Economia e gestione delle imprese

Dispensa di economia e gestione delle imprese A.A. 2018/2019

Questa dispensa è stata redatta integrando:

• Economia e gestione delle imprese Baroncelli-Serio
• Operations, supply chain e strategie competitive Crespi R.

I driver indiscutibili

1. Global customer imperative from west to east

Noi abbiamo un naturale spostamento da Ovest verso Est. Lo spostamento è molto marcato, ci sono economie che vengono definite in costante e grossa crescita (Cina e India). Tuttavia gli occidentali devono trovare un posizionamento. Ignorare l'evoluzione dei paesi orientali significa in termini numerici rinunciare al 60% del PIL mondiale.

Le aziende che hanno un business model vincente si fondano su questi quattro elementi (formula di mercato, prodotto, tecnologia e formula di shared value). From West to East: Il mondo cambia a seconda della prospettiva con la quale lo si guarda. Dobbiamo andare oltre le convezioni sociali e culturali a cui siamo abituati.

La globalizzazione ha generato più ricchezza ma l’ha distribuita male. Tutto questo genera delle forti conseguenze sull’economia (dazi di Trump, Brexit) hanno messo in discussione un mondo che si stava connettendo, mentre fino a ieri l’idea unica del mercato mi permetteva di commerciare in tutto il mondo mentre ora no.

Capire queste dimensioni permette di quantificare lo spostamento e di capire il posizionamento dell’azienda rispetto ai contesti mondiali. Da una parte abbiamo la continua apertura ai mercati internazionali con l'obiettivo di suddividere il rischio di fatturato tra più paesi; mentre dall'altro lato si configura un' ipernicchia dato che le imprese si evolvono verso l'iper-specializzazione.

2. Global talent imperative from brown to brain

Dalla materia al cervello. L'economia della conoscenza è un'economia totalmente diversa. La conoscenza fondamentalmente ha caratteristiche completamente diverse da quelle che hanno portato alla creazione del valore per le altre variabili economiche. È fondamentale osservare l'impresa con una focalizzazione su immobilizzazioni tecniche, mercato, impianti, risorse. Bisogna gestire gli investimenti e i suoi ritorni nel tempo. Le nuove economie cambiano in maniera diversa con un passaggio molto forte da prodotto a brand/conoscenza.

3. Digital advanced from sequence to integration

L'economia digitale è un esempio in cui la tecnologia è un fattore abilitante e l’incrocio tra i diversi modelli di business attiva questo tipo di processo. Noi siamo abituati a usufruire di servizi a pagamento, e siamo abituati al fatto che un servizio gratuito solitamente non è di qualità. Il modello di Google ha abilitato nuovi meccanismi: quello di Google si basa sul fare un costosissimo servizio gratuito, incrocia un livello di business gratuito che attiva altre esternalità. I nuovi modelli di business incrociano da una parte un servizio gratuito dall’altra attiva esternalità che creano valore.

Più aumentano le persone che usano Google più aumentano i costi (con un prodotto di valore sennò non lo userebbe nessuno) dall’altra parte devo attivare esternalità in grado di generare valore. Ryanair Revenue Model: flusso derivante è per il 58% dei biglietti, il 20% ancillary revenue (=priority, snacks), 30% da sussidi. Mentre il primo valore sta diminuendo il secondo e il terzo stanno aumentando. Ryanair: si concentra non sulla vendita di biglietti ma sul trasporto di persone e quindi si concentra su chi vuole il trasporto delle persone (es. aeroporto di Trapani da quando vola Ryanair sono aumentati i turisti ed è quindi la regione che paga Ryanair per fare il volo).

Questo meccanismo di incrocio è il modello di business interessante. Ryanair ha molta più elasticità dei prezzi perché l’impatto che ha sui costi è più basso, in quanto se il flusso dei biglietti diminuisce aumentano le altre voci perché aumentano le persone. Se invece Alitalia abbassa il costo del biglietto del 10% questo si traduce in una diminuzione di fatturato del 10%.

4. Perception of value from concentrated to shared

Il valore generato dalla produzione di un bene o di un servizio deve essere distribuito adeguatamente. Le imprese devono interagire con: l’idea di mercato, la tecnologia e sul tema della distribuzione del valore. L’impresa che riesce a coniugare le proprie stanze di profitto con la generazione del valore ha un vantaggio rispetto alle altre, Google ne è un esempio. Ryanair è entrato in crisi perché nella generazione del valore si sono dimenticati di uno stakeholder: i piloti.

Capitolo 1 - Teorie dell’impresa

Il pensiero economico esclude l’esistenza dell’impresa. La teoria neoclassica attribuisce ad unico indicatore il prezzo e la capacità di mettere in equilibrio domanda e offerta. Se ci fossero degli elementi di disturbo li neutralizzo perché il consumatore ha un grande potere e mi devo basare sull’equilibrio di domanda e offerta.

I principali postulati dell’economia neoclassica (Modello di Léon Walras)

• La ricerca di condizioni di equilibrio in situazioni di concorrenza e di disponibilità di informazioni perfette e in assenza di progresso delle tecniche;
• L’ipotesi della razionalità perfetta degli agenti che, per l’impresa, ha come conseguenza l’obiettivo della massimizzazione del profitto;
• La preminenza attribuita all’analisi dello scambio rispetto a quella della produzione.

In questo quadro teorico l’analisi dell’impresa risulta una questione secondaria in quanto, in un contesto di concorrenza perfetta e in assenza di progresso tecnico, l’impresa ha poca ragion d’essere. Le funzioni dell’impresa sono circoscritte alla trasformazione, con modalità che si postulano perfettamente efficienti (dal momento che si presume che essa abbia conoscenza e gestione perfetta delle tecniche disponibili), dei fattori della produzione in prodotti finiti (Archibald, 1971).

Nel modello introduttivo alla teoria dell’impresa neoclassica si ipotizza che:

• Il proprietario dell’impresa e il manager dell’impresa coincidano;
• L’obiettivo dell’impresa sia la massimizzazione dei profitti (come differenza tra ricavi e costi);
• I benefici e gli oneri (sia sociali che privati) dell’impresa siano completamente espressi dai ricavi e dai costi.

L’impresa neoclassica appare quindi come un agente senza spessore né dimensione (un’impresa “punto” nello spazio dei rapporti di mercato), come un agente passivo (un’impresa “automa”) programmato per applicare meccanicamente le regole della convenienza economica. Non esiste alcuna analisi interna all’impresa quale che sia l’attore economico (individuo o aggregazione di persone) o la reale condizione organizzativa. L’impresa è un luogo dove vengono posti alcuni correttivi al perfetto incrocio tra domanda e offerta.

Teoria degli stakeholders

L’impresa è un’entità governata da una razionalità intersoggettiva che si trasforma in base alla capacità di tutti gli attori (interni ed esterni), il cui ruolo è differenziato dalla loro capacità di determinare o condizionare le performance dell’organizzazione. Ci sono due categorie di stakeholder:

• Gli stakeholder primari: con essi, l’impresa intrattiene una relazione continua, spesso formalizzata contrattualmente, dalla quale dipende la sua sopravvivenza (i dipendenti, i clienti, i fornitori, l’amministrazione pubblica e le istituzioni che operano sul territorio di riferimento dell’azienda). È fondamentale per l’impresa agire affinché la relazione con gli stakeholder primari sia quanto più possibile positiva: una loro mancata soddisfazione, che potrebbe condurre anche alla decisione di uscire dal sistema dell’impresa, potrebbe infatti danneggiarne notevolmente l’attività fino a ostacolare la capacità dell’impresa di raggiungere i propri obiettivi;
• Gli stakeholder secondari: la relazione che intercorre tra l’impresa e questo gruppo di stakeholder è invece di carattere indiretto (i mass media, la comunità locale o ancora l’università o i centri di ricerca).

Teoria evoluzionista

L’impresa non è un organismo statico in quanto è un sistema di regola che si modifica in funzione di nuovi obiettivi. L'impresa è un sistema soggetto all'adattamento attraverso l'apprendimento e la sperimentazione si adatta al suo ambiente. È un sistema che si evolve perché l'impresa è collegata sia con il ciclo vitale che con il ciclo produttivo stesso. L'esperienza dell'impresa si traduce in un numero di procedure operative e standardizzate che, con il passare del tempo e con il succedersi delle esperienze, si possono trasformare attraverso l'innovazione e l'apprendimento.

Capitolo 2 - Concetto di impresa

L’impresa è un sistema aperto perché tendenzialmente vive e interagisce o sistemi esterni. Il grado di apertura descrive anche il grado della complessità organizzativa e mi dà un’idea della dimensione. Impresa vs azienda: l’impresa è l’attiva economia e l’azienda è il mezzo. L’attività di impresa la realizzo attraverso l’azienda.

La definizione più corretta di impresa è quella che ci dice che nell’impresa convivo dimensioni legate alla tecnologia e le dimensione connesse all’attività delle persone. Sistema socio-tecnico.

Capitolo 3: Definizione di business

La definizione del business, intesa come delimitazione del perimetro all'interno del quale operano le imprese che possiamo considerare effettivamente in concorrenza tra loro, permette di:

• Individuare e dare senso al concetto di quota di mercato delle imprese
• Mettere a fuoco il concetto di segmentazione
• Consentire di definire le strategie competitive
• Introdurre eventuali misure di contrasto a posizioni dominanti che potrebbero danneggiare la dinamica competitiva auspicata.

La definizione del business rappresenta il primo passo per l’elaborazione dell’impianto strategico complessivo dell’impresa e costituisce spesso il presupposto per valutare la sua capacità di generare valore. Considerata la strategia come una capacità dell'impresa di collegare le proprie competenze distintive con l'ambiente di riferimento, una prima valutazione riguarda l'opportunità di scegliere o meno se operare in un determinato business. La scelta del business nel quale competere è dunque la prima delle scelte strategiche che un'impresa è chiamata a compiere.

Il management è chiamato a concentrarsi sulla definizione del business ogni qualvolta decida di entrare in un nuovo mercato, diversificando il portafoglio di attività, o colga l'esigenza di ridefinire i confini del proprio mercato. Il problema della definizione del business si pone, di solito, nel momento in cui emergono delle difficoltà.

L’esperienza di alcune imprese segnala che è possibile creare un’innovazione di valore attraverso le migliori combinazioni in termini di utilità per la clientela, di prezzo e di costo. Per ridefinire il business occorre analizzare i settori alternativi i diversi gruppi strategici, i gruppi acquirenti, l’offerta di prodotti e servizi complementari, i fattori che possono guidare più efficacemente i processi d’acquisto dei clienti, i condizionamenti esercitati dalle tendenze esterne al business. Una volta che il business è stato ridefinito, emergono le questioni di carattere strategico che discendono da questa scelta ossia: gli obiettivi strategici coerenti con il nuovo business, le risorse interne da attivare per raggiungere i nuovi obiettivi.

Nell'elaborare la loro strategia a livello di business le imprese devono decidere se sia più opportuno concentrare l'attività su un ristretto numero di clienti, di canali, di prodotti o se far coincidere il proprio ambito competitivo con l'insieme del business. La definizione è influenzata da:

• Fattori esterni
• Fattori interni legati alla capacità dell'azienda di poter competere con il mercato

L'unione tra fattori interni ed esterni, definire l'ambito di riferimento e permette all'azienda di inquadrare il proprio business. Il business di un'azienda può essere definito attraverso tre variabili dimensionali:

• Ampiezza dell'attività
• Differenziazione offerta ai segmenti. Es. Si decide di differenziare una macchina rispetto al segmento femminile attraverso un colore che le possa maggiormente attrarre
• Differenziazione rispetto ai concorrenti

Le circostanze in cui è rilevante la definizione del business sono:

• Lancio di un nuovo prodotto
• Eliminazione di un vecchio prodotto. Es. nel caso in cui il segmento di clientela è completamente scomparso
• Vendita di un prodotto esistente a nuovi clienti
• Diversificazione di portafoglio
• Disinvestimento dell'attività
• Riposizionamento del prodotto

Questo elenco se preso nell'insieme permette di definire tutte le circostanze in cui ogni giorno l'azienda si trova a dover fronteggiare.

Approcci teorici alla definizione di business

La definizione dell'ambito nel quale le singole imprese vogliono e/o scelgono di competere non coincide necessariamente con la definizione di un determinato business. In assenza di confini definiti di business viene meno la possibilità di qualificarne le caratteristiche strutturali e le caratteristiche dei concorrenti. Quella della definizione del business rimane un’esigenza cognitiva, analitica e normativo regolamentare.

Sul piano cognitivo un riferimento comune sulle caratteristiche del business favorisce la comprensione, da parte delle imprese, delle variabili critiche da un punto di vista strategico e operativo; i dati e le analisi disponibili sul business sono maggiormente affidabili laddove le imprese definiscano il business in maniera convergente; infine la regolamentazione delle politiche industriali all’interno di un settore richiede una definizione condivisa e il meno possibile discrezionale, per trovare un’efficace applicazione.

Si possono rilevare due prevalenti approcci alla definizione del business:

1. Una prospettiva incentrata sui prodotti o servizi di cui si compone (supply – side definition)

Questo approccio si concentra innanzitutto sull'identificazione del gruppo di concorrenti che potrebbero soddisfare i bisogni di un certo gruppo di clienti, condividendo una tecnologia e delle infrastrutture in buona parte comuni. Successivamente si tratta di individuare l'ampiezza geografica del mercato (regione, stato) e i concorrenti intesi come coloro attualmente presenti nel mercato o i potenziali entranti.

Per tracciare i confini dell’arena competitiva, questo approccio cerca di individuare le discontinuità significative nei modelli di business. Queste discontinuità generano barriere che proteggono i prezzi e i profitti nel mercato di un prodotto, dai concorrenti che si trovano al di fuori di quel mercato. Quando i confini sono definiti in modo corretto, la redditività relativa dei concorrenti di un mercato può essere confrontata in modo significativo. Questo approccio, che pur rappresenta una serie di vantaggi per la facilità di applicazione è stato criticato per il grado di arbitrarietà e di soggettività che presenta.

2. Un approccio che fonda la definizione sui mercati serviti (demand-side definition)

Nella prospettiva orientata al cliente, in primo piano sono poste le esigenze e le richieste di quest'ultimo. L'approccio si basa su due fondamentali assunti:

• Le persone sono alla ricerca di prodotti che possono apportare loro dei benefici
• I clienti valutano le alternative a loro disposizione dal punto di vista dei contesti d'uso con i quali hanno una certa esperienza o dal punto di vista delle specifiche applicazioni che stanno ricercando.

Dunque la sostituibilità del prodotto implica che il suo scopo o la sua applicazione divengano temi chiave nel valutare le diverse alternative.

I metodi di definizione che assumono una prospettiva customer oriented possono essere classificati sulla base dell'utilizzo di dati comportamentali o discrezionali:

• I metodi comportamentali si basano sulla deduzione dell’effettiva sostituibilità del prodotto a partire dal comportamento del cliente, offrono una buona indicazione della scelta che effettivamente il cliente opera. Ma non necessariamente di quanto potrebbe fare in condizioni differenti, sono metodi piuttosto efficaci per lo studio di mercati relativamente stabili;
• Nei metodi discrezionali, i dati primari sono raccolti seguendo le percezioni di sostituibilità dei prodotti dell’acquirente e la struttura del mercato è costruita di conseguenza.

È bene integrare le due prospettive sulla domanda e sull’offerta, diversamente, le possibili minacce competitive provenienti da tecnologie alternative che possano soddisfare il medesimo bisogno non sarebbero tenute in considerazione.

Un modello tridimensionale per la definizione del business

Si tratta di un modello tridimensionale che sostituisce quello bidimensionale prodotto-mercato, in precedenza largamente diffuso nella teoria e nella pratica di marketing. Le tre dimensioni selezionate da Abell sono comuni ai diversi business e questo lo rende facile e di... (continua)