Economia e gestione delle imprese di servizi

Economia e gestione delle imprese di servizi

Parte prima: verso la definizione del servizio nell'attuale scenario di riferimento

Capitolo 1 e 2 – Premessa

Più del 50% del PIL Europeo è generato dai servizi (negli USA, il 70%).

Capitolo 3 – Approcci definitori e classificazione dei servizi

Verso una definizione di servizio

Anni '60-'80: Un servizio è qualcosa che si può acquistare e vendere, ma che non può cascarvi su un piede (Gummesson). Questa definizione comprendeva solo i servizi forniti dalle aziende di servizi.

Anni '90: un servizio è un processo consistente in una serie di attività che normalmente hanno luogo nell'interazione tra cliente e impiegato e/o risorse fisiche o prodotti e/o sistemi del fornitore del servizio, che vengono forniti come soluzione al cliente.

Oggi si è assistito a un incremento dell'importanza dell'IT e i servizi sono sempre più basati su Internet. Servizio: effetti economicamente utili di beni materiali o attività umane, di cui beneficiano altri beni o gli uomini stessi, senza diventarne proprietari. Non sempre riguardano beni non materiali (servizio di ristorazione=panino).

Imprese di servizi: tutte le imprese che hanno come prodotto principale un servizio (Alitalia, INPS, Università). Servizi come prodotti: ampia offerta di prodotti di servizi intangibili venduti da imprese di servizi o di produzione (FIAT) che i consumatori sono disposti ad acquistare.

Servizio al cliente: servizio che viene fornito a supporto dei prodotti principali dell'azienda e può essere fornito in loco oppure attraverso altri mezzi (telefono, internet). I servizi consistono in una serie di attività (processo) nelle quali si usano una serie di risorse per soddisfare il problema di un consumatore (utente). Il servizio è inseparabile: produzione e fruizione avvengono nello stesso momento. Il cliente non si limita a ricevere il servizio, ma partecipa all'erogazione dello stesso.

Le teorie sui servizi

Negli anni '70 nasce la tutela del consumatore, in seguito a un periodo di inflazione che aveva portato al taglio dei costi e a una riduzione dei servizi al cliente. Approccio post-industriale: il servizio è considerato uno stato di sviluppo superiore nelle società avanzate.

Approccio neo-industriale: l'utente può scegliere tra un bene ed un servizio per soddisfare un bisogno (compro un panino oppure vado al ristorante).

Altri approcci neo-industriali: i servizi erano visti come un male necessario, perché sottraevano forza lavoro alla produzione.

Teoria tradizionale: i servizi pubblici sono quelli socialmente rilevanti e la cui provvista non deve essere lasciata al mercato, deve cioè essere accessibile a tutti. A questa teoria vengono mosse parecchie critiche, tra cui la poca efficienza rispetto ai privati, dovuta a una demotivazione degli addetti a fornire i servizi perché sottopagati e l'interesse pubblico non sempre perseguito dalle imprese pubbliche.

Classificazione dei servizi

La gestione delle imprese di servizi

Mission per servizi: deve essere coincisa (max. 25 parole), chiara, soddisfare le esigenze dell'impresa, interessante, raggiungere i clienti attuali e potenziali. Deve essere identificata la modalità di erogazione del servizio, deve essere ampia ed espressa con un tono positivo ed energico.

Secondo Normann, gestire bene un'impresa di servizi vuol dire integrare al meglio 5 aree:

• Segmentazione: tanti clienti, tanti bisogni, vanno soddisfatti tutti. I criteri (demografia, ecc.) devono essere accessibili, misurabili e profittabili.
• Cliente/Utente: feedback dal cliente per migliorare il servizio.
• Tecnologia: permette di erogare servizi in modo più efficiente.
• Immagine: qualità dell'informazione.
• Cultura: principi e credenze alla base dell'impresa. Orientamento al cliente, verso la qualità, l'eccellenza e l'investimento sulle persone.

Capitolo 4 – La costruzione del modello di servizio

La prospettiva dei servizi

Negli ultimi anni si è sviluppata una forte innovazione tecnologica nei servizi. La prospettiva dei servizi mira a fornire servizi accessori rispetto a quello di base. Posso avere tre opzioni strategiche:

• Prodotto base: la sua qualità è la principale fonte del margine competitivo; i clienti tenderanno ad acquistare tale servizio perché è venduto ad un prezzo inferiore alla concorrenza (non riguarda l'offerta).
• Prezzi: l'impresa decide di battere la concorrenza sui prezzi bassi; ciò è possibile solo se l'impresa è in grado di mantenere un margine sostenibile sui costi.
• Immagine: comunicare l'immagine per raggiungere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

I modelli di servizio

Occorre distinguere il servizio dal prodotto e distinguere all’interno del servizio sempre un prodotto centrale e un insieme di elementi aggiuntivi.

L'impresa di servizi si può scomporre in due diverse parti:

• Visibile: ambiente fisico e inanimato in cui avviene la prestazione del servizio.
• Non visibile al consumatore: influisce sulla parte visibile.

La funzione principale riguarda la soddisfazione di un bisogno, la funzione secondaria riguarda la soddisfazione di un desiderio.

Modello molecolare (Shostack): utilizza un’analogia chimica al fine di identificare le parti tangibili e intangibili coinvolte nella fornitura del servizio. Parte dal presupposto che esiste un beneficio centrale in grado di soddisfare le principali esigenze del consumatore. Questo è collegato ad altre caratteristiche specifiche (servizi accessori). Cambiando uno solo dei suoi elementi, si modifica il servizio in sé.

Modello di Eric Langeard e Pierre Eiglier: riconosce l’esistenza di alcuni elementi necessari al fine di semplificare l’utilizzo del servizio centrale ed altri che rendono maggiormente appetibile il servizio centrale (check-in). Ci sono altri che lo rendono maggiormente appetibile (duty free). Gli utenti interagiscono con la parte visibile del sistema e questa dà origine all'esperienza del servizio.

Modello di Gronroos: attribuisce ai servizi aggiuntivi diverse funzioni, definendoli quali facilitatori del servizio oppure quali servizi di supporto che consentono una differenziazione del servizio stesso.

Sviluppo e progettazione dei servizi

I servizi non possono essere toccati o sperimentati, ma si possono descrivere, evitando questi errori (rischi):

• L’ipersemplificazione: le parole sono inadeguate a descrivere la complessità di un servizio.
• L’incompletezza: si omettono elementi di dettaglio perché si danno per scontati, familiari.
• La soggettività: si è influenzati dall'esperienza personale.
• L’interpretazione personale: ognuno interpreta a modo suo gli aggettivi del servizio.

Le dimensioni specifiche oggetto di competizione per le imprese di servizi sono:

• Processi di fornitura: insieme di processi per la fornitura di un prodotto centrale e dei servizi aggiuntivi.
• Servizi aggiuntivi: aggiungere ulteriori servizi a quello centrale.
• Prodotto centrale: beneficio fondamentale per il cliente.

Nella creazione di un servizio è possibile distinguere due macro fasi:

• Pianificazione, che si suddivide a sua volta in diverse fasi:
  • Sviluppo della strategia di business: si controlla il perseguimento della mission e si sviluppa una nuova strategia di sviluppo.
  • Sviluppo di una strategia per il nuovo servizio: ideazione di una nuova strategia per il nuovo business.
  • Creazione di idee: si stimola la creazione di nuove idee (brainstorming).
  • Sviluppo e valutazione del concetto di servizio: si verifica la rispondenza della nuova idea con la strategia complessiva dell'azienda.
  • Analisi di business: se ottiene in consenso dei clienti, bisogna verificare la realizzabilità del servizio.
• Implementazione, che si sviluppa nelle seguenti sotto-fasi:
  • Sviluppo e testing del servizio: se è tangibile, ok; se non lo è, bisogna coinvolgere tutti gli stakeholders.
  • Market testing: testare i servizi sulla base delle variabili del marketing mix (su dipendenti e familiari).
  • Commercializzazione: introduzione del servizio sul mercato.
  • Valutazione posteriore: serve per capire se devono essere apportate delle modifiche al servizio.

Parte seconda: il vantaggio competitivo nelle imprese di servizi, principali driver e misure

Capitolo 5 – Verso la costruzione di un vantaggio competitivo nelle imprese di servizi

Il macroambiente prende in esame il clima generale del business, il modo in cui è collegato all’organizzazione. L’analisi dello stesso consente di individuare le regole di funzionamento dell’ambiente in cui l’impresa opera, i personaggi chiave, le logiche che governano i loro rapporti reciproci, le consuetudini.

• Analisi delle grandi variabili: identificare le principali opportunità e minacce, adottando un ruolo di tipo proattivo (analisi PEST).
• Analisi degli scenari: visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro (non previsione, ma possibile sviluppo futuro).
• Analisi delle attese degli stakeholder: gli obiettivi di un’impresa devono sempre considerare i bisogni dei diversi stakeholder, primari e secondari (teoria degli stakeholder).

Tra i modelli considerati nell’analisi delle strategie competitive, è di fondamentale importanza effettuare una distinzione tra:

• Modelli che evidenziano i vantaggi derivanti dal potere di mercato (Porter).
• Modelli che enfatizzano l’efficienza interna (Resource Based).

Al fine di competere con successo l’impresa deve, attraverso un’analisi della concorrenza, individuare i propri concorrenti, il loro profilo e l’attività svolta, gli eventuali vantaggi posseduti rispetto ad essi e la loro reazione alle mosse operate (arena competitiva).