Economia e gestione delle imprese - Appunti

DALLA COMPETIZIONE ALLA COLLABORAZIONE

Le imprese possono attuare forme di cooperazione. Per collaborare devono condividere alcune risorse e competenze. Se condividono unicamente aspetti tecnici (software, impianti, ecc.) le cose sono semplici, se devono condividere "informazioni" (alla base del proprio vantaggio competitivo) allora diventa molto difficile e richiede accordi molto stretti, dove entrambe le parti si impegnano in maniera onesta e/o per lungo tempo.

Le condizioni di successo di un'alleanza tra imprese si classificano in:

• Condizioni oggettive (software etc. aspetti tecnici si risolvono velocemente e facilmente)
• Condizioni soggettive (informazioni richiedono accordi molto più stretti e lunghi)

Collaborare a che scopo:

• Efficienza
• Espansione
• Risorse: come si concilia con distintività? Un'azienda mette a disposizione le proprie competenze distintive purché ci siano delle condizioni vantaggiose e di salvaguardia.

Posizione competitiva si può sconfinare nell'accordo collusivo: in cui ci si mette d'accordo sul prezzo e si fa cartello (Vietati) Strategie emergenti: Entrare in attività nuove, meno famigliari. Gli accordi tra imprese: - orizzontali (es. tra due imprese produttrici di automobili) - verticali tra fornitori e cliente (tra un'impresa che fornisce pneumatici e una che produce automobili) - diagonali tra imprese di settori diversi (es. tra un'impresa di automobili e una di elettrodomestici) Gli accordi tra imprese possono coinvolgere soggetti più o meno simili sotto i profili della: - dimensione tra grandi e piccole imprese o di uguali dimensioni - posizione competitiva tra leader di mercato e imprese meno importanti o di uguale posizione competitiva - core business tra imprese con uguali core business o diversi "natura" - paese di origine se di diverso paese di origine, entrambe attuano una strategia di

internazionalizzazione•IL TURNAROUNDL -E STRATEGIE DI NON CRESCITA

Generalmente (MA NON NECESSARIAMENTE) sono strategie applicate in situazioni di problemi/ crisi.

Possono essere volte alla soluzione di problemi relativi alla singola impresa o ad affrontare vere e proprie crisi- I problemi della singola impresa possono riguardarel’efficacia (es. conflitti tra direzione e management, passaggio generazionale) ol’efficienza (es. obsolescenza della struttura produttiva, eccesso di personale, inefficienze gestionali)

Ristrutturazione l’impresa continua ad operare con i Riconversione: l’impresa sostituisce una nuova lineapropri prodotti nel mercato in cui è presente produttiva alla linea esistente, adattando le proprieconservando le attuali dimensioni, ma attuando un risorse – strutture produttive e forza lavoro – alla nuovapiano di razionalizzazione teso a recuperare efficienza attività (diversificazione omogenea: la nuova attività

nonmigliorando il rapporto ricavi-costi e il cash-flow si aggiunge a quella originaria, ma vi si sostituisce)

RAGIONI

• Il mercato di appartenenza si trova nello stato di maturità, ma ancora lontano dal declino
• Interventi esogeni (soggetto pubblico) o obsolescenza tecnologica di prodotto/processo irrecuperabile
• L'ambiente non è particolarmente turbolento
• L'impresa ha come obiettivo il mantenimento della quota di mercato o una perdita controllata, deve quindi migliorare la sua efficienza competitiva rispetto ai concorrenti
• Peggioramento radicale delle condizioni di approvvigionamento/distribuzione
• L'impresa deve affrontare una relativa scarsità di risorse che non gli permette di attuare strategie che comportino maggiore cambiamento o rischio

ATTUAZIONE

• "crescita zero in un

settore-mercato maturo

• L'impresa sviluppa e progetta una nuova linea di produzione connessa tecnologicamente
• Il miglioramento dell'efficienza complessiva viene possibilmente, anche dal punto di vista del mercato araggiunto con interventi di razionalizzazione in varie quella originariaaree (approvvigionamenti, produzione, risorse umane)
• L'investimento addizionale di entit trascurabile: si
• Perché la strategia produca i risultati attesi, le manovre cerca di utilizzare, adattandole, tutte le risorse disponibilinon devono influire negativamente sui ricavi
• Un ritrovato equilibrio economico-finanziario, unitoall'accumulo di risorse sufficienti, può ricreare lecondizioni per successive strategie espansive

Focalizzazione e ridimensionamento: l'impresa riduce la propria dimensione mediante disinvestimentirelativi a una o più unità organizzative. L'obiettivo è rafforzarsi sui mercati

sui quali si decide di concentrarsi. Può riguardare: 1. La riduzione di una linea: Si ha il ridimensionamento di una linea, mediante l'eliminazione di determinati prodotti. La stessa strategia può riguardare il ridimensionamento di un reparto, un ufficio, una filiale, ecc. Le ragioni: - Crisi strutturale della domanda in un determinato segmento del settore-mercato in cui opera l'impresa - Debolezza non colmabile rispetto ai concorrenti in termini di risorse, capacità di innovazione, ecc. Il problema delle barriere all'uscita: - Costi fissi di uscita (soddisfacimento domanda residua, penali, riduzione personale) - Perdita di sinergie e di economie di scopo - Atteggiamento e comportamento dei dirigenti, delle parti sociali, delle imprese controparti (fornitori, clienti) - Inerzia delle organizzazioni 2. Eliminazione di una o più linee produttive verticalmente integrate (outsourcing) Consiste nell'esternalizzazione di.un'attività o di un insieme di attività, prima svolte internamente, ad un fornitore esterno. Tale strategia non si lega necessariamente alla soluzione di una crisi ma può essere associata a svariate motivazioni di ordine economico-finanziario, operativo e strategico. I vantaggi sono: - Economico-finanziari: minore CF che diventano CV e (eventuale) riduzione dei costi; - Operativi: l'acquisto è commisurato alle esigenze organizzative variabili nel tempo e nello spazio; il livello di servizio prevedibile e stabilito a contratto - Strategici: l'impresa si libera di compiti/attività non rilevanti dal punto di vista competitivo, liberando risorse materiali e umane che possono così essere concentrate sul core-business. I rischi sono: - Vulnerabilità: Ci espone alle performance, comportamenti del fornitore. - Perdita di competenze critiche e conseguente difficoltà nel controllo di qualità. Se

l'attività era svolta in proprio e poi si esternalizza rischiamo di perderla completamente di vista e perdiamo le facoltà di svolgerla e anche quella di controllo di qualità.

3. Ridimensionamento del portafoglio business: l'impresa abbandona un business per migliorare la redditività complessiva del portafoglio

I problemi: Eventuali barriere all'uscita

• Tempestività e alla effettiva possibilità di trovare un'offerta accettabile per la cessione

SLIDE 7 FUNZIONI AZIENDALI

La struttura organizzativa dell'impresa può essere diversamente configurata (dal punto di vista dei ruoli): si parla di modello funzionale (multi-divisionale e matriciale)

Essa si rappresentata attraverso un organigramma che evidenzia i livelli gerarchici e i rapporti di dipendenza tra le diverse posizioni organizzative:

Esistono rapporti in senso

• Verticale - gerarchia
• Orizzontale - integrazione

coordinamento tra le diverse unità organizzative Le funzioni fondamentali dell'impresa Amministrazione Marketing & Vendite Finanza Gestione Risorse Umane Produzione Gestione sistemi informativi Logistica R&S 1. La gestione delle operations Le operations riguardano i processi di trasformazione degli input in output, beni o servizi. Nel termine "operations" vengono incluse: la produzione e la logistica. Le operations si compongono di scelte strategiche e scelte operative. PRODUZIONE è l'attività di trasformazione (fisica/nello spazio/nel tempo) di input in output (beni e/o servizi). La produzione avviene all'interno dell'impianto: l'insieme dei beni materiali e immateriali in cui l'impresa investe ai fini dello svolgimento della propria attività economica. Le decisioni relative alla Produzione: SCELTE STRATEGICHE (lungo periodo) - Dimensionamento dellaCapacità produttiva: quanti pezzi di prodotto verranno realizzati in una unità di tempo
Le decisioni si assumono sulla base:
Della domanda: L'impresa deve stimare la domanda dell'intero mercato e la porzione che intende soddisfare (domanda aziendale). Deve inoltre valutare le dinamiche della domanda e l'opportunità di un eventuale sovradimensionamento iniziale, almeno per determinate categorie di immobilizzazioni tecniche.
Dell'efficienza (tecnologia): Al fine di conseguire tutte le economie di scala che la tecnologia consente di ottenere, occorre dimensionare l'impianto secondo la DOM. Sono quindi scelte a lungo termine e dipendono dalla situazione tecnologica di un dato momento.
Livello di integrazione verticale: Quanto si vuole produrre (quante posizioni occupare) della filiera tecnico produttiva? L'impresa sceglie il livello di integrazione della filiera e l'incidenza sul valore aggiunto. Le sceltedi "make or buy" si basano su valutazioni: - Di natura economico/finanziaria (CT CA, CF, CV) - Di natura strategica ✤ Tecnologia dei processi produttivi Come produrre? Quale tipo di processo produttivo adottare? Deciso cosa produrre, quanto produrre, l'impresa deve decidere quale modalità di produzione adottare. Ciclo tecnicamente obbligato: da questioni tecniche o normative che determinano un unico modo di produzione. Quindi l'impresa non ha in realtà alternative. Ciclo tecnicamente non obbligato: in questo caso c'è la decisione del: "come organizzare il processo produttivo". Produzioni unitaria: realizzate un pezzo alla volta, progetti unici o quasi unici (Es. navi, impianti industriali). Produzione a lotti: - Lotti sono piccoli e diversi tra loro (più vicini a Prod.Unitaria) - Lotti sono più grandi e simili tra loro (più vicini a Prod.Continua) Produzione continua: Produzione che dura