Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese

All'avvio delle proprie attività, l'impresa è un'organizzazione semplice che può trasformarsi in un'organizzazione articolata e complessa. Escluse quelle che escono rapidamente dal settore di attività economica in cui sono entrate, tutte le altre imprese sono entità suscettibili di evolversi in più direzioni e in tali ambiti assumere o meno le caratteristiche tipiche dei sistemi. Anche quando superano le difficoltà iniziali della loro creazione e verificano la formazione e sussistenza delle caratteristiche di sistematicità, le imprese non sono mai certe di mantenersi automaticamente in tale condizioni, né lo devono presumere.

Ogni impresa occupa uno spazio determinato nel sistema della società, in particolare uno spazio nel settore di attività economica in cui ciascuna è entrata, ove per statuto vuole operare e competere: tale spazio si definisce task environment. Ogni settore di attività è a sua volta parte di un più vasto general environment. Tutte le imprese hanno inoltre dei confini legali, definiti dall'atto costitutivo aziendale e dalla forma giuridica singolarmente adottata. I confini economico-aziendali sono molto meno certi di quelli legali. Il general environment è rappresentabile come spazio "più lontano" dai confini dell'attività aziendale in oggetto. Esso è popolato da organizzazioni a-specifiche. Considerando invece il task environment, ciascuna delle organizzazioni è una forza competitiva.

Competitività è la capacità con le quali l'impresa si misura con altre organizzazioni, offrendosi al giudizio del cliente finale riguardo al bene o servizio da essa prodotto. Le forze competitive con cui l'impresa entra in una molteplicità di relazioni di scambio sono: i fornitori di fattori produttivi, la clientela del prodotto, i concorrenti diretti, potenziali e/o reali, i concorrenti indiretti, le organizzazioni sociali "interessate" al settore e le organizzazioni a-specifiche del settore, le quali sono suscettibili di influenzare il comportamento e le operazioni delle aziende che producono nel settore medesimo. I rapporti tra le forze competitive sopra elencate esprimono non solo scambio reciproco, ma anche rivalità che genera tensioni e spesso conflitti.

In ogni task environment si sviluppa e si mantiene viva una particolare attenzione all'evoluzione dei rapporti di forza. In tale sviluppo si manifesta una più o meno forte tensione interorganizzativa. Più precisamente, in una situazione di concorrenza perfetta, la tensione è permanente e immodificabile. Nel caso dell'oligopolio, la tensione non è meno elevata, anche se maggiormente polarizzata. Infine, nel caso del monopolio, si riverbera dall'esterno una tensione debole o addirittura nulla sull'impresa.

Fare impresa: trasformazione, retroazione, informazione

Ogni impresa può essere studiata secondo un elementare schema di azione e retroazione. La produzione che in essa si svolge prevede l'acquisizione di fattori produttivi, i quali, sottoposti a lavorazione, vengono trasformati in "qualcos'altro" con un valore aggiunto. Fare impresa coincide dunque con la realizzazione di un processo di trasformazione, nel quale sono coinvolte cose e persone. Le operazioni menzionate implicano l'assunzione di un metodo di lavoro. In altre parole evocano la presenza di ordine e regole pro tempore dati, ma periodicamente sottoponibili a cambiamento.

Non solo cose, ma anche le persone, partecipano a vario titolo al perseguimento del fine aziendale. Il concetto di partecipante, focalizzato e divulgato da Chester Barnard, enuncia semplicemente che fare impresa comporta operazioni nelle quali intervengono più persone. I partecipanti all'impresa sono riconducibili alle seguenti categorie di soggetti agenti: i proprietari, i manager e tutti gli altri prestatori di lavoro subordinato. Il processo di trasformazione degli input in output si svolge dividendo il lavoro in parti. Ad ogni parte corrisponde un'area di lavoro, che assolve ad una determinata funzione. Di qui la definizione di parte come area funzionale comprendente fattori produttivi strutturati in modo da essere in grado di assolvere un compito specifico e programmato, per realizzare un output finale.

In sintesi: l'impresa è un'organizzazione della società nella quale si integrano parti e partecipanti, le une e gli altri intervenienti in un processo di trasformazione strutturato e orientato al raggiungimento di un preciso fine. L'impresa è inclusa nel sistema della società. La società le offre input che essa trasforma e restituisce al suo ambiente con un valore aggiunto. Gli output impattano nell'ambiente e nei mercati in cui vengono scambiati. Essi sono acquistati o trascurati dal consumatore. Da questo impatto si alimenta un flusso di informazioni di ritorno all'impresa (feedback); se l'informazione è negativa, l'impresa deve adottare provvedimenti che generino un'inversione di tendenza. Se l'informazione è positiva, il processo di trasformazione può continuare come previsto.

Alle radici di governance e management

Il processo di trasformazione degli input in output e la condotta di tale processo sono sottoposti a razionalizzazione. Ciò significa che i fattori sono trasformati in prodotti e/o servizi seguendo una serie definita di regole e procedure; che parti e partecipanti sono sottoposti a ordine nell'assolvimento dei propri compiti; che il loro agire è calcolato. Il processo di trasformazione ha bisogno di una scienza dell'amministrazione aziendale. Il concetto di razionalizzazione emerge in modo contestuale allo sviluppo pieno del capitalismo inteso come sistema sociale e come modo di produzione di beni e servizi.

L'elaborazione di principi intorno all'agire razionale in economia, affondano le proprie radici nell'utilitarismo settecentesco e trovano conforto nelle idee che promanano dalla Riforma protestante. In tale ambito, l'attività di impresa indirizzata a produrre beni in modo professionale e, se possibile, lucrativo è vissuta come vera e propria vocazione. Nel cattolicesimo moderno emerge invece, un concetto di professionalità che è orientato al bene comune, cioè al benessere di comunità più vaste di quelle legate al singolo soggetto agente e al suo egoismo utilitaristico. I primi due blocchi dei principi dell'agire razionale riguardano:

• Ordine e regole nella gestione, organizzazione e rilevazione aziendale
• Metodo e calcolo economico in modo tale da realizzare un risultato positivo delle attività svolte

L'ineludibile finalità dell'impresa è produrre in modo professionale un output che serva, soddisfacendo bisogni sociali, non solo quelli egoistici dell'imprenditore. Il produrre e la funzione di produzione hanno sempre la primacy tra le finalità d'impresa. Senza di essi nessun altro obiettivo può essere posto, né alcun risultato ottenuto. L'amministrazione razionale si riferisce all'impresa considerata nella sua unità ed interezza. L'intero presuppone l'integrazione di più parti e partecipanti nel caso delle organizzazioni complesse, ad esempio nelle imprese societarie di vaste dimensioni.

Una impresa con tali caratteristiche deve ricorrere alla divisione del lavoro in parti, ciascuna avente un'ordinata funzione. Si deve quindi presumere che tutte le funzioni attivate in impresa siano di servizio alle altre. Una di tali funzioni è però centrale rispetto alle altre: tale funzione è la funzione di produzione. Se devono servire, le funzioni non devono essere progettate in numero ed in modo fantasioso: ne consegue che una impresa allo stato di infanzia o di ridotte dimensioni avrà una divisione semplice del lavoro ed un piccolo numero di funzioni; una impresa cresciuta e complessa sarà composta di un numero elevato di funzioni al proprio interno, in relazione reciproca o univoca. All'interno di ciascuna parte operano più partecipanti. Tutti i partecipanti hanno un ruolo (generalmente formalizzato da contratti) e trovano la loro posizione organizzativa nell'ambito della divisione del lavoro aziendale. Razionalità vuole che compiti di lavoro e ruoli siano strutturati. Il più elementare criterio di strutturazione è quello della gerarchia.

Il primo livello di autorità e potere è quello del proprietari. Al secondo livello si trovano partecipanti che sono legati all'impresa da un rapporto di lavoro subordinato di tipo direttivo. Il terzo livello è quello denominato, in senso stretto, operativo. La funzione di governance è tipica di chi crea impresa e costituisce il capitale di pieno rischio. Questa funzione definisce gli organi volitivi, la finalità generale e gli indirizzi fondamentali dell'esercizio aziendale, nonché i lineamenti delle operazioni delegate a dirigenti ed altri subordinati gerarchici. La funzione di management è tipica di chi sovraintende alle operazioni attraverso cui si svolge concretamente il processo di trasformazione e l'impresa viene a contatto dei mercati.

Nell'ambito del management aziendale si individuano due precise funzionalità: quelle degli operatori alla base della piramide e quelle dei capi che presiedono alla supervisione, al coordinamento e al controllo delle operazioni di base; è quest'ultimo il vero e proprio spazio della gerarchia ove si esercita la funzione manageriale (livello direttivo). Il capo segue un percorso di carriera che può svilupparsi, ma non sempre si formalizza, in contratto di dirigente aziendale, con tutti i benefit che ne conseguono. Essere capo significa assolvere una funzione di supervisione, coordinamento e controllo.

Evoluzione dei modelli di impresa e della cultura aziendale razionalistica

A metà dell'Ottocento l'emergente impresa industriale assume una configurazione organizzativa incerta. L'impresa à la Dickens si presenta come un agglomerato di capitali e di persone, senza una ben profilata divisione del lavoro e un metodo scientifico di conduzione. L'attenzione di Weber si rivolge principalmente al ruolo dello Stato nel sistema sociale capitalisticamente riformato. Si afferma l'idea di Stato come struttura di autorità legale, articolata e funzionante sulla base di regolamenti, a loro volta ispirati a precise disposizioni normative. La ricerca di una soluzione tecnico-organizzativa capace di soddisfare le esigenze di efficacia ed efficienza amministrativa, dà luogo all'elaborazione del concetto di burocrazia.

Per la sua neutralità tecnica e per la sua efficienza operativa, tale mezzo è suscettibile di applicarsi a tutte le organizzazioni complesse e non solo all'organizzazione statale. La burocrazia ha alcuni tratti basilari che possono essere definiti principi:

• Le regole sono ovunque in una struttura razionale-legale
• Ogni persona ha compiti bene precisati da svolgere e deve disporre dei mezzi necessari per espletarli
• Lo svolgimento di ogni compito richiede una preparazione specialistica
• Le operazioni si svolgono sulla base di procedure standardizzate
• I rapporti obbediscono alla strutturazione verticale dell'autorità e del potere
• Assegnato un obiettivo a ciascuna unità, dal superiore all'inferiore, le operazioni previste si svolgono sulla base della delega

L'idealtipo weberiano ha mostrato con il passare del tempo alcuni limiti, relativi sia all'attitudine a garantire la coesione sociale e il coordinamento tra i vari livelli, sia all'effettivo esercizio del controllo. Una significativa critica al modello originario è effettuata da Merton, il quale sottolineò che, anche nel caso in cui la disciplina (carattere fondamentale per il funzionamento del modello) prenda il sopravvento, possono verificarsi due effetti disfunzionali dell'organizzazione: la trasposizione mezzi-fini ed il fallimento organizzativo. Con tali riflessioni Merton evidenzia soprattutto il carattere potenzialmente contraddittorio dell'idealtipo weberiano.

L'ente a cui si applica l'attenzione di Taylor è solo ed esclusivamente l'organizzazione sociale dell'impresa, in particolare l'azienda industriale del primo Novecento, centrata sulla fabbrica. Taylor elabora un progetto di razionalizzazione dell'amministrazione ed elenca principi, che propone come universalmente applicabili, per massimizzare la produttività aziendale. I principi fondamentali individuano come:

• Le funzioni aziendali e le relative operazioni sono soggette a programmazione
• I dirigenti devono selezionare, addestrare, istruire e sviluppare il lavoratore alle dipendenze
• Ci deve essere intima e costante collaborazione tra il capo ed i subordinati
• La ripartizione del lavoro deve avvenire in modo tale che i carichi di lavoro siano equidistribuiti
• Il capo di una qualsiasi unità organizzativa deve essere un capo "ottimista"
• L'impostazione scientifica non è discutibile

Da tutto questo deriva che il capo deve conoscere ex-ante ogni aspetto del lavoro da affidare ai soggetti selezionati, mentre al lavoratore non viene richiesta alcuna iniziativa personale o intuizione operativa. La formalizzazione definitiva dell'organizzazione aziendale avviene attraverso:

• Il funzionigramma
• L'organigramma

Fayol mette a fuoco il dirigente piuttosto che il lavoratore. Elabora principi di direzione ma non definisce tali principi in maniera rigida ma piuttosto ne consiglia un utilizzo ponderato. Di tutte le funzioni aziendali, la funzione di direzione, secondo Fayol, è la più importante. In particolare, per Fayol, il dirigente deve programmare, organizzare, coordinare, controllare e comandare (P.O.C.C.C.).

Opinione di Barnard è che i proprietari ed i capi debbano prendere atto dell'interconnettersi di formalità ed informalità nell'organizzazione. Riutilizzo della forza dell'umanità e creatività dei contributi personali emergenti, coinvolgimento di tale forza, grazie all'uso di adeguati incentivi, nel perseguimento dei fini desiderati, sviluppo delle comunicazioni bottom-up sono le parole chiave del messaggio barnardiano. Barnard introduce in concetto di equilibrio organizzativo, ovvero di stato economicamente e socialmente utile in cui deve trovarsi il sistema aziendale nella sua interezza. I due valori da equilibrare sono il valore percepito dal lavoratore circa il proprio contributo e il valore attribuito a detto contributo da parte del datore di lavoro. Per arrivare a tale equilibrio ci vuole la qualità del capo o del dirigente; in particolare ci vuole la capacità di chi si dimostra leader.

Barnard definisce vitali due funzioni della direzione aziendale:

• Le funzioni impersonali ad alto contenuto professionale
• Le funzioni personali basate sulla capacità di esercitare leadership

È leader colui che programma, comunica e discute con i collaboratori gli obiettivi da realizzare, incentivandoli e portandoli con convinzione verso il raggiungimento del fine delle operazioni individuate. Gli incentivi pecuniari o meno sono funzionali a "motivare" il personale ad identificarsi nel fine generale di impresa e nei fini particolari delle singole operazioni. Il disegno barnardinano non rifiuta la configurazione gerarchica dell'impresa: di essa innova i meccanismi di funzionamento, attraverso la proposta della cooperazione nel rapporto tra persone, livelli, fattori della produzione.

George Homans sottolinea come il prestatore di lavoro dia vita, socializzando con gli altri in azienda, a differenti gruppi umani. I gruppi umani che di fatto sorgono all'interno dell'impresa possono avere confini diversi da quelli delle unità di lavoro progettate per strutture formali. Homans individua tre variabili tipiche dei gruppi informali che si autogenerano nelle organizzazioni complesse. Essi sono: i sentimenti, le attività e le interazioni. Le considerazioni di Homans evidenziano come in impresa siano importanti le relazioni interpersonali e ancora più importante sia la capacità di trattarle.

Emerge anche l'idea dell'importanza della formazione continua del lavoratore per la crescita della qualità delle prestazioni di lavoro e di periodici cambiamenti di progettazione dell'organizzazione scientifica del lavoro. Come diranno più precisamente McGregor e Likert l'uomo è da considerarsi una risorsa da valorizzare e non più un soggetto passivo dei principi di management.

Convince non pochi manager e imprenditori la pioneristica osservazione di Emery e Trist che le strutture organizzative si differenziano secondo l'ambiente tranquillo o l'ambiente turbolento in cui operano le imprese, oppure che la struttura organizzativa sia influenzata dai cambiamenti nell'ambito della tecnologia. In particolare Lawrence e Lorsh danno impulso alla contingency theory. Sempre permeata dall'ambiente, l'impresa sottomette le proprie scelte strategiche a tutti i mutamenti del task e del general environment. Prima ingessata nella one best way dei classici, ora l'impresa sembra prossima a diluirsi nell'environment.

Ad Herbert Simon si deve l'avvio di una fortunata serie di studi sul comportamento degli uomini che danno vita a organizzazioni complesse e prendono decisioni. In Administrative behaviour egli classifica i comportamenti umani come nelle intenzioni razionali ma che si rivelano solo parzialmente tali per naturali limiti nella capacità umana di identificazione e interpretazione delle informazioni. Simon sottolinea che la complessità si può ridurre ma non eliminare. Secondo Simon è possibile agevolare la buona amministrazione ricorrendo ad un'elaborazione scientifica di tipo nuovo dei dati e delle informazioni su cui si basano le decisioni: Simon pensa a processi decisionali aiutati dalla tecn...