Economia e gestione delle imprese - Appunti

CREAZIONE E DIFFUSIONE DEL VALORE

Costruzione e sviluppo della capacità reddituale aumento del capitale economico Comunicazione finanziaria e gestione (creazione di valore) dei rapporti con gli investitori → →Aumento del valore di mercato (diffusione del valore) L'obiettivo del valore possiede tutte le caratteristiche per spingere i manager e le imprese verso un'economicità e una creazione di ricchezza di cui possano beneficiare tutti gli stakeholder. Questo obiettivo risulta: - razionale, in quanto ispira la sopravvivenza e lo sviluppo equilibrato dell'impresa a lungo termine; - largamente condivisibile da tutti coloro che hanno interesse alla vitalità dell'impresa; - stimolante della professionalità e della fantasia di imprenditori e di manager; - misurabile, poiché è del tutto inutile definire obiettivi non misurabili, in quanto nessuno potrebbe mai verificare se essi siano stati raggiunti in modo adeguato. Mentre ilimprese possono creare e il valore effettivamente creato per gli azionisti. Questa differenza può essere causata da diversi fattori, come una cattiva gestione aziendale, una strategia di business inefficace o una mancanza di attenzione agli interessi degli azionisti. È importante sottolineare che il valore per gli azionisti non è necessariamente legato al profitto dell'impresa. Infatti, un'azienda può generare profitti ma allo stesso tempo distruggere valore per gli azionisti. Questo accade quando il rendimento dell'investimento è inferiore al costo opportunità, cioè al rendimento che gli azionisti avrebbero potuto ottenere investendo altrove. Anche se i manager dichiarano la loro fedeltà agli azionisti, l'obiettivo del valore può entrare in conflitto con altri obiettivi aziendali, come la quota di mercato, il fatturato, la crescita o l'internazionalizzazione. Questi obiettivi possono essere necessari per il successo dell'impresa, ma possono anche contrastare gli interessi degli azionisti. Il value gap rappresenta quindi la differenza tra il valore potenziale che le imprese potrebbero creare e il valore effettivamente creato per gli azionisti. Ridurre questa differenza è fondamentale per massimizzare il valore per gli azionisti e garantire il successo a lungo termine dell'impresa.imprese avrebbero potuto generare, impiegando le risorse in modo efficiente e perseguendo in modo razionale obiettivi di reddito, e quello che effettivamente generavano, a causa di sprechi e del tentativo di perseguire sistemi di obiettivi poco coerenti. (termine nato negli USA durante gli anni '80) La teoria di creazione di valore ebbe allora il merito di costringere le imprese a dotarsi di sistemi decisionali specifici e di nuove pratiche manageriali. In Italia questa teoria ha cominciato a prendere piede durante gli anni '90 e oltre alle sue implicazioni gestionali, ha favorito l'evoluzione e la modernizzazione dei mercati finanziari. Si è inoltre riveduta e corretta la visione secondo cui massimizzare il valore per gli azionisti non equivale a dare privilegi a una ristretta categoria di soggetti, ma di fatto va a remunerare il risparmio investito in Borsa direttamente o indirettamente da numerosi risparmiatori. Da questo punto di vista, la "democrazia economica".ossia la partecipazioni di strati vasti alla proprietà delle imprese diventa un modo in più per conciliare la creazione di ricchezza degli azionisti con le responsabilità sociali delle imprese. Oggi la creazione di valore è incluso formalmente nelle mission aziendali.

LA GESTIONE ORIENTATA AL VALORE

Interventi di ristrutturazione Value-based management

Al momento dell'introduzione dello SVA o in momenti critici della vita di un'impresa

• Razionalizzare l'esistente, e soprattutto identificare e eliminare ciò che non crea valore
• Ricerca e sfruttamento di opportunità di creazione di nuovo valore
• Misurazione del valore creato/distrutto per aree d'affari o per singole attività

Misurazione del valore, pianificazione, incentivazione del management

In genere il Value-based management è costituito da tre componenti:

1. la misurazione del valore creato
2. la pianificazione
3. l'incentivazione del management

pianificazione degli investimenti e delle altre scelte aziendali- il sistema di incentivazione, per ottenere che le scelte dei manager siano indirizzate alla creazione del valore per gli azionisti

CAPITOLO 3 – LA DIMENSIONE STRATEGICA E GESTIONALE

Significato della teoria di creazione del valore: la massimizzazione del valore dice ai membri di un'organizzazione come essi valuteranno il loro successo nel conseguire una visione, o nell'implementare una strategia. Essa dice solo come misureremo il successo in quell'attività.

LE SCLETE CHE PORTANO ALLA CREAZIONE DI VALORE

Obiettivo Valore economico di impresa ↑ ↑ ↑ ↑

Variabili: Durata della crescita, Fatturato, margini operativi, Investimenti in capitale circolante, Costo del capitale, aliquota fiscale effettiva, Investimenti in capitale fisso ↑ ↑ ↑ ↑

Scelte Strategiche, Operative, Di investimento, Di finanziamento

VARIABILI: capacità dell'impresa di mantenere per tempi

più o meno lunghi un certo- durata della crescitatasso di sviluppo- grandezze di conto economico livello delle vendite, margini operativi, aliquota fiscale effettiva- Uscite di cassa dovute o all'allargamento e al mantenimento delle strutture fisiche dell'impresa(impianti, immobili, magazzini, ecc) o all'alimentazione del capitale circolante netto crediti/debiticommerciali e rimanenze)- costo del capitale determinato dalla remunerazione spettante a finanziatori e azionistiSe parliamo di "leve" è perché alle variabili sopraelencate corrispondono specifiche scelte con cuil'impresa può tentare di manovrarle. Queste scelte possono essere:1. strategiche per ottenere un vantaggio competitivo2. operative per massimizzare l'efficienza3. di investimento per utilizzare in modo razionale le risorse finanziarie aziendali4. di finanziamento per trovare i finanziamenti necessari per la politica di sviluppo aziendalee che

1. La creazione di valore per gli azionisti richiede un vantaggio competitivo, in quanto altrimenti non ci sarebbe modo, tranne che nei casi di collusione con i concorrenti, di conseguire un rendimento maggiore del costo del capitale (extraprofitto).

Rappaport afferma: "La produttività è la base per creare vantaggi competitivi nel mercato. Un'impresa crea un vantaggio competitivo quando il valore di lungo termine del suo output o delle sue vendite è più grande dei costi totali, compreso il costo del capitale."

Riguarda imprese diversificate e multidivisionali, che devono gestire un portafoglio di business. A questo tipo di strategie è possibile applicare un approccio di valutazione economico-finanziaria.

Non è possibile applicarlo alle scelte strategiche a livello "business", quelle che riguardano più strettamente il modo in cui un'impresa,

operando in un dato settore, può ottenere vantaggi competitivi. TEORIA DELLE OPZIONI REALI

Nasce dal riconoscimento che i modelli tradizionali di valutazione di investimenti, in cui si immaginano noti fin dall'inizio i flussi futuri, non considerano il fatto che ogni investimento determina un nuovo posizionamento dell'impresa nell'ambiente, e un cambiamento nell'insieme delle opportunità. Inoltre la maggior parte degli investimenti è realizzata con l'erogazione di risorse in fasi successive, con la possibilità a ogni fase di decidere se continuare nell'investimento o recedere.

Inoltre ci sono investimenti che possono sembrare, secondo una visione classica, del tutto assurdi, ma che potrebbero, a fronte di mutamenti ambientali, dimostrarsi redditizi.

In tutti i casi illustrati è utile vedere l'investimento come qualcosa che, insieme ai flussi di cassa, genera opzioni, dotate di valore economico.

In questo modo lo stratega operando in un dato settore, può ottenere vantaggi competitivi.

risultino efficienti (come amministrazione, finanza, risorse umane, marketing, ricerca e sviluppo, ecc.) 3. Ogni funzione all'interno dell'impresa ha il compito di svolgere specifiche attività e contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione nel suo complesso. 4. Le funzioni all'interno dell'impresa devono essere coordinate e integrate tra loro per garantire un funzionamento armonioso e efficace dell'organizzazione nel suo complesso. 5. Ogni funzione all'interno dell'impresa può essere suddivisa ulteriormente in sottocomponenti o processi specifici, a seconda delle esigenze dell'organizzazione. 6. La struttura organizzativa dell'impresa può variare a seconda delle dimensioni dell'organizzazione, del settore di appartenenza e delle strategie adottate. 7. La struttura organizzativa può essere gerarchica, funzionale, matriciale o basata su team, a seconda delle esigenze dell'organizzazione e delle modalità di coordinamento e controllo preferite. 8. La scelta della struttura organizzativa dipende da diversi fattori, come la complessità dell'attività, la dimensione dell'organizzazione, la cultura aziendale e le competenze dei membri dell'organizzazione. 9. La struttura organizzativa deve essere flessibile e adattabile ai cambiamenti del contesto esterno e interno, al fine di garantire la sopravvivenza e il successo dell'organizzazione nel lungo termine. 10. La struttura organizzativa è solo uno degli elementi che contribuiscono al funzionamento e al successo dell'organizzazione. Altri fattori importanti includono la cultura aziendale, le politiche e le strategie adottate, le competenze dei membri dell'organizzazione e la capacità di adattamento e innovazione.<p>possano operare nelle migliori condizioni (organizzazione e personale, amministrazione e controllo, finanza, protezione delle risorse, sistemi informativi, ecc)</p> <h2>DOPOGUERRA</h2> <p>Funzione predominante era la produzione.</p> <h3>ANNI '60</h3> <p>C'è stato un fenomeno di saturazione del mercato che obbligò le imprese a farsi maggiore concorrenza. Fu in questo periodo che si sviluppò il marketing, con le connesse problematiche di analisi del mercato, di gestione dei rapporti con la rete distributiva, di formulazione delle politiche di prezzo e di influenza del comportamento dei consumatori mediante tecniche di promozione e pubblicità.</p> <h3>ANNI '70</h3> <p>A causa di una forte inflazione e degli elevati tassi di interesse si affermò nelle imprese la funzione della finanza (aveva il compito di razionalizzare le scelte di investimento e di reperimento di finanziamenti) e quella della pianificazione strategica (intesa come uno sforzo per anticipare i cambiamenti ambientali da una parte,

E dall'altra come attività interna di coordinamento delle scelte e delle azioni di organizzazioni sempre più complesse)

ANNI '80

La ripresa della domanda portò a sviluppare sistemi di produzione più flessibili, in grado di realizzare prodotti diversificati in volumi differenti secondo le esigenze dei clienti. Fu in questi anni che dalla produzione si passò alla funzione della logistica. Inoltre ci fu una riscoperta delle scienza e della tecnologia come strumenti essenziali della competizione. Ciò portò a un rilancio delle tematiche di gestione della tecnologia e dell'innovazione.

ANNI '90/'00

Nuovo problema: quello dei fattori "non competitivi" che possono influire sulle prestazioni di impresa. (tutela dell'ambiente, della salute e della sicurezza del lavoro, degli aspetti morali ed etici del comportamento di impresa, ecc). Ciò ha portato ad una nuova funzione definita protezione delle risorse.

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