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 Secondo la teoria della massimizzazione del profitto, i comportamenti imprenditoriali sono sempre

orientati a questo obiettivo. La misura del profitto e la sua destinazione possono essere fissati in maniera

diversa nell’azienda privata o pubblica, profit o non profit, in un’economia aperta o chiusa? Discutete quelle

che ritenete siano differenze o indifferenze.

CAPITOLO 3 – DEFINIZIONE DEL BUSINESS

La definizione delle attività nelle quali l’impresa opera o intenderebbe operare, ossia la definizione del

business è il punto di partenza del processo di formulazione della strategia e consente di individuare i

fattori critici di successo (interni ed esterni all’impresa) che consentono alle imprese di sopravvivere o di

eccellere.

La definizione del business, intesa come delimitazione del perimetro all’interno del quale operano le

imprese che possiamo considerare effettivamente in concorrenza tra loro, permette di individuare e dare

senso al concetto di quota di mercato delle imprese, di mettere a fuoco il concetto di segmentazione;

consente poi di meglio definire le strategie competitive e di introdurre con maggiore consapevolezza

eventuali misure di contrasto a posizioni dominanti che potrebbero danneggiare la dinamica competitiva

auspicata.

In questo capitolo affrontiamo il tema della definizione del business adottando un modello di riferimento,

quello elaborato da Derek Abell, che farà anche da quadro di riferimento nell’elaborazione di concetti che

affronteremo nei capitoli successivi: l’analisi competitiva, il concetto di vantaggio competitivo.

Si tratta quindi di un passaggio fondamentale sia nella prospettiva teorica che individua nell’impresa l’unità

di analisi fondamentale, quanto in quella teorica che focalizza l’attenzione sul mercato.

3.1 Definizione de business

Considerata la strategia come una capacità dell'impresa di collegare le proprie competenze distintive con

l'ambiente di riferimento, una prima valutazione riguarda l'opportunità di scegliere o meno se operare in un

determinato business. La scelta del business nel quale competere è dunque la prima delle scelte

strategiche che un'impresa è chiamata a compiere.

Il management è chiamato a concentrarsi sulla definizione del business ogni qualvolta decida di entrare in

un nuovo mercato, diversificando il portafoglio di attività, o colga l'esigenza di ridefinire i confini del proprio

mercato. Come è facilmente intuibile, individuare i confini del business ha implicazioni sostanziali anche

dal punto di vista organizzativo, in quanto richiede la progettazione dell'assetto organizzativo più adeguato

per competere in un determinato business. Nell'elaborare la loro

strategia a livello di business le imprese devono decidere se sia più opportuno concentrare l'attività su un

ristretto numero di clienti , di canali, di prodotti o se far oincidere il proprio ambito competitivo con l'insieme

del business.

3.2 Approcci teorici alla definizione di business

La definizione dell'ambito nel quale le singole imprese vogliono e/o scelgono di competere non coincide

necessariamente con la definizione di un determinato business che possa far da riferimento per le imprese

che condividono i medesimi elementi di aggregazione ( le tecnologie, i canali distributivi..). l'individuazioni

di confini definiti è un'esigenza intrinseca alla prospettiva teorica basata sull'analisi strutturale: in assenza

di confini definiti di business viene meno la possibilità di qualiicarne le caratteristiche strutturali e le

caratteristiche dei concorrenti. Si possono rilevare due prevalenti approcci alla definizione del business:

1. Una prospettica incentrata sui prodotti o servizi di cui si compone (supply-side definition) questo

approccio si concentra innanzitutto sull'identificazione del → gruppo di concorrenti che potrebbero

soddisfare i bisogni di un certo gruppo di clienti, condividendo una tecnologia e delle infrastrutture in buna

parte comuni. Successivamente si tratta di individuare l'ampiezza geografica del mercato (regione, stato) e

i concorrenti intesi come coloro attualmente presenti nel mercato o i potenziali entranti. Questo approccio è

stato criticato per il grado di arbitrarietà e di soggettività che presenta.

2. un approccio che fonda la definizione sui mercati serviti (demand-side definition) Nella prospettiva

orientata al cliente, in primo piano sono poste le → esigenze e le richieste di quest'ultimo. L'approccio si

basa su due fondamentali assunti, cioè, le persone sono alla ricerca dei benefici e, secondariamente, i

clienti valutano le alternative a loro disposizione dal punto di vista dei contesti d'uso con i quali hanno una

certa esperienza o dal punto di vista delle specifiche applicazioni che stanno ricercando. Dunque la

sostituibilità del prodotto implica che il suo scopo o la sua applicazione divengano temi chiave nel valutare

le diverse alternative.

3.3 Un modello tridimensionale per la definizione del business

Lo schema di definizione del business che intendiamo illustrare è quello di Abell. Si tratta di un modello

tridimensionale che sostituisce quello bidimensionale prodotto-mercato, in precedenza largamente diffuso

nella teoria e nella pratica di marketing. Le tre dimensioni selezionate da Abell sono comuni ai diversi

business, questo rende il modello facile e di applicabilità universale, ma comporta inevitabilmente qualche

semplificazione. Secondo Abell, il business può definirsi secondo tre dimensioni che individuano degli

elementi di omogeneità tra le imprese:

• gruppi di clienti serviti (gruppi clienti) sono le categorie di clienti interessate→ da una determinata

attività.

• bisogni da soddisfare (funzioni svolte per il cliente) identificano i bisogni dei → clienti che vengono

soddisfatti attraverso i beni o servizi prodotti

• tecnologie utilizzate (modalità alternative) tutte le possibili modalità con cui → possono essere

svolte le funzioni per soddisfare i bisogni dei clienti.

Come mostra i grafico, sull'asse X, Y, Z vengono riportati gli elementi chiave per la descrizione delle tre

componenti del business. Dall'incrocio di questi elementi è possibile ritagliare la “porzione di spazio” che

identificherebbe il nostro business.

DOMANDE CHIUSE :

1 - Definire un business secondo Abell significa:

a) Individuare aree d’attività in base alle seguenti dimensioni: funzioni svolte, gruppi di clienti, modalità alternative

b) Individuare aree d’attività in funzione degli stili di vita degli acquirenti

c) Individuare aree d’attività in base alle seguenti dimensioni: funzioni svolte, gruppi di clienti e tipologia di prodotto

offerto

d) Individuare i segmenti in funzione dei vantaggi offerti agli acquirenti

e) Individuare aree d’attività in funzione della redditività

Risposta Il modello elaborato da Abell per la definizione del business è basato su tre parametri (funzioni svolte,

:

gruppi di clienti, modalità alternative) che sostituisce quello bidimensionale prodotto-mercato in precedenza

largamente diffuso nella teoria e nella pratica di marketing. Si tratta di un approccio alla definizione del business che

supera quelli in precedenza pevalenti: a. la prospettiva incentrata sui prodotti o servizi di cui si compone (supply-side

definition); b. l’ approccio che fonda la definizione sui mercati serviti (demand-side definition).

Le due prospettive sono strettamente interrelate e dovrebbero essere integrate. Tuttavia, in molti casi è posta

un’evidente enfasi su una soltanto.

3.4 Ampiezza dell'attività in termini di gruppi di clienti, funzioni e modalità

L'ampiezza dell'attività può essere definita andando ad analizzare ciascuna delle tre variabili:

i. I GRUPPI DI CLIENTI : l'individuazione dei gruppi di clienti più rilevanti per le definizione di una

specifica attività può essere facilitata esaminando sistematicamente una serie di fattori che aiutano a

definire il profilo (geografici, demografici, socio-economici, psicologici, comportamenti di acquisto...). una

prima importante distinzione, che consente di mettere più chiaramente a fuoco le caratteristiche dei clienti,

è quella tra fattori che si applicano per attività che si rivolgono a consumatori finali (B2C), rispetto ad

attività che hanno come clienti imprese di altri business (B2B). Stabilire il grado di frequenza d'acquisto-

consumo di un prodtto di largo consumo o di un prodotto industriale può essere utile per capire quali sono i

principali gruppi di clienti e distinguerli da singoli casi che non possono essere considerati

economicamente rilevanti.

ii. FUNZIONI SVOLTE PER IL CLIENTE : individuare le funzioni svolte per i clienti richiede che ci si

interroghi su quali sono i bisogni e le esigenze della clientela da soddisfare.

Pertanto questa dimensione richiede una valutazione complessiva dei principali:

• bisogni che l'uso del prodotto/servizio soddisfa

• vantaggi derivanti dall'uso del prodotto/servizio

• utilizzi del prodotto/servizio da parte del cliente

Le funzioni d'uso svolte per i clienti devono essere concettualmente ben distinte sia dalle

tecnologie, sia dai benefici che i clienti possono percepire come determinanti nel processo di scelta.

Più ristretto è il numero di funzioni più è facile identificare la tecnologia che soddisfa quelle funzioni

con riferimento al gruppo di clienti. Se le funzioni identificate sono più di una è possibile che siano

tra loro:

• complementar i : due funzioni si definiscono complementari quando una comporta anche lo

svolgimento di un'altra. In questo caso, funzioni differenti ma complementari possono anche essere

svolte da uno stesso prodotto o da un “sistema integrato” di prodotti.

• simili : due funzioni possono essere molto simili tra loro e dunque trovare soddisfazione

attraverso lo stesso prodotto

• disgiunte : quest'ultimo caso si riferisce a quelle situazioni in cui un gruppo di clienti presenti

bisogni da soddisfare in nessun modo collegati tra loto. Lo stesso gruppo di clienti può essere

segmentato in diverse funzioni, consentendo una migliore soddisfazione.

iii. MODALITA' ALTERNATIVE : le modalità alternative rappresentano i diversi modi possibili per

rispondere alle esigenze dei clienti. Questa dimensione richiede una valutazione complessiva delle

principali soluzioni tecniche utilizzate per la fruizione del prodotto/servizio, e delle tecnologie utilizzate per

la realizzazione del prodotto/servizio

DOMANDE CHIUSE :

2 - Cosa intende Abell per funzioni svolte per i clienti?

a) Le modalità con cui le funzioni sono realizzate

b) I benefici che i clienti possono percepire come determinanti nel processo di scelta

c) La funzione tecnica primaria di un prodotto

d) I bisogni e le esigenze della clientela da soddisfare

e) Niente di tutto ciò

Risposta

: Le funzioni svolte per i clienti sono i bisogni e le esigenze della clientela da soddisfare. Pertanto per

definire questa dimensione del modello di Abell è necessario effettuare una valutazione complessiva dei principali:

• bisogni che l’uso del prodotto/servizio soddisfa;

• vantaggi derivanti dall’uso del prodotto;

• utilizzi del prodotto/servizio da parte del cliente.

Le funzioni svolte per i clienti devono essere concettualmente ben distinte sia dalle tecnologie, dalle modalità con cui

le funzioni sono realizzate, sia dai benefici che i clienti possono percepire come determinanti nel processo di scelta.

3.4.1 Applicazione del modello di Abell alla definizione delle attività

Il modello di Abell consente di superare l'indeterminatezza che il riferimento ad aggregati di attività troppo

ampi inevitabilmente comporta. Nel linguaggio comune si fa spesso riferimento ai comparti dell'alimentare,

del trasporto, della moda, che costituiscono dei macro-aggregati di attività che in termini operativi non sono

di alcuna utilità. Se facciamo l'esercizio di applicare il modello di Abell alle attività di trasporto ci

accorgiamo facilmente che le alternative, su tutti gli assi, sono talmente ampie che si finisce per includere

una moltitudine di business per lo più completamente slegati gli uni dagli altri . A questo punto è evidente

che per disporre di elementi utili sul piano operativo è necessario individuare aggregati di attività molto più

circoscritti; utilizzando il modello di Abell si possono individuare, quindi, quattro concetti: il prodotto, il

business, il settore e il mercato.

• Il prodotto risulta dall'applicazione di una determinata modalità (tecnologia), → al soddisfacimento

di un determinato bisogno, per un determinato gruppo di clienti. (esempio di prodotto è il biglietto del

concerto di capodanno a Vienna)

• Il business viene definito come una selezioni di alcuni gruppi di clienti e di → funzioni svolte per i

clienti, basate su una modalità. A sua volta l'impresa sceglierà il business nel quale intende operare

rispondendo a queste domande:

* tra i potenziali gruppi di clienti, a chi mi rivolgo?

* tra le potenziali funzioni, quali soddisfo?

* tra le potenziali modalità, cosa sono capace di fare?

Il concetto di business riveste un ruolo centrale nel modello di Abell: è inteso per delimitare l'ambito

nel quale si determina la dinamica competitiva, quanto per definire la singola strategia.

• Il settore è definito come un aggregato di più business basati generalmente → su una sola

modalità (tecnologia). È costituito da tutte le imprese che utilizzano la medesima modalità,

indipendentemente dai bisogni che soddisfano e dai gruppi di clienti coinvolti.

• Il mercato è dato dall'insieme di alcune funzioni svolte per alcuni gruppi di → clienti attraverso tutte

le modalità alternative disponibili. Il concetto di mercato è quello più comunemente utilizzato per

regolamentare le dinamiche competitive; certamente porre i confini in un ambito piuttosto che in un altro ha

delle conseguenze molto importanti sul grado di libertà degli attori economici. In base alla definizione di

mercato adottata si modificheranno radicalmentei confini dell'analisi competitiva, le quote di mercato dei

diversi attori, le posizioni competitive dei diversi attori.

DOMANDE CHIUSE :

3 - Secondo Abell, il concetto di prodotto si definisce in base a:

a) Una combinazione di funzioni svolte e di gruppi di clienti con varie modalità

b) Una selezione di gruppi di clienti, una di funzioni svolte e una di modalit à

c) Alcune selezioni di gruppi di clienti e di modalità con una comune funzione svolte

d) Tutte le funzioni svolte, tutti i gruppi di clienti, data una modalità

e) Tutte le funzioni svolte, tutti i gruppi di clienti, tutte le modalità

f) Non ha nulla a che vedere con le definizioni precedenti

Risposta Il modello di Abell consente di individuare quattro concetti: il prodotto, il business, il settore e il mercato.

:

Il prodotto risulta dall'applicazione di una determinata modalità (tecnologia), al soddisfacimento di un determinato

bisogno, per un determinato gruppo di clienti.

Si tratta del concetto più semplice tra quelli elaborati a partire dal modello di Abell e su cui si fondano le politiche e si

organizzano le attività di marketing.

3.4.2 Differenziazione del business rispetto a segmenti e concorrenti

Il termine differenziazione può avere due significati:

1. la differenziazione rispetto ai segmenti sta ad indicare la misura in cui l'impresa tratta

differentemente i diversi segmenti della propria attività

2. la differenziazione rispetto ai concorrenti indica in che misura l'offerta di due o più concorrenti su

uno steso segmento sia differente.

Le scelte di differenziazione possono riguardare ciascuna delle tre variabili del modello di Abell e possono

essere messe in pratica cambiando le caratteristiche di un prodotto o la strategia di marketing a esso

associata. Il concetto di differenziazione proposto da Abell identifica di fatto una segmentazione strategica

che determina un'articolazione dell'offerta in relazione ai diversi sottoinsiemi che si possono individuare

all'interno del business.

DOMANDA CHIUSA :

4 - Cosa intende Abell per “differenziazione”?

a) Rispetto ai segmenti significa trattare in modo diverso i vari segmenti

b) Offrire un servizio, non un prodotto

c) Rispetto ai concorrenti significa distinguere la propria offerta in un determinato segmento

d) Secondo i mercati, significa selezionare i mercati in cui si compete

e) Differenziare in base ai prodotti significa gestire il portafoglio prodotti dell’impresa

f) Niente di tutto ciò

Risposta

: Il concetto di differenziazione proposto da Abell identifica di fatto una segmentazione strategica che

determina un’articolazione dell’offerta in relazione ai diversi sottoinsiemi che si possono individuare all’interno del

business.

Il termine differenziazione può avere due significati:

1. la differenziazione rispetto ai segmenti sta ad indicare la misura in cui l’impresa tratta differentemente i

diversi segmenti della propria attività;

2. la differenziazione rispetto ai concorrenti indica, invece, in che misura l’offerta di due o più concorrenti su

uno stesso segmento sia differente.

Le scelte di differenziazione possono riguardare ciascuna delle tre variabili del modello di Abell e possono essere

messe in pratica cambiando le caratteristiche di un prodotto o la strategia di marketing a esso associata. Per quanto

riguarda i gruppi di clienti una scelta di differenziazione può riguardare entrambi gli aspetti e dunque una variazione

sia nelle caratteristiche del prodotto che nella strategia di marketing; nella differenziazione rispetto alle funzioni svolte

c’è generalmente una variazione nelle caratteristiche del prodotto e può esserci o meno una variazione nella strategia

di marketing; infine, nella differenziazione rispetto alle tecnologie varierà certamente il prodotto, ma può anche non

variare la politica di marketing.

3.5 Ridefinire il business

Seguendo lo schema tridimensionale di Abell si giunge a sette differenti modalità possibili per definire il

business

Un'influenza fondamentale nelle scelte di ridefinizione del business è esercitata dall'attrattività di

determinati segmenti di gruppi di clienti, di funzioni svolte e di modalità. Tuttavia, l'attrattività di un

segmento, considerata di per sé, non è un criterio sufficiente per ridefinire il business: considerare

unicamente questo elemento non consente di valutare l'effetto complessivo che la definizione del business

ha sui risultati dell'impresa.

La scelta della definizione più opportuna del business, è influenzata in modo significativo da una serie di

fattori e in particolare da:

• il comportamento dei clienti → per quanto concerne il comportamento dei clienti ci sono tre elementi

che giocano un ruolo chiave nella definizione del business (la sensitività del prezzo, la propensione

all'acquisto di una gamma completa o di un “sistema” e la misura della differenziazione delle esigenze dei

clienti).

La sensitività del prezzo determina la misura in cui l'impresa può ottenere un effettivo vantaggio di

mercato da economie di costo.

La propensione all'acquisto di una gamma di prodotti complementari o di un sistema ha un'influenza

diretta sulla scelta di definire in modo ampio il proprio business rispetto alle funzioni svolte.

Un elevato grado di differenziazione delle esigenze dei clienti rende preferibile una strategia

differenziata di business rispetto alle caratteristiche dei prodotti e alle scelte di marketing.

• le risorse necessarie quelle risorse riferite alla produzione, al marketing, alla → vendita, alla

distribuzione, alla progettazione, all' R&S e all'assistenza tecnica. Il grado di differenziazione delle risorse

può crescere con l'aumento della differenziazione del prodotto o del marketing per soddisfare esigenze

diversificate dei clienti

• l'andamento dei costi è necessario considerare gli andamenti costo/volume → per ciascuna delle

risorse rispetto a ciascuna delle tre dimensioni, perchè le relazioni tra costi e volume, per ciascuna risorsa,

possono essere determinate da:

1) l'incidenza relativa dei costi fissi e variabili per la risorsa considerata

2) gli effetti di esperienza o di apprendimento congiunti

• le caratteristiche dell'impresa anche le caratteristiche dell'impresa → influenzano l'esito che una

certa definizione del business potrebbe avere sui risultati. Prendiamo in considerazione la dimensione....

per esempio un'impresa di grandi dimensioni può ottenere risultati migliori a partire da una definizione

ampia della propria attività rispetto a ognuna delle tre dimensioni, anche se il grado di differenziazione

delle risorse fosse elevato.

DOMANDA CHIUSA :

5 - In Base al modello di Abell “ridefinire il business” implica:

a) Abbandonare l’attività svolta da un’impresa e sostituirla con un’altra

b) Modificare almeno una delle tre dimensioni utilizzate per la definizione del business

c) Vendere i prodotti esistenti a un prezzo inferiore

d) Modificare, migliorandole, le funzioni tecniche del prodotto

e) Nessuna di queste

Risposta I cambiamenti che si possono introdurre a un business per ridefinirlo riguardano le tre dimensioni del

:

modello di Abell. Secondo la prospettiva bidimensionale il cambiamento nella definizione del business può avvenire

attraverso due alternative: la vendita di prodotti già esistenti su nuovi mercati o lo sviluppo di nuovi prodotti da

vendersi sui mercati già presidiati.

Seguendo lo schema tridimensionale di Abell, invece, si giunge a sette differenti modalità possibili per ridefinire il

business. Ampiezza (e differenziazione) rispetto a:

Strategia Gruppi di clienti Funzioni svolte Tecnologia

1 Invariata Invariata Diversa

2 Invariata Diversa Invariata

3 Diversa Invariata Invariata

4 Invariata Diversa Diversa

5 Diversa Diversa Invariata

6 Diversa Invariata Diversa

7 Diversa Diversa Diversa

DOMANDE APERTE

 Collocate il prodotto “scatola di cioccolatini in confezione speciale per San Valentino” utilizzando il modello di

Abell.

 Elencate e descrivete i fattori utili per la definizione dei gruppi di clienti.

 Definite il concetto di mercato secondo il modello di Abell e precisate i motivi per i quali questo è il più

comunemente utilizzato per regolamentare le dinamiche competitive.

 A quale dei concetti definiti attraverso il modello di Abell (il prodotto, il business, il settore e il mercato)

corrisponde lo spazio delimitato individuando tutti i gruppi di clienti e tutte le funzioni svolte per i clienti, data

una determinata modalità.

 Prendendo come riferimento il comparto dei formaggi duri* definitelo come BUSINESS in base al modello di

Abell. (*Per formaggi duri si intendono quelli ottenuti facendo coagulare il latte di vacca, di capra o di pecora,

intero o parzialmente scremato, con l’aggiunta del caglio. La cagliata per i formaggi a pasta dura viene rotta in

frammenti molto piccoli, , a volte cotta, poi messa in forme, salata e stagionata. Tra i formaggi duri più

conosciuti in Italia citiamo il parmigiano reggiano e il grana padano, il pecorino, la fontina della Valle d’Aosta, il

caciocavallo, il provolone, e l’emmenthal. I formaggi stagionati sono più grassi dei formaggi freschi. A parità di

peso con una bistecca di manzo, contengono una quantità di grassi saturi 5 volte superiore. La fontina,

l’emmenthal e il parmigiano hanno un contenuto di grassi che varia dal 27 al 31%, sono una buona fonte di

proteine, tra il 24 e il 36%, e di calcio, fino a 1340 mg per 100 gr di formaggio. Riguardo al valore calorico per

100 gr di prodotto il parmigiano ha 374 calorie).

CAPITOLO 4 – ANALISI DI SETTORE

Il presente capitolo è dedicato all’analisi del settore effettuata attraverso il modello elaborato da Porter

(che si colloca nel filone dell’Io, Industrial Organization).

Nella prospettiva dell’Io i fattori esterni condizionano le scelte delle imprese e i loro risultati.

In altre parole la struttura del settore detterebbe i comportamenti delle imprese, che a loro volta ne

influenzerebbero i risultati.

Il modello di Porter, pur con i limiti che presenta, costituisce tutt’oggi un passaggio fondamentale negli

studi sull’impresa, perché attribuisce all’impresa stessa la possibilità di influenzare i propri risultati al di là

dei vincoli della struttura del settore. In particolare, questo modello ha il merito di superare l’assioma di

un numero elevato di concorrenti tra di loro omogenei, affrancandosi dalla logica dell’“one best way”, e di

spostare il focus della strategia su elementi legati al business che consentono a ciascuna impresa di

adottare i comportamenti più adeguati leggendo le dinamiche rappresentate dai fattori, propri del modello

di “concorrenza allargata”, che contribuiscono a determinare l’intensità competitiva.

È un modello che guarda alle imprese e non alla politica pubblica, che suggerisce di individuare nella

ricerca del valore (per Porter “compete to be unique”), e non nella competizione tra rivali esistenti (la

sindrome del “compete to be the best”) il fine ultimo della strategia.

Infine, si tratta di un modello che indica, a tratti in modo fin troppo prescrittivo, i comportamenti che

consentono a un’impresa di prevalere sui propri concorrenti, razionalizzando e guidando così le scelte

delle imprese.

4.1 Analisi dei fattori esterni all'impresa: dal macro-ambiente all'ambiente settoriale

La scelta da parte delle imprese sul settore nel quale svolgere la propria attività e su quali comportamenti adottare

nell'ambito di queste attività, sono indubbiamente influenzate dai fattori ambientali. In questo capitolo concentriamo

la nostra attenzione sull'analisi dell'ambiente esterno d'impresa e sull'ambiente settoriale che influenza più

direttamente i risultati dell'impresa.

Possiamo distinguere tre livelli ambientali:

1. il macro-ambiente, nel quale si determinano effetti che impattano sul settore

2. l'ambiente settoriale d'impresa, nel quali si sviluppa la concorrenza allargata

3. il settore specifico, nel quale si sviluppa la concorrenza tra imprese che producono beni che sono tra di loro

intercambiabili.

Il macroambiente si compone di fattori demografici, economici, legali, politico-istituzionali, sociologici, tecnologici e

naturali. In questo ambiente, l’impresa può cogliere delle opportunità, ma anche essere sottoposta a dei vincoli

rispetto allo sviluppo della propria attività.

Con l’acuirsi delle tendenze di globalizzazione dei mercati, è sempre più importante adottare una prospettiva di ampio

respiro nella definizione dell’ambiente macro: oggi nessuna impresa, per quanto operi su scala nazionale e o sia di

piccole dimensioni, piò considerarsi immune dall’evoluzione del quadro economico e politico globale.

È fondamentale giungere ad analizzare il nucleo centrale dell’ambiente di riferimento: l’ambito settoriale, perché

questo influenza ancora più di quello macroambientale i comportamenti e i risultati delle imprese. Per comprendere

quali sono le variabili che costituiscono l’ambito settoriale è necessario prendere in considerazione il processo di

creazione di valore, perché è a partire dalle attività che generano valore per l’impresa che si possono identificare gli

attori chiave del settore per creare profitto un’impresa deve generare valore per i propri clienti; all’origine del

processo che consente di generare valore per i clienti c’è l’acquisto dei beni e servizi dai fornitori; la capacitò di

generare profitti creano valore per i clienti a partire dalla trasformazione dei beni e servizi acquistati dai fornitori è poi

influenzata dal grado di concorrenza tra le imprese che competono per le stesse opportunità di creazione di valore e

dalla gestione delle attività distributive e commerciali. Ne deduciamo che è il complesso delle relazioni che l’impresa

tesse con i propri fornitori, clienti e concorrenti a costituire l’insieme dei fattori esterni di vitale importanza per i suoi

risultati, quindi il suo ambito settoriale. La redditività di un settore coincide, in altri termini, con la capacità di

un’impresa di generare profitti all’interno, appunto, di un determinato ambito settoriale.

Le caratteristiche strutturali sono le seguenti:

• Dimensioni di un settore; un settore di dimensioni ampie offre opportunità, ma al tempo stesso può

attirare molti concorrenti.

• Tasso di crescita del settore; un settore a elevata crescita non comporta necessariamente una maggiore

attività. Ma certo orienta i comportamenti delle imprese rivali che inseguono le possibilità di crescita

sostenendo investimenti.  Grado di apertura internazionale del settore; è dato dall’incidenza

dell’interscambio di un settore in un determinato mercato rispetto al volume delle vendite totali di quel settore

su un determinato mercato.

• Grado d regolamentazione del settore da parte delle autorità amministrative pubbliche.  Livello

tecnologico e dinamiche dell’innovazione

• Ruolo svolto dai prodotti e servizi complementari; non è infrequente il caso di settori i cui prodotti

necessitino l’impiego di prodotti e/o servizi provenienti da altri settori.

4.2 Analisi di settore: lo schema delle cinque forze competitivi di Porter

La conoscenza dei fattori che determinano l’intensità competitiva costituisce la premessa per effettuare le scelte

strategiche dell’impresa. Questi fattori rivelano i punti di forza e di debolezza delle imprese e suggeriscono le scelte

di posizionamento, chiarendo gli ambiti nei quali le tendenze evolutive del settore sono più favorevoli in termini di

minacce e opportunità. Infine, la comprensione di questi fattori può guidare eventuali scelte di diversificazione delle

imprese.

Si utilizza a questo fine lo schema delle cinque forze di Porter.

Questo schema ha avuto grande successo perché ha compiuto un passo oltre i modelli che lo avevano preceduto

allargando la prospettiva di analisi del contesto competitivo al di là delle variabili costituite dai concorrenti diretti e

dalle caratteristiche strutturali ulteriori del settore, per includere fattori altrettanto rilevanti ai fini della determinazione

dell'intensità competitiva.

L'intensità competitiva e i livelli di redditività di un settore dipendono, secondo Michael Porter, dall'interazione di

cinque forze competitive, tre delle quali si articolano a livello orizzontale:

1. la minaccia competitiva di nuovi entranti;

2. la minaccia dei prodotti sostitutivi;

3. la concorrenza di produttori già consolidati all'interno di un business.

Due forze competitive si articolano invece a livello verticale:

1. il potere contrattuale dei fornitori;

2. il potere contrattuale dei acquirenti.

La forza relativa delle cinque forze competitive e le loro caratteristiche determinano la redditività potenziale del

settore nella misura in cui ognuna di esse condiziona tanto i prezzi quanto i costi del settore.

Porter introduce il concetto di concorrenza allargata per indicare come la posizione competitiva delle imprese in un

determinato business sia influenzata dalla presenza di altri attori che l'impresa non può trascurare.

Questi attori sono i seguenti :

− Le imprese concorrenti

− I potenziali nuovi entranti

− I prodotti sostitutivi

− I fornitori

− I clienti

Analizziamoli singolarmente :

• LE IMPRESE CONCORRENTI → a partire dalla definizione di business è possibile individuare un ambito

competitivo nel quale operano una o più imprese; queste imprese sono in concorrenza tra loro per una più favorevole

posizione di mercato e in ultima analisi per conseguire redditività.

I fattori che influenzano il grado di rivalità tra le imprese concorrenti sono:

◦ Numerosità dei concorrenti (grado di concentrazione) e/o omogeneità  Se l’ambito competitivo è popolato

da molte imprese di dimensioni e risorse analoghe c’è da attendersi un’elevata intensità competitiva. In un

contesto di questo tipo, alcune imprese sono indotte a pensare che le loro azioni non saranno notate dai

concorrenti, mentre di solito la manovra di un concorrente sul prezzo o sul prodotto viene rapidamente

individuata dai concorrenti e ingenera una catena di azioni e risposte che aumentano l’intensità della

concorrenza. Un altro fattore che accentua l0intensità competitiva si riscontra quando, in un determinato

ambito competitivo, le imprese hanno dimensioni, risorse e potere di mercato analoghi: questo le metterà nella

condizione di rispondere con decisione a ogni zione dei concorrenti.

◦ Tasso di sviluppo del settore (rapporto tra capacità produttiva e domanda) – Andamento della domanda del

settore → Quando la crescita di un settore è rallentata e la domanda è stagnante o addirittura si verifica una

contrazione delle vendite, l’intensità competitiva di quel settore aumenta. La protezione delle rispettive quote

di mercato può innescare battaglie di prezzo che si traducono in una riduzione generalizzata della redditività.

◦ Rilevanza dei costi fissi o di magazzinaggio – Struttura dei costi, economie di scala e dimensione del

magazzino)→ Se in un contesto competitivo l’incidenza dei costi fissi è elevata, se le economie di scala sono

elevate e se è necessario operare con un magazzino di dimensioni considerevoli, le imprese competono

aggressivamente per le quote di mercato e per aumentarla sono fortemente tentate di ridurre i prezzi. Le

conseguenze sull’intensità competitiva sono rilevanti. In situazioni di congiuntura sfavorevole la redditività

delle imprese si contrae fortemente.

◦ Grado di differenziazione dei prodotti  nei business in cui operano numerose imprese che hanno saputo

differenziare i loro prodotti/servizi l'intensità competitiva è inferiore rispetto a quei business dove i

prodotti/servizi dei concorrenti sono percepiti come indifferenziati dal mercato. In questi casi le decisioni di

acquisto sono essenzialmente orientate dal prezzo.

◦ Dimensionamento della capacità produttiva

◦ Grado di diversità dei concorrenti tra le imprese e priorità strategiche attribuite al business  I concorrenti

che operano in un determinato ambito competitivo possono avere provenienze settoriali o geografiche molto

diverse, come possono avere stili gestionali diversi o ancora diversa piò essere l’importanza che attribuiscono

all’attività che esercitano in quel determinato ambito competitivo. questi fattori di diversità tra le imprese

amplificano l’intensità competitiva del settore poiché rendono meno agevole identificare comuni regole del

gioco competitivo. gli obiettivi delle imprese possono differire ed è meno agevole identificare interessi

comuni da definire all’interno del settore. Le politiche cooperative risultano inesistenti, mentre prevale la

concorrenza.

◦ Rilevazione delle barriere all'uscita : in alcuni business le imprese continuano a compiere anche in presenza

di una redditività assai debole o addirittura negativa.

Quello che spiega la permanenza di queste imprese all'interno del settore è un complesso di fattori che ne

rendono difficile l'uscita; quando questi fattori (barriere all'uscita) sono difficili da superare, la concorrenza

all'interno del business s'intensifica.

Le barriere all'uscita possono essere ricondotte essenzialmente a 5 fattori:

1. la presenza di immobilizzazioni molto specializzate e quindi difficilmente liquidabili;

2. gli alti costi di uscita dal settore dovuti in particolare alla legislazione sul lavoro;

3. la presenza di elevate interrelazioni con altri business nei quali le imprese operano e che desiderano

mantenere;

4. i fattori psico-emozionali che si contrappongono alle valutazioni esclusivamente economiche legate

alla decisione di abbandonare il business;

5. le pressioni governative che si determinano per le conseguenze che l'abbandono di un'attività, in

particolare sull'occupazione, può provocare.

• I POTENZIALI NUOVI ENTRANTI : I potenziali nuovi entranti sono imprese neocostituite o provenienti da

altri business che si vanno ad aggiungere alle imprese già operanti all'interno di un determinato ambito competitivo.

Queste imprese introducono capacità produttiva addizionale, maggiori risorse in misura sessi assai significativa e

aumentano il numero dei concorrenti diretti che competono per accaparrarsi parte della clientela. A meno che la

domanda del settore non sia in crescita, queste nuove entrate produrranno un effetto di riduzione dei prezzi e

ridurranno le quote di mercato di alcune delle imprese esistenti.

I fattori che possono ostacolare l'ingresso di nuove imprese in un business sono per lo più riconducibili a quelle che

vengono definite “barriere all'entrata”, consideriamole ora una ad una:

◦ Economie di scala → il costo unitario di produzione si riduce all'aumentare delle quantità prodotte in un

determinato periodo. Se le economie di scala necessarie per operare in un settore sono particolarmente

elevate i potenziali e entranti, che presumibilmente avranno all'inizio quote di mercato limitate, devono

mettere in conto lo svantaggio di costo che dovrebbero sopportare nei confronti delle imprese consolidate.

Quindi, tanto più elevate saranno le economie di scala, tanto meno rilevante sarà la minaccia di nuove

entrate nel settore.

◦ Differenziazione del prodotto  le imprese consolidate dedicano gran parte delle loro risorse a differenziare il

proprio prodotto/servizio, talvolta anche solo sul piano della notorietà dei loro marchi. L'effetto che si

aspettano di ottenere è quello di far si che i loro prodotti siano percepiti come unici dal mercato. Questo

renderà più difficoltoso e costoso l'ingresso di nuove imprese; questa è probabilmente la barriera

all'entrata più importante in molti settori del largo consumo.

◦ Fabbisogno di capitali  in alcuni settori il fabbisogno di capitali investiti in impianti, macchinari ecc.. come

gli investimenti iniziali in ricerca, è particolarmente elevato. Conseguentemente si riduce il numero delle

imprese che, pur essendo potenzialmente interessate a entrare in questi settori dispone delle risorse

necessarie.

◦ Costi di riconversione  le imprese che sono più probabilmente interessate ad accedere a un determinato

settore sono quelle che provengono da altri settori simili (con la stessa tecnologia, materie prime ecc..).

Tanto minori saranno i costi di riconversione richiesti per adattare l'attività originaria alle esigenze di

quella del settore al quale si vuole accedere, tanto più agevole sarà l'ingresso per queste imprese e più

basse queste barriere all'entrata.

◦ Accesso ai canali distributivi  il potenziale entrante in un determinato business deve innanzitutto assicurare

la commercializzazione dei propri prodotti. In molti settori le relazioni esistenti tra le imprese consolidate

e i distributori sono talmente salde da rendere improbabile o molto oneroso l'ingresso di nuove imprese.

◦ Svantaggi di costo indipendenti dai volumi  il alcuni settori le imprese consolidate beneficiano di vantaggi

di costo che non sono riproducibili dai nuovi entranti potenziali. Si tratta di tecnologie esclusive, di

vantaggi di localizzazione, di condizioni di accesso alle materie prime, di sussidi governativi o più in

generale di quei vantaggi di costo che sono noti come economie di esperienza e che sono riconducibili

all'apprendimento che le imprese consolidate hanno saputo tradurre in vantaggi pratici nel corso del

tempo.

◦ Politica pubblica  Disporre di un concessione governativa è spesso la condizione necessaria per operare in

un determinato settore. Più generale i settori il cui accesso risulta fortemente regolamentato sono protetti,

in virtù della normativa, dall’ingresso di nuove imprese. In alcuni casi le barriere istituzionali e legali

possono tradursi in aggravi di costo; altre volte ri riducono nell’impossibilità legale di operare in

mancanza di autorizzazioni. In alcuni settori è possibile prevedere che l’ingresso di nuove imprese

provochi una serie di ritorsioni da parte delle imprese consolidate tali da scoraggiare gli entranti

potenziali. Queste ritorsioni si potrebbero tradurre in drastici tagli dei prezzi, in manovre di

diversificazione da parte delle imprese consolidate nei business nei quali operano i nuovi entrati e così

via. Gli effetti di queste possibili ritorsioni sono quindi analoghi a quelli costituiti dalle barriere

all’entrata. La minaccia competitiva di nuovi entranti si modifica in relazione ai cambiamenti che possono

riscontrarsi sulle barriere all’entrata e in relazione a trasformazioni intervenute in segmenti importanti di

un settore, che possono determinare conseguenze sulle barriere all’entrata dell’intero settore.

• I PRODOTTI SOSTITUTIVI (E LE IMPRESE CHE LI PROPONGONO) : I prodotti sostitutivi sono

beni o servizi che soddisfano bisogni analoghi a quelli dei prodotti o servizi di un determinato settore, utilizzando

tecnologie e modalità di realizzazione diverse rispetto a quelle dei prodotti concorrenti.

La presenza anche solo teorica di sostitutivi costituisce di fatto un vincolo al potenziale di sviluppo di un business e

alle politiche di prezzo delle imprese concorrenti.

I fattori che influenzano la rilevanza della pressione competitiva rappresentata dai prodotti sostitutivi sono:

◦ Rapporto qualità-prezzo → la minaccia proveniente dai prodotti sostitutivi è alimentata principalmente

dall'evoluzione tecnologica che potrebbe consentire di sviluppare beni che hanno un rapporto qualità-prezzo

più favorevole di quello dei prodotti esistenti.

Per valutare la minaccia reale dei sostitutivi è necessario considerare le funzioni soddisfatte dai prodotti del

business di riferimento.

◦ Costi di riconversione  La rilevanza dei costi che il cliente deve sostenere rivolgendosi ai prodotti sostitutivi

può influenzare la rilevanza della minaccia competitiva degli stessi.

◦ Propensione degli acquirenti  Non tutti i clienti di beni industriali e di beni di largo consumo reagiscono

nello stesso modo di fronte alla possibilità di passare a prodotti sostitutivi. Una parte del mercato si comporta

da pioniere e anticipa i cambiamenti preferendo al di là di altre considerazioni il prodotto sostitutivo; un'altra

parte del mercato si comporta invece in modo diametralmente opposto, resistendo al cambiamento e

preferendo i prodotti che conosce meglio e a cui si è sempre affidato.

• POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI : I fornitori delle imprese in un determinato ambito

competitivo possono esercitare un potere contrattuale sui loro clienti aumentando i rezzi delle loro forniture o

riducendone le qualità. La pressione competitiva dei fornitori sulle imprese che operano in un determinato ambito

competitivo è tanto maggiore quanto è più elevato il loro potere contrattuale.

I fattori che determinano la pressione competitiva dei fornitori sulle imprese che operano in un determinato

business sono riconducibili a :

− Potere contrattuale relativo  questo varia in base ad una serie di caratteristiche del mercato e

all’importanza relativa del fornitore o del cliente, cioè :

o Grado di concentrazione del settore – dimensione relativa fornitore / cliente

o Percentuale degli acquisti da un determinato cliente rispetto al fatturato

o Costi di riconversione

o Disponibilità di informazioni

o Minaccia di integrazione verticale

− Sensibilità degli acquirenti al prezzo : questo varia in base ad una serie di caratteristiche .

o Valore degli acquisti in rapporto alla frazione significativa dei costi

o Grado di differenziazione dei prodotti acquistati

o Situazione finanziaria difficile

o Il prodotto acquistato non influenza la qualità dei prodotti dell’acquirente.

Esaminiamo qui di seguito i fattori che determinano il potere contrattuale del fornitore :

◦ Il business dei fornitori è concentrato e la dimensione relativa dei fornitori è maggiore di quella dei suoi

acquirenti : Se i fornitori delle imprese che operano in un determinato ambito competitivo sono pochi e di

dimensioni maggiori rispetto a quelle dei loro clienti è probabile che essi riescano a imporre il loro potere

contrattuale, che si tradurrà in aumenti dei prezzi e/o in riduzione della qualità.

◦ Il business dei fornitori non compete con prodotti sostitutivi, offre prodotti differenziati o ha determinato

elevati costi di riconversione :

I fornitori hanno un forte potere contrattuale quando:

• Non esistono prodotti sostitutivi soddisfacenti;

• I prodotti che offrono sono fortemente differenziati;

• Il passaggio ad altri fornitori determina elevati costi di riconversione che insorgono quando i clienti

sostengono dei costi in seguito al cambiamento dei fornitori.

◦ Il settore fornito non è un cliente importante per i fornitori : Quando il grado di trasparenza del mercato

è limitato, le imprese del settore hanno poche informazioni sull’esistenza di fornitori diversi rispetto a

quelli da cui si riforniscono tradizionalmente. Queste circostanze avvantaggiano i fornitori, i quali

potranno praticare condizioni di prezzo e qualità più favorevoli di quanto potrebbero fare se le imprese

del business considerato avessero a disposizione più informazioni.

◦ Il prodotto fornito è un input importante per il cliente : Se i prodotti di cui si approvvigionano le imprese

del business considerano considerato costituiscono una percentuale trascurabile dei loro costi totali, allora

è più probabile che la sensibilità al prezzo da parte di queste imprese sia poco elevata.

◦ Limitata trasparenza del mercato : Quando le imprese che entrano in relazione attraversano una

situazione economico-finanziaria difficile, aumenta il loro livello di attenzione nella ricerca di migliori

condizioni di fornitura/approvvigionamento e questo modifica la loro sensibilità al prezzo.

◦ I fornitori possono credibilmente integrarsi a valle : Se i fornitori possono esercitare una credibili

minaccia di integrazione a valle, il loro potere contrattuale ne risulterà aumentato

• POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI : I clienti delle imprese in un determinato ambito

competitivo tendono a massimizzare la loro redditività minimizzando i costi di fornitura. La relazione transazionale

tra questi due gruppi di imprese può configurare quindi una contrapposizione di interessi. La pressione competitiva

dei clienti sulle imprese che operano in un determinato ambito è tanto maggiore quanto più elevato è il loro potere

contrattuale.

I fattori che determinano il potere contrattuale relativo nelle relazioni tra le imprese che operano in un determinano

business e i loro clienti sono simili a quelli che abbiamo elencato a proposito della relazione con i fornitori. Il loro

effetto sarà favorevole agli acquirenti quando si invertiranno le condizioni che favorivano il potere contrattuale dei

fornitori. I clienti cercheranno di approvvigionarsi alle migliori condizioni e questo inevitabilmente si tradurrà in

maggiore pressione competitiva e possibilmente in minore redditività per le imprese del settore oggetto dell’analisi

competitiva. I fattori che determinano il potere contrattuale degli acquirenti sono gli stessi indipendentemente dal

fatto che si tratti di individui o di altre imprese commerciali. Ciò che cambia è la sensibilità al prezzo, che risulta

maggiore per gli individui soprattutto quando acquistano beni la cui qualità non riveste ai loro occhi particolare

importanza, beni indifferenziati o beni particolarmente cari in rapporto ai loro redditi. Le imprese commerciali

dispongono di potere contrattuale particolarmente elevato sui produttori quando possono influenzare il

comportamento d’acquisto dei clienti.

I fattori che determinano il potere contrattuale degli acquirenti sono:

◦ il business degli acquirenti è concentrato o acquista un'elevata percentuale del fatturato del venditore

◦ il costo degli acquisti effettuato rappresenta una frazione significativa del valore degli acquisti totali

◦ gli acquirenti hanno bassi costi di sostituzione

◦ il settore egli acquirenti attraversa una situazione finanziaria difficile

◦ gli acquirenti possono credibilmente integrarsi a monte

◦ il prodotto acquistato non è un input importante per il cliente

◦ il prodotto venduto dai fornitori è standardizzato o indifferenziato

◦ gli acquirenti possiedono informazioni dettagliate

DOMANDE CHIUSE :

1. Secondo il modello di Porter delle 5 forze competitive, l’attrattività di un settore dipende, tra l’altro, da:

a) L’intensità della competizione al suo interno

b) Le possibilità di differenziazione del prodotto offerto

c) La localizzazione geografica del settore

d) L’entità delle barriere all’entrata che il settore presenta

e) La fase congiunturale dell’economia attraversata

Risposta : L'attrattività di un settore, intesa come la propensione per le imprese che vi operano a generare un’elevata

redditività, dipende da numerosi fattori, tra cui l'intensità delle barriere all'entrata, l'intensità della concorrenza, o

ancora, le possibilità di differenziare il prodotto e mitigare così la competizione sul prezzo. La localizzazione

geografica e la fase congiunturale dell'economia non sono fattori di analisi impiegati nel modello delle 5 forze

competitive e si può considerare che esercitino un’influenza solo di tipo contingente sull’attrattività di un settore.

2. Secondo Porter, la redditività di un’impresa, a parità di altre condizioni, è minore se:

a) Il business ha un andamento ciclico e prevedibile

b) I costi esterni sono alti

c) Sono presenti molte imprese nel settore

d) Il suo prodotto è differenziato

e) Ha pochi clienti di dimensioni consistenti e relativamente maggiori rispetto all’impresa

f) Nessuno di questi è un fattore rilevate

Risposta: Secondo Porter, la redditività di un'impresa dipende dall'intensità delle 5 forze competitive che operano

all'interno del settore: quanto maggiore sarà la competizione, tanto minore sarà la redditività delle imprese. La

rilevanza dei costi esterni o interni e la ciclicità del settore non hanno un impatto necessariamente negativo sulla

redditività di un'attività, mentre le possibilità di differenziazione del prodotto sono un aspetto che influenza

positivamente la posizione competitiva, poiché riduce la concorrenza sul prezzo. Al contrario, la presenza di molte

imprese nel settore può avere un impatto negativo, poiché aumenta la concorrenza e diminuisce le possibilità di

accordi collusivi sul prezzo, soprattutto se i concorrenti hanno caratteristiche simili a quelle dell’impresa in esame

relativamente a dimensioni e obiettivi. Anche una concentrazione dal lato della domanda può influire negativamente

sulla redditività, poiché i clienti faranno valere il loro superiore potere contrattuale per ottenere riduzioni sul prezzo di

vendita.

3. Quali dei seguenti possono essere considerati prodotti concorrenti secondo Porter?

a) Tonno in barattolo e carne in scatola come alimenti

b) Bacchetta telescopica e puntatore laser come indicatori

c) Acqua minerale e succo di frutta come bevande

d) Burro e olio d’oliva come condimenti

e) Nessuno dei precedenti

Risposta: Due prodotti sono concorrenti quando appartengono allo stesso business cioè soddisfano i medesimi

bisogni e sono realizzati con la medesima “tecnologia”. In tutte le risposte proposte i prodotti in esame determinano

una reciproca pressione competitiva in quanto possono essere considerati sostitutivi (ricordiamo peraltro che i confini

del settore non sono dati in assoluto, ma dipendono dal tipo di analisi che intendiamo condurre) e pertanto si

differenziano dal punto di vista tecnologico (ovvero nelle modalità con cui vengono realizzati e/o nelle modalità con cui

soddisfano i bisogni dei clienti).

4. Quali dei seguenti possono essere considerati prodotti sostitutivi secondo Porter?

a) Aereo e treno sulla tratta Roma-Milano

b) Le bevande del tipo “cola” di Coca Cola e di Pepsi Cola

c) Le calzature sportive per la corsa di Nike e Reebok

d) Burro e margarina come condimenti

e) Lettore CD e videoregistratore come prodotti dell’elettronica di consumo

f) Nessuno dei precedenti

Risposta: Due prodotti si dicono sostitutivi quando soddisfano bisogni più o meno analoghi, ma sono realizzati con

due tecnologie differenti. Aereo e treno sono quindi un perfetto esempio di prodotti sostitutivi per tratte di media

portata, mentre non lo sarebbero probabilmente per tragitti inferiori ai 200km o superiori ai 2000km, salvo particolari

fobie dei viaggiatori. Coca Cola e Pepsi Cola, come pure le scarpe sportive Nike e Reebok sono invece un classico

esempio di prodotti concorrenti, in quanto soddisfano pressoché gli stessi bisogni e sono del tutto analoghi dal punto

di vista tecnologico. Diverso è il caso del burro e della margarina: sostanze diverse dal punto di vista organolettico,

che presentano una parziale (seppur ampia) sovrapposizione in determinate situazioni di utilizzo, come ad esempio il

condimento della pasta. In alcune ricette, e quindi per alcuni impieghi, burro e margarina non possono essere

considerati come sostituti. Dobbiamo infine scartare anche lettore CD e videoregistratore, poiché "strumenti

elettronici" non è una definizione di settore soddisfacente (almeno nell'ambito del modello delle 5 forze), come si

evince chiaramente considerando le modalità di fruizione dei due prodotti in questione.

5. Il potere contrattuale relativo dei fornitori, a parità di altre condizioni, è maggiore se:

a) Il prodotto del fornitore non è importante per la qualità del prodotto dell'acquirente

b) Il prodotto del fornitore è importante per la qualità del prodotto dell'acquirente

c) Il fornitore ha concrete possibilità di integrarsi a monte

d) Il settore dei fornitori è più concentrato di quello dei clienti

e) Il settore dei fornitori è meno concentrato di quello dei clienti

f) Il fornitore non possiede informazioni dettagliate sul cliente

g) Il fornitore possiede informazioni dettagliate sul cliente

h) Il fornitore ha concrete possibilità di integrarsi a valle

Risposta: Tra gli aspetti che determinano il potere contrattuale dei fornitori, dobbiamo sicuramente

comprendere l'incidenza della qualità del bene fornito sulla qualità del bene finale prodotto dall'impresa che

appartiene al settore oggetto dell’analisi competitiva. Se le prestazioni del prodotto finale dipendono in

massima parte dalle caratteristiche di quanto fornito, materia prima o componente, il fornitore si troverà in

una posizione di forza rispetto al cliente. Anche il numero di fornitori disponibili influenza il potere

contrattuale, dal momento che, se il settore a monte è concentrato, sarà più difficile per l'impresa cliente

trovare un sostituto qualora il fornitore decidesse di aumentare il prezzo di vendita. Il margine di profitto

dell'impresa può essere ulteriormente ridotto dalla minaccia di integrazione a valle da parte del fornitore,

che può in questo modo sfruttare il proprio potere per influenzare in maniera diretta molte decisioni

strategiche. In generale, il potere contrattuale del fornitore aumenta se questi possiede informazioni

dettagliate sul cliente e sul suo prodotto, in modo da sfruttare al massimo il potenziale generato ai punti

precedenti (impatto sulla qualità, sensibilità al prezzo, possibilità di integrazione, etc.).

4.3 Fattori critici di successo

L'analisi svolta attraverso lo schema delle cinque forze di Porter consente di valutare le aspettative di redditività

media di un settore.

Tuttavia, per comprendere effettivamente, in base ai fattori esterni, quali siano le chance di successo di un'impresa è

necessario valutare i fattori competitivi dominanti in un settore e i vincoli all'interno dei quali possono essere attuate

le alternative strategiche delle imprese.

I fattori critici di successo sono gli elementi alla base del vantaggio competitivo che un'impresa può acquisire, rispetto

ai suoi concorrenti, in un determinato ambito settoriale. È dai fattori critici di successo che dipendono l'efficacia

potenziale delle strategie, le scelte di posizionamento e le possibilità di sviluppo e sopravvivenza dell'azienda. I fattori

critici di successo variano al variare del settore.

Identificazione e valutazione dei fattori critici di successo :

Il peso che viene attribuito ai diversi fattori critici di successo dovrebbe riflettere la loro incidenza sulle scelte di

posizionamento competitivo dell'impresa all'interno di un determinato settore.

Queste ci sembrano le domande più adatte per identificare i fattori critici di successo in un determinato business. Le

modalità con cui si soddisfano i clienti e si sopravvive alla concorrenza costituiscono i fattori critici di successo.

Cosa vogliono i nostri clienti? Questa domanda richiede che l'impresa s'interroghi sui bisogni reali del

mercato e sui comportamenti di acquisto consolidati. È dai clienti e dalle loro scelte che dipende fortemente la

possibilità di generare profitto per l'impresa: è, dunque, fondamentale un esame attento dei loro bisogni, dei

loro comportamenti di acquisto e dei fattori che determinano più di altri le loro scelte.

Cosa deve fare l'impresa per sopravvivere alla concorrenza? Questa domanda si riferisce a quei

comportamenti che consentono all'impresa di sopravvivere e ai quali l'impresa difficilmente potrà sottrarsi se

vuole rimanere sul mercato. Pertanto l'analisi della concorrenza può essere utile anche per identificare i fattori

critici di successo.

4.4 Critiche al modello di Porter

Lo schema delle cinque forze competitive di Porter ha riscosso grande successo soprattutto per le sue applicazioni in

ambito manageriale, ma non sono comunque mancate le critiche sul piano teorico.

L'aspetto probabilmente più discutibile dello schema riguarda il paradigma S-C-P (Structure-Conduct-performance)

che sta alla base del modello.

Gli altri punti su cui sono concentrate le critiche, a nostro avviso più fondate, al modello di Porter riguardano:

1. La presenza di rapporti di complementarietà, oltre i rapporti di sostituzione

(che fanno parte dello schema), tra i prodotti;

2. La crescente turbolenza che caratterizza molti settori (come quelli basati sulle tecnologie più innovative) che

renderebbe poco utile la rappresentazione statica della situazione competitiva fornita dallo schema delle cinque forze

competitive di Porter;

3. La presenza di rapporti di natura cooperativa o di altra natura (concorrenza dinamica) e non solo competitiva (come

Porter tende a ipotizzare) tra le imprese di un settore.

Prodotti complementari : Il modello di Porter non considera i prodotti complementari; quando i prodotti

complementari tendono a identificarsi con il prodotto complessivo, essi hanno poco valore per i clienti come prodotti

separati, in quanto i clienti tenderanno a valutare l’offerta nel suo insieme. Peraltro, se un’impresa è in grado di

proporre congiuntamente dei prodotti complementari, è in grado di rafforzare la propria posizione competitiva e la

propria redditività. Secondo i critici di Porter, i prodotti complementari dovrebbero essere considerati come una forza

aggiuntiva (la sesta) rispetto a quelle considerate dal suo schema per l’analisi della concorrenza. Essi influenzano la

situazione competitiva in maniera opposta rispetto ai prodotti sostitutivi: mentre i sostitutivi riducono il valore del

prodotto, i complementari lo aumentano. Porter risponde che il complementare influenza la domanda dei prodotti del

settore, ma l’effetto che determina sulla redditività delle imprese del settore dipende dall’impatto che produce sulle

cinque forze competitive.

Instabilità del settore : Le critiche al modello di Porte postulano spesso una visione statica della struttura del

settore da lui proposta, che in realtà non corrisponde a quanto proposto da Porter stesso. La rappresentazione offerta

dello schema delle cinque forze competitive fotografa una determinata situazione, e come tale è statica, ma consente

anche di individuare le tendenze evolutive delle cinque forze competitive e di conseguenza della struttura del settore.

Concorrenza dinaminca e teoria dei giochi : La principale obiezione posta allo schema di Porter è che esso non

tiene conto delle effettive interazioni tra le imprese: esse infatti, non sempre assumono un atteggiamento competitivo;

a volte possono essere disponibili a una cooperazione o a una coalizione. La teoria dei giochi è un modo singolare di

affrontare il tema della concorrenza paragonandola a un gioco a cui partecipano concorrenti-giocatori che possono

effettuare delle azioni scegliendo tra alcune opzioni. Uno dei maggiori vantaggi della teoria dei giochi è la sua

capacità di considerare i rapporti tra imprese concorrenti non solo sul piano della competizione pura, come il sistema

di Porter, ma anche sul piano della cooperazione: per questo fu coniato il termine co-opetition, che sarebbe un misto

tra cooperation e competition, a sottolineare che i rapporti tra imprese hanno carattere dualistico. Questo avviene

sempre più frequentemente laddove le imprese realizzano che la possibilità di raggiungere un accordo è più

conveniente che competere.

DOMANDE APERTE :

 Focalizzate l’attenzione sul prodotto “scatola di cioccolatini in confezione speciale per la festa di San

Valentino”, e individuate i possibili prodotti sostitutivi e tra essi quelli che esercitano la maggiore minaccia

competitiva per il prodotto in oggetto

 Indicate e spiegate brevemente quali sono i tipi di barriere all'entrata che conoscete

 Elencate i fattori da cui dipende il grado di rivalità tra le imprese concorrenti in un determinato business (ossia

la forza competitiva al centro dello schema di Porter)

 Dovendo identificare i fattori critici di successo nel business degli ipermercati nell’ambito della Grande

Distribuzione Organizzata verso cosa orientereste la vostra analisi?

 Dal sito di Ryanair: “Ryanair ha iniziato a operare nel 1985 con un collegamento giornaliero tra l'aeroporto di

Waterford, nel sud-est dell'Irlanda, e lo scalo londinese di Gatwick. La compagnia desiderava offrire

trasferimenti aerei a basso costo e rendere questo tipo di trasporto "abbordabile" per tutte le tasche, e non

solo per i più agiati, in Irlanda e nel Regno Unito. Nel suo primo anno, l'azienda e i suoi 57 dipendenti

trasportarono poco più di 5000 passeggeri sull'unica tratta servita. Oggi Ryanair è la più grande compagnia

aerea "low fare" in Europa, operando su più di 1100 tratte e su circa 180 destinazioni in 26 stati europei e nel

Nord Africa”.

Definite il segmento nel quale si colloca di Ryanair e indicate quelli che vi sembrano essere i fattori critici di

successo in tale settore.

CAPITOLO 5 - Catena del valore e vantaggio competitivo

Questo capitolo introduce il concetto di “catena del valore” e il suo utilizzo per l’analisi dei costi e della

differenziazione come fattori determinanti il vantaggio competitivo.

L’approfondimento di questi concetti mobilizza un dibattito teorico molto articolato che richiede, seppur

sommariamente, la presentazione della prospettiva basata sull’analisi delle risorse e delle competenze

delle imprese, quindi su fattori di tipo interno che integrano o superano l’approccio dell’Industrial

Organization (IO) che vedeva, pressoché esclusivamente, nei fattori esterni le determinanti dei

comportamenti delle imprese e dei loro risultati.

L’illustrazione della catena del valore di Porter comporta, non foss’altro per un’esigenza di articolazione

logica del ragionamento, l’esigenza di definire i concetti di valore e di vantaggio competitivo.

Solo una volta affrontati questi snodi critici sarà possibile illustrare l’analisi dei costi e della

differenziazione, proposta da Porter tramite lo strumento della catena del valore e del “sistema del

valore” che costituisce un’evoluzione del concetto di “sistema di business” proposto della società di

consulenza McKinsey and Co., come fondamento per la ricerca e il consolidamento del vantaggio

competitivo.

5.1 Il dibattito teorico sulle determinanti dei risultati di impresa

Ci si è da sempre interrogati sui fattori che determinano il successo di una impresa. Fino agli anni Ottanta

l’interpretazione dominante era quella dell’Industrial Organization (IO), la quale proponeva una spiegazione

strutturale per valutare l’attrattività dei settori e, determinando il grado di intensità della concorrenza, per predire le

performance delle imprese del settore. Porter afferma che per determinare le performance delle imprese bisogna

guardare soprattutto all’esterno della stessa e analizzare le caratteristiche del settore.

Successivamente si afferma la Resource Based View (RBV) che considera l’utilizzo delle risosrse specifiche, talvolta

esclusive, delle imprese come fattore esplicativo del loro successo. In particolare identifica due dimensioni che

caratterizzano le imprese: economica e organizzativa. La prima guarda alla diversità delle risorse e alla loro non

perfetta circolazione, la seconda alla capacità di ogni impresa di combinare le risorse disponibili.

Secondo la RBV, se i risultati economico-finanziari dei un’impresa sono soddisfacenti e se sono migliori di quelli dei

concorrenti, è perché essa dispone di risorse e di competenze che ha saputo coltivare e impiegare in ambiti competitivi

favorevoli.

La RBV si è affermata con difficoltà in ambito strategico per 2 motivi: Oggettiva iniziale mancanza di chiarezza nelle

basi concettuali Minore definizione delle condizioni di applicazione

Dalla fine degli anni Novanta, la teoria Relazionale individua nelle relazioni interorganizzative e nelle capacità

organizzative necessarie per coordinare questi sistemi complessi una fonte primaria di rendite e quindi unvantaggio

competitivo. Le relazioni interorganizzative sono considerate fondamentali anche perche sono risorse difficili da

imitare.

5.2 La catena del valore

Secondo la definizione che e ha dato Michael Porter e che adottiamo, la catena del valore è il modo in cui l'impresa

svolge le singole attività attuando una certa strategia che risente della sua storia e delle specificità economiche

dell'attività stessa. La catena del valore disaggrega l'impresa nelle sue attività strategicamente rilevanti allo scopo di

comprendere cosa determina l'andamento dei costi, le fonti e i potenziali di differenziazione esistenti.

L'analisi della catena del valore diventa la base per identificare la natura del vantaggio competitivo che l'impresa

intende perseguire e conseguentemente per sviluppare la strategia.

La catena del valore mette in evidenza due componenti:

1. Attività generatrici di valore : attività fisicamente e tecnologicamente distinte svolte dall'impresa;

2. Margine : differenza tra valore totale e costo complessivo per eseguire le attività generatrici di valore.

Ciò che è bene tenere in considerazione per utilizzare lo strumento della catena del valore è quanto segue:

• In termini competitivi il valore è la somma che i compratori sono disposti a

pagare per quello che l'impresa fornisce loro;

• La misura del valore è il ricavo totale;

• Nel perseguire un vantaggio competitivo l'impresa deve guardare al valore, e non al costo, che può

aumentare per consentire si spuntare prezzi più elevati.

Per costruire la catena del valore di un'impresa è necessario:

1. Identificare le attività generatrici di valore

Con la catena del valore è possibile rappresentare l'attività di un'impresa distinguendo tra:

- Attività primarie o di base  attività che consentono di creare fisicamente i prodotti o servizi che

saranno desinati ai clienti :

o Logistica in entrata, ossia le attività di ricevimento, immagazzinaggio, movimentazione e

distribuzione degli input alla successiva attività di trasformazione. Si tratta di: gestione del magazzino,

controllo delle scorte, programmazione dei vettori di trasporto, restituzione prodotti non conformi al

fornitore...

o Attività operative, che consiste nella trasformazione degli input nel prodotto/servizio finale. Questo

include: lavorazione, montaggio, confezionamento, manutenzione macchine, collaudo...

o Logistica in uscita, che riguarda raccolta, immagazzinamento e distribuzione del prodotto agli

acquirenti. Ci si riferisce a: stoccaggio prodotti finiti, gestione materiali, gestione ordini clienti...

o Marketing e Vendite, ossia rendere disponibili i prodotti agli acquirenti e facilitarne e sollecitarne

l’acquisto. Si considera: la pubblicità, la promozione, la gestione della forza vendita, la gestione dei canali

distributivi, la determinazione dei prezzi...

o Servizi, ovvero tutte le attività orientate a migliorare o mantenere il valore del prodotto. Si tratta di:

installazione del prodotto, manutenzione, addestramento utenti, riparazioni, fornitura prezzi si ricambio...

- Attività di supporto → sostengono le attività primarie aumentandone l'efficienza e l'efficacia.

o Approvvigionamenti, le attività che consentono l’acquisto degli input utilizzati nei diversi processi

dell’impresa. Queste attività non ricomprendono quindi il costo dei singoli input acquistati, che ricadrà invece

sulle diverse attività nelle quali tali input sono utilizzati.

o Sviluppo della tecnologia, l’insieme delle attività volte a migliorare i prodotti e i processi. Lo sviluppo

della tecnologia va oltre la ricerca e sviluppo e riguarda tutte le iniziative di innovazione applicabili tanto alle

attività primarie, quanto a quelle di supporto.

o Gestione risorse umane, le attività che riguardano la ricerca e la selezione del personale e le procedure

di assunzione, di amministrazione, di addestramento e di mobilità del personale.

o Attività infrastrutturali, l’insieme delle attività di direzione e controllo dell’impresa (contabilità,

finanza, gestione dei sistemi informativi, pianificazione, direzione a livello business e corporate).

Diversamente dalle altre attività di supporto che si svolgono a sostegno di singole attività primarie, le attività

infrastrutturali sostengono l’intera catena del valore.

Ognuna di queste attività può incrementare il valore e trasformarsi in un vantaggio competitivo.

2. Definire i contenuti in relazione al settore nel quale l'impresa opera

Attraverso la catena del valore generica, Porter intende elaborare uno strumento universale che si applichi

indipendentemente dal settore nel quale opera l'impresa. Pertanto raffigura uno schema nel quale le attività di

base e quello di supporto hanno una dimensione equivalente.

Tuttavia l'incidenza relativa, in termini di costo, di ciascuna attività della catena del valore varierà a seconda

dei settori e per le diverse imprese, riflettendo il particolare modello di business adottato.

Al momento dell'applicazione dello strumento della catena del valore a un caso specifico si potrà quindi

rappresentare l'ampiezza delle diverse attività in relazione ai costi totali.

3. Evidenziarne i legami verticali e orizzontali tra le attività della catena del valore

La catena del valore non ha lo scopo di evidenziare un insieme di attività indipendenti, bensì un sistema di

attività interdipendenti, legate tra loro in termini di risorse allocate e di competenze necessarie. I legami tra le

attività sono dati dalle relazioni che si determinano tra il modo in cui viene svolta una certa categoria di

attività generatrici di valore e il costo o le performance di un'altra. (esempio: se svolgo direttamente e

intermanete la produzione, avrò meno problemi con la logistica in entrata rispetto al caso in cui diversi

fornitori mi inviano più semilavorati).

È importante ricercare i collegamenti tra le attività della catena del valore.

Il vantaggio competitivo deriva molto spesso dai collegamenti tra le varie attività, oltre che, dalle singole

attività.

I collegamenti possono portare al vantaggio competitivo in due modi:

- Attraverso l'ottimizzazione = i collegamenti spesso rispecchiano il trade-off tra le varie attività allo

scopo di ottenere lo stesso risultato globale. (esempio : più spesa in progettazione e per le qualità dei materiali

permette di ridurre i costi di assistenza)

- Attraverso il coordinamento = i collegamenti possono anche riflettere la necessità di coordinare le

attività. (esempio: per ridurre i tempi di consegna si devono coordinare logistica in uscita e servizi. Questo

può garantire un vantaggio rispetto ai concorrenti che impiegano più tempo per le consegne o una riduzione

dei costi).

Quindi i collegamenti esistono sia tra le attività primarie e quelle di supporto (le linee tratteggiate nello schema di

Porter), sia tra diverse attività primarie (maggiori controlli qualità, minori spese si assistenza).

DOMANDE CHIUSE :

1. Nella catena del valore troviamo:

a) Troviamo rappresentato il valore delle vendite generate da un’impresa in un determinato business

b) Troviamo rappresentati i costi sostenuti da un’impresa in un determinato business

c) Troviamo rappresentata la fase del ciclo di vita di un business

d) Troviamo rappresentato il margine generato da un’impresa in un determinato business

e) Troviamo rappresentato il potenziale innovativo generato da un’impresa in un determinato business

f) Nessuna di queste

Risposta: La rappresentazione grafica della catena del Valore di Porter, ovvero un pentagono che ricorda vagamente

un matitone, non è una scelta arbitraria, bensì riflette alcune caratteristiche delle attività in essa rappresentate. L’area

complessiva della catena del Valore, infatti, rappresenta il fatturato realizzato dall’impresa, ovvero il valore delle

vendite da essa realizzate in un determinato business. Anche l’area occupata dalle singole attività creatrici di valore

non è stabilito arbitrariamente, bensì deve riflettere, nella maniera più accurata possibile, l’incidenza dei costi

connessi alle attività in questione sul totale dei costi sostenuti per lo svolgimento dell’attività. Una volta che abbiamo

occupato l’area rappresentata dal fatturato con le aree che rappresentano i costi, l’area residuale costituisce il

margine generato dall’impresa, ammesso che esso esista.

2. Tra quelli proposte quali sono le combinazioni in cui tutte le attività elencate si ritrovano nella catena

del valore?

a) Produzione, pianificazione strategica, ricerca e sviluppo

b) Logistica in uscita, logistica in entrata, smaltimento scorie

c) Infrastrutture, manutenzione impianti, assistenza post vendita

d) Nessuna di queste combinazioni

Risposta: La catena del Valore si articola di attività primarie e attività di supporto. Tra le prime contiamo la logisitica in

entrata e in uscita, la trasformazione degli input, il marketing e le vendite e l’assistenza post vendita. Le seconde si

compongono di: gestione delle infrastrutture, risorse umane, ricerca e sviluppo e approvvigionamenti.

Nessuna delle combinazioni riportate rappresenta quindi esclusivamente attività della catena del valore.

3. Per quanto riguarda la definizione della catena del valore dell’impresa, secondo Porter:

a) c’è un solo modo di identificarla

b) non dipende in alcun modo dalle caratteristiche economiche e tecniche delle diverse attività

c) le attività devono essere individuate in funzione del loro contributo al vantaggio competitivo

d) ciò che conta è l’individuazione delle sole attività primarie

e) nessuna di queste

Risposta: La catena del Valore è uno strumento potente e versatile, e per questo si presta a svariati utilizzi.

Ovviamente, la costruzione della catena del Valore dipende dalle finalità conoscitive che ci prefiggiamo e dalla

ricchezza di dati resi disponibili dalla nostra contabilità analitica e dalla conoscenza delle Catene del Valore di

concorrenti, clienti e fornitori. Può infatti essere utilizzata per esplorare le possibilità di differenziazione, per monitorare

l’incidenza delle singole attività sui costi complessivi, per determinare quali attività contribuiscano maggiormente alla

creazione di valore aggiunto, oppure per identificare eventuali collegamenti orizzontali o verticali tra attività distinte. La

catena del Valore dipende inoltre dal tipo di business in cui si opera (si pensi, ad esempio, alla catena del Valore di un

albergo confrontata con una tradizionale attività manifatturiera) e si compone di attività primarie e di supporto

5.3 Sistema del valore

La catena del valore è coinvolta in un flusso più ampio di attività e di imprese che si articola verticalmente per

successivi livelli di trasformazione; tale flusso è ciò che Porter chiama “ Sistema del valore”.

La maggior parte dei beni e servizi viene prodotta da un flusso di attività; la produzione della carta, per esempio,

coinvolge una catena che include le attività di sviluppo forestale, lo sfruttamento forestale, la trasformazione della

materia prima, la produzione di carta, il commerci all'ingrosso, ed eventualmente al dettaglio, di carta. La creazione e

la sostenibilità del vantaggio competitivo dipendono non solo dalla comprensione della catena del valore di

un'impresa, ma anche dall'interazione che questa impresa è in grado di assicurare con tutti gli altri attori che

contribuiscono a creare valore per il cliente.

I fornitori hanno le loro catene del valore (valore a monte) le quali creano e consegnano gli input acquistati e usati

nella catena dell'impresa di riferimento, la quale a sua volta proporrà i suoi prodotti al mercato (valore a valle o ai

canali) degli intermediari e poi del consumatore finale. I canali svolgono attività addizionali che influenzano il cliente

finale e le attività proprie dell'impresa fornitrice.

Le catene del valore delle imprese che appartengono a una determinata filiera sono diverse l'una dall'altra, riflettendo

le loro storie, le loro strategie e il successo che hanno avuto nel metterle a punto.

Sistema di business (sviluppato da McKinsey & Company) Basato sull’idea che il vantaggio competitivo dell’impresa

si consegue intervenendo sulle funzioni aziendali e ridifinendo il sistema di business. Questo sistema rappresenta

l’impresa come un insieme di gruppi di attività strettamente collegati. In questo caso l’analisi del valore è stata

applicata all’evidenziazione delle conseguenze dei collegamenti tra attività primarie dell’impresa. In questo modo si

può evidenziare l’insieme dei fattosi su cui un’impresa può far leva per creare valore.

DOMANDE CHIUSE :

4. Con il termine “sistema del valore” (Porter) o “sistema di business” (Buaron) si intende:

a) Una tecnica di gestione delle scorte per minimizzare il tempo di giacenza in magazzino

b) Una tecnica di gestione delle scorte per assicurare sempre un’elevata giacenza in magazzino

c) Una tecnica di gestione del magazzino che punta ad accumulare scorte

d) Una tecnica di gestione del magazzino che punta, ciclicamente, a smaltire le scorte in eccesso

e) Una fase della ricerca e sviluppo di base

f) Niente di tutto ciò

Risposta: Con il termine sistema del valore si esprime l’idea che la catena del valore di un’impresa si inserisce in una

filiera che comprende a monte le catene dei fornitori degli input e quelle degli attori che si collocano a valle della

catena del valore di riferimento e consentono di realizzare le operazioni che determinano i prodotti o servizi finali.

La sistema del valore nel suo complesso va considerata in quanto espressione dei collegamenti e delle diverse

catene del valore che lo compongono. Nessuna delle prime cinque risposte può quindi essere selezionata se non da

chi non ha sviluppato alcuna comprensione di questo argomento.

5.4 Creazione del vantaggio competitivo

Il successo di un'impresa dipende dalla sua capacità di creare e mantenere nel tempo un vantaggio competitivo

rispetto alle imprese avversarie.

Il vantaggio competitivo è il valore alla base di migliori performance dell’impresa in termini di redditività rispetto ai

suoi concorrenti nel settore di riferimento.

Il vantaggio competitivo si traduce, infatti, in una redditività superiore e sostenibile che può essere ottenuta anche

attraverso il posizionamento in un settore attrattivo.

Le dimensione dell'ambito competitivo che influenzano la catena del valore sono le seguenti:

• Ambito del segmento : determina il profilo dei prodotti/servizi realizzati e degli acquirenti serviti;

• Grado di integrazione : dà la misura di quanta parte delle attività sia realizzata all'interno dell'impresa piuttosto che

attraverso il ricorso al mercato o alle collaborazioni;

• Ambito geografico : indica l'ampiezza dei mercati serviti dall'impresa

• Ambito di settore : indica l'ampiezza dei settori correlati nei quali l'impresa compete con una strategia coordinata.

Il vantaggio competitivo consiste proprio nella capacità di superare gli avversari svolgendo attività strategicamente

importanti in modo più economico o più efficace. Un'impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi concorrenti

quando ottiene in modo continuativo livelli di redditività superiori.

Il processo di creazione di vantaggio competitivo consiste nella capacità di superare gli avversari svolgendo attività

strategicamente importanti in modo più economico o più efficace. Questo processo può avvenire con percorsi

differenti: Ottimizzazione delle funzioni elementari : può essere ricercata per tutte le attività della catena del

valore. Importante è identificare e agire sulle attività critiche per il mercato

Coordinamento interfunzionale : modo in cui le attività si organizzano per creare valore al cliente in

maniera superiore alla concorrenza

Coordinamento esterno : ovvero vantaggio generato grazie ai legami a valle e a monte.

Le modalità attraverso le quali le imprese conseguono vantaggio competitivo sono:

Il vantaggio di costo : l'impresa ottiene un vantaggio di costo fornendo un prodotto o servizio simile a

quello dei concorrenti a un prezzo inferiore. L’impresa diventa quindi leader di costo nel settore e vende un

prodotto standardizzato.

Il vantaggio di differenziazione : l'impresa ottiene tale vantaggio differenziando il prodotto o servizio

in modo tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di prezzo superiore al costo addizionale che

questa offerta eventualmente comporta. L’impresa fornisce qualcosa di unico che ha valore per il cliente al di

là di una semplice offerta a basso prezzo.

La scelta rispetto all'uno o all'altro obiettivo determina lo sviluppo di strategie differenti.

Dalla combinazione tra le differenti tipologie di vantaggio competitivo e l'ambito di mercato scelto dall'impresa,

Michael Porter ha individuato tre tipologie di strategia generiche:

1. Leadership di costo : è solitamente preferibile quando

• Il prodotto o servizio offerto è omogeneo

• Le opportunità di competere su altri ambiti sono assai limitate

• La concorrenza si intensifica, anche nei settori differenziati

L'applicazione della strategia di costo richiede di ragionare prevalentemente secondo la logica

dell'ottimizzazione delle funzioni elementare;

I passaggi chiave da seguire sono:

- Identificare le fonti principali del vantaggio di costo all'interno del settore

- Valutare le condizioni di costo dell'impresa disaggregandola nelle sue diverse attività e determinando

la loro importanza relativa sul costo totale del prodotto

- Utilizzare i dati emersi dall'analisi dei costi per identificare i fattori che influenzano la determinazione

dei costi

- Una volta accertata l'esistenza di un margine di riducibilità dei costi, formulare la strategia

competitiva.

Per poter attuare con successo una strategia di costo è necessario verificare se l'impresa ha i requisiti, questi

requisiti si dividono in:

o requisiti in termini di risorse e competenze:

capacità finanziarie

▪ capacità di introdurre innovazioni di processo

▪ capacità di supervisione

▪ capacità di introdurre semplificazioni nel prodotto

▪ efficienza distributiva

▪ o requisiti in termini di condizioni organizzative:

• controllo dei costi

• reporting frequente

• responsabilità formalizzate

• obiettivi quantitativi

• incentivi collegati agli obiettivi

I fattori che costituiscono delle possibili fonti di vantaggio di costo sono :

Economie di scala (aumentare i volumi)

▪ Economie di apprendimento (maggiore abilità e capacità di organizzazione e di coordinamento)

▪ Miglioramento delle tecniche di produzione

▪ Riprogettazione del prodotto

▪ Riorganizzazione degli approvvigionamenti (vicinanza geografica, accesso privilegiato, potere

contrattuale con i fornitori)

Piena utilizzazione della capacità produttiva

▪ Efficienza operativa residuale (ridurre e reimpiegare le risorse libere inutilizzate

L'attuazione di una strategia di riduzione dei costi non assicura di per sé un successo, esistono una serie di

limiti e rischi insiti nell'attuazione di questa strategia:

Economie di scala sono utili nei mercati omogenei, mentre in quelli differenziati è difficile adeguare

la produzione alla variabilità della domanda mantenendo elevati volumi di produzione

L’elevata dimensione può causare anche diseconomie (sindacati, costi organizzativi e di

coordinamento, impatto ambientale)

L’introduzione di una nuova tecnologia da parte dei concorrenti vanificherebbe il vantaggio

▪ Troppa enfasi sui costi potrebbe tradursi in una incapacità di innovare

▪ L’esperienza acquisita che permette di ottenere vantaggi in termini di costi potrebbe essere appresa dai

nuovi concorrenti assumendo personale esperto. Questo vanificherebbe il vantaggio.

Graficamente si ha una contrazione dei costi e quindi un aumento del margine.

2. Differenziazione : I tratti essenziali di una strategia di differenziazione sono i seguenti :

a. Coinvolge tutti gli aspetti relativi al modo in cui l'impresa svolge la propria attività e gestisce le proprie

relazioni

b. È fondata sul concetto di unicità dell'offerta

Una differenziazione può essere considerata tale:

c. Se l'impresa offre qualcosa di unico

d. Se gli acquirenti attribuiscono un valore a tale offerta

e. Se va al di là di una semplice offerta basata su un prezzo basso

I passaggi e le condizioni chiave per la formulazione di una strategia di differenziazione sono i seguenti:

- Comprendere i bisogni e le preferenze dei clienti

- Sviluppare un'assoluta dedizione verso i clienti

- Avere consapevolezza delle proprie competenze

- Avere capacità d'innovazione

Per poter attuare con successo una strategia di differenziazione è necessario agire tanto sulle attività materiali

quanto su quelle immateriali dell'offerta.

La differenziazione basata sulle attività immateriali deve tenere conto del fatto che le scelte del mercato

riferite ai prodotti e servizi sono influenzate da fattori :

sociali

▪ emozionali

▪ psicologici

▪ estetici

▪ E sono motivate dal desiderio di:

o esclusività

o individualità

o sicurezza

Da questo punto di vista l'impresa deve cercare di creare vantaggio competitivo a partire da fattori quali per

esempio il marchio, lo status o l'immagine.

La differenziazione riferita ad aspetti immateriali è solitamente più difficile da conseguire, ma se raggiunta

assicura un vantaggio competitivo più durevole nel tempo perché basato su aspetti che sono meno imitabili

dalla concorrenza.

I requisiti in termini di risorse e competenze perché sia possibile sviluppare una strategia di differenziazione

di successo sono i seguenti:

• Competenze di marketing

• Competenze tecnologiche

• Innovazione di prodotto

• Ricerca di base

• Qualità

• Coordinamento dei canali distributivi

I requisiti in termini di condizioni organizzative sono i seguenti:

• Coordinamento interfunzionale

• Capacità di attrarre forza lavoro qualificata

• Valutazioni personalizzate dei collaboratori

La catena del valore, in questo caso, può essere utilizzata per individuare l’opportunità di conseguire un

vantaggio competitivo. Infatti osservando la catena del valore del cliente e dell’impresa si possono identificare

dei collegamenti per creare valore per l’acquirente.

I limiti/rischi sono:

Proporre un prezzo troppo elevato che non compensi i costi di differenziazione

 Che il mercato non sia interessato al fattore di differenziazione su cui ho puntato

 Imitazione dei concorrenti che eliminano il vantaggio

Graficamente si ha un aumento dei costi, ma un maggiore aumento dei ricavi grazie al maggiore prezzo

pagato dai clienti. Quindi si ottiene un aumento del margine.

3. Focalizzazione : la variabile che determina la strategia di focalizzazione è il campo di azione

dell'impresa. Le stesse strategie di costo e di differenziazione, combinate con la scelta di competere in un

segmento ristretto invece che in un mercato allargato, si traducono in una strategia di focalizzazione.

In ogni caso nessuna impresa può proporre un prodotto semplice e completamente standardizzato. Cosi come nessuna

impresa può totalmente disinteressarsi ai costi.

DOMANDE CHIUSE :

5. Per accertare il margine di riducibilità dei costi in una strategia basata sul vantaggio di costo è necessario

valutare

a) Se è possibile ridurre i salari, soprattutto se l’incidenza del costo del lavoro sul costo totale è elevata

b) Se è possibile ridurre i salari, soprattutto se l’incidenza del costo del lavoro sul costo totale è bassa

c) Se è possibile trasferire le attività in aree geografiche in cui il costo del lavoro è inferiore, soprattutto se

l’incidenza del costo del lavoro sul costo totale è elevata

d) Se è possibile trasferire le attività in aree geografiche in cui il costo del lavoro è inferiore, soprattutto se

l’incidenza del costo del lavoro sul costo totale è bassa

e) Se è più conveniente che certe attività siano effettuate all’esterno

f) Se è possibile diminuire i volumi di produzione per le attività in cui sono importanti le economie di scala

g) Se è possibile aumentare i volumi di produzione per le attività in cui sono importanti le economie di scala

h) Nessuna di queste

Risposta: Le determinanti di costo, così come individuate in Porter e nei contributi successivi sono:

− le economie di scala;

− le economie di apprendimento;

− il miglioramento delle tecniche di produzione;

− la riprogettazione del prodotto;

− l'utilizzo della capacità produttiva;

− la riorganizzazione degli approvvigionamenti;

− la piena utilizzazione della capacità produttiva;

− l'efficienza residuale.

Per valutare se è possibile conseguire minori costi complessivi è necessario considerare tutte le attività

della catena del valore. Le risposte da a) a g) propongono risposte sbagliate o parziali. La risposta giusta è

la h)

DOMANDE APERTE :

 Elencate e descrivete le attività di base in cui si articola la catena del valore

 Elencate e descrivete le attività di supporto in cui si articola la catena del valore

 Rappresentate graficamente la catena del valore di Porter e descrivetene le possibili applicazioni

 Illustrate il concetto di legame orizzontale tra attività della catena del valore

 Indicate sinteticamente quali sono le principali fonti del vantaggio di costo

CAPITOLO 6 – Risorse e Competenze

Gli studi di strategia aziendale hanno progressivamente spostato l’attenzione dall’ambiente esterno

all’impresa alle sue caratteristiche interne, attribuendo crescente importanza alle risorse e competenze

alla base dei processi di creazione di valore da parte delle imprese. Le teorie che spiegano la posizione

competitiva che l’impresa è in grado di conquistare a partire dalla sua capacità di controllare e combinare

specifiche risorse sono confluite in quella che viene definita resource-based view of the firm che ha

riportato all’interno dell’impresa l’analisi delle sue performance competitive. Sono il presidio di risorse

scarse e la capacità di combinarle in modo originale i meccanismi attraverso i quali l’impresa costruisce il

proprio vantaggio competitivo. Vantaggio che viene letto in una prospettiva dinamica, capace di mettere

in luce anche i processi di sviluppo di risorse e competenze e di apprendimento. Nel solco tracciato dalla

RBV sono state sviluppate numerose teorie e sono originati nuovi approcci in qualche modo figli di

questa prospettiva originaria, come la knowledge-based view of the firm. Caratteristica di quest’ultima è

la centralità attribuita alla conoscenza, quale risorsa chiave nei processi di creazione di valore, in

particolare nei sistemi economici attuali nei quali i processi di acquisizione, creazione e trasformazione di

informazioni e idee sono centrali.

6.1 Analisi delle risorse e delle competenze

La domanda di fondo è capire cosa rende un'impresa diversa dai suoi concorrenti, anche nel caso in cui i suoi fornitori

siano in gran parte gli stessi, il fatturato e le dimensioni analoghi e i mercati sui quali opera siano essenzialmente gli

stessi dei concorrenti.

Una possibile risposta è quella fornita dalla Resource View of the firm che consiste nell'immaginare questa impresa

come una combinazione unica di risorse e competenze, che sono fonte principale del vantaggio competitivo.

Questa combinazione specifica di risorse e competenze è stata sviluppata dall'organizzazione nel corse della sua storia

ed è stata favorita dalla disponibilità di risorse umane, di sistemi tecnologici, di risorse fisiche, di risorse finanziarie o

organizzative. Le risorse, in questa prospettiva, sono gli input che vengono utilizzati e trasformati nell'ambito

dell'attività dell'impresa.

Le risorse dell'impresa possono essere classificate in cinque categorie:

- finanziarie

- fisiche

- umane

- tecnologiche

- organizzative

Molte risorse non hanno valore intrinseco, ma lo acquistano grazie al contributo che, insieme alle altre, assicurano la

creazione di un vantaggio per l’azienda. Inoltre la tecnologia di processo utilizzata da una impresa è più difficile da

copiare per i concorrenti se è il frutto di una somma di elementi diversi. Quando alcune competenze consentono

all’impresa di operare meglio dei concorrenti si è di fronte a competenze distintive, ovvero competenze che

consentono all’impresa di conseguire posizioni di vantaggio competitivo.

Queste sono suddivise in:

Risorse tangibili: sono elencate e quantificate nello stato patrimoniale delle imprese

o Risorse finanziarie (capacità di indebitamento, capacità di autofinanziamento)

o Risorse fisiche (il livello tecnologico e la localizzazione degli impianti e delle attrezzature; l’accesso

alle materie prime)

o Risorse umane (il grado di addestramento, l’esperienza, la conoscenza del settore, le informazioni

disponibili, la flessibilità, la dedizione, la lealtà dei dipendenti)

o Risorse organizzative (strutture di report, sistemi di pianificazione e controllo)

Risorse intangibili: sono meno visibili anche per i concorrenti, quindi sono più difficili da imitare e

migliori per creare barriere protettive.

o Risorse tecnologiche (brevetti, marchi, diritti d’autore, segreti industriali/commerciali; conoscenza

necessarie per impiegare con successo queste risorse tecnologiche)

o Risorse per l’innovazione (personale qualificato, strutture di ricerca)

o Reputazione (nei confronti dei clienti: immagine e percezione di qualità; nei confronti dei fornitori:

relazione consolidata)

Risorse umane: i vantaggi generabili da risorse quali cultura aziendale, motivazione e know-how.

Le imprese debbono costantemente cercare di individuare e sfruttare il valore strategico delle loro risorse, che è dato

dalla capacità di tali risorse di contribuire allo sviluppo di competenze esclusive e quindi, in ultima analisi, di creare

vantaggio competitivo. Nell’attuale contesto competitivo l’importanza di fattori immateriali tende ad aumentare, la

riflessione sul valore della società della conoscenza verte sulla possibilità di attivare processi di capitalizzazione del

sapere e di premiare processi organizzativi piuttosto che singoli prodotti. Altro concetto importante per capire cosa

determina il successo competitivo è quello delle competenze. Le competenze di un’impresa consistono nella capacità

di combinare e organizzare in maniere esclusiva un insieme di risorse al fine di svolgere un’attività o raggiungere un

obiettivo. Le competenze sono quindi capacità che emergono nel tempo e che consentono di integrare e organizzare in

maniera esclusiva un insieme di risorse al fine di svolgere un’attività o raggiungere un obiettivo. Questo avviene

tramite lo sviluppo, l’impiego e lo scambio di informazioni e conoscenze all’interno del così detto capitale umano

dell’impresa, rappresentato dalla capacità di coloro che operano nell’impresa e dalle procedure organizzative che sono

state messe a punto per favorire questa interazione.

Gestire le competenze significa individuare:

• le prestazioni eccellenti per una data attività;

• le persone che sono in grado di rendere tali prestazioni;

• .

la natura delle competenze di cui sono portatori

DOMANDE CHIUSE :

1. Tra le risorse intangibili NON figurano :

a) I sistemi formali di pianificazione e controllo

b) Marchi, brevetti e diritti d’autore

c) Reputazione nei confronti dei clienti

d) Risorse per l’innovazione

i sistemi formali di pianificazione e controllo sono una risorsa organizzativa, dunque, classificati tra

Risposta :

le risorse tangibili.

6.2 Competenze distintive e vantaggio competitivo

Il successo di un'impresa e i suoi risultati economico-finanziari si spiegano quindi sia in base alla posizione

competitiva che si è saputa conquistare nel suo business, sia in base alla disponibilità di risorse e di competenze

esclusive che ha saputo coltivare e impiegare in ambiti competitivi favorevoli.

Un vantaggio competitivo si costruisce a partire dalle caratteristiche del contesto competitivo e dipende dalle modalità

di impiego delle risorse che sono proprie all'impresa.

Tale vantaggio ha senso in strategia solo se sono soddisfatte le seguenti tre condizioni:

1. Il mercato percepisce una differenza sostanziale tra i prodotti o servizi di un'impresa e quelli dei suoi

concorrenti;

2. Questa differenza dipende dalla/e capacità distintiva/e di cui dispone l'impresa rispetto ai suoi

concorrenti;

3. Tanto e differenze percepite dal mercato quanto la/le capacità distintiva/e sono suscettibili di

perdurare nel tempo.

La durata del vantaggio competitivo è importante per capire se è giustificato sviluppare una strategia e delle risorse

dedicate.

Se il vantaggio competitivo di cui dispone l'impresa è difendibile dalla concorrenza ed è suscettibile di rimanere tale

nel tempo, si parla di vantaggio competitivo sostenibile.

Per capire se un vantaggio competitivo di un'impresa è sostenibile nel lungo periodo devono ricorrere i seguenti

fattori:

• il vantaggio competitivo non si basa su un unico punto di forza;

• il settore è consolidato e si basa su più di una strategia dominante;

• i concorrenti hanno a disposizione solo una gamma ristretta di opzioni strategiche che li rende prevedibili.

Una significativa innovazione tecnologica oppure una significativa trasformazione macro-ambientale possono

eliminare il vantaggio competitivo.

Un altro modo per riconoscere le imprese che generano vantaggio competitivo è quello di verificare se esse

dispongono di strategie di creazione del valore che non sono simultaneamente adottate da altri concorrenti e se tali

concorrenti non sono in grado di riprodurre i benefici di queste strategie: questo vantaggio competitivo potrebbe,

dunque, essere considerato sostenibile.

Considerare il vantaggio competitivo secondo questa prospettiva impone la necessità di riconsiderare la natura delle

risorse e delle competenze dell'impresa e verificare se esse soddisfano quattro criteri chiave:

1. Acquisibilità → un primo criterio da soddisfare riguarda la reale proprietà che assicura la disponibilità

di una risorsa molto pregiata e scarsa. Un'impresa può stabilire diritti per l'utilizzo esclusivo di

competenze eccellenti di proprietà dei singolo dipendenti o collaboratori. Tuttavia le capacità dei

dipendenti sono soprattutto una risorsa individuale e non possono automaticamente essere ritenute un

patrimonio aziendale. Infatti la mobilità rende rischioso basare tutto sulle abilità di pochi dipendenti e

il potere contrattuale permette al dipendente di appropriarsi, mediante la retribuzione, dei ricavi

determinati dal vantaggio competitivo.

2. Durevolezza → il tempo che intercorre tra il momento in cui un'impresa riesce a disporre di risorse e

competenze esclusive e quello in cui queste risorse diventano obsolete, ovvero esauriscono la loro

capacità competitiva, determina la rilevanza di tali risorse ai fini del vantaggio competitivo

sostenibile. (Esempio: le innovazioni tecnologiche, in alcuni settori, sono repentine e assicurano

vantaggio solo per poco tempo)

3. Trasferibilità 

a. Interna : se l’impresa non è in grado di identificare cosa è alla base delle performance

dell’impianto più efficiente, non sarà in grado di trasferire agli altri impianti le stesse

procedure.

b. Esterna : se le risorse sono facilmente identificabili e trasferibili per le altre imprese, allora il

loro valore è limitato. Quando la differenziazione si basa su procedure complesse, che

difficilmente possono essere copiate, allora si ha un vantaggio.

4. Riproducibilità  alcune risorse e competenze delle imprese sono estremamente difficili e costose da

imitare da parte dei concorrenti. In questo cado la difendibilità del vantaggio competitivo è agevole e

la redditività che lo sfruttamento di questo vantaggio consente è elevata. Ciò che impedisce ai

concorrenti di riprodurre una risorsa o una competenza è, talvolta, l'esistenza di barriere legali. Ma ciò

che rende ancora più difficile ai concorrenti riprodurre le risorse e le competenze che determinano un

vantaggio competitivo è l'esistenza di routine organizzative complesse.

DOMANDE CHIUSE :

2. Gestire per competenze significa:

a) Suddividere le persone in gruppi di lavoro costruiti sulla base di competenze comuni di cui sono portatrici

b) Attribuire obiettivi individuali assegnati a partire dalle competenze di cui una persona è portatrice

c) Stimolare lo sviluppo di competenze uniformi tra tutti i lavoratori di un’impresa

d) Individuare le prestazioni eccellenti per ciascuna attività, le persone in grado di rendere tali prestazione e

identificare le competenze di cui sono portatrici

l’approccio per competenze alla gestione delle risorse umane si basa infatti sull’identificazione di

Risposta :

quelle performance eccellenti sulla base di precisi obiettivi che si intendono raggiungere e la valutazione

delle competenze chiave per il rendimento di tali performance sulla base della quale avviare piani si

valorizzazione o sviluppo.

3. La caratteristica di durevolezza delle risorse e competenze dell’impresa indica:

a) il tempo che intercorre tra il momento in cui l’impresa entra impossesso della risorsa/competenza e quello in

cui questa diventa obsoleta

b) il tempo impiegato dall’impresa per entrare in possesso di una determinata risorsa/competenza

c) il grado di trasferibilità di una risorsa/competenza

d) il tempo impiegato da un concorrente per imitare una risorsa/competenza chiave dell’impresa

risorse come quelle tecnologiche, per esempio, sottoposte a continue trasformazioni dovute alla

Risposta :

dinamica innovativa, in contesti molto turbolenti diventano obsolete in breve tempo.

6.3 Ruolo delle risorse e competenze nella formulazione della strategia competitiva: la

prospettiva della “Resource Based View of the firm”

Nel corso degli anni Ottanta e Novanta le teorie che definivano le risorse e le competenze come fonte primaria di

redditività dell'impresa e base della strategia sono confluite in quella che è stata denominata Resource Based View of

the firm (RBV).

Uno dei fattori di disancoraggio è costituito dal forte recupero della dimensione organizzativa rispetto a variabili

economico-ambientali per la ricerca delle fonti del vantaggio competitivo dell'impresa. Tale recupero poggia

innanzitutto sulla presa di coscienza degli elementi di eterogeneità delle imprese che possono essere individuati lungo

due dimensioni:

1. Economica : diversità delle risorse e la loro non perfetta circolazione è da considerarsi nella

prospettiva dell'impresa, un'opportunità in grado di generare vantaggio competitivo nel tempo, a condizione

che si sviluppo un continuo processo di investimento sulle sue caratteristiche distintive; la differenziazione

con i concorrenti è di conseguenza determinata principalmente dall’attività di selezione delle risorse e del loro

sfruttamento

2. Organizzativa : diversità e nelle combinazione delle risorse e una conseguente diversità nelle forme

organizzative; il processo di combinazione delle risorse diventa l’unità di osservazioni fondamentale

dell’attività di impresa. Essendo l’attività di combinazione delle risorse quella che maggiormente contribuisce

a differenziare l’impresa dai concorrenti, le competenze di natura organizzative diventano le leve più

significative per la costruzione di vantaggio competitivo, facendo assurgere a fattori strategici primari gli

specifici processi di sviluppo e di apprendimento dell’impresa.

La RBV pone in discussione alcuni presupposti classici delle teorie economiche relativi al concetto di risorse, quali:

• L'idea di omogeneità : le imprese sono caratterizzate da insiemi di risorse produttive eterogenee che consentono di

conseguire livelli diversi di efficienza

• L'idea di mobilità delle risorse tra le imprese : la sostenibilità del vantaggio competitivo richiede che l'impresa sia

in grado di difendersi da eventuali strategie imitative dei concorrenti m sia grazie a meccanismi di isolamento sia

grazie al processo di accumulazione delle risorse che avviene all'interno dell'impresa

• L'idea di replicabilità delle risorse che concorrono alla costruzione del vantaggio competitivo di un'impresa.

La RBV offre un contributo di forte significatività in quanto propone in un'unica prospettiva teorica temi di natura

economica e temi di natura organizzativa.

L’incoccio delle due dimensioni, combinazione e controllo, consente di individuare diversi tipi di comportamento

strategico che le imprese possono porre in atto per la costruzione di rendite differenziali e quindi per la costruzione di

vantaggio competitivo.

La non replicabilità del controllo o della combinazione delle risorse non deve essere intesa in un’accezione rigida di

unicità del presidio o della combinazione di determinate risorse, ma in termini di intensità. Dalla combinazione delle

due emergono 3 tipologie di comportamento strategico:

1. Sfruttamento : ricerca del vantaggio competitivo grazie al presidio di singole risorse scarse, il cui

controllo non sia facilmente replicabile da parte dei concorrenti. Si fonda tutto sull’imperfetta mobilità delle

risorse, per cui la semplici appropriazione è in grado di garantire una rendita economica all’impresa.

2. Combinazione originale : opposta alla precedente, il vantaggio si fonda sulla modalità innovativa di

combinazione delle risorse. Non è la scarsità della risorse che riduce la replicabilità, ma la non replicabilità

delle combinazioni organizzative del processo.

3. Leveraging : il vantaggio competitivo deriva dal contemporaneo presidio di singole risorse scarse e da

modalità innovative con cui queste sono combinate. Da una parte emerge un’area di vantaggio derivante dallo

sviluppo di combinazioni organizzative una volta che l’impresa ha acquisito il controllo di specifiche risorse

scarse; questo implica che l’impresa fa leva su rendite di natura economica per costruirsi rendita di natura

organizzativa. Dall’altra il vantaggio è generato dal controllo di determinate risorse grazie al vantaggio

competitivo che l’impresa si è costruita con la messa a punto di combinazioni innovative; l’impresa fa leva su

rendite di natura organizzativa per costruirsi rendite di natura economica.

Risulta quindi molto importante ciò che l’impresa è in grado di fare, piuttosto che ciò che ha a disposizione l’impresa.

Infatti la variabile organizzativa risulta in grado di proporre elementi di forte attrattività (in particolare per le PMI).

DOMANDE CHIUSE :

4. La strategia di sfruttamento delle risorse si traduce :

a) nel fatto che il vantaggio competitivo dell’impresa deriva dal contemporaneo presidio di singole risorse scarse

e da una combinazione innovativa di queste

b) nella ricerca di vantaggio competitivo grazie al presidio di singole risorse scarse non facilmente replicabili dai

concorrenti

c) nella replicazione di risorse presidiate dai concorrenti

d) nello sviluppo di conoscenze volte a produrre innovazione tecnologica

lo sfruttamento, così definito, indica una delle opzioni strategiche di creazione di valore da parte

Risposta :

dell’azienda a partire dalle proprie risorse, basato sul controllo di quelle che sono selezionate come risorse

scarse in grado di generare vantaggio competitivo.

6.4 Ruolo della conoscenza nello sviluppo dell’impresa : capitale intellettuale, capitale sociale e

vantaggio competitivo

Dalla RBV si sviluppa la Knowledge based view (KBV) che pone al centro dei processi di creazione del valore la

conoscenza definita come la più cruciale delle risorse.

L’impresa è identificata come un’organizzazione il cui scopo è quello di creare, trasferire e trasformare la conoscenza

in vantaggio competitivo e come comunità sociale specializzata nella creazione e nel trasferimento di conoscenza con

velocità ed efficienza.

Capitale sociale: fondato sui principi di fiducia e reciprocità, cooperazione e azione collettiva.

Nella prospettiva organizzativa il capitale sociale fa riferimento sia alle risorse disponibili all’interno dell’impresa sia

a quelle accessibili grazie al sistema di conoscenze e contatti che consentono di avere accesso a idee, informazioni e

capitali. Nessuna impresa può fare a meno di gestire relazioni con altri soggetti economici.

Il capitale sociale è definibile in diverse dimensioni:

Dimensione strutturale: scema dei legami tra gli attori

▪ Dimensione relazionale: la tipologia di legami (amici, rispetto..)

▪ Dimensione cognitiva: i sistemi di rappresentazioni e significati condivisi dalle parti

Il capitale sociale è importante perché tutti i processi di innovazione sono generati dalla combinazione e dallo scambio

di informazioni:

Combinando le conoscenze disponibili che prima non erano connessi o combinando elementi in modi nuovi

▪ Con lo scambio di informazioni tra soggetti è possibile che si sviluppino le basi per nuove combinazioni.

Le differenze tra le prestazioni delle imprese possono derivare in ultima analisi dalla loro capacità di creare a sfruttare

il capitale sociale (Serio 2009).

DOMANDE CHIUSE :

5. Il capitale sociale:

a) è classificato tra gli asset tangibili dell’impresa

b) è una risorsa chiave nei processi di creazione di conoscenza

c) definisce le relazioni che intercorrono tra i dipendenti dell’aziende

d) ostacola la combinazione di risorse, all’origine dei processi di creazione di valore

Risposta : il capitale sociale definisce le risorse attuali e potenziali dell’impresa legate al possesso di una rete stabile di relazioni

più o meno formalizzate e, in particolare nella prospettiva di Nahapiet e Goshal, in dinamica interazione con il capitale

intellettuale è all’origine dei processi di creazione e scambio di conoscenza dentro e fuori le organizzazioni.

DOMANDE APERTE :

 Qual è il ruolo della conoscenza nei processi di creazione di valore?

 Quali sono le caratteristiche che rendono le risorse e le competenze capaci di consentire all’impresa il

raggiungimento di un vantaggio competitivo?

 Il vantaggio competitivo si costruisce a partire dalle condizioni di contesto e dalle modalità di impiego delle

risorse proprie dell’impresa. Quali sono le condizioni per cui il vantaggio competitivo ha senso in strategia?

 Descrivere il pensiero centrale della teorie di Nahapiet e Goshal sui processi di creazione di valore?

 Come si definiscono le competenze di un’impresa?

CAPITOLO 7 – RETI DI IMPRESA

7.1 Reti d'impresa: da metafora a categoria analitica

Costruzione del vantaggio competitivo che si basa su una strategia cooperativa per fornire un prodotto o un servizio.

Recentemente le imprese hanno iniziato ad attuare strategie attraverso legami e forme relazionali più stabili, al fine di

continuare a perseguire i propri obiettivi e mantenere un profilo sostenibile, migliorando allo stesso tempo la propria

capacità competitiva e innovativa: questo modo di operare è uno dei risvolti operativi della teoria manageriale della

Resource Based View, secondo la quale le risorse interne a un’azienda non sono sufficienti a conseguire posizioni di

vantaggio competitivo, ma devono essere supportate e combinate con risorse provenienti da altre organizzazioni.

7.1.1 Definizioni di rete d’impresa

Una definizione unica e condivisa di rete d’impresa non esiste; può essere riconosciuta infatti come una molteplicità

di definizioni, quali concordano sul fatto che il sistema della rete d’impresa rappresenta l’alternativa alle tradizionali

forme organizzative di mercato e gerarchia, con fini comuni e risultati condivisi cui operano nodi ad alto livello di

autoregolazione (Butera).

Mercato e gerarchia rappresentano i due estremi su cui si basano le possibili scelte di un’impresa: l’alternativa è tra

produrre all’interno, in una logica di gerarchia (to make), o acquistare sul mercato esterno, in una logica di mercato

(to buy). La gerarchia, adatta per transazioni complesse, richiede che sussista un certo grado di fiducia tra le parti; il

mercato, invece, si caratterizza per essere un ordinamento a elevata sostituibilità e per essere più adatto alle

transazioni di bassa complessità che non devono basarsi sulla fiducia. Tra queste due alternative, l’impresa può anche

decidere di far riferimento a una situazione intermedia, che è quella delle joint ventures (forme di collaborazione

temporanea su obiettivi comuni), del franchising (contratti tra imprese formalmente indipendenti), o dei rapporti con

una rete di imprese minori, che una grande impresa può “ingaggiare”. Questa terza forma, denominata clan, definisce

un modello organizzativo para-comunitario, all’interno del quale assumono rilevanza la fiducia, i rapporti informali, il

lavoro di gruppo, la condivisione di obiettivi e responsabilità. Il clan, non potendo contare sul meccanismo esplicito

dei prezzi (mercato) né sulle regole esplicite della burocrazia e della gerarchia, basa la sua capacità di controllo dei

comportamenti organizzativi su un livello profondo di accordo tra i membri circa ciò che costituisce un

comportamento corretto.

7.1.2 Origini del concetto di rete

Due filoni di studio che rendono il concetto di rete sempre più presente:

teoria della contingenza strutturale, per cui gli stimoli e i vincoli strutturali plasmano le decisioni manageriali e le

• diverse forme di organizzazione (Thompson, 1967);

teoria della dipendenza dalle risorse, secondo la quale l’organizzazione dispone di risorse limitate, perciò ha

• bisogno di intrattenere rapporti di scambio con le organizzazioni che la circondano (Pfeffer, Salancik 1978).

Queste linee servono a rendere noto che un’organizzazione non è un’entità completa in sé stessa, ma ha bisogno

dell’ambiente circostante (= altre organizzazioni) per divenire tale.

7.2 Stato dell'arte delle reti d'impresa

7.2.1 Letteratura sulle reti d’impresa

Lorenzoni riconosce tre forme di aggregazione d’imprese che si differenziano per grado di progettualità, equilibrio

interno e leadership:

costellazioni informali : vi appartengono i sistemi nei quali convergono imprese diverse che svolgono attività

in aree differenti; è una struttura occasionale, nasce da situazioni contingenti. Ha la caratteristica dell’informalità:

l’aggregazione si realizza nei fatti, senza una progettazione preventiva, attraverso un modestissimo livello di

strutturazione, impiegando modalità di coordinamento elementari ed essenziali. All’interno delle costellazioni è

possibile individuare un leader che si relaziona con il mercato che assume un punto di riferimento e coordinamento

(più leadership);

rete preordinata : evoluzione della prima, è più di una struttura occasionale, prodotta da uno sforzo di

razionalizzazione e di sperimentazione per un miglior funzionamento dell’insieme. Si ricerca una stabilità nei rapporti

che permetta di raggiungere l’obiettivo di una crescita comune, e si cambia la prospettiva delle imprese esterne, le

quali sono sì un’entità organizzativa elementare ma comunque considerata fondamentale. Da qui l’attenzione alle

variabili di progettazione delle unità di base (mix progettualità e leadership);

rete pianificata : forma più evoluta di aggregati. Siamo di fronte a progetti deliberati, a forme organizzative

consistenti, capaci di affrontare la competizione e i processi di crescita dimensionale. Nodo centrale è la diversa

concezione dell’impresa centrale, vera e propria guida tra la rete, il territorio e il contesto in cui tutto il sistema opera.

Vantaggi innovativi e di costi di transizione con una cultura condivisa (mix di tutte le tre).

Butera (1990) classifica le reti d'impresa in base a due variabili, il centro di riferimento e il grado di progettazione.

L'analisi per centro di riferimento indica tre categorie di reti:

1. le imprese a rete con un centro di riferimento , nelle quali l'impresa centrale coordina le relazioni, pianifica e controlla

la strategia della rete;

2. le imprese a rete con più centri di riferimento , sistemi che si muovono attorno a più entità di riferimento;

3. le imprese a rete senza centro di riferimento , di cui sono esempi i sistemi a base territoriale come distretti e fiere.

Butera, in questo caso, richiama ed evoca la metafora del “Solar System”.

La seconda classificazione di Butera prevede una duplice distinzione in base al sistema di progettazione:

1. l'impresa a rete naturale è caratterizzata dall'assenza di identità giuridica e di struttura gerarchica, ma è fornita di una

flessibilità strutturale intrinseca che le permette di assumere condotte operative e strategiche efficienti per l'intero

sistema e di rispondere repentinamente a variazioni di mercato; essa possiede la forza di attrarre tutti i soggetti della

sua sfera esterna in modo naturale inducendoli a cooperare in vista di fini comuni e condivisibili;

2. l'impresa a rete governata è il risultato di un sistema d'imprese volontariamente selezionate in riferimento alle risorse

di cui dispongono e agli obiettivi che perseguono; le connessioni fra gli interlocutori vengono disciplinate a priori così

pure la struttura gerarchica centrale, le strategie d'investimento e quelle operative.

Il modello di Soda (1998) ha il pregio di prendere in considerazione come nodi della rete non solo le imprese, com'è

stato stato finora, ma anche gli individui. La sua classificazione prevede tre categorie di reti:

1. le reti burocratiche , che rappresentano modalità di coordinamento tra imprese generalmente formalizzate in contratti

di scambio o di associazione; i contratti, elemento impersonale, non si riferiscono esclusivamente agli obblighi

economico-patrimoniali, ma anche ai comportamenti, ai diritti di informazione, di decisione e di controllo;

2. le reti proprietarie sono quelle forme di relazione in cui le imprese partecipanti godono congiuntamente dei diritti di

proprietà e/o di partecipazione ai risultati dall'attività svolta;

3. Le reti sociali , in cui le persone che fanno parte della singola organizzazione sono inserite in una fitta rete di relazioni

di scambio informativo, normativo e affettivo, non codificate e non riconducibili strettamente a qualche forma di

contratto esplicito. Storper e Harrison adottano una semplice classificazione tenendo

conto di alcune proprietà strutturali:

reti con un centro ed un solo anello periferico → ossia un sistema di aziende non ordinate

• gerarchicamente in cui un’azienda, a turno, svolge la funzione di capofila, obiettivo di un

equilibrio dell’interno sistema;

reti periferia-centro caratterizzate da un un’azienda coordinante → ovvero un sistema gerarchico

• in cui l’azienda principale però non può operare senza l’aiuto delle altre; se crolla l’impresa

guida muore tutta la rete, quindi l’obiettivo è proteggere tale impresa.

7.2.2 Classificazione prevalente di rete d’impresa e sue applicazioni nella pratica

Le classificazioni riportate, pur differenti, forniscono un quadro completo di caratteristiche peculiari e senso strategico

delle reti. La necessità di avere un prospetto semplificato ha tuttavia reso di gran lunga più adottata la classificazione

delle reti che le accorpa in due grandi macro categorie: le alleanze orizzontali e le alleanze verticali.

Alleanze orizzontali → sono iniziative di collaborazione, con imprese operanti nello stesso settore (concorrenti

attuali) e con potenziali entranti (concorrenti potenziali).

Hanno avuto una maggiore diffusione a valle dei processi di globalizzazione. Riguardano per lo più aziende di grandi

dimensioni, anche se iniziano a diffondersi anche nelle medio-piccole. Le motivazioni principali possono essere

ricondotte a:

• accesso alla knowledge-base dei partner : l’inserimento dell’azienda in diverse piattaforme di open

innovation risponde all’obiettivo fondamentale di accedere ad un know-how sempre meno proprietario e

sempre più fruito da parte delle imprese;

• trasferimento di conoscenza : effettivo assorbimento da parte di un’organizzazione docente. Logica di

scambiare ed acquisire competenze che completano l’architettura di competenze distintive da parte

dell’azienda. Un esempio è l’accordo tra Fiat e Chrysler, che in partenza prevedeva lo scambio fra know-how

di produzione su motori a basso consumo.

• coproduzione di conoscenza : condivisione dei costi per lo sviluppo di nuova conoscenza, che sarebbe

altrimenti insostenibile, per poi competere sul mercato.

Le alleanze orizzontali sono caratterizzate da finalità e ricadute in grado di proiettarsi oltre l’obiettivo specifico per

cui sono nate. In generale possono contribuire a:

− più efficiente utilizzo delle competenze specialistiche delle imprese partecipanti;

− accesso facilitato ad abilità e competenze concentrate in particolari aree geografiche;

− il benchmarking rispetto a concorrenti che occupino posizioni di leadership;

− l’assorbimento di conoscenza sui nuovi mercati e su nuove tecnologie.

Alleanze verticali → sono iniziative di collaborazione, a monte e a valle della catena del valore. Riguardano tutte le

attività a monte (cooperazione sullo sviluppo di nuovi prodotti, nuove parti e processi che riguardano l’interna fase di

produzione; coinvolgono fornitori di MP, semilavorati e componenti, o con imprese di servizi funzionali a produrre

l’output delle attività aziendali) e a valle (distribuzione commerciale e fisica dei prodotti) del processo con l’obiettivo

di favorire la creazione di economie di scala, scopo, esperienza, velocità e in alcuni casi di maggior successo, di

innovazioni significative. Uno scambio intenso lungo la filiera è fondamentale ai fini di allineare processi e tempi di

sviluppo di prodotto/servizio assicurato al cliente e pertanto le relazioni verticali sono giunte ad essere le più

importanti fonti del vantaggio competitivo. Speculari, seppur diverse nell’oggetto, sono le alleanze verticali a valle

del processo, quindi soprattutto le reti della distribuzione commerciale o fisica.

L’alleanza verticale prevede un nodo della rete principale e i nodi periferici, in qualche modo recipienti di indicazioni

e processi dettati dall’impresa guida. Ci sono ovviamente flussi di comunicazione anche biunivoci, ma nella sostanza

l’onere e l’onore dell’intero processo è nelle mani di una o di un gruppo di aziende visibile e stabile nel tempo.

Le relazioni orizzontali si basano su rapporti più istintivi e il loro sviluppo è basato sul persistere del senso e sul

mantenimento di un sistema di fiducia che si alimenta nel tempo.

Gli obiettivi principali delle alleanze verticali sono:

− l’efficienza nell’acquisizione di risorse e dell’apprendimento;

− l’efficienza per velocizzare dimensioni di capillarità a livello commerciale.

Alleanze trasversali → sono iniziative di collaborazione tra imprese che operano in settori differenti, svolgendo

attività non riconducibili alla stessa filiera. Può essere finalizzata alla crescita mediante diversificazione di business

non correlati; a partnership con enti di natura non imprenditoriale (ricerche in università, centri di ricerca, servizi

specifici); all’acquisizione di competenze non core.

Alleanze orizzontali e verticali: alcuni elementi di confronto

7.3 Rete d'impresa: una questione di competenze

A prescindere dalla connotazione che andrà ad assumere, la rete si caratterizza per essere una comunità con valori,

norme e pratiche condivise, costituita per perseguire uno scopo comune, sia esso di innovazione e competitività.

Le principali difficoltà in cui le reti sono incorse riguardano:

il coordinamento di imprese che presentano governance e strategie diverse, e che necessitano quindi

di strutture di supporto e di gestione;

la condivisione di successi ma anche di rischi, connessi all’avere un piano strategico comune;

• il riconoscimento della stessa rete d’impresa come interlocutore autorevole e rappresentativo in

ambito internazionale.

Per un’impresa, mettersi in rete significa anche sviluppare delle competenze e delle capacità attraverso le quali gestire

le discontinuità che tipicamente caratterizzano un gruppo di organizzazioni con background differenti. Le principali

competenze richieste sono:

cross-funzionali, con particolare enfasi su strategia, vendita e tecnologia;

• di semplificazione e di sintesi;

• comunicative, per mantenere relazioni positive con attori numerosi e diverse tra loro;

• gestionali, per operare nell’incertezza e in contesti mutevoli e per affrontare la complessità.

A queste competenze bisogna associare la conoscenza approfondita dei contesti internazionali, in linea con la natura

ultra-territoriale delle reti d’impresa.

Competenze essenziali per costruire una rete d’impresa

Le competenze core essenziali per costruire una rete d’impresa comprendono sia capacità analitiche sia capacità

gestionali, in quanto la costruzione di una rete mette in gioco aziende con background diversi che devono innanzitutto

studiare il mercato e poi gestire le loro principali competenze intorno ad un obiettivo comune.

Approfondimento 7.3 Il contratto di rete: l’unione fra imprese si istituzionalizza

Il Contratto di Rete è un accordo con il quale più imprenditori si impegnano a collaborare al fine di accrescere,

individualmente e collettivamente, la propria capacità innovativa e la propria competitività sul mercato. Le reti si

distinguono da altre forme di collaborazione, in quanto si focalizzano sul perseguimento di uno scopo, ossia obiettivi

strategici comuni di crescita, piuttosto che sulla condivisione di risultati. Pertanto, la rete svolgerà una funzione di

coordinamento e interazione tra i partecipanti, mentre l’assunzione delle decisioni strategiche resterà in capo a

ciascuna impresa separatamente.

7.4 Reti d'impresa e creazione del valore

I processi di aggregazione tra imprese si pongono i seguenti obiettivi:

− completano la strategia dell’azienda e ne diventano parte integrante;

− permettono di affrontare il mercato che cambia;

− rafforzano la competenza distintiva, completandola con alcune dimensioni, non controllate

direttamente;

− consentono la condivisione di investimenti che autonomamente non potrebbero essere fatti.

Nella sostanza, gli obiettivi sono correlati alla capacità di poter competere su scala globale, attivando meccanismi di

complementarietà e di scambio di risorse e competenze.

Il principale motivo che rende le reti fenomeni di grande interesse da analizzare sta nel fatto che esse intervengono su

quelli che vengono comunemente individuati come i fattori critici alla base della creazione del valore, e cioè:

la governance, cioè le logiche del processo decisionale. La crescita è concomitante con l’apertura

dell’azienda a rapporti esterni.

la gestione delle Risorse Umane. La crescita ha un’immediata correlazione con l’aumento degli

organici e la gestione delle risorse è cruciale per creare valore. Di conseguenza, l’impatto sulla gestione delle

risorse umane derivante dall’ingresso dell’impresa in una rete condiziona la relazione proprietà-gestione delle

imprese coinvolte, in quanto il fattore più critico, rispetto al ciclo complessivo di gestione delle risorse umane,

riguarda soprattutto la fase di inserimento delle funzioni manageriali, incidendo proprio sulla relazione

imprenditore-impresa e proprietà-gestione.

internazionalizzazione e innovazione , che sono le leve tradizionali della crescita delle imprese:

apertura a nuovi mercati esteri e capacità di avere un rapporto/processo sempre in linea con le aspettative dei

clienti sono le chiavi del successo e i driver generali della crescita. La logica è quella di vedere i nuovi

mercati non come semplici aree di vendita, ma di sourcing, cioè di ricerca dove trarre nuove fonti di

ispirazione e idee per la revisione della gamma dei propri prodotti.

DOMANDE CHIUSE :

1. La rete d’impresa:

a) Nasce spontaneamente come il distretto industriale ma poi si organizza istituzionalmente

b) È un distretto industriale

c) Migliora la capacità competitiva e innovativa delle imprese che ne fanno parte

d) Nasce con il solo obiettivo di accedere a nuove fonti di finanziamento

La risposta giusta è la C, in quanto il mercato globale richiede alle imprese risorse sempre maggiori per competere in maniera

vincente e la loro aggregazione può rinforzare la loro immagine e la loro credibilità sul mercato.

2. La classificazione prevalente di rete d’impresa è quella che le accorpa in due macro-categorie:

a) Orizzontali e verticali, di cui le prime prevedono un nodo nella rete principale e i nodi periferici

b) Orizzontali e verticali, di cui le prime si fondano su iniziative di collaborazione con i concorrenti

c) Verticali e trasversali, di cui le ultime sono finalizzate alla crescita tramite diversificazione

d) Orizzontali e trasversali, di cui le prime trovano la causa principale nella condivisione e trasferimento di conoscenza

La risposta giusta è la B, in quanto la classificazione distingue le reti nelle macro-categorie orizzontali e verticali – a cui si

aggiungono quelle trasversali – e in particolare le reti orizzontali sviluppano iniziative tra imprese operanti nell’ambito dello

stesso settore.

3. Le competenze core essenziali per costruire una rete d’impresa:

a) Sono solo relazionali

b) Sono solo strategiche

c) Comprendono sia capacità analitiche sia capacità gestionali

d) Si basano essenzialmente sull’arte della negoziazione

La risposta giusta è la C, in quanto la costruzione di una rete mette in gioco aziende con background diversi che devono

innanzitutto studiare il mercato e poi gestire le loro principali competenze intorno a un obiettivo comune.

4. Il Contratto di Rete:

a) Ha una struttura chiusa e, una volta stipulato, non prevede nuovi ingressi o uscite dalla rete

b) Non ha l’obbligo di indicare gli obiettivi strategici di innovazione e le modalità di conseguimento

c) Non prevede l’accesso ad alcun finanziamento

d) Svolge una funzione di coordinamento e interazione tra i partecipanti

La risposta giusta è la D, in quanto il Contratto di Rete prevede una collaborazione tra imprenditori che abbiano un obiettivo

strategico comune ma l’assunzione delle decisioni strategiche resterà in capo a ciascuna impresa separatamente.

5. L’impatto sulla gestione delle risorse umane derivante dall’ingresso dell’impresa in una rete:

a) Condiziona la relazione proprietà-gestione delle imprese coinvolte

b) Riguarda esclusivamente le figure professionali più tecniche

c) Porta a una diminuzione netta dell’organico

d) Non porta a nessuna conseguenza

La risposta giusta è la A, in quanto il fattore più critico, rispetto al ciclo complessivo di gestione delle risorse umane, riguarda soprattutto la

fase di inserimento delle funzioni manageriali, incidendo proprio sulla relazione imprenditore-impresa e proprietà-gestione.

DOMANDE APERTE

 Qual è la nuova risposta delle piccole imprese alle pressioni dell’ambiente competitivo, sulla scia delle iniziative avviate

dalle grandi imprese?

 Cosa distingue la logica di gerarchia da quella di mercato? E come si colloca la rete di impresa tra queste forme

organizzative tradizionali?

 Quali sono le principali difficoltà in cui si imbattono le reti di impresa una volta costituite?

 Cosa contraddistingue in Contratto di rete da altre forme di collaborazione tra imprese?

 Quali sono i principali obiettivi dei processi di aggregazione tra imprese?

CAPITOLO 8 - PERCORSI DI CRESCITA DELLE IMPRESE

8.1 Approcci allo sviluppo dell'impresa minore

Nel corso degli anni si sono consolidati almeno due approcci:

1. statunitense-anglosassone : la piccola impresa è uno stadio transitorio, una configurazione organizzativa instabile e

precaria, necessariamente destinata ad assumere la forma della grande impresa o a scomparire. Nello specifico,


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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
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I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher LatiLeo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Crespi Roberta.

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