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Economia e gestione delle imprese - Appunti dal corso

Appunti di economia e gestione delle imprese basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del professor Marchi, dell’università degli Studi di Modena e Reggio Emilia - Unimore, della facoltà di economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. G. Marchi

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ESTRATTO DOCUMENTO

Economia e gestione delle imprese

• è possibile ridurre il costo di una certa attività rilocalizzandola?

- →

digitalizzazione della gestione dei biglietti riduzione della spesa per le biglietterie

- →

affidamento dell’handling ad altre imprese riduzione spese gestione bagagli

- (Report Ryanair 2014)

Low Cost Carriers: costs per passenger

- analisi effettuate normalmente da società di consulenza oppure stimate a partire dai bilanci e

dai conti economici con una certa approssimazione

- Ryanair Easyjet, Norwegian, AirBerlin, Southwest Airlines, Spirit

• Southwest Airlines fu la prima low-cost al mondo

• fondata nel ‘67 subito dopo la deregulation del mercato americano dei trasporti

- Ryanair è leader di costo perché è leader di costo in tutte le principali attività:

• →

una tutte

non c’è attività in particolare in cui è leader di costo ma capacità universale di

the dollar"

“squeeze

• una

le imprese leader assolute di costo di solito non lo sono per la capacità di fare cosa, ma

tutte

perché hanno risorse e competenze per ottenere vantaggi di costo in le voci

- oggi RyanAir sta avendo difficoltà a contenere il costo dello Staff

• slack resources

necessità di annullare molti voli mancanza di (piloti ed assistenti di volo)

• slack resources

le inutilizzate costituiscono un costo notevole

• la loro mancanza per ridurre i prezzi in questo caso ha però provocato danni d’immagine oltre

che economici

- in alcuni casi, ci possono essere imprese che non mirano a ridurre al minimo tutte le voci di

costo, perché sarebbe inutile per la loro strategia:

corretto

A. puntano ad avere un rapporto qualità prezzo

B. puntano ad essere percepite come superiori per il servizio offerto

- slack resources

tuttavia, la maggioranza è costituita da imprese che non sanno di avere in

eccesso

- es.: possibilità per ridurre i costi di personale:

razionalizzazione:

A. licenziamenti di massa (sempre che la la legislazione lo permetta) 2.

riprogettazione del processo

riprogettazione

B. del processo

• es.: alcune aziende a seguito di una riconfigurazione utilizzano lo stesso staff sia al gate,

sia come personale di bordo

Catena del valore: esempi di attività cost-saving

- logistica in entrata: mi localizzo più vicino ai fornitori (es.: compagnie aeree del golfo per il

carburante)

- →

pochi livelli manageriali prima cosa che fece Marchionne al suo arrivo in Fiat fu ridurre la

verticalizzazione della struttura gerarchica (prima c’erano molti “strati”)

49

Economia e gestione delle imprese

Le strategie per acquisire il vantaggio di costo

- azione diretta sulle determinanti di costo più importanti nelle attività del valore dove si manifesta

la parte più rilevante dei costi

- riconfigurazione della propria catena del valore

1. esternalizzazione di determinate fasi della catena del valore (outsourcing)

2. reingegnerizzazione dei processi produttivi

3. razionalizzazione dell’insieme di unità produttive (può diventare downsizing)(es.:

Electrolux)

• per una piccola impresa è qualcosa di raro, per grandi multinazionali è un’attività

abbastanza frequente chiudere uno stabilimento e spostare la produzione altrove

4. modificazione della posizione nella filiera produttiva, attraverso l’integrazione

orizzontale o quella verticale a monte o a valle

La differenziazione (≠ diversificazione)

- caratteristiche che lo

la capacità di offrire un prodotto o un servizio con determinate

distinguono da quelli dei rivali e a cui il cliente riconosce un valore,

- prezzo superiore

in virtù del quale è disposto a pagare un (se a parità di prezzo, crescerà la

soddisfazione, il rapporto valore/prezzo e quindi anche la domanda)

- quattro condizioni devono, quindi, essere assolte affinché la differenziazione determini una

posizione di vantaggio competitivo

1. unicità

2. valore

3. percezione

4. sostenibilità economica

- perché un’impresa differenzi effettivamente non basta che lo dichiari nella mission:

• il cliente dev’essere disposto a pagare di più

• se ciò non avviene, l’impresa cala con un rapporto qualità/prezzo sbagliato

- ci sono delle imprese che differenziano anche solo perché il consumatore è disposto a pagare

di più per una determinata marca (Rolex, supercar ed auto di segmento alto in genere)

- i criteri e gli attributi che pesano di più nel creare differenziazioni in un prodotto sono destinati a

cambiare nel tempo:

• se così non fosse, sarebbe indice di un settore stagnante e carente in innovazione

• di conseguenza cambia anche il modo di comunicare dell’azienda

- es.: oggi le pubblicità dell’automotive tendono a mostrare l’assistenza portata dalla

tecnologia nella guida

- non lo fanno tutte le imprese ma soltanto quelle che stanno investendo nell’innovazione

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Economia e gestione delle imprese

- la percezione e il comportamento del consumatore possono cambiare più lentamente della

tecnologia

• es.: le macchine a guida autonoma ci sarebbero già se esistessero le infrastrutture ed i

consumatori, essendo convinti della loro utilità, le ritenessero davvero importanti

• anche la tecnologia deve essere accettata del consumatore, e l’accettazione è collegata ad

una serie di attitudini (non va data per scontata)

- l’unicità non sta solo nelle componenti tecniche ma può essere anche in quelle estetiche

• ma deve trattarsi di un connotato riconosciuto e percepito dal consumatore

- differenziare investire,

normalmente significa e si può investire solo se il consumatore è disposto

a riconoscere la differenziazione

I vantaggi della differenziazione

- la differenziazione aumenta la “disponibilità a pagare” del cliente

• prezzo maggiore

consentendo quindi all’impresa di fissare un per il suo prodotto di quello

degli altri operatori nella stessa area di business

• senza riduzione della domanda

per questo risentire di una

- se questo prezzo è superiore al costo unitario sostenuto per la differenziazione

• margine economico superiore,

l’impresa realizza un a parità di altre condizioni, a quello

degli avversari

• dispone, quindi, di una capacità di accaparrarsi una quota maggiore del valore creato

- l’incremento del prezzo consentito dal maggior valore che l’offerta differenziata eroga a

vantaggio del cliente deve comunque essere gestito con attenzione

- è molto difficile, per chi fa strategie di differenziazione, trovare un livello di prezzo giusto

• la dimensione della differenziazione, essendo soggettiva, è diversa da persona a persona (e

di conseguenza anche nei diversi paesi e aree geografiche, dove i consumatori sono molto

diversi tra loro)

Mini

- di marca),

valori riconosciuti: brand heritage (eredità design British / anni ‘60, prestazioni

sportive, proposizione di un modo di utilizzo “giovanile”

- le fonti di differenziazione (almeno nella nostra percezione) sono più d’una

- la differenziazione va confrontata all’interno di uno stesso segmento e di uno stesso target

• es.: non si può paragonare una Mini con una Ferrari 10/04/2018

Le modalità di attuazione della differenziazione

componenti tangibili componenti intangibili componenti aggiuntive e relazionali

Fattori tangibili di differenziazione

- si riferiscono alla dimensione fisica e quindi misurabile oggettivamente

• contenuto tecnologico rappresenta un fattore importante non solo nel settore della

tecnologia, ma anche in altri settori (es.: abbigliamento, fibre smart)

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Economia e gestione delle imprese

• dimensione, es.: telefonia cellulare di seconda generazione (Nokia e Motorola) che si poteva

tenera nel palmo di una mano

• colore, es.: Benetton, per un ventennio ha giocato con l’idea di colore anche nella

comunicazione

• affidabilità, si applica a tutte le imprese che producono beni strumentali

• sicurezza, es.: Volvo

• velocità, es.: microprocessori o automobili

Fattori intangibili differenziazione

- come visto nel caso Mini, alla base della differenziazione possono esserci anche elementi

intangibili

- marca e immagine complessiva dell’impresa, es.: Rolex

- il comportamento d’acquisto è mosso o almeno influenzato da comportamenti non razionali ma

piuttosto emotivi e sociali

• molte volte un prodotto si acquista e si consuma non solo per il bene individuale (es.: moda,

attraverso l’acquisto di un capo costruiamo la nostra identità sociale)

• i beni non vanno solo percepiti per le loro caratteristiche tecniche ma anche per la loro

link)

capacità di permetterci di relazionarci con il nostro contesto sociale (prodotti

- es.: abbigliamento, alimentare di lusso o ristoranti stellati

• un bene o un servizio si acquista anche per veder riconosciuto un bisogno di riconoscimento

sociale (valido anche con servizi non così ovvi, es.: TIM Tribù)

- qualità delle risorse umane impiegate nel processo d’offerta

• quando ci rivolgiamo a un servizio medico, legale, formativo, la differenziazione passa

soprattutto per la qualità del personale impiegato che ci offre il servizio di cui noi fruiamo (in

particolare la persona di contatto, es.: docenti o personale di vendita)

Fattori relazionali differenziazione

- caratteristiche del luogo d’acquisto

• store experience, qualità della nostra esperienza all’interno di un punto vendita

• es.: Abercrombie&Fitch (elementi di differenziazione sfacciatamente riconoscibili)

- alcuni prodotti sono particolarmente legati all’esperienza e difficili da giudicare prima di un loro

utilizzo; per questi prodotti sono importanti i segnali di differenziazione al cliente

• segnali comunicativi che servono a comunicare ad un cliente incerto i punti di

differenziazione del prodotto e a segnalare un maggior valore dell’offerta

- garanzie più lunghe usate per comunicare al consumatore la qualità di un prodotto

• utilizzate in alcuni casi come strumento di penetrazione in un nuovo mercato (es.: auto

giapponesi in Europa a partire dagli anni ’80)

- pubblicità 52

Economia e gestione delle imprese

• se un’impresa investe moltissimo per comunicare un prodotto o un suo attributo, un

decisore può immaginarsi che lo faccia in ragione di un prodotto con una qualità

superiore che una volta provato mantiene le attese

• sedi prestigiose es.: nel settore bancario (in passato più che adesso) il prestigio della sede

in cui le filiali si trovavano ad operare era considerato un elemento strategico

• prezzo (elevato) come elemento segnaletico: quando non è facile distinguere le

caratteristiche di un prodotto prima di usarlo e quindi non ne è chiaro il suo valore, le imprese

possono usare un prezzo altro per segnalare al mercato la differenziazione del prodotto

stesso

- per differenziarsi non è sufficiente un unico fattore di differenziazione

• ci sono stati tentativi in passato

• es.: Guru, capacità di differenziare legata a fattori soprattutto intangibili (brand), appena è

uscito dall’onda delle tendenze l’impresa è andata male dopo qualche anno di grandissimo

successo

- interventi di differenziazione complementari

le imprese che differenziano sono attente agli

• fattori di differenziazione tra loro diversi ma complementari

• integrità del prodotto - sistema di offerta in cui tutti gli elementi vengono valutati

attentamente per assicurare una dimensione di unicità

- es.: impresa vinicola che voglia differenziarsi dai concorrenti

• design attraverso forma della bottiglia

• etichetta sia per i suoi contenuti, sia per la sua veste grafica

• selezione del territorio di produzione (DOC, DOCG…)

- addirittura in Francia ci sono sistemi per distinguere valli esposti al sole e all’ombra

della collina

- nonostante aziende vinicole che ritengono che i disciplinari per una DOC siano lesivi

della qualità del prodotto e quindi preferiscono uscirne

• prezzo come valore segnaletico

• marca, comunicazione

• store (enoteche, ristoranti)

- sarebbe poco coerente vendere una bottiglia da 40€ in un discount

- nonostante certe catene di supermercati cerchino di comunicare la propria qualità

attraverso un’offerta ampia e ricercata di vini

• esclusività (poche bottiglie prodotte)

• investimenti sulla cantina e luogo di produzione

- qualità architettonica della cantina per segnalare eccellenza

- finanziamento di interventi sul territorio di produzione

• reputazione e parere degli esperti

- devono essere conformi, per evitare problemi di non integrità del prodotto

Illy caffè 53

Economia e gestione delle imprese

- posizionamento evidentemente differenziato (si capisce dal prezzo)

- fattori tangibili:

• processo di controllo qualità molto sostenuto e caratterizzato da investimenti tecnologici

• performance di prodotto sotto forma di qualità sensoriali (gusto, profumo), che però sono

fortemente soggettivi (i consumatori possono applicare scale diverse per la valutazione)

• innovazioni sulla macchina espresso

- per il valore complessivo del prodotto caffè sono fondamentali:

• la macchina che si usa

• capacità umana del barista a massimi standard qualitativi

Illy ha investito in nuove macchine con aspetti che potessero agevolare il barista

→ nell’esecuzione di un caffè avente le qualità caratteristiche attese

- fattori intangibili:

• si è molto lavorato sull’immagine di caffè di intenditori

• alta reputazione da leader di innovazione

• confezione prestigiosa

- dal punto di vista del ricordo positivo nei consumatori la scatola argentata con logo rosso

è la confezione di caffè più conosciuta ed apprezzata

- una confezione troppo bella è persino un problema per l’impresa (costo, ma soprattutto

riutilizzazione del barattolo Illy per metterci dentro caffè di altre marche)

• si è giunti alla conclusione che se tutti i giorni aprendo lo sportello del caffè uno vede

qualcosa su cui c’è scritto Illy (sia anche solo un barattolo con altro caffè dentro), è

destinato a ricordare il nome Illy in futuro

• investimenti in formazioni per baristi

Fattori di unicità: esempi

- molteplici funzioni ed interfacciabilità: Microsoft Windows e Office

- ampia selezione e velocità d’acquisto: amazon.com

- servizio superiore: FedEx

- disponibilità ricambi in 24h: Caterpillar

- prestigio: Rolex

- leadership tecnologica: 3M Corporation

Attività catena del valore: esempi di differenziazione

- es.: Caterpillar offre un ottimo servizio di manutenzione e ricambi integrati con la rapidità della

loro logistica 54

Economia e gestione delle imprese

• i ricambi sono fondamentali nel settore perché la rottura di un macchinario determina

problematiche gravi (interruzione dei lavori) che è importante risolvere in tempi contenuti

investimenti in magazzini e grandissima disponibilità di pezzi di ricambio

→ coerentemente, accordi con gradi spedizionieri (spedizione di un ricambio in qualunque

→ parte del mondo in 24h)

- es.: Intel ha grandissime capacità di marketing

• slogan “intel inside” su ogni dispositivo che contiene prodotti Intel

La strategia di focalizzazione

- la strategia di focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione:

• vantaggio assoluto nei costi

di o

• differenziazione

di

in un’aria molto circoscritta (una nicchia) del mercato

- può essere considerata una terza strategia competitiva di base, anche se, in effetti, consiste

nell’attuazione di una delle due precedenti in un’area relativamente piccola del mercato

• es.: Rolex

• es.: bici nella foto (focalizzazione sulla differenziazione)

- utilizzatori poco numerosi e sparsi nel mondo, collegati tra loro (all’interno di comunità

fisiche o virtuali), che affidano un’importanza cruciale alla qualità tecnica del prodotto per

le proprie esibizioni

Vantaggi della focalizzazione

indirizzare tutti i propri sforzi economici e strategici in un

A. consente all’impresa di

contesto circoscritto e quindi di beneficiare, a parità di altre condizioni, di una maggiore

forza competitiva per un dato livello di risorse disponibili

specializzazione delle risorse

B. favorisce la e delle conoscenze da parte dell’impresa e quindi

la migliore capacità di raggiungere una posizione di vantaggio competitivo nella propria area di

business

riduce la pressione competitiva proveniente dalle grandi imprese

C. che (in condizioni

normali di mercato) tendono ad avere minore attenzione verso le aree di business di piccola

dimensione

• spesso quelle di focalizzazione sono “aree dove si può respirare”, senza grandi player

• gli investimenti elevati di un grande player per entrare in un mercato non si giustificherebbero

in presenza di un target troppo ristretto (si avrebbero ritorni insufficienti)

- a volte un’impresa non ha scelta perché l’unico possibile target di un’impresa è un segmento

molto piccole

Limiti della focalizzazione del mercato economicamente non sostenibile

A. investire e specializzarsi in un’area del mercato facilmente aggredibile

B. investire e specializzarsi in un’area

dell’area di mercato

C. seguire il ciclo di vita (declino) dove si è focalizzata l’attività

Convergenza tra strategie competitive 55

Economia e gestione delle imprese

- il modello delle strategie di differenziazione di Porter è un modello troppo semplicistico, spesso

queste 3 strategie competitive che convivono

- es.: McDonald’s

A. certamente è un’impresa che lavora benissimo su certi driver di vantaggio di costo (es.:

economie di scala) ma non è il leader di prezzo in assoluto, specialmente nei mercati non

occidentali

B. si applicano anche strategie di differenziazione (attenzione ai bambini, ambienti dove

l’elemento ludico è sottolineato, colori); la marca di McDonald’s è una delle marche più

riconosciuto al mondo

Strategie di crescita

- l’analisi di un’impresa non si può limitare a quello che un’impresa fa per competere all’interno di

business),

uno specifico settore (strategie di ma si deve estendere anche al complesso di tutti i

settori in cui interviene

• corporate, come dove

strategie di non soltanto compete un’impresa, ma anche compete e

in quali settori opera

- dove

se pensiamo al un’impresa compete riusciamo anche a capire quali siano le strategia di

crescita dell’impresa stessa

• cresce

idea che un’impresa (aumenta nono solo in termini di dimensioni ma anche di

profittabilità):

- non soltanto se cresce in un singolo business

- ma anche se amplia il portafoglio di attività e settori nei quali opera

Strategie di crescita

- esistono 3 principali strategie di crescita

integrazione verticale:

1. si ha quando un’impresa decide di operare contemporaneamente

business)

anche in alcuni settori a monte o a valle del settore originale (core un’impresa

verticalmente integrata è un’impresa che tende ad internalizzare una serie di attività lungo la

filiera 56

Economia e gestione delle imprese

• filiera di prodotto: è l’insieme di tutte le lavorazioni che si devono svolgere, partendo dalla

combinazione di alcune materie prime, per giungere al prodotto finito ceduto al mercato

finale della domanda, attraverso una serie più o meno lunga di fasi

• es.: filiera dell’abbigliamento

a. allevamento delle pecore

b. tosatura e lavorazione della lana

c. tessitura

d. produzione di indumenti tessili

e. “ri-lavorazioni” in termini di distribuzione:

a. vendita dall’azienda manifatturiera ad un grossista

b. vendita dal grossista al dettagliante

c. vendita al consumatore finale

diversificazione di prodotto:

2. si ha quando un’impresa lavora su filiere di prodotti diversi (non

necessariamente essendo molto integrata in tutte le filiere dei suoi prodotti)

diversificazione dei mercati geografici:

3. verrà trattato nel corso di Marketing internazionale

12/04/2018

La strategia verticale di un’impresa

determinazione dei confini “verticale”

A. (a monte e a valle) dell’attività svolta dall’impresa

• un’impresa deve decidere quanto vuole essere integrata all’interno di una filiera

• la determinazione dei confini verticali di un’impresa è importante per capire quali risorse e

competenze quell’impresa deve avere e quali sono le sue possibilità di vantaggio competitivo

- es. un’impresa tessile può:

• operare soltanto nel settore della trasformazione dei filati e dei tessuti (maglieria)

• integrarsi verticalmente a monte (allevare le pecore per la propria lana)

- es.: piccoli artigiani degli scottish borders che fanno maglioni

- es.: Benetton che ha acquistato terreni in zone patagoniche per allevare greggi

- uno dei primi casi di integrazione verticale studiata è quella di Sir Thomas Lipton (‘800)

• come molti nobili inglesi possedeva appezzamenti terrieri nelle colonie (coltivati a the)

• realizzò che il valore della sua produzione agricola sarebbe stato accresciuto da un

maggior controllo delle attività a valle (lavorazione e commercializzazione del tè)

partendo dal core business agricolo, si integrò a valle aprendo negozi per rivendere il tè

• importanza percepita di controllare altri stadi della filiera

• anche se non sempre un’integrazione verticale maggiore produce maggior valore

modo in cui sono articolati e sviluppati i legami

B. definizione del con i soggetti che svolgono

attività a monte e a valle di quelle realizzate dall’impresa (fornitori diretti e indiretti, distributori

diretti e indiretti)

• “strategie di quasi integrazione verticale”: un’impresa può integrarsi a monte o a valle

direttamente aprendo imprese o acquisendole oppure averne parte dei benefici tramite

contratti di lungo periodo

esplicitazione dei criteri

C. per modificare i confini verticali dell’impresa, ovvero il suo grado di

d’integrazione verticale

• capire le motivazioni per cui un’impresa si integra verticalmente o meno

D. “l’integrazione verticale è l’internalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate ai

fini della produzione di un determinato output” Valore Aggiunto

• si parla anche di “internalizzazione” di attività

Come si misura l’integrazione verticale?

• valore

l’indicatore che consente di capire quanto un’impresa è verticalmente integrata è il

aggiunto sul fatturato (dalle scritture contabili)

57

Economia e gestione delle imprese

- un’impresa che ha un’alta incidenza del valore aggiunto sul fatturato è un’impresa che è

più integrata delle media

- →

aggiunto = ricavi - tutti gli output acquistati

(valore dall’esterno più un’impresa è

verticalmente integrata, e meno avrà acquisti)

Tipi di integrazione verticale

- impresa poco integrata verticalmente: specializzata in una singola fase del processo produttivo

- molto frequente anche per grandi imprese con brand globalmente noti

• es.: Nike è esempio di impresa verticalmente disintegrata, fa internamente:

- design, ricerca e progettazione

- marketing

- controllo / supervisione / strutturazione d’impresa

• es.: Apple, focalizza le grandi risorse e competenze di cui dispone soltanto in alcune attività

- 2 principali tipologie di integrazione:

a monte

A. integrazione

• es.: azienda manifatturiera che decide di integrarsi nella produzione di un certo

componente (plausibilmente perché critico)

a valle

B. integrazione

• es.: produzione manifatturiera che decide di internalizzare le attività di distribuzione del

suo prodotto anziché rivolgersi ad un mercato dell’ingrosso o del dettaglio

La determinazione dei confini verticali dell’impresa

- il processo di integrazione verticale può procedere verso “monte” o verso “valle”:

verso monte:

C. l’impresa assume il controllo diretto delle attività relative alla produzione di

input che in precedenza erano acquistati all’esterno

verso valle:

D. porta al suo interno le attività di produzione che utilizzano gli output in

precedenza venduti a soggetti esterni che svolgevano direttamente quelle attività.

L’integrazione a valle può estendersi fino a vedere l’impresa coinvolta nella distribuzione

del prodotto finale da essa stessa realizzato

- es.: il settore automobilistico è solitamente poco integrato a valle

• facendo eccezione per Tesla e pochi brand di supercar

• quasi-integrazione verticale:

in realtà si tratta di le transazioni sono regolate da contratti di

lungo termine in cui il potere contrattuale è quasi sempre nelle mani del produttore

- es.: la Ford dei primi anni è un esempio di integrazione verticale

• tutto veniva fatto internamente, dalla lavorazione dell’acciaio ai pneumatici

• è abbastanza normale in un mercato degli albori

58

Economia e gestione delle imprese

• c’era un solo modello, il problema del controllo a valle era quasi meramente un problema di

distribuzione logistica

- queste scelte sono anche condizionate dalle condizioni ambientali:

• mercato nuovo o meno

• cosa fanno i concorrenti

• risorse di cui dispone l’impresa

- quanto un’integrazione verticale è parziale o completa

completa n, n+1

A. quando tutta l’attività produttiva svolta nella fase si riversa nella fase

• es.: tutto l’acciaio che Ford produceva nelle proprie acciaierie veniva utilizzato nelle fasi

successive della produzione interna

• dipende molto dai settori: nell’acciaio, nella trasformazione di alcune commodities o nel

petrolifero sono abbastanza frequenti casi di integrazione completa

parziale n n+1,

B. quando non tutto l’output della fase viene ceduto internamente alla fase

ma una parte viene distribuita a dei clienti che stanno in un mercato

• un’impresa può decidere strategicamente se vendere tutto all’interno dei propri punti

vendita ed outlet, oppure se vendere parzialmente all’interno di un mercato

- es.: Nike a valle possiede il controllo di alcuni punti vendita (Nike Stores, Nike Factory

Outlets, E-Commerce); tuttavia la gran parte non viene venduta all’interno dei negozi

di proprietà, bensì all’interno di multi-marca

• la comunicazione ci spinge a credere che una grande fetta della produzione venga

venduta attraverso canali propri

• motivo:

- se Nike dovesse cedere tutta la sua produzione solo attraverso punti vendita

propri, ciò comporterebbe altissimi investimenti e costi (quindi rischiosità)

struttura molto rigida

- cedere al mercato dei dettaglianti multi-marca permette di sfruttare le

competenze specialistiche di altri grandi distributori

• analogamente, un’impresa che produce, può rivolgersi per una parte degli input a

fornitori di mercato:

- in caso di picco della domanda

- per ragioni qualitative

• es.: fornitori sul mercato che stanno investendo molto in ricerca ed offrono prodotti

con tecnologia superiore

- il rischio forte dell’integrazione completa è quello di “addormentarsi”: il mercato è assicurato

perché la produzione è per finalità interna (chi produce nella fase 4 è assicurato che il prodotto

verrà venduto per la fase 5), quindi si rischia di non investire in innovazione

- una scelta o l’altra hanno implicazioni strategiche profonde

A. rigidità / flessibilità

B. innovazione / stasi 59

Economia e gestione delle imprese

Integrazione verticale e variabile costo

- l’impresa realizza al suo interno (gerarchia) tutte le attività che realizzano un output ad un costo

inferiore al prezzo di acquisto (costo) che sosterrebbe acquistando l’output sul mercato

(mercato)

• l’alternative:

A. fare tutto internamente (gerarchia) mercato

B. disintegrarsi, ovvero fare affidamento sul

✓ considerate queste le uniche 2 alternative e

✓ considerato il costo l’unica variabile da tenere in considerazione output

→ l’impresa tenderebbe a realizzare al suo interno le attività che realizzano un ad un costo

input

inferiore al prezzo di acquisto da sostenere per l’acquisto di quello stesso sul mercato

se la questione fosse davvero così semplice, la decisione spetterebbe ai contabili

- l’equazione di costo che dobbiamo considerare è

prezzo di acquisto sul mercato + costi di transazione (di uso del mercato)

<, =, >

costi di produzione + costi amministrativi di uso della gerarchia

- dire che esistono i costi di transazione equivale a dire che i mercati non sono perfetti

Costi di transazione

- prima:

1. ricerca partner

- n

sul mercato ci sono imprese che offrono un certo input ad un certo prezzo

- fattori da tenere in considerazione per compiere la scelta includono:

• affidabilità

• investimenti in innovazione

• disponibilità a trasferire sul prezzo i minori costi dovuti all’impiego di materie prime più

economiche

- internet ha ridotto

2. acquisizione informazioni (spese in generale ridotte notevolmente dall’avvento di internet)

3. predisposizione contratto

- per alcuni contratti i costi sono quasi pari a 0 (replica di contratti vecchi)

- per mercati emergenti (es.: Cina), produrre un contratto richiedete tempi di negoziazione e

stesura molto lunghi (plausibilmente da 3 mesi fino ad un anno), in cui i manager delle due

aziende devono fare numerose trasferte, mobilitare uffici legali etc.

4. preparazione dello scambio

- durante:

• attuazione dello scambio

• rinegoziazione

- dopo:

• adeguamento condizioni contrattuali

- es.: cambiamento significativo delle materie prime; aumento della sensibilità al prezzo del

mercato finale che richiede un prezzo più basso

60

Economia e gestione delle imprese

• controllo (es.: controlli a campione sulla qualità)

- comportamenti opportunistici

è abbastanza frequente che clienti o fornitori abbiano (free-

riding) che non violano nulla se non accordi impliciti

• es.: un fornitore usa le informazioni derivate da un cliente per migliorare l’offerta di prodotto

per un altro cliente (magari concorrente del primo)

- i costi di transazione crescono all’aumentare del rischio di comportamenti opportunistici:

a. bassa specificità negli investimenti relazionali

• chi compie investimenti specifici per acquistare un macchinario particolare o impiegare

molti responsabili vendite nelle trattative, è più vincolato nella relazione

• se non ci sono investimenti dedicati il fornitore potrà decidere di seguire peggio quel

determinato cliente e servirne meglio degli altri

b. poche informazioni sull’altro contraente

• es.: non riesco ad avere informazioni sulla reputazione di quel venditore

c. alta incertezza temporale (condizioni svolgimento nel tempo della transazione)

d. elevate difficoltà di controllo

- al di là della natura teorica, è importante capire le implicazioni pratiche:

maggiori sono le possibilità di comportamenti opportunistici, maggiori i costi di transizione

→ (contratti per evitare suddetti comportamenti, etc)

- la soluzione di mercato è più efficiente quando:

A. vi è forte specializzazione nei soggetti esterni, che

I. riescono a fornire un input a costi più bassi della produzione interna perché trattano

oppure

grandi volumi,

II. riescono a fornire un input qualitativamente superiore

- spesso un’impresa non riesce a sviluppare internamente un input a livelli qualitativi

competitivi

• es.: sistemi operativi per cellulari

- in passato si è sempre mostrato un fallimento se non nel caso di Apple

- Samsung non lo fa più, così come tutti i produttori cinesi (Android)

- ciò non vuol dire che Samsung non stia più investendo in sistemi informativi:

investe sugli aspetti di interfaccia, che consentono a quel prodotto di funzionare

al meglio su Samsung (costi di adattamento tecnologico sensibili)

B. i meccanismi di mercato funzionano bene (bassi costi di transazione)

C. i costi per la gestione interna dell’attività sono troppo alti

Effetti positivi integrazione verticale su vantaggio competitivo

costi

A. i vantaggi sul piano dei

economie tecniche di integrazione

1. (collegamento fisico tra fasi)

operazioni congiunte

I. (es.: produzione e logistica)

- es.: settore dell’acciaio

1. acciaieria acquista input ferrosi e li fonde in un altoforno

2. acciaio versato in stampi

3. altre fasi di lavorazione a seconda dell’uso che ne deve essere fatto (es.: per

lamine di acciaio, si può fare immediatamente scorrere il metallo fuso all’interno

del laminatoio)

lamina pronta, fatta raffreddare e trasferita ad un’altra impresa

caso contrario: separazione della contiguità fisica e di gestione proprietaria tra

✗ fusione e laminazione dell’acciaio

1. acciaio fuso e trasformato in barre

2. acciaio lasciato solidificare

3. nuova fusione in un altro altoforno di impresa differente

61

Economia e gestione delle imprese

4. passaggio nel laminatoio

5. raffreddamento

aumento sia delle fasi, sia dei costi logistici

• possibili casi di due imprese che operano nello stesso stabilimento (es.: una che si

occupa della fusione dell’acciaio, l’altra della trasformazione in lamine)

controllo e coordinamento

II. (riduzione costi di trasporto e comunicazione)

nel marketing

III. (es.: eliminazione dell’ufficio vendite del fornitore)

evitare i costi di transazione

2. del mercato (quando questi sono molto alti)

creazione del valore

B. gli effetti sulla

controllare fasi a monte o a valle cruciali

1. per il valore finale del prodotto (es.: Zara)

• maggiore “vicinanza” all’acquirente finale (a valle)

• qualità, puntualità di consegna e prezzo (a monte)

• evitare spillover informativi nelle relazioni con clienti e fornitori

• evitare che fornitori o clienti possano utilizzare le informazioni che gli do

2. ingresso in settori attrattivi (es.: Apple e retail)

• cambia il tipo di ragionamento: non considero più l’integrazione come uno strumento

per acquisire vantaggio nel settore core, ma piuttosto cerco redditività in altri settori

- la distribuzione talvolta è più redditizia della produzione

• i motivi per cui Apple ha aperto i suoi Store sono :

immagine,

A. ragioni di creare una store experience forte (flagship store che

costituiscono un “palcoscenico del brand”)

profittabilità,

B. per anni gli Apple Store sono stati l’attività (legale) più profittevole al

mondo controllo della concorrenza

C. integrazione verticale e

• es.: impresa GDO che si integra verticalmente a monte (produce direttamente o tramite

subfornitori beni da vendere con la propria marca commerciale), per ragioni di:

identità di marca:

A. tramite il prodotto comunica il proprio brand

maggiori margini profitto:

B. di mancando i costi di marketing, i prodotti di marca

commerciale hanno costi di acquisto inferiori

maggior potere contrattuale

C. nei confronti dei fornitori di marca:

- minacciando di ridurre la quantità sullo scaffale (e quindi la quota di mercato) del

prodotto di marca a vantaggio del private label qualora il fornitore non accetti le mie

richieste di prezzo

- es.: si trovano sullo scaffale 10 brand di pasta, di cui 9 di marca ed un private label

• l’impresa GDO decide di far crescere la quantità di prodotti private label sullo

scaffale per aumentarne la quota di mercato dal 20 al 40%

essendo il mercato complessivo invariato, i prodotti di marca avranno una riduzione

→ della propria quota di mercato complessiva pari al 20%

- spesso i “coop-packer” operano anche per conto proprio

facendo produrre prodotti per un private label vado a negoziare dei costi di

→ produzione

acquisizione molte informazioni sui costi di produzione del prodotto (anche di

→ marca)

informazione molto più trasparente per il distributore

→ maggiore conoscenza dei costi di produzione

→ controllo maggiore sul fornitore

- aumentare il potere contrattuale nei confronti dei fornitori di marca

controllo della distribuzione

D. integrazione verticale a valle e 62

Economia e gestione delle imprese

Zara

svolge all’interno il design dei prodotti

✓ produce internamente circa il 50%

✓ • dato molto alto per il settore, spesso si produce internamente solo il campionario e non la

produzione in serie

• altro esempio di eccezione in questo senso è Armani

si occupa della distribuzione logistica

✓ controlla direttamente i propri punti vendita

- punti di forza di Zara:

A. rapporto qualità-prezzo

- in particolare qualità del design, che si misura sulla base di interpretare le tendenze moda

del momento

B. aggiornamento della collezione in modo molto frequente

- una parte della collezione cambia costantemente

- ciclo di produzione:

1. i dati di vendita dai negozi (best-seller) forniscono informazioni sugli articoli attuali e sui

trend in corso

2. si progettano nuovi design tenendo in considerazione i trend forniti dai dati di vendita

attuali, nonché la disponibilità interna di tessuti e materie prime

3. si fanno produrre in casa i nuovi design

4. si distribuiscono velocemente ai negozi

- perché tutto questo possa accadere ci dev’essere un sistema informativo che funziona in modo

eccellente

• non è difficile capire i capi più venduti (ranking), quando quali siano le caratteristiche in

comune ai prodotti che si vendono di più, e come trasformarle in attributi di design (corto /

lungo, largo / stretto, vita alta / bassa)

• la gestione diretta del punto vendita permette di capire (tramite anche i commessi) quali sono

i prodotti che i clienti guardano, osservano e poi posano, oppure provano e non comprano

comportamenti non traducibili in dati di venduto se non analizzati osservando da vicino il

→ consumatore finale tramite la rete di vendita 16/04/2018

Integrazione verticale a valle e controllo della distribuzione

- ragioni per cui in molti settori le imprese si integrano verticalmente:

• superare le incertezze e difficoltà nel gestire un sistema distributivo basato su attori

continuamente diversi (es.: multi-marca che vendono molti altri prodotti oltre al nostro)

• ulteriori vantaggi visti nel caso Zara: vicinanza al consumatore, osservazione del suo

comportamento…

evitare un mark up eccessivo del distributore

1. (che riduce la domanda del prodotto)

- può succedere in particolare nei mercati esteri in via di sviluppo

- filiera di vendita (es.: Russia):

I. un’impresa russa di import importa un bene e lo rivende ad un altro soggetto intermediario

(grossista)

II. il grossista rivende il prodotto ad un altro soggetto che si occupa della distribuzione del

prodotto in Siberia

III. il distributore che si occupa della regione siberiana, lo rivenderà ad un dettagliante

IV. il dettagliante si occuperà di vendere il bene al consumatore finale

→ canale distributivo molto lungo; molti stadi di distribuzione tra chi produce e chi consuma

63

Economia e gestione delle imprese

• quando ciò effettivamente si verifica, il problema per l’impresa può essere un mark-up

eccessivo del distributore, ovvero: il prezzo finale del prodotto è troppo alto rispetto a quello

che l’impresa vorrebbe che fosse

- up)

ad ogni passaggio, ogni distributore applica un ricarico (mark al costo del prodotto

• la manifattura vende un prodotto a 100€

• il distributore, per coprire i costi (di distribuzione, logistica e per avere un profitto)

rivenderà con un ricarico del 20% a 120€

- il grossista a sua volta avrà un ricarico del 40% e rivenderà a 215 etc…

- sui mercati finali il prezzo può essere anche 3/4 volte superiore a quello iniziale

rischio: prezzo troppo alto per la domanda

→ • rischio insito nel tipo di canale distributivo: ad ogni stadio il distributore applicherà un

ricarico per coprire i propri costi

- l’integrazione verticale dell’impresa aiuta ad evitare questo effetto di inflazione derivato

all’applicazione dei ricarichi sul prezzo finale del prodotto

- grave problema per le imprese: un prezzo alto riduce considerevolmente la quantità domandata

evitare comportamenti opportunistici del distributore

2.

- evitare comportamenti opportunistici del distributore

investimenti in comunicazione sul mercato locale

A. negli

• es.: 2 rivenditori offrono uno stesso prodotto sul mercato locale di Modena

- il rivenditore 1 investe in comunicazione (volantinaggio o pubblicità TV) per migliorare

la conoscenza del consumatore finale circa l’esistenza di un prodotto, i vantaggi per il

consumatore etc.

- nonostante lo sforzo di comunicare anche la posizione del proprio negozio, il

consumatore potrebbe ottenere le informazioni dal rivenditore 1 e poi comprare dal

rivenditore 2 a cui è più vicino

si generano effetti distorsivi all’interno del mercato (es.: il rivenditore 1 dovrà applicare

→ prezzi maggiori oppure uguali al rivenditore 2, riducendo il margine di guadagno)

gestione dei servizi pre-vendita

B. nella

• es.: 2 rivenditori che commerciano elettrodomestici

- il rivenditore 1 ha personale formato e pronto a fornire informazioni sui prodotti

- il consumatore può recarsi dal rivenditore 1 ed essere assistito per un’ora dal

personale che gli fornisce le informazioni di cui ha bisogno su un certo frigorifero

- è possibile che il consumatore esca dal negozio e compri poi quel frigorifero dal

rivenditore 2, che non dispone di personale formato e può offrire prezzi inferiori

effetti distorsivi sul mercato dei beni prodotti dall’impresa

il modo più radicale per gestire questi comportamenti opportunistici è integrarsi verticalmente

- ce ne sono altri ma potrebbero essere multati dall’antitrust perché potrebbero essere

considerati lesivi della concorrenza all’interno del settore:

A. si può consigliare un prezzo, ma non lo si può imporre

B. si può concedere una somma fissa annua a chi raggiunge obiettivi di volume (incentivando

il distributore a tenere prezzi bassi per raggiungere quell’obiettivo)

C. esclusiva territoriale: quando l’antitrust lo concede, si possono nominare distributori

esclusivi in una data regione di territorio

interventi correttivi sul distributore

3. (alternativi a integrazione verticale):

lump-sum

A. (somma fissa annua) per impegnare il distributore sui volumi

esclusiva territoriale

B. (monopolio locale) per ridurre free-riding

Svantaggi dell’integrazione

costi amministrazione e coordinamento

1. eccessivi di (es.: problemi di layout produttivo e di

eccesso di scorte) 64

Economia e gestione delle imprese

• costi di gerarchia

differenze nella scala di efficienza minima delle varie fasi

2. della produzione

• all’interno di un processo produttivo sono necessari 2 impianti che gestiscono processi e

attività con dimensioni ottime minime diverse tra di loro

- l’impianto 1 ha una dimensione ottima minima molto maggiore rispetto all’impianto 2

- se l’impianto 1 e l’impianto 2 producono entrambe quantità vicine alla saturazione della

loro capacità produttiva, parte dell’output dell’impianto 1 viene utilizzato dall’impianto 2,

ma una parte notevole si accumula nei magazzini e costituisce una scorta

minore flessibilità

→ →

3. aumentano i CF aumenta il rapporto CF/CV dell’adattarsi alle

variazioni quantitative e qualitative del mercato

• una strategia di integrazione verticale, a parità di altre condizioni, irrigidisce i costi

attività strategicamente diverse

4. gestione e coordinamento di (es.: business della

produzione e business del retail)

• l’attività a monte richiede risorse e competenze diverse rispetto a quella a valle (distribuzione)

- una delle cause che hanno impedito alle imprese ceramiche di integrarsi nella distribuzione

- come in molti altri settori, la distribuzione ha sempre avuto una marginalità maggiore

rispetto alla produzione

- soltanto poche imprese hanno investito significativamente nella distribuzione (soprattutto

in via sperimentale), pensando di non avere le risorse e competenze necessarie a

distribuire i propri prodotti di

5. l’integrazione verticale rallenta lo sviluppo di competenze distintive (perdita

specializzazione)

• se io distribuisco le mie risorse su settori diversi (approvvigionamento, produzione,

distribuzione) non riesco a specializzarmi in alcuno di quei settori

La gestione delle relazioni verticali

Come posso ottenere gli stessi vantaggi derivanti dall’integrazione verticale evitando i costi e la

rigidità strutturale associati al controllo proprietario?

quasi-integrazione verticale

- finora abbiamo parlato di integrazione verticale in senso stretto (possedere, acquistare o

sviluppare internamente un’attività a monte o valle

- è possibile:

• avere vantaggi da integrazione verticale

• mitigare svantaggi da disintegrazione verticale

- integrazione verticale di tipo contrattuale

ricorrendo ad una anche detta “quasi integrazione

verticale”

Quasi integrazione verticale: esempi

Basso Livello di coinvolgimento / impegno di risorse Alto

Contratti spot Long term contracts Franchising Integrazione verticale

Quasi integrazione

↑ ↑

- contratti spot: contratti di mercato singoli che non vincolano nessuno dei due contraenti a

continuare il rapporto di fornitura / acquisto in futuro

- spesso le imprese utilizzano delle forme intermedie, di quasi-integrazione verticale

• long-term contracts

due tra tante forme ibride possono essere i ed il franchising

• differenza fondamentale tra contratti spot e contratti di lungo periodo: durata

65

Economia e gestione delle imprese

La gestione delle relazioni verticali

le forme contrattuali di quasi-integrazione verticale

A.

- l’impresa può stabilire con il fornitore o con il cliente una relazione di lunga durata attraverso un

idoneo contatto

1. dilata le proprie possibilità di controllo rispetto ai contratti spot

• forme di controllo reciproco

con contratti di lungo periodo le parti possono sviluppare

- es.: fornitori e cliente possono accordarsi rispetto al tipo e alla frequenza dei controlli

di qualità a cui i prodotti devono essere sottoposti per confermare l’aderenza tecnica

degli stessi a quanto pattuito nel contratto

• riduce i

i controllo controlli possono essere fatti dal cliente oppure dal fornitore: questo

costi di controllo tipici dei contratti spot (per cui il controllo viene sviluppato

congiuntamente sia dal fornitore in uscita, sia dal cliente in entrata)

2. riduce le possibilità di opportunismo

• avendo un contratto di lungo periodo, è improbabile (specialmente all’inizio della

relazione) ad es. che si abbassi improvvisamente la qualità dei prodotti venduti

all’acquirente perché si incorrerebbe in sanzioni etc.

3. problemi nel rispetto delle condizioni e negli adeguamenti (i costi di transazione non si

annullano)

• costi di transazione

i non possono essere eliminati: la stipula del contratto non può

prevedere ed includere tutto ciò che succederà in futuro

• adeguamenti

un contratto anche di lungo periodo non prevede degli che possono

tuttavia essere necessari (es.: sensibile aumento del costo di una materia prima, che si

può convertire in un azzeramento del margine del fornitore)

• es.: adeguamento dovuto a aumento inatteso prezzo input del fornitore. Soluzioni fixed-

price e cost-plus

A. contratto a prezzo fisso

B. contratto cost-plus (es.: un aumento del costo di una materia prima viene

suddiviso tra le due parti)

- più il cliente avrà un potere contrattuale elevato, più potrà imporre condizioni sfavorevoli all’altra

parte

• normale risultato dei meccanismi di mercato in presenza di condizioni di differenza nel potere

contrattuale delle parti

- per uno dei contraenti può comunque essere più conveniente rompere il contratto o pratica

free-riding

il franchising

B.

- sulla base del contratto di franchising, un soggetto (franchisor) garantisce la fornitura dei propri

prodotti o servizi a un altro (franchisee) che si impegna a distribuirli in esclusiva

• es.: McDonald’s (ca. 70% dei ristoranti legati da contratti di franchising o similari, es.:

licenza…), abbigliamento, hotel…

• vantaggi: minor esborso iniziale in termini di investimento (l’investimento iniziale per il

ristorantelo fa il franchisee)

conseguentemente struttura dei costi più flessibile

- nonostante parte dei contenuti di un contratto di franchising possano variare, i contraenti si

impegnano in determinate azioni:

A. il franchisor (McDonald’s) si impegna a:

- fare investimenti di immagine e comunicazione

- fornire menù e ricette testati ed innovati tenendo conto anche delle esigenze del mercato

locale

- fornire al ristoratore il know-how su come gestire il ristorante (incluso il layout della cucina,

i tempi di cottura/frittura degli alimenti, il modo di interagire con il consumatore alla cassa)

66

Economia e gestione delle imprese

B. il franchisee opera a livello locale e:

- si fa carico dell’investimento industriale

- apporta la conoscenza del mercato locale

- investe in comunicazione presso il mercato di destinazione (a livello cittadino o provinciale)

- in cambio dei servizi che la casa madre concede al franchisee (esclusiva, know-how),

quest’ultimo si impegna a pagare una somma di denaro che può essere fissa (fee), in

percentuale al fatturato (royalty), o una combinazione di entrambe

• es.: un ristoratore paga ogni anno al franchisor 300k come somma fissa e/o una royalty pari

al 15% delle vendite del ristorante

Esempi di quasi integrazione verticale

1. Fiat e fornitori di componentistica (generalizzando sono legati da contratti di lungo periodo)

2. case automobilistiche e concessionari (indipendenti sul piano societario, ma interdipendenti

dal punto di vista economico e delle politiche di marketing)

• tempi di pagamento

• periodi di durata delle promozioni

• →

spostamento del finanziamento dello stock di filiera verso le fasi a valle incentivo ad

aumentare gli sforzi di vendita

3. Benetton e rete di punti vendita

• controversie: nonostante negli USA come altrove non fosse prevista l’esclusiva geografica, il

contratto sottoscritto veniva definito di franchising

- i tribunali USA hanno fatto notare che il tipo di contratto non corrispondeva alla fattispecie

giuridica di franchising accettata nella giurisprudenza americana per la mancanza di

esclusiva territoriale

- da allora vengono definiti “contratti di affiliazione commerciale”

- il fatto di non prevedere esclusiva territoriale permetteva, nei periodi di maggiore crescita,

di aprire un numero maggiore di esercizi commerciali ed avere un’espansione più repentina

- anche alcune catene di servizi finanziari e assicurazioni utilizzano il franchising

La diversificazione di impresa

- un’impresa è diversificata quando opera contemporaneamente su più settori che possono non

essere tra loro correlati ed avere caratteristiche completamente diverse

• si ha quando un’impresa, radicata in un determinato core business, decide di entrare in altri

settori e in altre catene del valore diverse da quello originarie

67

Economia e gestione delle imprese

• anche l’integrazione verticale può essere considerata una forma di diversificazione di impresa

(es.: Apple, i concorrenti al dettaglio sono quasi tutti diversi rispetto ai concorrenti che si

ritrova nella manifattura)

• es.: Fiat, pur essendo stata in passato anche più diversificata che attualmente

- settori: autoveicoli e veicoli professionali, operava nel campo dell’automazione meccanica

e nel settore assicurativo, controllava imprese nel settore turistico...

- obiettivo: sviluppare la presenza competitiva in una molteplicità di settori non necessariamente

correlati, delineando le condizioni organizzative e operative utili a tal fine

- la diversificazione può essere attuata attraverso:

crescita interna

A. (es.: Apple che entra nella telefonia cellulare)

• strategia di diversificazione complessa da attuare che implica una forte capacità di

investimento dell’impresa che diversifica

accordi

B. e in particolare joint venture e licensing (es.: Ferrari auto e prodotti non core)

• es.: Ferrari concede ad un licenziatario specializzato nel settore (es.: Mattel) di produrre

e distribuire ai propri clienti miniature e giocattoli Ferrari pagando una fee o una royalty

• modalità di diversificazione più flessibile

fusioni o acquisizioni

C. di imprese collocate nel settore verso cui si diversifica (es.: acquisto

di Gillette da parte di P&G nel 2005 allo scopo di entrare nel settore del male grooming)

• un’impresa grande come P&G può compiere una libera scelta su come integrarsi

• Gillette aveva al suo interno anche brand come Braun, Oral B e Duracell

• scelsero di acquisire Gillette per accelerare il processo di entrata nel mercato (Gillette

deteneva già il 40% del mercato mondiale)

• creare un brand avrebbe avuto costi elevati, tempistiche lunghe e possibilità di

insuccesso 17/04/2018

I diversi tipi di diversificazione

- ci possono essere modalità di diversificazione diverse, a seconda che il processo di

diversificazione avvenga all’interno di settori simili (es.: azienda che produce latte che inizia a

fare yogurt) oppure all’interno di settori completamente diversi

diversificazione conglomerale non correlata:

A. / General Electric

• quando l’impresa entra in settori completamente differenti rispetto al settore d’origine

diversificazione correlata:

B. possibilità per l’impresa di individuare ed avvantaggiarsi dei fattori

che determinano tale correlazione (es.: Procter&Gamble)

• l’impresa entra in settori che hanno significativi punti in comune con il settore d’origine

cercando di sfruttare questi punti in comune

mercato:

1. fattori di sovrapposizione di domanda

- settori diversi che presentano una certa sovrapposizione in termini di domanda

tecnologici-produttivi:

2. fattori sovrapposizione di processi produttivi

- alcune tecnologie utilizzate nel settore A possono essere utilizzate anche nel settore B

e questo può creare vantaggi per una certa impresa che ha forti risorse finanziarie e

forti competenze in un certo settore

• caso P&G:

A. business diversi in termini di prodotto e di marca che però si riferiscono a bisogni simili

• possibilità di più brand su uno stesso prodotto per differenziare mercati o segmenti

(prezzo) diverso

B. sovrapposizioni forti a livello di distribuzione (prodotti forniti alle imprese della GDO e della

piccola distribuzione del settore grocery)

68

Economia e gestione delle imprese

• tendenza ad avere una serie di competenze specializzate con i clienti ed eventuali

economie nelle relazioni con questi clienti (es.: logistica e magazzini comuni per prodotti

diversi)

• sinergie in termini di relazioni con i clienti (si può offrire un servizio in termini di varietà di

prodotti)

- P&G non sfrutta l’utilizzo del brand ombrello (es.: Nestlé) per diversi motivi:

• tenere separati gli insuccessi dei singoli brand

• grandi capacità di marketing ed investimenti specifici in comunicazione per ogni brand

- correlazione si manifesta

la tra due settori nella:

stesse risorse

1. utilizzazione delle

tangibili

A. (sistemi produttivi o logistici comuni)

- es.: magazzini in comune; P&G dedica magazzini a grandi aziende della GDO come

Walmart, all’interno dei quali vengono stoccati prodotti di più brand diversi

intangibili

B. (es.: marca)

- es.: Armani Hotel, Hotel Bulgari… evocano nei clienti un certo livello di qualità nei due

diversi prodotti o uno stile comune

- diversificando con un brand all’interno di settori diversi può anche verificarsi un fallimento

• ingresso in un settore dove ho un’insuccesso commerciale

• ingresso in un settore in cui i valori non si allineano bene con quelli del brand

- es.: negli anni ’90 nei fustini di detersivo di determinate marche si trovavano gadget di

Enrico Coveri

• sicuramente EC trasse vantaggi economici dall’operazione (licensing)

• dal punto di vista del sistema di marca era un’operazione da non fare (“diluizione di

marca” / “sputtanamento”)

2. condivisione di competenze organizzative

- es.: P&G dispone di grandi competenze di marketing (in particolare branding)

possibilità di creare per ogni diversa marca una struttura organizzativa ad hoc che la valorizzi

- P&G detiene ottime competenze organizzative che la spingono ad utilizzare queste competenze

in altri settori

• es.: se sono in grado di far crescere la marca Tide (detersivi), con quelle stesse competenze

sarò in grado di far crescere anche un’altra marca in un settore diverso ma correlato

3. condivisione di approccio strategico

- è possibile operare in settori diversi pur applicando a quei settori diversi la stessa strategia

- del lusso”

es.: “poli come LVMH

• racchiude tanti brand con l’intenzione comune di posizionarsi sul segmento alto in 6 diversi

settori

• ciascun brand valorizza il proprio patrimonio di marca

• segmento di consumatori simili

- tendenzialmente con potere di acquisto medio-elevate

- clusterizzare

consumatore che tende a (sviluppare preferenze in comune) rispetto a certi

valori e certi stili di vita (“lusso”)

• nonostante i fattori di unicità ci sono dei punti in comune (es.: in termini di scelte distributive)

- distribuzione di carattere molto selettivo ed esclusivo

- pochi punti vendita con livelli di servizio elevati

- punti vendita che richiamino un tipo di pubblico in linea con il target dei prodotti

relazioni con catene o boutique caratterizzate da un alto livello di esclusività

- modo di comunicare (allineato con il target e la tipologia di prodotto da creare e evocare)

4. condivisione di attività e di procedure operative

General electric 69

Economia e gestione delle imprese

- nel corso di più di un secolo di vita quest’impresa in momenti diversi si è posizionata su tanti

diversi settori o business areas raggruppate in 6 divisioni

- entra in altri settori perché:

• molto redditizi

• ha molte risorse da investire e cerca un settore sostanzialmente diverso rispetto a quello in

cui già opera per poter avere redditi globali positivi

Le spinte della strategia di diversificazione

mancanza di crescita nel settore d’origine debolezza verso

1. di opportunità e relativa

concorrenti

• spesso le imprese differenziano quando nel settore da cui provengono ci sono poca

crescita / declino / fortissima intensità competitiva

- es.: caso IBM che decide di uscire dal settore PC per investire nei sistemi applicativi e

consulenza

- es.: Microsoft, leader nel settore OS per PC, decide di produrre OS per cellulari ed

acquistare Nokia ma non ha successo in nessuno dei due casi

non sempre la strategia di diversificazione produce successi, tra le tante strategie di

→ crescita quella di diversificazione è tra le più complesse da gestire

risorse e competenze eccellenti

2. sfruttamento di fuori dal settore di origine (management,

rete distributiva, marca, tecnologie)

• es.: brand molto forte o ottima gestione dei rapporti con i fornitori

risorse e capacità in eccesso

3. utilizzazione di (es.: capitale finanziario) e la ricerca di nuove

opportunità

• uno dei motivi per cui GE ha diversificato così tanto

- ingenti risorse finanziarie per mettere in campo una strategia di crescita

fatti dimostrato dalla strategia di diversificazione messa in atto tramite acquisizione

→ economie di scopo scope economies

4. sfruttamento delle (da = economie di ampiezza)

concetto da non confondere a quello di sinergie

⚠ 70

Economia e gestione delle imprese

• nascono quando ci sono degli input in comune tra più settori, disponibili a prezzi economici

solo nel caso di dimensioni minime d’ordine tipicamente superiori a quelle acquistabili da una

singola impresa

• se alcuni input (materie prime, rete di vendita, R&D, …) servono potenzialmente alla

produzione/distribuzione di n prodotti, e se questi input sono economicamente disponibili

sono in lotti di una certa dimensione minima (superiore al fabbisogno richiesto per un solo

business, un’impresa che produce tutti questi n prodotti (multibusiness) consegue economie

di scopo

sviluppo di un mercato interno

5. (capitale da settori mono / oligopolistici a settori

concorrenziali; risorse umane di alto valore)

• si ha solo nel caso di grandi imprese diversificate

• all’interno dell’impresa si creano alcune condizioni simili a quelle di un mercato, per i fattori:

A. fattore capitale

B. risorse umane di alto valore

• es.: impresa che operano nei tre settori A, B e C

- nel settore A l’impresa genera capitale in eccesso rispetto a quello che può venire

utilizzato in quel settore

- i settori B e C, al contrario, assorbono cassa perché necessitano di ingenti investimenti

(es.: per poter aumentare la quota di mercato)

le risorse di A si investono in B e C (ad un costo inferiore a quello che si dovrebbe

→ affrontare per ottenere i fattori produttivi da istituiti finanziari o tramite il mercato borsistico)

• es.: top manager, anziché reperirli sul mercato esterno (a costi altissimi), si prelevano dal

mercato interno (es.: l’attuale presidente e CEO di Gucci - Kering - Marco Bizzarri in

precedenza ricopriva lo stesso ruolo in Bottega Veneta, sempre di Kering)

• aspetto teoricamente facile ma difficile da implementare

- es.: possibili tensioni tra il management delle diverse imprese all’interno del gruppo

6. riduzione del rischio

• → →

una diversificazione pura riduce il rischio riduce la variabilità totale dei rendimenti

aumenta il valore complessivo dell’impresa

• però:

- una diversificazione di portafoglio condotta da azionisti è più efficiente di una

diversificazione condotta dall’impresa (minori imperfezioni nei mercati finanziari; premi sul

prezzo azionario delle acquisizioni d’impresa)

- dipende dal livello assoluto dei rischi dei business in portafoglio

- dipende dalla posizione competitiva in ciascun settore

• la diversificazione non correlata riduce il rischio perché riduce la variabilità totale dei

rendimenti

- se metto in portafoglio settori diversi, ciascuno di questi settori avrò dei meccanismi

diversi e conseguentemente andamenti diversi

aumento (almeno teorico) del valore complessivo delle imprese

→ • in realtà spesso queste pratiche più che aumentare il valore dell’impresa aumentavano il

compensi dei grandi manager che gestivano questi processi, spesso retribuiti sulla base

delle loro capacità di merging and acquisition

• quasi mai una diversificazione non correlata ha effettivamente portato ad un aumento

della redditività complessiva dell’impresa

pone l’impresa di fronte a rischi maggiori rispetto a quelli che corre l’azionista-individuo

✗ ad acquistare un portafoglio di azioni ampio da settori diversi (aumento della redditività

almeno nel medio-lungo periodo)

i mercati finanziari rispetto a quelli di M&A sono più efficienti e meno vincolati

✗ 71

Economia e gestione delle imprese

- es.: fondere 2 banche ed integrarne i sistemi informativi richiede anni, comprare e

rivendere azioni di una banca è immediato

aumento del potere di mercato

7. dell’impresa

• la presenza di un’impresa in più settori può permettere di aumentare il proprio potere di

mercato in uno dei settori praticando prezzi molto bassi (dumping), sfruttando i vantaggi

derivanti da un altro settore in cui l’impresa è già consolidata

- possibile perché si vanno a prelevare le risorse da altri settori in cui si opera da leader

penetrazione nel settore B resa possibile dalla presenza nel settore A

- politiche predatorie di prezzo vietate dall’antitrust con alcune eccezioni (es.: sottocosto,

ovvero prezzo inferiore al livello dei costi)

• bundling es.: Microsoft, ha sfruttato la posizione quasi monopolistica degli OS per PC per

estendere il vantaggio ad altri settori, tra cui quello dei browser (Internet Explorer)

riconversione industriale

8. diversificazione come strategia di

• si ha quando un’impresa presente nel settore A smette di operarvi (perché troppo in declino o

richiedente tecnologie complesse) e riconverte competenze e risorse in un nuovo settore

• strategia poco frequente

- es.: settore bellico verso settori civili caratterizzati da tecnologie comuni (es.: tecnologie

satellitari)

- es.: settori forzosamente riconvertiti dalla produzione di acciaio al bellico

Le condizioni di vantaggiosità della diversificazione

redditività potenziale prospettica

A. stimare la del nuovo settore al netto dei costi di entrata

specifici per l’impresa

• conviene diversificare quando la redditività che potenzialmente si può cogliere entrando in un

altro settore è positiva (tenendo in considerazione i costi di entrata)

• es.: Apple per sviluppare l’iPhone ed entrare nel mercato della telefonia mobile ha dovuto

mettere in atto ingenti investimenti

effetti nei

B. stimare gli che l’entrata nel nuovo settore produce sulle determinanti del valore nel o

business in cui l’impresa è già presente

• entrare nel nuovo settore genera dei vantaggi ed una posizione competitiva migliore anche

nei settori in cui sono già presente?

effetti presenza nel business di origine

C. stimare gli che la o nei produce sulle determinanti del

nel nuovo settore

valore

• capire l’effetto dell’ingresso della marca nel nuovo settore

• es.: studi e perplessità iniziali quando Mercedes è entrato nel segmento delle utilitarie con la

classe A costo dell’integrazione e dello sfruttamento delle sinergie esistenti o potenziali

D. stimare il tra i

business

• spesso è molto più teorico che non automaticamente conseguibile 19/04/2018

Progettazione organizzativa

- l’organizzazione ha un’importanza cruciale per l’implementazione delle strategie

• il modello organizzativo deve essere coerente con le scelte strategiche che si vogliono

prendere

- es.: impresa che mette in atto una strategia di bassi costi:

• modello organizzativo in cui tutto viene definito con grande chiarezza in termini di

procedure (miglioramento delle procedure per incrementare l’efficienza)

• essendoci procedure ci devono essere dei bravi esecutori e dei controllori (persone che

supervisionino) 72

Economia e gestione delle imprese

questo tendenzialmente dà luogo a modelli gerarcici abbastanza estesi verticalmente

→ (chi formula la procedura, chi controlla chi la esegue e chi la esegue)

- es.: impresa che punti sulla strategia di differenziazione: struttura organizzativa di tipo

piatto / più informale

• es.: l’organizzazione di un’impresa che ambisce a crescere sui mercati esteri e in più settori è

diversa da quella di una mono-business sul solo mercato interno

Organizzazione aziendale

- organizzazione come strumento utilizzato per coordinare le azioni al fine di raggiungere un

determinato obiettivo

• fine strumentale: coordinare le azioni

- la produzione di beni e servizi avviene in un contesto organizzativo

• coloro che lavorano insieme per produrre beni e servizi sono generalmente in grado di

produrre più valore rispetto a chi lavora separatamente

• la dimensione organizzativa è sempre presente in un’impresa

- può essere più o meno efficiente, più o meno estesa e più o meno formale

- es.: un dipartimento ha un direttore, una giunta, un consiglio di dipartimento, responsabili e

delegati per la ricerca, per la terza missione, per la didattica, un responsabile per ogni

ruoli

corso di laurea… esistono persone che occupano

Perché un’organizzazione è necessaria affinché un’impresa raggiunga i suoi obiettivi? Esempio

1. prototipo d’impresa semplice: singolo artigiano che produce scarpe (impresa individuale)

• per poter produrre scarpe ha bisogno di:

- input (cuoio, pelle)

- alcune tecnologie più o meno semplici per la produzione del bene (colla, martello, chiodini)

- un mercato

• tutto il processo produttivo viene svolto internamente

- n

possibile a condizione che le persone siano disposte ad aspettare giorni affinché il

prodotto sia finito

• → attività svolte da una stessa persona in sequenza

2. il numero di clienti aumenta il calzolaio per far fronte all’aumento della domanda può

decidere di:

• assumere un operaio per la produzione

• assumere un venditore, ovvero una persona che stia in bottega e si occupi esclusivamente

delle relazioni con i clienti in simultanea

le azioni non sono più svolte in sequenza da una persona, bensì da più

→ persone, che tendono a specializzarsi in una funzione

• se la domanda per un certo periodo è inferiore all’offerta, l’imprenditore può decidere di

realizzare alcune paia di scarpe in pronta consegna per la domanda futura

l’impresa può, in modo organizzato, generare un valore maggiore rispetto al caso in cui vi sia

→ un solo soggetto che opera singolarmente

3. la domanda cresce ancora

A. assunzione di più persone che operano a contatto con i clienti e maggiore specializzazione

il gruppo dei venditori tendono ad evolvere nella “funzione commerciale”

B. assunzione di un nuovo operaio calzolaio, acquisto di nuovi macchinari e miglioramento

della produttività

nascita della “funzione produzione”

C. aumento del fabbisogno di materie prime e conseguente assunzione di persone che si

occupino in modo specialistico di gestire le relazioni con i fornitori

nascita della funzione di approvvigionamento

→ 73

Economia e gestione delle imprese

D. crescita della complessità dell’aspetto finanziario (l’impresa acquista gli input prima,

spende per produrre e poi solo alla fine riscuote)

nascita della funzione finanziaria

E. necessità di definire i bisogni dei clienti

nascita di una funzione marketing e comunicazione

F. aumento della complessità dell’organico

nascita di altre funzioni specialistiche (es.: HR)

- cominciando a costruire una struttura più complessa, il calzolaio diventa imprenditore ed

acquisisce una funzione diversa:

• esce dalla fabbrica ed acquisisce un ruolo di supervisione ed integrazione delle competenze

disponibili

• l’imprenditore, anziché essere un primus inter pares (come all’inizio), tende a diventare un

organo di vertice

al crescere dell’attività tendenzialmente cresce anche la complessità gestionale

- l’organizzazione serve a gestire le attività svolte ai diversi livelli di complessità

• il modello organizzativo deve adeguarsi in funzione del livello di complessità

1. organizzazione semplice

2. organizzazione informale ma gradualmente più complessa

3. organizzazione formale (formalizzazione delle gerarchie etc.)

- l’organizzazione non è una sovrastruttura, bensì integra la capacità dell’impresa di creare valore

Il sistema organizzativo aziendale

Possiamo definire un sistema organizzativo aziendale come il risultato dell’interazione dinamica

tra: strategie e orientamenti di fondo

1. • es.: se vogliamo essere percepiti come impresa che innova molto, sarà importante avere una

funzione R&D indipendente, con proprie risorse ed un proprio direttore,

- alcune volte persino la funzione produzione è subordinata a R&D

- in caso di imprese per cui l’innovazione non è particolarmente importante, la ricerca e lo

sviluppo di nuovi prodotti avviene all’interno della funzione Produzione

struttura organizzativa:

2. sistema formale di compiti (task) e relazioni di autorità che definisce

il modo in cui le attività sono raggruppate e le persone devono cooperare ed usare le risorse

per realizzare gli obiettivi dell’impresa

- es.: quella dell’azienda di calzature descritta sopra è una struttura organizzativa funzionale

- esprime chi deve svolgere le mansioni, chi comanda chi, etc.

risorse umane:

3. insieme unitario di persone (organico) che con il proprio lavoro partecipano

all’attività dell’impresa

la numerosità dell’organico non coincide con quella dei dipendenti: decentrando attività

⚠ ad altre imprese, è possibile che effettivamente lavorino per la mia impresa persone

impiegate da altre aziende

meccanismi operativi:

4. sistemi di coordinamento interno (sistema informativo, sistema

decisionale - es. pianificazione strategia e finanziaria - sistema di gestione delle risorse

umane) che influenzano direttamente i comportamenti degli attori

- es.: affinché chi opera nella produzione possa svolgere la propria attività, deve aspettare

che giunga l’informazione dal mercato (ordine)

- il sistema informativo è fondamentale, le informazioni servono per far prendere le decisioni

e devono arrivare tempestivamente ai costi più bassi possibili

- include il sistema degli incentivi

• es.: si vuole premiare chi lavora tante ore, chi produce tanti pezzi o piuttosto chi

produce la percentuale più alta di pezzi senza difetti?

74

Economia e gestione delle imprese

5. tecnologie

• es.: per un’impresa che vende soltanto attraverso il canale e-commerce, l’attività logistica

avrà un’importanza cruciale

Organizzazione e sostenibilità del vantaggio competitivo

- progettazione organizzativa come scelta di un modello di struttura in funzione delle specificità

del contesto competitivo e delle risorse dell’impresa (es.: Apple e Walmart)

• es.: per Apple ci aspettiamo che la funzione più importante (anche dal punto di vista

dell’organizzazione) sia R&D

- R&D non solo interno ma anche scouting di tecnologie all’esterno e integrazione di

tecnologie di terzi

- funzione R&D indipendente per permettere decentramento decisionale

• i tempi di R&D sono molto lunghi, bisogna lasciare spazio per sperimentare cose nuove

• non come produzione o logistica, dove quotidianamente si verificano le attività svolte

struttura gerarchica molto ampia

• per Walmart è il contrario

- la gestione delle risorse umane, fondamentali nel processo di accrescimento delle risorse

complessive dell’impresa, influenza le strategie e la progettazione organizzativa

• è fondamentale capire che persone si hanno all’interno dell’impresa

- se ho persone che sono perfetti esecutori avrò bisogno di una certa struttura organizzativa

(presumibilmente gerarchica) e queste persone saranno adatte ad una certa strategia (costi

bassi)

- se ho persone con autonomia e talento creativo, le metto in condizioni di lavorare meglio in

una struttura organizzativa più piatta etc.

La progettazione della struttura organizzativa

- processo con cui i manager raggruppano le attività, selezionano e gestiscono le unità

organizzative, definiscono la divisione del lavoro e il coordinamento, così da controllare le

attività necessaria al raggiungimento degli obiettivi

- divisione del lavoro

A. a livello verticale

- rapporti di dipendenza gerarchica (A è capo di B e C; B e C riportano ad A)

• quando la decisione del direttore di produzione B va oltre il proprio spazio di controllo

(es.: comprare un macchinario, fatto che riguarda anche la funzione finanziaria), B deve

chiedere ad A che a sua volte consulterà la funzione finanziaria C

- distribuzione dell’autorità formale (dentro e tra le unità organizzative)

• es.: all’interno della produzione ci saranno i responsabili di 3 diversi impianti

- implica la definizione di un rapporto di dipendenza gerarchica tra soggetti, c’è un capo/

supervisor e ci sono dei sottoposti

B. a livello orizzontale

- compiti organizzativi, in funzione del grado di specializzazione

75

Economia e gestione delle imprese

- comunicazione, integrazione, coordinamento tra unità organizzative

• es.: in merito ad un prodotto di R&D potrebbe avere l’ultima parola un responsabile

commerciale perché conosce le necessità della clientela e del mercato

Organigramma

- impresa del settore ceramico (Cooperativa ceramica d'Imola)

- sistemi informativi sotto la direzione amministrativa -> probabilmente sono confinati a supporto

delle funzioni di legacy

- il marketing è sotto la direzione commerciale, ha meno peso specifico che il commerciale

• suggerisce che alcune attività sono percepite dai vertici come più importanti di altre

- es.: la dimensione marketing viene percepita come secondaria a quella commerciale

- in realtà le vendite sono soltanto una parte del marketing

• evidenzia il nesso fortissimo tra scelte organizzative e scelte strategiche

- se fosse un’impresa che punta sull’innovazione e sul marketing avrebbe un organigramma

molto diverso

- organi direzionali, organi di staff, organi di line

• organi di line e organi di staff esprimono entrambi dei rapporti di dipendenza formale

La progettazione della struttura organizzativa

76

Economia e gestione delle imprese

- blocchi fondamentali della divisione del lavoro

• ruolo: insieme dei compiti operativi richiesti ad un singolo individuo in funzione della

posizione che occupa nell’organizzazione

• funzione: sotto-unità organizzativa composta da un gruppo di individui che lavorano

insieme, in funzione di competenze e/o strumenti e/o tecniche simili (idea di funzione che

richiama immediatamente quella di specializzazione)

• divisione: sotto-unità organizzativa complessa composta da un insieme di funzioni o

dipartimenti che condividono la responsabilità di produrre un dato bene/servizio

Le determinanti nella definizione della struttura organizzativa

- la scelta del modello dipende da:

• dimensione

la aziendale (volume di risorse da gestire)

• prodotti-mercati

la situazione (peso dei singoli prodotti e dei mercati)

- es.: impresa complessa che opera in tanti mercati diversi con prodotti diversi che

richiedono tecnologie e processi produttivi diversi

• tecnologia

la (contenuto tecnologico dei prodotti e dei processi)

- es.: la funzione R&D dipende molto dal grado di innovazione dell’impresa

• esterno

la struttura e la dinamica dell’ambiente (grado di incertezza e complessità

dell’ambiente)

• strategie adottate

le (business e corporate)

La valutazione della struttura organizzativa

- l’adeguatezza della struttura organizzativa deve essere valutata facendo riferimento ad alcune

variabili critiche (richiamano diverse strategie competitive che possono stare alla base di

un’impresa o diversi tipi di ambiente esterno, più o meno stabile)

• l’efficienza (max rapporto input - output)

• operativa

l’elasticità (capacità di rispondere ad incremento quantitativi della produzione)

• strategica

l’elasticità (capacità di modificare le caratteristiche qualitative dei prodotti)

- es.: le imprese moda non possono essere particolarmente gerarchizzate: chi opera

nell’ufficio stile dovrà godere di deleghe che gli permettano di portare sul mercato prodotti

che incontrino i trend stagionali

• strutturale

l’elasticità (capacità di adeguare la struttura aziendale alle variazioni ambientali)

24/04/2018

I principali modelli (o forme) organizzativi

- i modelli organizzativi e le forme che un’impresa può assumere sono tantissimi

- molte delle scelte organizzative sono frutto della storia e stratificazioni delle divisioni fatte nel

tempo

- molte delle scelte organizzative vengono fatte partendo da tre principali modelli:

A. funzionale (forma U)

B. multidivisionale (forma a M)

C. holding (forma a H)

- in realtà le imprese, nelle loro scelte organizzative, solitamente combinano aspetti dell'uno e

dell'altro modello

Il modello funzionale (a U)

- ripartizione delle responsabilità organizzative di primo livello basata sulle funzioni aziendali

• specializzazione funzionale

elevata (le unità organizzative sono create sulla base di compiti

comuni in base all'input e alla natura delle attività -> vantaggi di scala e apprendimento)

77

Economia e gestione delle imprese

• facilità il raggiungimento di economie di scala e apprendimento

- le funzioni sono gruppi specializzati di persone con competenze molto omogenee

- in questo modello anche il secondo livello si scompone sulla base delle competenze (es.:

funzione commerciale suddivisa in sub-unità ufficio vendite ed evasione ordini)

rigidità strutturale

• elevata (poca elasticità strutturale e strategica)

- come in tutte le imprese che approfittano di economie di scala, perché funzionino devono

produrre un bene standardizzato e poco differenziato

• elevata efficienza in caso di:

1. modeste dimensioni aziendali (altrimenti si accresce troppo il carico di lavoro di

"integrazione" tra funzioni della direzione)

2. bassa differenziazione di prodotto e a ciclo di vita lungo

3. tecnologia e ambiente stabile

• attenuazione della rigidità funzionale

metodi di

- modello tuttora più diffuso nelle sue possibili varianti

• es.: modello funzionale modificato in cui al secondo livello non si ha una divisione sulla base

delle competenze e delle funzioni ma in base al prodotto (es.: nella funzione produzione,

prodotto A e prodotto B) o alla ripartizione geografica del mercato

• particolarmente utilizzato nelle piccole imprese

- logica decisionale top-down

• es.: il capo della produzione deve prendere una decisione che riguarda anche la funzione

acquisti

- per prendere questa decisione non posso rivolgermi direttamente alla funzione acquisti

- devo rivolgermi verso l’alto consultando il direttore generale o consiglio di amministrazione

• es.: ricerca e sviluppo deve fare una decisione sul lancio di nuovi progetti sul mercato, in cui

deve coinvolgere vendita e marketing

- necessità ancora una volta di coinvolgere il direttore generale

- quando le attività di un’impresa sono troppo estese (troppi prodotti e mercati) il modello

funzionale finisce per andare in tensione

• troppe informazioni scambiate dall'alto in basso e viceversa

- esistono dei metodi di attenuazione della rigidità funzionale in parte già menzionati (es.:

suddivisione vendite per aree geografiche) 78

Economia e gestione delle imprese

Modello multi-divisionale o divisionale

- ripartizione delle responsabilità organizzative di primo livello basata sulle unità di business

(prodotti / categorie di clienti / mercati geografici)

• autonomia delle divisioni

elevata

• elasticità operativa e strategica

elevata

• elevata efficacia ed efficienza in caso di:

1. crescita delle dimensioni aziendali

2. proliferazione di prodotti/servizi

3. sviluppo tecnologico

4. ambienti competitivi e tendenzialmente instabili

5. strategie di differenziazione

- secondo modello per utilizzo

- si presta per imprese con strutture complesse difficilmente organizzabili con il modello

funzionale

- la ripartizione delle attività e delle responsabilità organizzative al primo livello non per funzioni

ma per unità di business, o divisioni, generate in funzione di:

2. prodotti di riferimento (es.: divisione auto e divisione veicoli industriali)

3. categorie di clienti (es.: Huawei produce parte del suo fatturato tramite prodotti consumer

e il resto con sistemi complessi di comunicazione rivolti ad attività industriali)

- per servire un mercato B2B piuttosto che B2C sono necessarie competenze ben diverse in

termini di comunicazione, prezzo etc.

4. mercati geografici di riferimento

Sony Group

- il concetto di "gruppo" di per sé spesos si riferisce ad un'impresa diversificata che opera su più

settori

- struttura del 2009 carattere divisionale

• headquarters (si occupano delle decisioni corporate)

• divisioni organizzate in base alle categorie di prodotto (prodotti destinati al consumo,

networked products & services destinati sia alle imprese che al consumo, SonyEricsson -

divisione scomparsa -, Sony Music, Sony Pictures...

- se guardassimo l'organigramma attuale noteremmo che:

• la struttura organizzativa divisionale rimane la stessa

79

Economia e gestione delle imprese

• quello che cambia è la configurazione delle divisioni

- molti dei cambiamenti sono frutto delle vicende competitive avvenute nel corso degli ultimi

anni, es.:

• SonyEricsson non è più una divisione a parte (business in calo)

• è stata introdotta una divisione apposita per i sistemi Bravia (televisori)

• sono cresciute le divisioni nell'area dell'immagine

• è stata introdotta una divisione health (macchinari per la diagnostica alla cui base è una

tecnologia ottica)

- raramente le strutture organizzative d'impresa sono fisse

• se lo sono è perché si sta usando male lo strumento organizzativo (utile ad accompagnare

l'evoluzione dell'impresa)

• è normale che la struttura venga rivista ogni 2/3 anni, pur non esagerando per permettere

che si generino degli effetti di specializzazione

- divisioni autonome

oltre alla capogruppo (HQ) ed alle divisioni trattate sopra, esistono altre e

di servizio

• centri servizio che vanno a servire tutte le divisioni del gruppo con un certo grado di

specializzazione

- es.: manufacturing: cellulari, televisori e PlayStation non si producono nelle stesse

fabbriche o con le stess tecnologie; tuttavia unica divisione manufacturing permette:

• la specializzazione nella ricerca e scelta di fornitori per l'ousourcing

• l'introduzione di tecnologie trasversali

- es.: CS (customer satisfaction)

- es.: R&D: anche se si mettono in atto progetti di ricerca specifici in ogni divisione, una

divisione trasversale R&D permette:

• sviluppo di tecnologie universali

• integrazione di tecnologie provenienti da divisioni diverse

Modello multi-divisionale: grado di divisionalizzazione

- all’interno dello stesso modello multi-divisionale possiamo avere situazioni molto diverse a

seconda dei gradi di autonomia lasciate alle singole divisioni-prodotto:

A. alta autonomia delle divisioni (es.: le divisioni possono persino scegliere le strategie

competitive, se aspirare ad essere leader di prezzi etc.)

B. minore autonomia delle divisioni (es.: in Apple, è naturale che qualunque strategia presa

da una divisione di prodotto debba comportare una scelta di differenziazione al fine di

tutelare l'immagine del brand)

- grado di divisionalizzazione (scelta del grado di autonomia delle divisioni) può avvenire su 2

livelli:

direzioni centrali corporate

A. a livello per le attività di supporto a tutta l'impresa

• attività di supporto (catena del valore) creatrici del valore

• snellimento delle divisioni che favorisce la loro focalizzazione sul business

- più la direzione centrale assume su di sé funzioni, più le divisioni sono libere di focalizzarsi

sul singolo business

• elevata complessità nelle attività condivise a livello corporate (possibile disallineamento degli

obiettivi della direzione centrale con quelli delle altre divisioni) e elevati costi di

coordinamento

- più il livello di direzione centrale è invasivo rispetto alle decisioni della singola divisione:

• più sarà alta la complessità coordinativa da gestire (elevati costi di coordinamento)

• più si rischia che gli obiettivi della direzione centrale non coincidano con gli obiettivi

delle singole divisioni (si verifica un trade-off)

divisione autonoma

B. (di servizio) che "serve" le altre divisioni dell'impresa (business captive)

80

Economia e gestione delle imprese

• solitamente si hanno divisioni molto autonome quando:

- si persegue una politica di diversificazione non correlata

- all'interno delle divisioni vi sono responsabili di comprovata competenza

Modello multi divisionale: Walmart (2004)

- in questo caso il modello è multidivisionale, ma la business unit è il mercato geografico

- perché?

• impresa che 13 anni fa era presente soprattutto sul mercato statunitense (cominciava in

quegli anni un processo di internazionalizzazione)

- divisione organizzativa basata sulla dimensione dei mercati (U.S.A. costituivano l'80% del

mercato per Walmart)

• impresa che ha una forte connotazione geografica (logistica, flussi delle merci da allocare...)

La forma holding

- autonomia giuridica delle divisioni (legami deboli con capogruppo)

- non si discosta molto dal modello divisionale

• base strategica,

un'impresa può decidere il grado di autonomia delle divisioni non soltanto su

base giuridica

ma anche su

• in alcuni casi le imprese decidono di dare autonomia giuridica alle divisioni, pur essendo

queste sottoposte allo stesso capitale di controllo (capogruppo)

- solitamente più l’impresa diventa grande, più si tende a dare autonomia anche giuridica alle

divisioni

- due soluzioni ruolo svolto dalla Capogruppo

in funzione del

holding finanziaria:

1. finanziaria di gestione (interdipendenze intangibili)

• coordinamento dell'attività finanziaria

• la capogruppo non fa altro che detenere i pacchetti di controllo delle imprese che operano

sotto di lei

• la capogruppo ha un compito molto esiguo nei confronti delle divisioni:

- alloca le risorse; raccoglie gli utili dalle imprese e decide come riallocarli tra le diverse unità

in funzione di proprie strategie finanziarie

- non entra nella decisione delle strategie (politiche di prezzo / produzione, tipo di strategia

da attuare)

holding operativa:

2. Caposettore-Capogruppo (interdipendenze operative)

• elevata integrazione dei business (verticalmente ed orizzontalmente)

• coordinamento della capogruppo

attività di

• articolazione delle divisioni basata su:

- unità di business (a loro volta strutturate per funzioni)

- progetti (nella struttura per progetti)

• la capogruppo: 81

Economia e gestione delle imprese

- ha molte interdipendenze operative con le imprese a livello di business

- svolge attività di coordinamento in misura molto più gravosa

Ricapitolando: modello multi-divisionale

- autonomia delle divisioni variabile (comunque più alta che nel caso delle funzioni)

- modello più elastico di quello funzionale sia sul piano operativo (quantità di produrre) sia su

quello strategico

Marketing

- insieme di attività che permettono all’impresa di:

• interagire con il cliente per capirne i bisogni

- possibile sono se con i clienti si interagisce, molte delle tecniche di analisi di mercato

prevedono un minimo di partecipazione ed integrazione con il cliente

- capire i loro bisogni sia evidenti sia latenti

• identificare, progettare, consegnare valore per il cliente, ridisegnando e riconfigurando la

catena del valore

- rielaborazione del concetto di catena del valore

- all’interno delle attività di marketing, abbiamo un’insieme molto vasto di sub-attività

(raffigurate) che sono suddivisibili in:

• 1. identificazione del valore

• 2. progettazione del valore

• 3. consegna del valore

Il marketing e l’orientamento al mercato

- spesso la funzione marketing:

• è dipendente della funzione vendite

• è una funzione diffusa (svolta all'interno dell'organizzazione da più soggetti appartenenti a

funzioni diverse)

il marketing come insieme di attività e processi non corrisponde necessariamente ad una

→ specifica funzione aziendale (sebbene si svolga sempre all’interno di un’impresa)

specialisti di marketing

A. (si trovano nelle imprese della GDO, automobilistico,

abbigliamento)

- azioni di comunicazione, formazioni di prezzo, gestione dei contatti con media partner

part-time marketeers

B. - spesso chi opera nel marketing lo fa con questa funzione part-time

- es.: product manager, si occupa nel suo complesso di come il prodotto è realizzato

(R&D), commercializzato, pubblicizzato etc.

82

Economia e gestione delle imprese

• il product manager svolge molte delle azioni caratteristiche del marketer ma non lo

fa a tempo pieno perché è responsabile anche di altre funzioni; è una funzione in

staff

- orientamento al mercato

→ →

marketing orientamento generale dell’impresa volto alla

soddisfazione dei clienti

1. cultura dell’ascolto

• saper individuare i bisogni del mercato (ricerca di mercato)

2. diffondere e utilizzare informazioni sul mercato

• una volta che l’impresa conosce il mercato, deve utilizzare quelle informazioni

• es.: il consumatore rivela la necessità di un prodotto più potente in una certa sua

caratteristica tecnica l’impresa diffonde l’informazione e modifica il prodotto

3. coordinamento delle funzioni

• se si è davvero orientati al mercato, è fondamentale tradurre le informazioni giunte dal

mercato in azioni concrete

• inevitabile contatto tra funzione commerciale (a contatto con il cliente), R&D, funzione

produzione, funzione finanziaria (perché sono richiesti investimenti) etc.

• motivo per cui la figura del product manager è così importante

• orientamento al prodotto

è tuttavia possibile anche un

- si dà per certo che il prodotto che l’impresa ritiene eccellente corrisponda ai bisogni dei

consumatori (rischioso)

- modo diverso di portare al raggiungimento degli obiettivi di profitto

• nel caso dell’orientamento al mercato, ciò avviene attraverso il soddisfacimento dei

bisogni dei clienti 26/04/2018

Il marketing management (I) concezione, pricing, promozione

È il processo di pianificazione e realizzazione della del della e

distribuzione idee, beni e servizi scambi

della di al fine di creare che consentano di conseguire

gli obiettivi di individui e organizzazioni

American Marketing Association, 1985

- →

processo serie di fasi

- concezione diffusa negli anni ’80, dietro cui si cela la definizione di marketing delle 4 “P”

1. prodotto

2. prezzo

3. promozione 83

Economia e gestione delle imprese

4. place (distribuzione)

- serve a creare scambi

Marketing: concetti fondamentali

- bisogni (needs) - punto di partenza

• stato di privazione di un individuo o di un’impresa o organizzazione

• questi bisogni possono essere ulteriormente suddivisi (primari, secondari...)

• il marketing nasce attorno all’idea della soddisfazione dei bisogni

- domanda

• determinati elementi economici (es.: potere d’acquisto) traducono i bisogni nella richiesta

effettiva di un bene, generando la domanda

• si esprime attraverso scelte d’acquisto (B2C o B2B). L’individuo sufficientemente razionale:

I. cerca di capire in cosa consiste il suo bisogno e come soddisfarlo

II. cerca delle alternative disponibili per soddisfare il bisogno

III. valutazione comparativa dei beni preposti sul mercato rispetto al prezzo e ad altre

caratteristiche / attributi:

• servizio (es.: disponibilità o meno del prodotto in tempi brevi - dipende dalle scelte

di distribuzione dell’impresa)

• qualità del prodotto (dipende dalle scelte di differenziazione dell’impresa)

⚠ valore percepito:

si fa sempre riferimento al ogni acquirente darà un peso diverso ai

diversi attributi di un’offerta (es.: prezzo, servizi e qualità) e sulla base del peso che gli dà

esprimerà una scelta

- impresa

• un’impresa, attraverso i propri beni / servizi / idee / esperienza, tende a rispondere ai bisogni

cercando di soddisfare una domanda

- scambio: è il modo in cui l’impresa o individuo acquirente entrano in relazione

• il marketing ha fin dall’inizio criticato l’utilizzo del concetto di scambio per spiegare il modo in

cui un’impresa che offre un prodotto / servizio si relaziona con un’impresa / individuo

- il modello di rapporto con cui le impresa soddisfano la domanda spesso assomiglia più ad una

relazione che non ad uno scambio come unico episodio di incrocio domanda-offerta che

avviene in un certo momento

• es.: individuo che al momento t acquista un certo servizio da un’impresa in una transazione

1

x , connotata da una certa caratteristica ceduta in cambio di un pagamento e dal suo prezzo

1

- effettuando un nuovo acquisto dello stesso bene in un momento successivo t , la

2

transazione x è probabilmente influenzata da ciò che è successo al momento t

2 1

84

Economia e gestione delle imprese

• maggiore consapevolezza della qualità del servizio erogato

• maggiore capacità di capire le caratteristiche di quel servizio rispetto alla prima volta

essendo già informato sul tipo di servizio, è probabile che anche il processo di acquisto

→ al momento t sia diverso da quello in t

2 1

- si può restringere il numero di imprese considerate

- se si è stati soddisfatti, ci si può rivolgere direttamente all’impresa di x escludendo le

1

alternative

serie di episodi di scambio che modificheranno sensibilmente il modo di rapportarsi

→ dei due soggetti rispetto al momento iniziale (“relazione”)

• il valore della relazione è maggiore rispetto alla sommatoria dei singoli scambi

Il taglio di capelli: vantaggio della relazione

1. minore tempo

- la seconda o terza volta che ci si rivolge ad uno stesso barbiere, per il fornitore si riduce la

necessità di capire il tipo di prestazione che il cliente vuole (“come al solito”)

• minor tempo:

- se ogni volta si deve riformulare la richiesta del tipo di servizio che si vuole, questo si

ripercuote in maggiori costi sia per il cliente, sia per il barbiere

- inoltre, può anche essere molto difficile descrivere il tipo di servizio che si vuole, trovando

un terreno comune tra quello che si richiede e quello che il fornitore offre (book di

hairstyling o riviste)

- questo tipo di problemi di raccolta informativa riguardano tutti i tipi di transazioni,

proporzionalmente alla complessità della transazione

minor tempo della transazione

2. minore frizione sul prezzo

- la seconda o terza volta che vado da un barbiere, lui ha aspettative di fornitura ripetuta

• a parità delle altre condizioni, c’è una maggiore disponibilità del fornitore di rivedere al basso

il prezzo (a volte mi fa degli sconti)

questa stessa logica può essere trasferita alle imprese, il valore degli scambi e la durata

→ della relazione vengono formalizzate tramite contratti

• per l’utente, il fatto di avere una fornitura ripetuta abbassa o annulla i costi di cambiamento

costs”)

(“switching

• all’interno di una relazione ci dev’essere una reciprocità: il barbiere a volte fa uno sconto ed il

cliente ogni tanto accetta di comprare un gel per capelli quando gli viene proposto

85

Economia e gestione delle imprese

questi meccanismi riducono la frizione rispetto al prezzo, particolarmente importante per

→ forniture consistenti (es.: rapporto Barilla / Coop), in cui le relazioni spesso si

compongono di rapporti interpersonali oltre che inter-organizzativi

3. minore incertezza

- vedendomi tornare, il barbiere avrà una minore incertezza sulla mia soddisfazione, e cercherà di

fornire lo stesso servizio delle altre volte

• allo stesso modo, immagino che il barbiere, vedendomi soddisfatto, mi fornisca lo stesso

servizio con le stesse modalità delle altre volte

• non ci sono elementi che portino a credere che la qualità del servizio cambi improvvisamente

minore incertezza generale

4. migliore atmosfera

- →

per il fornitore scambio sociale denso (“so di cosa parlare al cliente”): le interazioni ripetute

tra un fornitori e fruitore di servizio porta ad uno scambio sociale

- →

per il cliente dimensione di “servizio sociale” (“scambio due chiacchiere”), modo di riempire il

tempo delle persone attraverso il dialogo con un fornitore di servizi con cui si ha una relazione

• → migliore atmosfera

- inoltre:

• il costo per acquistare un nuovo cliente e fargli provare una prima transazione (anche

nell’epoca di internet che pure ha ridotto i costi ed i tempi di informazione) va dalle 6 alle 7

volte quello che si ha a mantenere un cliente all’interno della relazione

I. preidentificare i potenziali nuovi clienti (“prospects”)

II. pre-contatto (per via telefonica o e-mail)

III. visita e incontri (per spiegare l’offerta e capire le necessità del cliente)

IV. tempi lunghi necessari a siglare l’accordo

mantenere i clienti è essenziale per la sostenibilità economica

un aspetto

- limiti:

1. “amo cambiare spesso taglio, ma lui ne conosce solo uno o quasi”: una relazione continua nel

tempo può dare al cliente l’impressione che il fornitore sia in grado di fornire solo un dato tipo

di servizio lock-in

2. “quando mi rifila i prodotti non riesco a dirgli di no”: problemi di della relazione

- si è bloccati nella relazione

• siccome si devono sostenere dei costi per cambiare un fornitore, si rimane con un dato

fornitore pur riconoscendo che ci sono elementi problematici

3. “ho l’impressione che si impegni di meno”: siccome il fornitore sa che continuerò ad andare

da lui, viene a meno la tensione che lo spinge a mantenere elevata la performance

4. “non tace mai”, problema legato alla dimensione sociale

è possibile che ci sia una percezione di diminuzione della qualità del servizio

- è una scelta difficile decidere quando è il caso di cambiare fornitore

• bisogna essere consapevoli del fatto che si incorrerà in costi aggiuntivi

Il marketing management (II) relazioni coi clienti,

Consiste nella creazione, mantenimento, gestione e sviluppo delle così da

raggiungere gli obiettivi delle due parti. Questo scambio si ottiene attraverso lo scambio reciproco

e la realizzazione delle promesse Gronroos, 1990

- scuola svedese degli anni ’90

- definizione che mette al centro la relazione con i clienti

• prodotta soprattutto tra le relazioni tra due imprese, dove gli aspetti citati prima hanno un

peso persino maggiore 86

Economia e gestione delle imprese

- concetto di reciprocità: una relazione funziona se le due parti si impegnano ed investono nella

relazione se ciò succede si generano dei vantaggi

• es.: immaginiamo la relazione tra due imprese industriali, di cui una produce gli impianti che

l’altra utilizza per la propria attività economica

- gli impianti vengono aggiornati periodicamente

- ogni volta il cliente dovrebbe verificare che il tipo di aggiornamento sia conforme a quello

previsto a livello contrattale

- il controllo del cliente rispetto alla qualità dell’input può essere fatto la prima e la seconda

volta

- all’aumentare degli episodi di scambio è probabile che si riduca la quantità / frequenza dei

controlli, perché si crea l’aspettativa che il fornitore in futuro continuerà a fornire input della

stessa qualità

riduzione di costi di controllo e transazionali

- questa definizione sembra molto diversa da quella data sopra, ma in realtà ci sono molti punti

di contatto tra il modo tradizionale e quello relazionale di pensare al marketing management

• inevitabilmente la relazione con il cliente avviene a livello di scelte fatte su prodotto, prezzo,

promozione, distribuzione…

Piano strategico e di marketing

A. derivazione delle strategie dagli obiettivi di vision e mission, strategie di:

a. business

b. corporate

I. definizione degli obiettivi generali (“voglio essere leader di costo”)

- scelta di segmentazione di un’impresa e suo posizionamento

B. definizione degli obiettivi di marketing dagli obiettivi strategici

II. definizione degli obiettivi di marketing coerenti con gli obiettivi generali

- presa delle decisioni operative (marketing mix: prezzo, comunicazione, distribuzione,

prodotto e marca)

molto cambia in funzione degli orientamenti dell’impresa

C. applicazione del piano

D. controllo

• controllo tramite verifica del conseguimento di obiettivi preposti

• eventuali azioni correttive

- tutto ciò è possibile soltanto in presenza di un efficiente sistema informativo di marketing

87

Economia e gestione delle imprese

• ricerca di mercato, per capire i bisogni del consumatore e cosa li può soddisfare

• sistema informativo che permetta di diffondere l’informazione all’interno dell’impresa

• …

Es.: obiettivo aumento del profitto del 5% in un anno

- quale tipo di azioni marketing possono essere fatte per raggiungere l’obiettivo?

• maggiore penetrazione presso i punti vendita già serviti (per bene di consumo, es.: pasta)

- tentativo di incrementare il profitto aumentando la quota che la propria marca rappresenta

in media nei punti vendita serviti (es.: se Barilla ha una quota media di penetrazione sui

punti vendita del 30%, cercherà di passare al 35%)

• allargamento dell’ambito dei mercati internazionali in cui commercia i propri prodotti

- es.: aumentare i punti vendita serviti negli USA

• quali politiche di marketing mix consentono di aumentare la penetrazione nei punti vendita

già serviti?

A. prezzo (cala o cresce, sfruttando effetti di elasticità o differenziazione) e di quanto

B. pubblicità (cala o cresce, riduzione dei costi / effetto differenziazione) e di quanto

- ci possono essere effetti combinati (es.: aumento della pubblicità per generare un effetto di

differenziazione che si combina con un aumento del prezzo)

• speranza che la leva generata produca una risposta del consumatore che porti

all’aumento e non alla riduzione del bene acquistato

• →

per fare ciò è importante aumentare effettivamente il valore del prodotto decidere se

cambiare qualcosa nel prodotto o nella forza vendita

scelte complesse per il numero di variabili da considerare (e misura in cui si vuole agire su

→ ciascuna variabile)

Contenuti del marketing plan

- documento formale che include molti elementi già studiati

1. analisi esterna (analisi mercati: segmenti, canali; analisi della concorrenza: investimenti,

prezzi, redditività, …) minacce e opportunità

- finalità: anticipare tutto quello che potrà succedere sul mercato una volta che avrò messo

in atto una determinata azione

- in termini di SWOT analysis si tratta delle aree relative a minacce e opportunità

88

Economia e gestione delle imprese

2. analisi interna (fatturato, quote mercato, posizionamento, risorse e competenze, investimenti,

redditività, prezzi, …) punti di forza e debolezze

- finalità: individuare le competenze e le risorse di cui si dispone per poter mettere in atto

delle strategie di marketing che vi siano allineate e compatibili

- es.: se un’impresa è molto efficiente nel limitare i costi, la strategia più propria per

aumentare il profitto sarà la riduzione del prezzo

importante scegliere i diversi obiettivi di marketing non sulla base di un disegno meramente

→ teorico ma sulla base dei punti di forza della propria impresa (risorse e competenze)

3. obiettivi (vendite, quote, redditività, reputazione, brand equity, fedeltà, …)

- fissazione degli obiettivi, che possono essere:

a. fissati sulla base di aspetti completamente diversi tra loro (vendite, quota di mercato…)

b. più o meno ambiziosi a seconda di ciò che si è rilevato nell’analisi interna ed esterna

4. marketing strategy (marketing strategico)

- segmentazione e posizionamento

5. politiche di marketing mix (programmi e azioni)

- una volta definita la strategia di marketing, descrivere dei programmi e delle azioni

specifiche

6. budget (ricavi, costi, margini di contribuzione, profitti, …)

- fissare degli obiettivi in termini di budget per il periodo temporale di riferimento

• stima di valore venduto

• stima di costi diretti (es.: articoli da rivendere nel caso di un retailer)

• stima dei costi di marketing

• metriche di marketing che si ricollegano al marketing (quanti clienti penso di contattare,

quanti penso di riconvertirne)

7. controllo (verifica ex-post, analisi scostamenti, interventi correttivi)

- per esempi di marketing plans andare su: mplans.com

Il marketing strategico

- due fasi interrelate nel processo di marketing:

• →

analitica marketing strategico

• →

operativa marketing operativo

- scelte fondamentali del marketing strategico: del business,

A. l’ambito competitivo in cui collocarsi (definizione segmentazione prodotto-

macro-segmentazione)

mercato o

• es.: un’impresa può scegliere di operare in tutti i segmenti del settore automobilistico,

oppure di vendere automobili, motocicli o veicoli commerciali

• scelta anche detta macro-segmentazione (segmentazione dell’offerta)

di mercato micro-segmentazione)

B. il gruppo di clienti cui rivolgersi (segmentazione o

• es.: solo clienti europei o anche americani; solo clienti abbienti (auto di lusso) o anche

clienti con potere d’acquisto inferiore

C. le modalità di differenziazione dai concorrenti (posizionamento)

• modo in cui cerco di posizionarmi nella mente del consumatore con quell’offerta in

rapporto alle offerte dei concorrenti

gestione strategica brand

D. del

canali distributivi

E. (già parte del marketing operativo)

Definizione di business: il modello di Abel

- il concetto di settore è molto vicino a quello di business

- 3 criteri per definire un business secondo Abel:

89

Economia e gestione delle imprese

1. imprese che usano la stessa tecnologia

2. imprese che servono lo stesso gruppo di clienti

3. imprese che soddisfanno la stessa funzione d’uso primaria del cliente (perché un cliente

usa un determinato prodotto?)

Es.: elettrodomestici

- il settore degli elettrodomestici può raccogliere all’interno tanti diversi tipi di business

- si possono distinguere per tecnologie e input usati o per tipo di clienti (canali di distribuzione)

• es.: un frigorifero da incasso deve avere caratteristiche anche tecniche diverse (non si può

surriscaldare troppo, deve essere venduto tramite un canale distributivo diverso, etc)

• un’impresa può decidere se stare su tutti i segmenti diversi (es.: Whirlpool) oppure se

focalizzarsi su un unico segmento (es.: Elica e cappe da aspirazione)

Strategie di copertura del sistema competitivo

copertura completa

A. strategia di (tutti gli elettrodomestici)

90

Economia e gestione delle imprese

specializzazione selettiva

B. strategia di (solo frigoriferi)

concentrazione

C. strategia di (solo frigoriferi ad incasso)

- scelta da compiersi in funzione di:

• caratteristiche del mercato

• risorse e competenze di cui l’impresa dispone 03/05/2018

Segmentazione micro del mercato

"Suddivisione del mercato in un certo numero di insiemi di clienti (segmenti) omogenei al loro

di segmentazione)

interno rispetto a determinati parametri (basi e tra loro diversi”

- la diversità dei bisogni dei clienti è la motivazione principale per la segmentazione del mercato

• i segmenti devono essere omogenei al loro interno e, al contempo, diversi tra loro

• tali da giustificare politiche di marketing diverse

- constatazione che nel mercato i bisogni che la domanda esprime sono inevitabilmente

eterogenei

• es.: rispetto al bene automobile i bisogni degli individui e delle imprese sono

necessariamente diversi

scelte che portano a suddividere il mercato (sulla base di criteri di segmentazione) in un

→ certo numero di gruppi di clienti chiamati segmenti

• es.: nel settore abbigliamento, il mercato della domanda può essere segmentato

distinguendo per:

- genere (M/F)

- occasione d’uso (abiti da cerimonia, abiti da lavoro, vestiti da tempo libero)

- regione geografica del mercato di riferimento (i consumatori indiani o cinesi hanno bisogni

diversi rispetto a quelli italiani o francesi)

- sono i modelli di bisogni comuni a rendere simili i consumatori in un segmento

la maggior parte delle imprese non trattano il mercato della domanda come se fosse un

→ unicum, bensì lo segmentano

- per segmenti diversi occorrono strategie di marketing diverse

• es.: non posso rivolgermi nello stesso modo a chi cerca abiti da cerimonia e a chi cerca abiti

da lavoro: diverso modo di comunicare, di fare i prezzi e di produrre il bene

- fondamentale per l'impresa è individuare il modo migliore per segmentare che permetta di

avere una buona posizione competitiva nel segmento

• capire se i segmenti con cui si sta rappresentando il mercato sono attrattivi per l'impresa

Le imprese definiscono come target i segmenti di mercato più attrattivi che loro possono servire

con efficienza e/o efficacia

- i requisiti dei segmenti:

misurabilità

1. (dimensione e potere d’acquisto)

• l’impresa deve essere in grado di capire qual è la domanda potenziale su quel segmento

• qual è la domanda potenziale in quel segmento nell’area geografica considerata e qual è il

potere d’acquisto di chi costituisce la domanda

• es.: qual è la domanda di abiti da cerimonia femminili in Italia e quanto può spendere la gente

che li cerca?

accessibilità

2. (barriere esterne)

• così come per entrare in un settore, anche per entrare in un segmento esistono delle barriere

esterne (legate a variabili già conosciute: imprese presenti, intensità competitiva…)

attivabilità praticabilità

3. / (rispetto a risorse)

• necessità di avere risorse e competenze che consentano di operare in quel segmento in

modo accettabile 91

Economia e gestione delle imprese

• es.: know-how per realizzare abiti da cerimonia, buyer che sappiano individuare i fornitori di

tessuti più adatti etc.

profittabilità rilevanza

4. /

• è un segmento in cui chi entra presumibilmente ha margini sufficienti per avere profitti?

Funzione svolta dal prodotto

1. mercati di consumo (B2C)

2. mercati industriali (B2B)

- distinguere tra i clienti individui e le imprese, cambia pesantemente il modo di procedere con le

politiche di marketing

- es.: un produttore di auto si rivolge in modo diverso ad una famiglia rispetto ad una grande

impresa che ha una flotta di auto

• il modo di un buyer di un’impresa di valutare l’offerta di un fornitore è completamente diverso

da quello di un individuo

- la funzione svolta da un’auto in una famiglia è diversa da quella che svolgerebbe nella

flotta di una grande impresa

• i volumi acquistati sono notevolmente diversi

Le variabili di segmentazione (B2C)

A. geografiche

variabile (es.: bisogni di abbigliamento consumatore indiano vs. consumatore

italiano)

I. regione o nazione

- per alcuni prodotti, i bisogni variano profondamente a seconda del paese d’origine (es.:

alimentare) e persino su base regionale o provinciale (es.: salumi)

• es.: all’interno del business dei salumi ci sono prodotti che possono essere collocati sul

mercato nazionale (es.: mortadella), mentre altri vivono in nicchie regionali

II. dimensione aree urbane

- è un fattore determinante la presenza o meno di tante metropoli in un certo mercato

- alcuni bisogni sono tipici della vita metropolitana e della gestione del tempo che la

caratterizza (es.: modelli di auto pensati espressamente per gente che abita in grandi

centri urbani: Smart elettrica)

III. densità popolazione (urbana, suburbana, rurale)

- il tipo di abbigliamento e prodotti alimentari che vanno alla maggiore in un’area rurale

solitamente sono diversi a quelli più utilizzati in un’area cittadina

IV. clima

B. demografiche

variabili

I. età (bambini / adulti / anziani)

- es.: settore turistico, abbigliamento

II. sesso (M / F / 3° sesso / 4° sesso)

- es.: abbigliamento, in cui alcune imprese hanno introdotto oltre alla distinzione M/F altre

modalità demografiche di segmentazione

• terzo sesso: omosessuali, gusti di abbigliamento più codificati in funzione

dell’omosessualità

• quarto sesso: teenagers, tendono ad avere un abbigliamento molto simile e meno

distinto tra M e F, con alcuni prodotti simili per ispirazione al di là della taglia e della

vestibilità (es.: jeans, t-shirt…)

III. livello di istruzione (anche variabile sociale)

- molto importante ad esempio per:

• prodotti culturali (libri, cinema) 92

Economia e gestione delle imprese

• marketing e politica: ci sono modalità con cui si distribuiscono per tipologia di istruzione

gli elettori; alcuni segmenti sono aggrediti da certi partiti in maniera più sistematica

- evidente anche alle ultime elezioni politiche in Italia

- valido anche per la distribuzione geografica: certi partiti prendono più voti in

determinati quartieri di determinate città che in altri

IV. professione (anche variabile sociale)

V. dimensione familiare e stadio del ciclo di vita famigliare

- ciclo di vita famigliare: single - coppia - coppia con figli

- cambiamento dei bisogni che una famiglia ha in funzione dello stadio del ciclo di vita

- es.: prodotti formato famiglia

C. socio-economiche

variabili

I. potere d’acquisto

- importante nei mercati occidentali ma ancora di più nei mercati emergenti

• in molte economie emergenti esistono soltanto alcuni nuclei ristretti della popolazione

con un potere d’acquisto sufficiente per essere attratti da certe categorie di beni (es.:

beni di lusso o auto ad alto valore unitario)

• es.: nel mercato indiano il 90% della popolazione ha redditi inferiori a quelli occidentali

- una delle modalità (non unica) in cui segmentano le imprese che producono beni di lusso

(es.: LVMH)

D. psicografiche e generazionali

variabili

• caratteristiche psicologiche e personali del consumatore

• stile di vita personalità

(tradizionalista, sofisticato, alla moda...); (mite, amichevole, aggressiva,

distaccata

- a seconda dello stile di vita che ho il tipo di interesse che esprimo verso certi prodotti è

diverso

- segmentazione di Young & Rubicam (società di consulenza marketing USA) degli anni ’80 /

‘90 molto utilizzata in passato

- ambiva ad essere un modello trasversale a molti paesi (soprattutto occidentali ricchi) e a

molte tipologie di prodotto (es.: anche alimentare)

- oggi non sarebbe utile perché questo tipo di segmentazioni

• cambiano in funzione di molte variabili (tecnologia, umore sociale…)

• vanno costantemente aggiornate nel corso del tempo

• es.: oggi ci sono categorie molto poco rappresentate in termini di numerosità degli

individui (non ci sono più gli studenti progressisti)

93

Economia e gestione delle imprese

- Gli stili alimentari (Eurisko)

- anche gli stili alimentari variano moltissimo in funzione dell’età e dello stile di vita

• es.: i giovanissimi sono più influenzati dalla pubblicità ed hanno un atteggiamento meno

salutista e più scherzoso nei confronti del cibo

conseguenze nella comunicazione e nel marketing (es.: nome Saikebon)

E. sul comportamento di acquisto

variabili

F. sul comportamento di consumo

variabili (es.: vestiti da cerimonia o da lavoro)

Variabili comportamentali (conoscenza del prodotto / atteggiamento)

occasione d’uso

1. (uso regolare / contesti speciali di utilizzo)

• es.: abito da lavoro / abito da cerimonia

→ notevoli differenze sulle scelte di pricing, distribuzione e realizzazione del prodotto

tassi d’utilizzo

2. (basso, medio, elevato)

• es.: Decathlon: per ogni tipo di articolo troviamo ca. 3 categorie di prodotto che

corrispondono ad altrettanti segmenti a seconda della frequenza di utilizzo

- pinne da snorkeling, diverse alternative

a. pinne di prezzo alto, di materiale robusto e grandi dimensioni per muovere grandi

quantità d’acqua; adatte a chi fa attività regolare e ha una muscolatura forte

b. vie di mezzo

c. pinne che si prestano ad un utilizzo molto sporadico, caratteristiche di prezzo e

tecniche (materiali…), molto diverse

status dell’utilizzatore

3. (non utilizzatore, ex, potenziale, nuovo, regolare)

• a seconda dello status dell’utilizzatore cambia anche il tipo di comunicazione ed il canale

distributivo

benefici ricercati

4. (qualità, servizio, rapidità, risparmio)

• variabile di segmentazione più razionale

• esprime davvero il bisogno differenziato di un consumatore rispetto ad un’altro

• es.: grande qualità / basso prezzo / buon servizio / alte prestazioni di velocità o pulibilità…)

94

Economia e gestione delle imprese

Segmentazione in base ai benefici ricercati: es. dentifricio

Strategie di segmentazione del mercato: mercato obiettivo

- fatta la segmentazione, l'impresa deve decidere quale strategia di segmentazione vuole seguire

1. non entrare nel mercato

l’azienda può decidere di

• caso in cui nessun segmento venga valutato come abbastanza attrattivo

2. rivolgersi al mercato

l’azienda può decidere di non effettuare alcuna segmentazione, ma di

nel suo complesso marketing indifferenziato)

(strategie di

• il mercato è cosi piccolo che concentrarsi su un solo segmento non appare redditizio

• i grandi utilizzatori costituiscono una quota tanto grande del volume di vendite complessivo

da rappresentare l’unico mercato interessante

- dimensione B2B: ci sono grandi compratori che rappresentano una grande quota delle

vendite, è poco sensato pensare a prodotti specifici per altri segmenti minori

3. solo segmento,

l’azienda può decidere di concentrarsi su un tralasciando il resto del mercato

• l’impresa si focalizza su una sola nicchia

• scelte strategiche di focalizzazione

• es.: impresa che potendo scegliere nel macro-settore dell’abbigliamento femminile sceglie di

concentrarsi soltanto sull’abito da cerimonia da donna

4. pluralità di segmenti,

l’azienda può decidere di operare su una ma non sull’intero mercato

• es.: impresa che sceglie di occuparsi di abiti da cerimonia femminili e di abbigliamento

formale ad alto valore unitario femminile (trascurando gli altri segmenti del mercato)

95

Economia e gestione delle imprese

- il mercato obiettivo costituisce il target, il segmento a cui ci si rivolge

- rivolgendosi ad una nicchia si potrà offrire un prodotto con caratteristiche specifiche per quella

nicchia, mentre con un prodotto generico si avrà un bene che soddisfa meglio i bisogni di alcuni

e peggio quelli di altri

• →

imprese piccole marketing concentrato è solitamente più conveniente o unica scelta

• →

imprese grandi potranno agire con successo su tanti segmenti

Il posizionamento

- rappresenta la collocazione ideale che il prodotto ha nella mente del cliente

- formulare una proposizione di valore: l’offerta occupa un posizione precisa nella mente,

corrisponde ad una specifica motivazione

• es.: se in un’auto si cerca soprattutto economicità, le imprese che vogliono sfruttare questo

bisogno del consumatore faranno una proposta del valore in linea con le sue aspettative di

risparmio

• l’impresa deve formulare una proposta che tenga in considerazione gli attributi cercati dai

consumatori

- ciascuna impresa che opera su un mercato di riferimento offrirà una diversa proposta e i

consumatori svilupperanno delle preferenze verso certi prodotti in funzione di ciò che offrono

- difficoltà:

1. capire quali siano gli attributi rilevanti (non sempre le ricerche di mercato bastano)

2. capire se, appurato che il mercato chiede un certo attributo, l’impresa abbia o meno le

risorse, le competenze e la capacità di offrire il nuovo prodotto che il mercato richiede

• se non è così è meglio stare su prodotti diversi che puntino su altri attributi

• es.: se non riesco ad offrire un medicinale molto efficace, è meglio che mi concentri su

un prodotto che minimizzi gli effetti collaterali

- esistono tantissime tipologie di attributi per il posizionamento a seconda del tipo di prodotto

Mappa percettiva di posizionamento

- analisi del posizionamento: le mappe percettive

• struttura del proprio posizionamento secondo i giudizi dei clienti e sulla base dei parametri

per loro rilevanti

• comparazione coi prodotti concorrenti

• sintesi su poche variabili che rappresentano il sistema di misurazione dei consumatori

I. analisi di mercato per individuare quali sono gli attributi fondamentali per i consumatori

• es.: nel caso degli analgesici efficacia e bassa incidenza degli effetti collaterali (gentleness)

96

Economia e gestione delle imprese

II. ulteriori analisi di mercato per individuare come i consumatori valutano e percepiscono un

certo prodotto di un certo brand

2 possibili vettori (rappresentativi di caratteristiche) in relazione a cui pensare nuovi prodotti:

→ • conseguentemente la comunicazione dovrà posizionare un nuovo prodotto come prodotto

con la caratteristica “1” (sufficientemente efficace ma gentle, senza effetti collaterali), o

“2” (molto efficace, senza menzionare che potrebbe avere effetti collaterali)

• non è possibile avere un vettore ideale che si posizioni in alto a destra: le conoscenze e

tecnologie farmaceutiche non consentono di avere un’efficacia assoluta senza alcun effetto

collaterale

per un’impresa che abbia già lanciato un prodotto, è importante capire dove si posizioni

→ secondo la percezione del consumatore ed eventualmente come riposizionarsi

Attributi per il posizionamento

1. rapporto qualità/prezzo

attributo del prodotto →

2. che influenza motivazione d’acquisto per un segmento consistente

di pubblico

• queste imprese nella loro azione di posizionamento hanno usato un particolare attributo per

essere percepiti chiaramente nella mente dei consumatori, es.:

- →

Volvo sicurezza (anche a fronte di un processo di cambiamento delle tecnologie delle

automobili, è riuscita a costruire all’interno della mente e della percezione del consumatore

un’immagine di sicurezza, attraverso investimenti in comunicazione e R&D

- →

Lete povertà di sodio

- →

Duracell durata superiore

- →

Philadelphia leggerezza (è dubbio se il Philadelphia sia effettivamente più leggero degli

altri formaggi morbidi)

componenti astratte

3. • →

es.: Sony, Apple innovazione

benefici attesi

4. del consumatore (razionali / psicologici)

• es.: cambiamento della percezione dello Yogurt dagli anni ’80 ad oggi

- anni ’80: percezione di prodotto non buono ma utile, quasi punitivo (in Italia mancava

ancora un gusto diffuso in grado di percepire le caratteristiche di sapore dello Yogurt)

- anni ’90: profondo cambiamento, l’immagine dello yogurt viene resa più aderente a quella

di un prodotto dal buon sapore da mangiare come sfizio (Müller, “Fate l’amore con il

sapore”)

- oggi: immagine di alimento salutistico ma non più “punitivo” come negli anni ’80; buono

ma con caratteristiche utili alla salute

modalità d’uso

5. • →

Gatorade: 1° posizionamento recupera liquidi

• →

2° posizionamento recupera liquidi anche d’inverno (influenza

• →

aceto balsamico abbinamenti suggeriti

- divenuto un prodotto di massa dalla nascita dell’aceto balsamico di Modena IGP (di qualità

inferiore ma molto più economico di quello tradizionale)

- il consumatore nazionale non era abituato all’utilizzo del balsamico in cuicina, quindi Ponti

suggerì alcuni utilizzi per incrementare le vendite

tipo di utente/consumatore

6. • →

es.: Caffè Illy intenditori

celebrità,

7. personaggi

• →

es.: Nike Air Jordan

stile di vita

8. / personalità 97

Economia e gestione delle imprese

classi di prodotto

9. • →

es.: Eridania Leggero dolcificante non zuccherato

paese

10. (effetto Made in)

• attributo che ha un peso fortissimo in certi contesti di mercato

Posizionamento per attributo

- es.: negli anni ’80 il mercato di Ferrarelle si concentrava soprattutto nel Sud e Centro Italia,

mentre era sconosciuta al Nord

• l’impresa decise di investire in pubblicità per ampliare il mercato

• partendo da un’alasi di mercato che evidenziasse il tipo di attributo ricercato, emerse che il

dibattito principale era l’addizione o meno di anidride carbonica puntarono

sull’effervescenza naturale

Errori di evitare

posizionamento insufficiente:

A. il valore distintivo proposto non è percepito o non è valutato

importante

• possibile nel caso di imprese che non analizzano il mercato o sono troppo orientate al

prodotto: sono forti su un determinato attributo e quindi non hanno altra scelta se non

comunicarlo anche se non è valutato particolarmente importante dal consumatore

posizionamento troppo ristretto:

B. il mercato potenziale per quel valore è troppo ristretto

• es.: ciò che temeva Ferrarelle quando ha investito in comunicazione e distribuzione anche nel

Nord Italia

posizionamento confuso:

C. il valore distintivo offerto non risulta chiaramente espresso dalle

caratteristiche effettive dell’offerta

• es.: si comunica che un prodotto è bello ma non lo è

posizionamento scarsamente credibile:

D. non c’è corrispondenza con la percezione dei

consumatori

• es.: perché l’impresa manca di una solida reputazione oppure ha credibilità rispetto a certi

tipi di attributi ma non rispetto ad altri

- un’impresa può posizionare adeguatamente un prodotto soltanto se conosce adeguatamente i

segmenti a cui si rivolge

- se un’impresa non segmenta o fa marketing indifferenziato, difficilmente potrà avere successo

se non per attributi molto generici (rapporto qualità/prezzo, capillarità nella distribuzione…)

08/05/2018

I servizi

- molti degli esempi trattati in questo corso erano servizi:

98

Economia e gestione delle imprese

• alle persona, es.: acconciatore

• alle aziende, es.: IBM

• d’insegnamento, es.: università

Le imprese di servizi

- FedEx, McDonald’s, Unimore, Walmart, Unicredit, PosteItaliane, Esselunga, J. P. Morgan non

hanno al loro centro un prodotto bensì un servizio

• →

FedEx servizio di trasporto

• →

McDonald’s servizio di ristorazione

• →

Coop servizio commerciale

- prende prodotti da imprese, li organizza in un allestimento e li rivende offrendo un servizio

commerciale integrato con un’esperienza

• →

J. P. Morgan servizio di consulenza

• →

Unimore servizio di insegnamento

parlare di servizi non vuol dire escludere completamente l’elemento fisico e tangibile

⚠ - es.: aerei e navi cargo per FedEx

- es.: panini per McDonald’s

• tuttavia è l’elemento intangibile a prevalere su quello tangibile

anche nel caso di imprese manifatturiere, c’è sempre una rilevanza dei servizi al cliente (es.:

⚠ informativi, di supporto, di consulenza, tecnologici…)

- il modo di svolgere l’attività di queste imprese è molto diverso

- ci sono molte tipologie d’imprese in molti settori

• imprese:

A. pubbliche (l’unico caso tra gli esempi oggi è Unimore, PI lo era fino a ca. 10 anni fa)

B. private

• imprese i cui servizi sono rivolti:

A. alle persone

- es.: centro massaggi; pur siglando un accordo con imprese per offrire massaggi ai

dipendenti nel piano dei benefit, rimane comunque un servizio alle persone

B. alle imprese

- es.: J. P. Morgan

C. sia alle persone, sia alle imprese

- es.: Unimore svolge principalmente un servizio alle persone, ma non solo (“terza

missione”: servizi di consulenza e ricerca fatti per conti di imprese dietro pagamento)

Definizione e categorie dei servizi

“Servizio come attività o vantaggio che un attore (persona / organizzazione) può scambiare con

natura intangibile

un’altra, la cui è essenzialmente e la cui produzione può essere legata o meno

al prodotto fisico”

- l’offerta di un’impresa include in differente misura componenti di servizio (più o meno rilevante

rispetto all’offerta globale)


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117

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9.47 MB

AUTORE

a.aaaa

PUBBLICATO

4 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e marketing internazionale
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher a.aaaa di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Modena e Reggio Emilia - Unimore o del prof Marchi Gianluca.

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