Economia e gestione delle imprese - Appunti

STAKEHOLDERS APPROACH

L’approccio della Stakeholders Theory mette in evidenza che gli obiettivi sono il

risultato di un processo di navigazione tra tutte le categorie di stakeholders.

Questa situazione si afferma quando l’ambiente è complesso e prevedibile negli anni

’60 e ’70 e nel momento in cui il sistema interno all’impresa diventa ad alta

complessità. Per il soggetto di comando diventa difficile controllare i managers a tutti

i livelli dell’organizzazione, riescono solamente a limitarli in parte ma non ce la

fanno ad imporre fini soggettivi.

I vantaggi sono lo spazio dato alle componenti interne grazie alla crescita inerziale, si

ha un maggiore controllo sull’ambiente riducendo l’incertezza esterna e crescono le

remunerazioni così come la possibilità di ottenere maggiori prestiti finanziari e

l’aumento del potere politico.

Il potere dei managers sta nella capacità di governo delle complessità anche se alcune

teorie ( Marris ’72) attribuiscono ai managers fini personalistici:

- Aumento della propria remunerazione, immagine e prestigio piuttosto che alo

profitto dell’impresa.

- Imporre all’impresa il fine della crescita dato che prestigio, potere e

remunerazione sono legati alla dimensione.

- Sicurezza del potere manageriale dalle scalate.

- Crescita e minimizzazione del conflitto fra stakeholders.

Obiettivo del managment: massimizzare la crescita dimensionale aziendale,

riconoscendo un profitto soddisfacente ai proprietari in

modo da indurli a rinnovare il contratto al managment,

quindi ricevendo garanzie per il posto di lavoro.

Inoltre i managers cercano di comprimere al minimo i

dividendi al fine di privilegiare l’autofinanziamento.

Gli insiders (managers) conoscono meglio degli outsiders (proprietari) lo stato

presente e prospettico dell’impresa e quindi possono usare l’informazione per

assecondare i propri obiettivi.

SHAREHOLDERS VALUE

Dagl’anni ‘70 aumenta la complessità non governabile traducibile in instabilità e non

prevedibilità. Si ha una conflittualità crescente fra Stakeholders, soprattutto tra

proprietà e managment e prevale l’obiettivo della creazione del valore per gli

azionisti.

Quanto più le grandi imprese vengono quotate in borsa, tanto maggiore diventa

l’importanza di disciplinare il comportamento dei managers e massimizzare la

ricchezza per gli azionisti.

Questo perché se un’impresa cresce dimensionalmente aumenta i profitti ma chiede

agli azionisti continue immissioni di capitale che crea svantaggio alla proprietà

costretta a preferire un impiego più efficiente dei fondi già resi disponibili anche a

costo di una crescita minore.

Le imprese creano valore agli azionisti, li mettono al primo posto, anche nei confronti

dei dipendenti. Dall’altra parte gli azionisti valutano il costo/opportunità

dell’investimento sulle imprese e prediligono quelle nei settori ad alta attrattività.

Rischi del Shareholders value:

- Hanno un orizzonte di breve e valutano profitti e dividendi più ravvicinati e il

mercato azionario non esprime il valore dell’impresa ma ne ignora le sue

potenzialità.

- L’impresa ha un orizzonte di medio - lungo temine con una focalizzazione agli

investimenti di lungo ritorno ( ricerca e sviluppo, innovazione ), con un

orizzonte di breve perderebbe competitività con il rischio di scalate.

- L’impresa si allontana dagli obiettivi del managment, si sacrifica la Customer

Satisfaction e si spostano gli investimenti verso i paesi a basso costo causando

un rischio sociale, l’impoverimento e disoccupazione.

Pregi del Shareholders Value:

- Ha un obiettivo unico a differenza della Stakeholders View che ne ha

molteplici e in un periodo di instabilità e conflitto porta a scelte dettate da

circostanze occasionali o pressioni più o meno forti.

- La teoria dei stakeholders priva l’impresa di un obiettivo preciso, gli

stakeholders sono privilegiati rispetto agli azionisti, per esempio sono i primi

ad essere pagati.

- Gli azionisti attuano la Corporate Governance, esercitano i propri diritti

nell’assemblea, possono influire nella remunerazione dei managers e possono

minacciare di vendere le azioni.

Customer Based View: il valore dell’impresa dipende dal valore delle relazioni che

ha con i suoi clienti, ampiezza e qualità della relazione

dipendono dalla Customer Satisfaction, il rapporto tra

valore offerto e desiderato. Il valore offerto dall’impresa,

comprende capacità e risorse ( anche finanziarie ) date dalla

crescita di valore garantita dai finanziatori. I clienti

soddisfatti sono fonte di profitto e fedeltà ma anche di

affidabilità per i ricavi futuri.

SCHEMA DELLE CINQUE FORZE DI PORTER

Fornitori e il

loro potere

contrattuale

Concorrenti Minaccia di

Minaccia del settore, prodotti o

portata da rivalità fra servizi

potenziali imprese sostitutivi

entranti esistenti

Acquirenti e

il loro potere

contrattuale

Con la presenza nel mercato dei prodotti sostitutivi, l’elasticità della domanda

aumenta e nel tempo quasi tutti i beni o servizi hanno dei sostituti che possono

provenire anche da altri settori come la lavatrice che fa concorrenza ai detersivi per

esempio.

Se dei prodotti sono standard, il consumatore passa da un bene all’altro tenendo in

considerazione il prezzo relativo.

La minaccia si riduce con il confronto qualità/prezzo da parte del consumatore e con

la presenza di switching costs dovuti dal passaggio da un bene all’altro.

Il profitto è influenzato da concorrenti esistenti e potenziali e la minaccia è alta o

bassa a seconda delle barriere all’entrata.

Le barriere che limitano la concorrenza possono costituire investimenti irreversibili (

impianti, conoscenze) o fare riferimento alle economie di scala, al brand, a prodotti

differenziati, alla reputazione per la qualità dei prodotti, all’accesso alla distribuzione

o alle materie prime, al capitale, al lavoro a prezzi bassi o vantaggiosi e all’intervento

dello stato.

A causa della notevole differenziazione dei prodotti sul mercato, le imprese che

hanno un vantaggio competitivo sono quelle che mettono in risalto la riconoscibilità

del marchio, che trasferisce valore e reputazione all’azienda.

Altri vantaggi assoluti per le imprese riguardano l’accesso alla distribuzione

commerciale che si basa sulla cosiddetta “economia dello scaffale” e all’economia di

apprendimento “learning by doing”.

Nonostante l’efficacia delle barriere, bisogna tenere conto che cambiano nel tempo

per effetto dell’innovazione tecnologica.

Il grado di rivalità influenza la misura in cui il valore creato viene assorbito dalla

competizione. Se il numero di concorrenti è concentrato con dimensioni relative, si

ha una limitata rivalità. Nel caso in cui ci siano tanti piccoli players sul mercato, si ha

invece una vivace concorrenza sui prezzi con l’impresa dominante.

La domanda crescente genera concorrenza sulla quota di mercato nel caso in cui il

livello di concorrenzialità registra una crescita lenta.

Nei settori ad alta intensità di capitale si ha capacità in eccesso ed elevata

concorrenza.

Il potere contrattuale degli acquirenti, dipende dal loro numero, dimensione e

concentrazione. Questo potere consiste nell’influenza della capacità di

appropriazione del valore creato nel settore da parte delle imprese. Tutto dipende

dalla sensibilità al prezzo che permette di effettuare l’acquisto se il possesso del bene

è più importante rispetto al costo totale e al suo grado di sostituibilità.

Maggiore è la concorrenza tra i consumatori tanto più i prezzi si possono abbassare.

I fornitori hanno potere se sono concentrati o unici, oppure se sviluppano strategie di

differenziazione acquistando potere contrattuale sulla base della qualità. Il potere dei

fornitori è maggiore con l’integrazione a valle.

Secondo Porter, la strategia può modificare l’attrattività e la struttura del settore e

bisogna ridurre la pressione competitiva per aumentare la redditività. Questo è

realizzabile attraverso le fusioni che riducono il numero dei concorrenti, la

differenziazione con programmi di fidelizzazione e la ricerca continua di

posizionamenti.

CRITICHE AL MODELLO DELLE CINQUE FORZE

- Il modello è considerato troppo strutturalista, non tiene conto della disciplina

antitrust, del dinamismo e dell’evoluzione tecnologica che tendono ad agire

sulle barriere.

- Non si tiene conto delle risorse di cui un’impresa dispone, negli anni ’80 la

strategia teneva conto delle risorse interne all’impresa, il saper fare.

- La competizione è vista come una battaglia per la conquista del mercato,

mentre oggi concorrenza e cooperazione sono spesso assieme.

- La barriera è visto come un confine statico di settore, un riparo oggi

provvisorio per le convergenze settoriali ( banche, assicurazioni, innovazioni

tecnologiche ) , le imprese che entrano nel mercato non sono sole ma

partecipano d un network.

- I segmenti sono dati e si costruiscono su bisogni innati, se l’impresa oggi vuole

diventare leader lo fa con l’innovazione, suggerendo nuovi bisogni, trovando

un oceano blu (mercato senza rivali) per sottrarsi dall’oceano rosso (mercato

con tanti concorrenti), creando nuove attitudini di consumo, misurando

l’attrattività di un mercato non ancora esistente.

- Gli acquirenti sono visti come minaccia, ma sono la soggettività più

importante, non possono essere trattati come le altre forze.

- I fornitori, visti come minaccia, oggi fanno parte della Supply Chain.

CICLO DI VITA DEL SETTORE

Il settore si evolve sotto la spinta della tecnologia, della domanda, della crescita

economica, e delle strategie delle imprese.

PRIMA FASE: la configurazione del prodotto ha una tecnologia dominante e gli

utilizzatori sono pochi. Il ritmo delle vendite è elevato a prezzi

elevati (mancano economie di scala) e il livello di redditività è basso.

SECONDA FASE: nella seconda fase, quella dello sviluppo, crescono gli utilizzatori,

entrano nuovi concorrenti e aumenta la lotta per la conquista del

mercato. La differenziazione dei prodotti è scarsa, c’è la

mancanza di marche conosciute a cui affidarsi, il ritmo delle

vendite è rapido e aumenta la redditività.

TERZA FASE: si acquista in modo selettivo, con tanti concorrenti che facendo una

guerra di prezzi tra di loro costringono i più deboli ad uscire dal

mercato. La domanda in termini ass