Economia e gestione delle imprese - Appunti

Economia e gestione delle imprese 1 (A. Moretti)

Capitolo 1 – L'impresa come creazione di ricchezza

L'impresa come trasformazione di risorse

L'impresa costituisce una manifestazione storica relativamente recente. Nei secoli passati, le forme di produzione assumevano configurazioni diverse, basate alle origini sull'agricoltura, poi sul commercio e infine sulle forme di artigianato che, con la rivoluzione industriale della seconda metà del 700, sono sfociate nelle forme moderne della produzione in serie. Il risultato fu la necessità di una nuova entità economica capace di raccogliere e impiegare razionalmente i mezzi imponenti necessari per quel modello industriale.

Questa entità è l'impresa moderna: organizzazione assai complessa che svolge una pluralità di attività e che intrattiene con l'ambiente relazioni articolate che vanno molto al di là del mero scambio di merci. Le forme differenti che l'impresa ha assunto negli ultimi due secoli hanno alcuni elementi comuni che ruotano intorno al concetto di creazione di ricchezza: si riferisce al maggior valore derivante dal processo di trasformazione operato dall'impresa.

Questo processo opera su risorse che possono essere:

• Materiali
• Immateriali
• Umane

Tali risorse generano valore quando il prodotto che si ottiene ha un valore di mercato superiore al valore di mercato delle risorse stesse. Il produttore userà anche risorse interne, il lavoro di operai e impiegati, macchinari e impianti di proprietà. La risorsa lavoro è acquistata sul mercato e il suo valore è dato dal prezzo pagato per acquisirla, ovvero salari e stipendi pagati dall'impresa ai dipendenti. Impianti e macchinari sono anch'essi acquistati sul mercato ma, in quanto beni a lungo ciclo di utilizzo, il valore che immettono nel processo è dato dall'ammortamento.

Inoltre, per acquisire le risorse sia interne che esterne l'impresa avrà bisogno di risorse finanziarie, ossia di capitali resi disponibili dall'imprenditore o da alti soggetti terzi, come le banche o altri finanziatori. Questi fondi hanno un costo in quanto l'impresa dovrà remunerarli. Il valore di queste risorse sarà dato dal tasso di interesse corrisposto dall'impresa ai finanziatori.

Infine, qualunque impresa gode di alcune risorse pubbliche, rese disponibili dallo stato, dagli enti locali o comunque dalla collettività, come le strade, le acque, il sistema giudiziario, la stessa sicurezza pubblica. A fronte di questi costi saranno i ricavi che il produttore ottiene dalla vendita, ossia il valore di mercato dell'output. Questo valore sarà commisurato all'utilità che i clienti traggono dal prodotto e quindi dalle qualità. Se tali qualità soddisfano i clienti, allora i ricavi supereranno i costi e l'impresa otterrà un profitto. Il profitto può esser visto a sua volta come la remunerazione di una risorsa, l'attività dell'imprenditore.

Si noti che il profitto non può essere del tutto equiparato allo stipendio percepito da un dipendente, in quanto:

• Lo stipendio è fisso, mentre il profitto varia a seconda del successo dell'impresa e può essere negativo quando l'impresa non riesce a creare ricchezza.
• L'imprenditore non sempre si appropria di tutto il profitto, anzi, nella maggior parte dei casi reinveste una parte o il totale di esso nell'attività dell'impresa per assicurarne lo sviluppo o per consolidarla patrimonialmente.

Impresa e imprenditore

Questa creazione di ricchezza non avviene mai in maniera sistematica, e proprio in questo sta il ruolo dell'imprenditore, che deve trovare soluzioni organizzative, tecniche, finanziarie e commerciali che permettano di conseguire un margine positivo tra ricavi e costi. Tuttavia, è necessario che l'imprenditore integri una squadra dirigenziale di competenze diversificate e deve possedere lo stesso delle doti per indirizzare l'impresa sulla strada del successo competitivo:

• Capacità di immaginare e di costruire il futuro dell'impresa, essenziale non solo nella fase iniziale della vita dell'impresa ma anche nelle organizzazioni già affermate, o operanti in settori maturi, che hanno bisogno di cambiare, ristrutturarsi, o individuare strategie per rilanciare lo sviluppo.
• Capacità di leadership, essa si attua nel progettare le organizzazioni aziendali, delineare le idee guida e i valori fondamentali dell'impresa, definire le strategie e le politiche di mercato, stimolare processi di apprendimento organizzativo per la maturazione delle competenze richieste per il successo, far percepire ad ogni membro dell'organizzazione il beneficio che ricava dal farne parte.

L'impresa e la pluralità dei soggetti

L'impresa vive attraverso il contributo di numerosi soggetti e gli obiettivi di tali soggetti nn sono mai del tutto allineati, anzi, possono spesso essere in conflitto. La scuola neoclassica individua nella teoria della massimizzazione del profitto il fondamentale obiettivo dell'impresa le analizza le condizioni che portano al raggiungimento di esso, l'impresa deve spingere la produzione fino al punto in cui il ricavo marginale uguaglia il costo marginale.

La critica più importante alla teoria fu quella che essa ignorava completamente la struttura interna dell'impresa e in particolare il modo in cui si prendevano le decisioni. La teoria neoclassica suppone che:

• Esista un solo soggetto che decide (imprenditore).
• Il decisore sia dotato di perfetta razionalità quindi sia sempre in grado di trovare la soluzione per massimizzare il profitto e l'informazione stessa sia perfetta.

Questa teoria risulta errata in quanto l'osservazione dei meccanismi di funzionamento delle decisioni aziendali rivela come l'imprenditore nn sia l'unico soggetto delle scelte: a parte la presenza di manager non proprietari, ogni decisione aziendale è sempre in qualche misura un processo di negoziazione in cui coloro che devono eseguire le scelte (dipendenti), e le controparti (clienti, fornitori) fanno valere in molti modi aspettative e interessi (stakeholder).

Il problema del finalismo di impresa

La teoria degli stakeholder, suggerisce che l'impresa, per avere un successo stabile e duraturo, ha bisogno di intrattenere con questi soggetti relazioni di felice cooperazione. Non si doveva massimizzare il profitto ma la soddisfazione degli stakeholder nel suo insieme, distribuendo la ricchezza generata fra i vari partecipanti in modo equilibrato. La teoria degli stakeholder aveva inoltre due importanti argomenti a favore:

• L'obiettivo dell'impresa, qualunque esso sia, dovrebbe essere unico.
• La creazione di ricchezza degli azionisti è quello che soddisfa meglio l'interesse di tutti gli stakeholder, in quanto creditori, dipendenti, fornitori e altri stakeholder ricevono un pagamento fisso ed hanno la precedenza sulla distribuzione dei fondi (interessi rispettati in partenza).

Capitolo 2 – La creazione di valore economico

La creazione del valore

Sul piano della contabilità tradizionale, la ricchezza investita dalla proprietà in un'impresa è rappresentata dal capitale netto. Questa grandezza costituisce, in un bilancio aziendale, la somma algebrica dei rapporti intercorsi fra l'impresa e i soci, e in particolare:

• Dei conferimenti dei soci, effettuati al momento della fondazione dell'impresa e, eventualmente, in momenti successivi. Tali conferimenti vanno a costituire la voce di bilancio capitale sociale.
• Degli utili e delle perdite realizzate dall'impresa nel corso dei vari esercizi gestionali, e accumulate nelle riserve.
• Dei prelievi effettuati dai proprietari, che nel caso di società per azioni prendono la forma di dividendi.

La ricchezza degli azionisti guarda al futuro, ossia ai redditi che l'impresa sarà in grado di generare (valore di capitale economico) e può essere calcolato come somma attualizzata dei benefici che l'impresa apporterà ai soci. Per valore dell'impresa si intende la somma attualizzata dei flussi che l'impresa genererà in futuro dal complesso dei suoi investimenti, a prescindere dal fatto che essi vadano a remunerare gli azionisti o i portatori di debito. Per valore del debito si intende invece il valore attuale dei flussi che saranno pagati dall'impresa ai finanziatori, a titolo di servizio del debito o di rimborso dello stesso.

Idealmente il valore di capitale economico esprime la ricchezza di azionisti che guardano al lungo periodo, sono indifferenti alle oscillazioni borsistiche di breve e sono disposti ad attendere che la capacità reddituale dell'impresa si manifesti pienamente. Ma i mercati possono essere dominati da operatori di tipo diverso, mossi da intenti speculativi e poco interessati ai fondamentali delle imprese. Perciò i valori di mercato possono allontanarsi in modo anche molto rilevante da sane valutazioni dal capitale economico delle imprese. Altri fattori di disturbo sono:

• Il grado di trasparenza dei mercati.
• Le dimensioni dei mercati finanziari in termini di numero di investitori presenti e di capitali mobilitati.
• La tendenza ad andamenti ciclici con fasi prolungate di mercato in crescita o in discesa.
• Gioco delle aspettative.

Sviluppi storici

L'obiettivo del valore possiede tutte le caratteristiche per spingere i manager e le imprese verso un'economia e una creazione di ricchezza di cui possano beneficiare tutti gli stakeholder. Questo obiettivo risulta:

• Razionale, in quanto ispira la sopravvivenza e lo sviluppo equilibrato dell'impresa a lungo termine.
• Condivisibile da tutti coloro che hanno interesse alla vitalità dell'impresa.
• Stimolante della professionalità e della fantasia di imprenditori e manager.
• Misurabile, caratteristica fondamentale poiché è del tutto inutile definire obiettivi non misurabili.

N.B: il profitto è misurato a livello di impresa mentre il valore è definito a livello degli azionisti.

L'impresa orientata al valore

La teoria della creazione del valore, oltre che a dirci che l'obiettivo dell'impresa deve essere quello di massimizzare il valore del capitale economico, mette anche in condizione il management di poter stabilire concretamente quali interventi e soluzioni si possono adottare per realizzare questo risultato. Nella gestione orientata al valore ci sono due aspetti:

• Interventi di ristrutturazione, partono da un esame del quadro esistente, per individuare le attività che non creano valore e quelle che hanno bisogno di miglioramenti (momento raro ed eccezionale).
• Value based management (VBM), ossia introduzione di sistemi operativi che determinano un costante orientamento al valore (gestione quotidiana). Esso è costituito da tre componenti: misurazione del valore, pianificazione degli investimenti, sistemi di incentivazione del management, ossia legate alle performance aziendali (pay per performance).

Capitolo 3 – La dimensione strategica e personale

Le leve della creazione di ricchezza

Il successo dell'impresa è ottenuto attraverso una serie di azioni a vari livelli organizzativi, ciascuno dei quali deve guardare alla generazione di valore economico. Questo valore, infatti, può essere visto come la risultante finale di una serie di leve che si collocano in singole aree operative:

• La durata della crescita, ossia la capacità dell'impresa di mantenere per tempi più o meno lunghi un certo tasso di sviluppo
• Le uscite di cassa, allargamento e al mantenimento delle strutture fisiche dell'impresa o all'alimentazione del capitale circolante
• Il costo del capitale, determinato dalla remunerazione spettante a finanziatori e azionisti.

Se tuttavia parliamo di leve è perché a queste variabili corrispondono sempre specifiche scelte con cui l'impresa può tentare manovre. Queste scelte possono essere:

• Strategiche
• Operative
• Investimento
• Finanziamento

Le scelte strategiche: il vantaggio competitivo

La dimensione competitiva riguarda il conseguimento, il mantenimento e il consolidamento del successo competitivo sui mercati in cui l'impresa opera o intende operare. A tale scopo, tutte le risorse aziendali devono essere mobilitate in uno sforzo comune di creazione di duraturi vantaggi, mediante scelte strategiche circa le politiche commerciali di mercato, la posizione tecnologica, l'attività di produzione e l'orientamento alla qualità. Non c'è dubbio che la creazione di valore per gli azionisti richiedeva un vantaggio competitivo.

Un'area in cui questo tipo di approccio può avere una concreta attuazione è quella delle strategie a livello corporate, che devono gestire un portafoglio di business (valutazioni sul tasso di ritorno del capitale, se esistono vari business posso pensare a quale settore posso investire bene i soldi). È invece possibile applicare un approccio di valutazione economico-finanziaria alle scelte strategiche a livello business (approccio quantitativo), ossia quelle che riguardano più strettamente il modo in cui un'impresa, operando in un settore dato, può ottenere vantaggi competitivi.

Un tentativo interessante per sottoporre l'analisi strategica a un approccio quantitativo è quello della teoria delle opzioni reali: ogni investimento determina un nuovo posizionamento dell'impresa nell'ambiente e un cambiamento nell'insieme delle opportunità. Molti investimenti sono realizzati non con un unico esborso iniziale ma con l'erogazione di risorse in fasi successive, con la possibilità a ogni fase di decidere di continuare nell'investimento o recedere. Gli investimenti di ricerca e sviluppo sono un esempio.

La teoria delle opzioni è un modo interessante e ben fondato sul piano teorico per incorporare questa dimensione degli investimenti nei processi decisionali. Inoltre, questo modo di guardare agli investimenti appare coerente con la mentalità propria dello stratega, desideroso non tanto di trovare delle scelte efficienti rispetto alla posizione corrente, ma di posizionare l'organizzazione in vista di rischi e opportunità che saranno chiari soltanto nel futuro.

Perciò il problema del vantaggio competitivo deve essere affrontato non con elaborazioni quantitative, ma con il pensiero strategico, ossia con un'analisi dell'ambiente e delle risorse dell'impresa che permetta di individuare e conquistare fonti relativamente stabili di superiorità rispetto ai concorrenti. È chiaro comunque che per arrivare ad un vantaggio, occorre soddisfare due condizioni:

• Creare ricchezza, attraverso la produzione di beni e servizi utili ai clienti e ottenuti con un impiego efficiente delle risorse.
• Disporre di posizioni di forza che permettano all'impresa, e quindi agli azionisti, di appropriarsi di almeno parte di questo valore.

Le scelte operative: funzioni e processi

L'impresa per perseguire i suoi obiettivi, deve svolgere un complesso molto ampio e differenziato di attività. Poiché ciascuna di esse richiede competenze specifiche, l'impresa deve essere suddivisa in componenti o in parti relativamente autonome, le funzioni, a ciascuna delle quali spettano compiti particolari. Queste funzioni si distinguono tra:

• Funzioni primarie, riguardante l'attività fondamentale di creazione di ricchezza.
• Funzioni di supporto, volte a creare i presupposti affinché le prime possano operare nelle migliori condizioni.

È importante che la prospettiva funzionale sia affiancata da quella per processi. Per processo si intende un insieme di attività, eventualmente appartenenti a più funzioni, svolte in modo sequenziale o parallelo per realizzare una certa prestazione. Un processo deve avere sempre un output ben misurabile in termini di valore creato per un cliente interno o esterno all'organizzazione.

I processi possono essere anche visti come le fonti primarie del valore creato per gli azionisti. Infatti la creazione di ricchezza si riconduce, in ultima istanza, alla creazione di valore in ognuno degli output che nella gestione si producono. Il valore degli azionisti dipende dalla capacità di avere successo a più livelli:

• Operativo, con riguardo ai singoli attributi delle attività
• Di processo, con riferimento alla capacità di creare valore per i vari clienti dei processi o dei macroprocessi.
• Strategico, il quale dovrebbe essere la consegna del successo nei processi.
• Di valore per gli azionisti, il quale a sua volta dovrebbe essere la traduzione economico-finanziaria del successo strategico.

La gestione delle imprese secondo processi o macroprocessi, oltre a eliminare parte dei costi della specializzazione funzionale, è un approccio sempre più in linea con le caratteristiche attuali dell'ambiente economico e le più recenti teorie manageriali, dirette alla creazione di valore attraverso la capacità di orientare l'impresa alla soddisfazione del cliente.

Capitolo 4 – Responsabilità di impresa

Il contesto socio-ambientale

Se è vero che nel lungo periodo, gli interessi degli azionisti e quelli degli stakeholder tendono ad allinearsi, è altrettanto vero che questo allineamento non è quasi mai del tutto automatico, ma ha bisogno di un'attenzione costante e di uno sforzo consapevole da parte del management. Ciò è tanto più vero nella realtà moderna in cui le pressioni esterne sull'impresa tendono a moltiplicarsi. In questo quadro, il fenomeno della globalizzazione assume un'importanza particolare. Può essere vista come un sistema che lega persone, imprese, economie, stati e conoscenze tecnologiche di diversi paesi in un sistema integrato.