Economia e gestione delle imprese di servizi

La comunicazione può essere considerata alla stregua di un fattore produttivo dell’impresa. In tempi di crisi la

comunicazione viene considerata un costo da ridimensionare.

Baccarani: comunicare vuol dire trasmettere ad altri il proprio pensiero.

Nasce l’esigenza di una maggiore efficacia di comunicazione (sia all’interno, sia all’esterno) attraverso una

contemporanea specializzazione e progressiva integrazione dei suoi settori.

Invernizzi individua quattro livelli della comunicazione organizzativa:

- Comunicazione funzionale (tra le persone dell’azienda)

- Comunicazione strategica (all’esterno e all’interno)

- Comunicazione formativa (verso l’interno)

- Comunicazione creativa (scambio e dialogo interni)

Collesei individua quattro livelli di comunicazione d’impresa:

- Comunicazione immagine prodotto (relativa ad un particolare prodotto)

- Comunicazione brand (marca)

- Comunicazione marketing (qualità offerta percepita dai consumatori)

- Comunicazione corporate (cornice di quella di marketing)

La comunicazione quindi opera come fattore immateriale dell’attività aziendale, ma necessita di una

programmazione materiale solida (economicamente-finanziariamente) e flessibile nel percorso.

Capitolo 7 – Orientamento al cliente

Nel corso degli anni il cliente è divenuto sempre più esigente e le capacità relazionali dell’impresa devono

avere un ruolo di primaria importanza strategica, in quanto il cliente partecipa all’erogazione del servizio e può

essere considerato come un creatore di valore. L’approccio riguarda la conquista dei clienti attraverso strategie

in grado di ridurre il costo della fornitura e migliorare il valore delle interazioni con i clienti.

La partecipazione del cliente al servizio può essere espressa in tre fasi:

- Basso: prodotti standardizzati, il cliente deve solo pagare o essere presente.

- Moderato: elevato grado di personalizzazione del servizio, il cliente esprime le sue preferenze (sarto).

- Alto: il servizio non prende forma senza la partecipazione del cliente (consulenze sanitarie riabilitative).

La forma estrema di coinvolgimento del cliente nell’erogazione del servizio si manifesta nelle tecnologie self-

service, attraverso le quali egli fruisce del servizio utilizzando sistemi messi a disposizione del fornitore, ma

svolgendo egli stesso tutte le attività inerenti la fruizione, con conseguente diminuzione dei costi (bancomat).

Il cliente deve essere coinvolto nelle seguenti funzioni:

- Trasmissione di precise informazioni inerenti la bontà o meno del servizio erogato, suggerendo margini

di miglioramento.

- Attività di controllo del servizio, poiché presente nella fase di erogazione.

- Promozione del servizio, poiché un’esperienza positiva è uno strumento efficace di marketing.

- Supporto nello sviluppo dell’immagine aziendale.

Vargo e Lusch: considerano la co-creazione di valore quale elemento superiore.

Gronroos: importanza del rapporto cliente/impresa volta all’ottimizzazione della produzione del valore.

Collesei e Ravà: attribuiscono diversi ruoli al consumatore, che può contribuire alla co-creazione e all’impresa.

Vengono individuate tre tipologie di co-creazione:

- Vera e propria: tra impresa e cliente, avviene quando il prodotto non esiste ancora.

- Parziale: per colpare un gap del servizio immesso sul mercato, per la produzione di un servizio unico.

- Personalizzazione su richiesta del cliente: si riferisce a nicchie di mercato.

Lovelock e Wirtz: non sempre i clienti sono disposti a collaborare.

- Cliente ladro: non intende pagare.

- Cliente che non rispetta le regole.

- Cliente belligerante: che risponde con violenza ad un malfunzionamento del servizio.

- Cliente vandalo: provoca danni.

Relationship marketing: iniziare, negoziare e gestire le relazioni di scambio con gruppi chiave di interesse, al

fine di perseguire vantaggi competitivi sostenibili in specifici mercati, sulla base di accordi a lungo termine con

clienti e fornitori.

Per realizzare questo obiettivo occorre instaurare un rapporto personalizzato con il cliente che consenta di

attrarre nuovi clienti e di fidelizzare quelli già esistenti, facendo leva su questi driver:

- Psicologici: prendono in considerazione tratti cognitivi ed emotivi del cliente.

- Sociologici: analizzano i trend di cambiamento della società.

- Di strategia d’impresa: l’acquisizione della fedeltà serve per ottenere un vantaggio competitivo.

- Di marketing: la fedeltà è un elemento alla base delle relazioni di scambio.

- Di economia e direzione delle imprese: politiche di governance della creazione di relazioni stabili.

La soddisfazione del cliente è importante, ma non sufficiente.

La fedeltà è composta da due dimensioni:

- Cognitiva: quando il cliente esprime la volontà di rivolgersi ad un unico fornitore.

- Comportamentale: quando il cliente soddisfa un bisogno rivolgendosi alla stessa impresa.

Bassa fedeltà cognitiva Alta fedeltà cognitiva

Alta fedeltà comportamentale Fedeltà indotta Fedeltà assoluta

Bassa fedeltà comportamentale Infedeltà Fedeltà desiderata

Classificazione delle relazioni con i clienti:

- Relazione con percezioni ad alto valore monadico e bassa equità delle ragioni di scambio: forme di

opportunismo del cliente, poco disposto a collaborare.

- Relazione caratterizzata da basso valore monadico e bassa equità percepita: si cercano alternative al

fine di compensare i costi di transazione, non si vedono migliori condizioni di offerta dai concorrenti.

- Relazione speranzosa: la relazione con l’impresa prosegue per un breve periodo, il cliente spera che

l’azienda sia in grado di innovare la propria offerta.

- Relazione corrispondente allo stadio finale del modello dinamico.

Le modalità in cui viene gestita l’assistenza ai clienti da parte dell’impresa gioca un ruolo fondamentale nella

percezione dell’immagine dell’impresa da parte dei clienti.

Richiesta di assistenza: tutte le richieste di informazione e assistenza avanzate dai clienti per comprendere il

funzionamento dei servizi erogati.

Reclami: contestazioni specifiche sui diversi aspetti del servizio per comunicare qualcosa che non è coerente

con le aspettative. Non devono essere visti come minaccia, ma come mezzo per mutare l’insoddisfazione del

cliente in riconoscimento dell’affidabilità dell’impresa.

Capitolo 10 – La conoscenza come fattore competitivo nelle imprese di servizi

Le conoscenze e le competenze incidono anche sulle strategie gestionali e sui rapporti di concorrenza e di

cooperazione sul mercato. Le risorse intangibili (conoscenza, cultura, capitale relazionale e apprendimento)

costituiscono sempre di più il fondamento del potere competitivo dell’impresa. Tuttavia, la diffusione di queste

risorse non è uniformemente distribuita all’interno delle organizzazioni.

Conoscenza: è l’insieme delle competenze individuali e dei principi organizzativi attraverso i quali le relazioni

tra individui, gruppi e membri di un network sono strutturate e coordinate. Non va confusa con i dati e le

informazioni a disposizione del soggetto economico. I dati sono elementi che ineriscono agli eventi che

possono trasmettere informazioni. Le informazioni mettono in connessione i dati e gli agenti (sono estratte dai

dati dagli agenti). La conoscenza è l’insieme delle aspettative che orientano le azioni degli agenti e che può

essere dedotta dalle decisioni ed azioni a cui si conduce.

La conoscenza non si deteriora, ma si accresce e valorizza con l’uso e può essere impiegata illimitatamente

senza esaurirsi. Non è naturalmente scarsa, è replicabile, non è escludibile né divisibile e può diffondersi in

modo incontrollato.

Knowledge Management: rappresenta i processi organizzativi che cercano una combinazione sinergica tra le

capacità di elaborare informazioni e la capacità creativa e innovativa delle persone.

- Karl Wiig: l’attenzione non è solo focalizzata alla risorsa conoscenza (necessaria), ma anche ai processi

che coinvolgono i soggetti e che si devono svolgere su base sistematica.

- Bonani: componente essenziale della gestione del capitale intellettuale aziendale che mobilita gli asset

invisibili creando flussi di sapere.

- Davenport e Prusak: identificare, gestire e valorizzare cosa l’organizzazione sa o può sapere.

- Lundvall e Jhonson: riguarda le questioni critiche dell’adattamento organizzativo, la sopravvivenza e la

competenza di fronte al crescente e discontinuo cambiamento ambientale.

1)Resource Based View: analisi delle modalità attraverso le quali le imprese conquistano e conservano il

vantaggio competitivo. Le ragioni del vantaggio competitivo vanno ricercate nel possesso e nella disponibilità di

risorse (intangibili). L’oggetto di analisi è la singola impresa nella sua specificità.

- Eterogeneità delle risorse: le imprese sono caratterizzate da insiemi di risorse produttive eterogenee

che consentono di conseguire diversi livelli di efficienza.

- Imperfetta mobilità delle risorse.

- Non replicabilità delle risorse.

Hall: le risorse intangibili possono essere in relazione alla protezione legale che si può applicare, alla

dipendenza dalle risorse umane e all’oggetto della capacità.

Barney: le risorse intangibili che generano un vantaggio competitivo devono essere critiche e scarse. Possono

essere di capitale fisico, umano e organizzativo.

Sanchez, Heene e Thomas: le competenze sono l’abilità di sostenere il dispiegamento coordinato delle attività

in modo che aiuti l’impresa a raggiungere i suoi obiettivi.

Chandler: lo sfruttamento delle potenzialità di produzione di massa dipende dall’accumulazione interna di

competenze organizzative nelle aree di produzione, marketing e amministrazione.

Barton: le competenze aziendali sono conoscenze produttive incorporate nel capitale fisico, nelle persone e

nelle modalità di funzionamento dell’organizzazione. Esse sono una questione di conoscenza.

2)Competence-Based Competition: identifica come determinanti del successo di un’impresa le competenze

intese come conoscenze sviluppate dall’impresa relative al come coordinare diverse capacità produttive e

integrare molteplici competenze tecnologiche (dalle core competencies ai core products).

3)Capability: le risorse devono essere adattate e rinnovate, non solo accumulate. I quattro principi

fondamentali nella gestione dell’impresa sono:

- Il cuore della strategia competitiva sono i processi organizzativi, non solo i prodotti e i mercati.

- Il successo competitivo dipende dall’abilità di trasformare i processi aziendali in capacità strategiche

che trasferisca