Economia e gestione delle imprese - Appunti

Economia e gestione delle imprese

Gestione dell'impresa

- Come opera sul mercato.

- Come istituzione giuridica (diritti ed obblighi).

- Entità sociale.

Relazioni dell'impresa

• Con le altre imprese può scambiarsi i prodotti o le lavorazioni (business to business) o essere in accesa concorrenza.
• I rapporti con i clienti e con i fornitori una volta erano di potere ora sono di cooperazione.
• Relazione con le banche e i finanziatori.
• Relazione con le soggettività (analisi di governo).
• I rapporti con lo stato una volta erano di reciproca collaborazione ora sono spesso conflittuali.

Managment

Managment: è l'insieme delle tecniche di soluzione dei problemi dei vertici delle organizzazioni e del personale che svolge la funzione manageriale. Viene considerato l'interfaccia tra l'ambiente e l'impresa.

Complessità

Complessità: è la varietà e la variabilità di situazioni che si possono verificare. A causa della riduzione della prevedibilità, la complessità è sempre più ampia oggi ed è aumentata nel tempo con la nascita della globalizzazione, della materializzazione (valore nel simbolo che rappresenta il prodotto), la libertà soggettiva di scelta, lo sviluppo dei mass-media e di internet.

Riduzione della complessità

Definire un gruppo di consumatori significativi per l'impresa per esempio, guardando i movimenti del reddito per analizzare i possibili consumi.

Nuova idea di globalizzazione

Sfruttare le differenze di costo tra i paesi e allargare il bacino di vendita su scala mondiale. Si ha un mercato a valenza multiculturale, forniture a basso costo, accesso alla varietà.

Fordismo

FORDISMO: è un termine coniato negli anni '30 per descrivere il successo ottenuto nell'industria automobilistica dallo statunitense Henry Ford che, a partire dal 1913, cominciò ad ispirarsi alle teorie proposte dal connazionale Frederick Taylor e creò una forma di produzione basata principalmente sull'utilizzo della tecnologia della catena di montaggio (assembly line) al fine di incrementare la produttività. Questo metodo ebbe successivamente un considerevole seguito nell'industria manifatturiera tanto da rivoluzionare la produzione a livello globale con notevoli influenze sulle società.

Mentre nell'impresa fordista si è sempre alla ricerca di nuovi clienti e nuove quote di mercato, il Marketing relazionale punta a mantenere un asset di clienti di fiducia.

Customer Relationship Management

Strategie di mantenimento del cliente, instaurare un asset stabile di consumatori nel tempo, si hanno costi inferiori in relazione alle spese promozionali, vengono proposte comunicazioni mirate per offrire nuovi servizi.

Customer Equity

Customer Equity (valore del cliente e margine che mi da) CE = ∑ (Q, M) d - ∑ (F, d) - At.

Learning Relationship

Il cliente è utile come fonte di informazioni, è attraverso il loro parere e le loro soddisfazioni riguardo il prodotto che in questo modo può essere migliorato e sviluppato il bene introdotto nel mercato.

Strategia dell'impresa negli anni '90

Dagli anni '90, la strategia dell'impresa è diretta a creare valore per i clienti e alla loro piena soddisfazione. Si anticipano e si gestiscono le aspettative dei clienti e si presta attenzione al valore atteso e percepito nel rapporto qualità/prezzo.

Il vantaggio competitivo scaturisce dall'allineamento tra valore percepito e atteso dal cliente e tra quello offerto dall'impresa anche grazie alla sua capacità di trovare nuove vie per incontrare il valore desiderato.

Secondo Kay il vantaggio competitivo di un'impresa, si realizza quando la redditività è superiore alla media del settore. L'impresa deve creare un vantaggio al cliente, un valore positivo, dargli un beneficio maggiore del prezzo che paga.

È il compratore stesso a dirti se hai un vantaggio competitivo rispetto alle altre imprese, comprando il tuo prodotto e preferendolo a quello dei concorrenti. Alla somma dei benefici che il consumatore valuta di ottenere dall'acquisto di un prodotto o servizio, vanno tolti i costi monetari della transazione e i costi derivanti dalla disponibilità e dall'uso del prodotto (ricerca e informazione sul prodotto, installazione, apprendimento, manutenzione).

Il consumatore confronta il customer surplus di più offerte concorrenti e si rivolge a chi gli da il vantaggio maggiore acquistando solo se la differenza tra il beneficio percepito e il prezzo monetario è positiva.

L'impresa crea valore dalla differenza tra il beneficio percepito e il costo dei fattori di produzione (somma dei customer surplus e del profitto).

Catena del valore

Attività di Supporto: infrastruttura, gestione risorse umane, sviluppo della tecnologia e approvvigionamenti.

Attività primarie: logistica in entrata, operations, logistica in uscita, marketing e vendite e servizi.

È uno strumento utilizzato dall'impresa per autogestirsi. Il valore economico finale deriva dall'efficienza di ciascuna attività e dal modo in cui queste attività sono unite fra loro.

L'impresa migliora le prestazioni competitive agendo sulle attività e creando il giusto mix della catena, il risultato delle strategie scelte rappresentano l'ottimizzazione delle decisioni riguardanti le soggettività con cui avere relazioni cooperative e concorrenziali.

Le attività primarie identificano il flusso di materiali della trasformazione tecnica, le attività di supporto rappresentano il management che ha il compito di acquisire o sviluppare le risorse più complesse dell'impresa.

Catena del Valore: quando compriamo un prodotto o un servizio, usufruiamo di un valore che più soggettività hanno contribuito a generare attraverso relazioni cooperative e competitive che si addensano all'interno dell'impresa. Analizzando la catena del valore, si possono disgregare le singole attività e cogliere le relazioni che le legano. Ogni singola attività ha un'incidenza elevata nel costo totale del prodotto e ogni singolo soggetto che vi lavora all'interno è responsabile anche dell'attività degli altri; se c'è un errore si compromette l'immagine dell'azienda nel suo insieme.

Filiera

È un concetto tecnico-produttivo che consiste in una sequenza di operazioni, da monte a valle. Queste operazioni sono effettuate in diversi stadi, tutti caratterizzati da un'impresa che contribuisce a dare un valore aggiunto a quello che sarà il prodotto finale.

Con il Fordismo, la filiera era guidata dall'offerta, dai costi sostenuti per produrre, oggi invece è la domanda che definisce la soggettività e le interdipendenze che generano valore.

Rete del valore

Flusso di valore che collega verticalmente i produttori a monte e i distributori a valle. Incorpora il sistema del valore, che comprende parte del valore proveniente dall'esterno, ma anche un reticolo più complesso di relazioni che possono essere dirette o indirette (nel caso in cui due imprese collaborano grazie a conoscenze comuni o esiste un progetto innovativo che coinvolge più produttori).

Dal punto di vista della produzione, circolazione ed uso della conoscenza, l'impresa partecipa ad una rete del valore molto ampia. In una relazione tra imprese è necessario stabilire la disponibilità reciproca alla cooperazione e alla promessa di continuità del rapporto. Assumono notevole rilevanza anche la trasparenza informativa per il coordinamento delle reciproche attività, l'adattamento e la fiducia che si rafforza in fase realizzativa.

Strategia

Strategia: è una pianificazione rivolta verso l'esterno, la definizione di obiettivi di medio-lungo termine in un mondo caratterizzato da scarsa prevedibilità. Si ha lo sviluppo di azioni mirate per raggiungere un obiettivo e una volta fissata la strategia bisogna realizzarla; data una Vision si definisce una Mission.

Mission e Vision

Mission ↓ Obiettivi di lungo termine ↓ ↓ Analisi Interna Analisi Esterna ↓ ↓ SWOT Analysis Scelte Strategiche

SWOT Analysis → Strategie Corporate, Strategie Business, Strategie Funzionali, Strategie Globali. Le Strategie Corporate, Business, Funzionali e Globali vanno coordinate e organizzate attraverso un controllo strategico e una struttura organizzativa. Da questa coordinazione ed organizzazione si arriva alla Mission.

Vision: interpretazione e analisi dell'ambiente circostante e scelta del mercato in cui l'impresa vuole collocarsi. Si prendono in considerazione evoluzioni economiche future e si interpretano ai fini delle scelte strategiche.

Mission: definisce il ruolo dell'impresa per attuare le finalità descritte nella Vision. È l'obiettivo che l'impresa desidera conseguire, deve essere veritiero e non costruito ai fini di immagine e deve motivare le persone che lavorano all'interno dell'azienda.

Strategie corporate

Scelta dei business in cui competere che possono essere correlati o non correlati.

Business Correlati: quando un'impresa entra in un settore con delle conoscenze e delle tecnologie già acquisite per competere e produrre determinati beni.

Business non correlati: l'impresa entra in settori molto differenti rispetto alle conoscenze già acquisite.

L'impresa per il raggiungimento degli obiettivi, dovrebbe individuare l'esatta distribuzione delle risorse tra i business, essere permeabile all'ambiente e flessibile nei confronti della realtà che la circonda. La strategia è una combinazione tra razionale ed emergente, si possono aprire dei canali per far fluire le informazioni dalla periferia.

Se l'ambiente è stabile l'impresa riesce a creare una pianificazione dettagliata, se invece è instabile, si fissano poche linee guida e il resto si presenta con l'emergere degli eventi.

Stakeholders e obiettivi dell'impresa

Stakeholders sono portatori d'interessi, managers, collaboratori, che influenzano gli obiettivi dell'impresa e sono difficilmente sostituibili. Imprenditore: soggetto che controlla l'impresa, in quanto proprietario del capitale di rischio e possessore di conoscenze e competenze per calcolare la massimizzazione del profitto.

L'imprenditore è l'unico che può influenzare i fini dell'impresa. Con lo sviluppo del fordismo, diminuisce il ruolo del proprietario come finanziatore e del suo controllo sull'operato del management. Si ha una separazione tra la proprietà e il controllo nelle imprese con impianti di grande dimensione, con un'organizzazione multidimensionale e un notevole controllo sull'innovazione tecnologica. Quando i manager e l'impresa possono essere considerati sostituibili, si ha un'interdipendenza reciproca e oggettiva fra le parti.

Stakeholders Approach

L'approccio della Stakeholders Theory mette in evidenza che gli obiettivi sono il risultato di un processo di navigazione tra tutte le categorie di stakeholders. Questa situazione si afferma quando l'ambiente è complesso e prevedibile negli anni '60 e '70 e nel momento in cui il sistema interno all'impresa diventa ad alta complessità. Per il soggetto di comando diventa difficile controllare i managers a tutti i livelli dell'organizzazione, riescono solamente a limitarli in parte ma non ce la fanno ad imporre fini soggettivi.

I vantaggi sono lo spazio dato alle componenti interne grazie alla crescita inerziale, si ha un maggiore controllo sull'ambiente riducendo l'incertezza esterna e crescono le remunerazioni così come la possibilità di ottenere maggiori prestiti finanziari e l'aumento del potere politico. Il potere dei managers sta nella capacità di governo delle complessità anche se alcune teorie (Marris '72) attribuiscono ai managers fini personalistici:

• Aumento della propria remunerazione, immagine e prestigio piuttosto che al profitto dell'impresa.
• Imporre all'impresa il fine della crescita dato che prestigio, potere e remunerazione sono legati alla dimensione.
• Sicurezza del potere manageriale dalle scalate.
• Crescita e minimizzazione del conflitto fra stakeholders.

Obiettivo del management: massimizzare la crescita dimensionale aziendale, riconoscendo un profitto soddisfacente ai proprietari in modo da indurli a rinnovare il contratto al management, quindi ricevendo garanzie per il posto di lavoro. Inoltre i managers cercano di comprimere al minimo i dividendi al fine di privilegiare l'autofinanziamento. Gli insiders (managers) conoscono meglio degli outsiders (proprietari) lo stato presente e prospettico dell'impresa e quindi possono usare l'informazione per assecondare i propri obiettivi.

Shareholders Value

Dagli anni '70 aumenta la complessità non governabile traducibile in instabilità e non prevedibilità. Si ha una conflittualità crescente fra Stakeholders, soprattutto tra proprietà e management e prevale l'obiettivo della creazione del valore per gli azionisti. Quanto più le grandi imprese vengono quotate in borsa, tanto maggiore diventa l'importanza di disciplinare il comportamento dei managers e massimizzare la ricchezza per gli azionisti.

Questo perché se un'impresa cresce dimensionalmente aumenta i profitti ma chiede agli azionisti continue immissioni di capitale che crea svantaggio alla proprietà costretta a preferire un impiego più efficiente dei fondi già resi disponibili anche a costo di una crescita minore. Le imprese creano valore agli azionisti, li mettono al primo posto, anche nei confronti dei dipendenti. Dall'altra parte gli azionisti valutano il costo/opportunità dell'investimento sulle imprese e prediligono quelle nei settori ad alta attrattività.

Rischi del Shareholders Value

• Hanno un orizzonte di breve e valutano profitti e dividendi più ravvicinati e il mercato azionario non esprime il valore dell'impresa ma ne ignora le sue potenzialità.
• L'impresa ha un orizzonte di medio-lungo termine con una focalizzazione agli investimenti di lungo ritorno (ricerca e sviluppo, innovazione), con un orizzonte di breve perderebbe competitività con il rischio di scalate.
• L'impresa si allontana dagli obiettivi del management, si sacrifica la Customer Satisfaction e si spostano gli investimenti verso i paesi a basso costo causando un rischio sociale, l'impoverimento e disoccupazione.

Pregi del Shareholders Value

• Ha un obiettivo unico a differenza della Stakeholders View che ne ha molteplici e in un periodo di instabilità e conflitto porta a scelte dettate da circostanze occasionali o pressioni più o meno forti.
• La teoria dei stakeholders priva l'impresa di un obiettivo preciso, gli stakeholders sono privilegiati rispetto agli azionisti, per esempio sono i primi ad essere pagati.
• Gli azionisti attuano la Corporate Governance, esercitano i propri diritti nell'assemblea, possono influire nella remunerazione dei managers e possono minacciare di vendere le azioni.

Customer Based View

Il valore dell'impresa dipende dal valore delle relazioni che ha con i suoi clienti, ampiezza e qualità della relazione dipendono dalla Customer Satisfaction.