto Forrester e dalla crescente incidenza percentuale del costo degli acquisti di materie prime o servizi sul fatturato. - esogena Dal punto di vista esogeno ricordiamo la globalizzazione e incertezza, dinamismo e complessità crescente dei mercati, sviluppo tecnologico e ciclo abbreviato di vita dei prodotti. Storicamente la funzione di approvvigionamento ha l'obiettivo di bilanciare il costo-rischio-valore: - Ridurre il costo di acquisto: Si puòinstaurare con il global sourcing quindi l'utilizzo delle materie prime da tutti i punti del globo ma sipotrebbero avere problemi in merito all'utilizzo improprio della proprietà intellettuale.

4.2 Il processo di approvvigionamento

Il processo di approvvigionamento può essere rappresentato come indicato nel grafico seguente nel quale possiamo distinguere chiaramente le attività di tipo strategico (sourcing) da quelle operative (supply). Tra le prime ricomprendiamo la ricerca e la selezione dei fornitori, la gestione delle relazioni, le scelte in termini di numerosità degli stessi o la loro qualificazione attraverso periodiche valutazioni delle loro attività e consentono la traduzione in attività operativa delle decisioni di tipo strategico.

Ogni organizzazione compra materiali dai fornitori, li impiega nella produzione e consegna il risultato ai clienti. Un flusso di materiale ha inizio con un ordine di acquisto. La funzione acquisti può

Essere chiamata con svariati nomi tra quali buying, procurement, approvvigionamento materiali, supply management. Consiste nelle attività tra loro connesse che organizzano il flusso di beni, servizi ed altri materiali dai fornitori all'organizzazione.

DECISIONI STRATEGICHE:

• Make or buy strategico: Scouting e qualifica
• Gestione dei fornitori, instaurare un determinato tipo di relazione con i fornitori
• Valutazione strategica; vengono fatte delle valutazioni sui soggetti esterni all'impresa (es. la creazione di una joinventure), viene analizzata la capacità manageriale o la capacità tecnica.

Quando nell'impresa si osserva la necessità di un determinato bene di qualsivoglia natura, viene emessa una richiesta di acquisto (RDA) che mette in moto un processo di individuazione di un fornitore al quale viene inoltrata una richiesta di offerta (RDO) nella quale sono indicate le caratteristiche tecniche di acquisto.

DECISIONI TATTICHE:

• Bisogni del cliente

interno:

• Definizioni specifiche:
  • Specifiche funzionali vs tecniche
  • Specifica dell'ordine di acquisto
    • Qualità
    • Logistica
    • Manutenzione
    • Elementi legali ed ambientali
    • Target budget
  • Si considerano più o meno rilevanti in relazione all'ordine che viene ricevuto
  • Es. per la costruzione di una diga non bastano solo le specifiche funzionali ma anche quelle tecniche
• Ricerca e selezione:
  • Subfornitura
    • Chiavi in mano, il soggetto subfornitore delega tutte le operazioni sottostanti e necessarie al processo
    • Parziale, richiede l'intervento del committente
  • Processo di offerta
    • Lista lunga di offerenti RFI(request of information)
    • Lista corta di offerenti RFQ(request for votation)
    • TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO)

      Quando acquisto un prodotto bisogna considerare non solo il costo del prodotto ma il costo di eventuali operazioni accessorie che devo sostenere.

    • ANALISI DEI RISCHI PER FORNITORI CRITICI
• Negoziazione:
  • Tipologie di prodotto
    • prodotti generici -> prezzo di

1. mercato-prodotti specifici -> quotazione-prodotti standard -> cataloghi- listini-materiali poco costosi -> dati storici ordini senza specifiche-fornitore unico -> negoziazione-più di un fornitore -> offerta competitiva

Contratto a:

• Prezzo fisso
• Rimborso costi per unità

Prezzo:

• Prezzo fisso + incentivo (price plus incentive fees)
• Contratto Cost-plus (rimborso costi + percentuale)
• Contratto rimborso costi sostenuti (più spendo più ottengo come rimborso)
• Clausole di aggiustamento prezzi
• Clausole con penali e garanzie
• Incoterms

Sono accordi internazionali per cui si disciplina fino a che punto il venditore si fa carico del costo della merce, del rischio e degli oneri associati (es. doganali)

DECISIONI OPERATIVE:

• Ordine
• Spedizione
• Valutazione
• Azioni correttive

Il processo di supply consiste nel processo di acquisto vero e proprio, che parte con l’emissione dell’ordine e si conclude con la...

Valutazione operativa del fornitore. In questa fase si raccolgono importanti informazioni sul comportamento dei fornitori, che poi sono alla base delle iniziative di valutazione degli stessi. La valutazione avviene su tre livelli:

• Operativa: attiene di norma alla capacità del fornitore di mantenere le promesse contrattuali in termini di prezzo, puntualità di consegna, o qualità dei beni forniti.
• Complessiva delle prestazioni: ha come oggetto di valutazione non solo il bene prodotto, ma si allarga agli effetti che la fornitura comporta presso il cliente. Si tratta di valutare il total cost of ownership, ovvero il costo globale della fornitura (qualità, logistica, finanziari).
• Strategica: è un'attività di lungo periodo, con la quale si indaga sulla capacità del fornitore di contribuire alla capacità competitiva.