Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese

Capitolo 1

Gestire = decidere, l'attuazione della decisione è parte della decisione stessa, una decisione non attuata non è una decisione. La ragione per cui si rileva e ci si organizza è al fine della gestione e dunque dell'assunzione della decisione, esse non nascono dalle informazioni che assumo ma dalla rielaborazione di queste informazioni.

Tipi di decisioni

• Conseguenze che si esauriscono in tempi brevi: decisioni operative
• Conseguenze che permangono a lungo nel tempo: decisioni strategiche

Nel breve periodo la struttura condiziona la gestione, nel lungo periodo la decisione condiziona la struttura. Le azioni aziendali non possono essere fondate su mere intuizioni dei soggetti preposti alla guida dell'impresa a meno che non si guidi l'impresa con razionalità, le decisioni devono essere razionali e pensate.

Le decisioni operative sono tante mentre quelle strategiche sono meno, inoltre le decisioni operative sono più reversibili di quelle strategiche che non dovrebbero cambiare o al massimo cambiare poco sovente. Questi cambiamenti se effettuati spesso potrebbero portare a una non identificazione dell'azienda all'interno del mercato. Una decisione che riesce a sopravvivere ai vari cambiamenti negli anni è una decisione solida.

Le scelte devono essere:

• Coerenti
• Mediate
• Sostenibili

Queste scelte devono essere sostenibili nel medio-lungo periodo.

Strategia

Strategia = rappresenta il modo d'azione attraverso il quale l’impresa tende ad acquisire un vantaggio nei confronti dei concorrenti.

Finalità di un'impresa

Vantaggio competitivo: essere "migliore dei nostri competitori" in modo durevole nel tempo; tutto questo agli occhi dei clienti attuali e potenziali.

La strategia è il momento di congiunzione tra le opportunità che l'impresa identifica sul mercato e le risorse e le competenze di cui dispone. L’analisi strategica identifica le opportunità, quest’ultime per essere identificate è necessario guardare all'esterno dell'azienda. Quindi l’economista aziendale studia il sistema per cogliere le opportunità e i vincoli che ci sono per l'organizzazione che sta studiando; al contrario l’economista politico ha a docchio l'ottimizzazione del sistema.

In questi ambiti la parola “azienda” viene intesa come qualsiasi soggetto che ha capacità decisionale propria (differisce dalla definizione data dal codice civile in diritto).

Livelli di strategia

• Corporate strategy: definisce in quale ambiti di mercato operare
• Business strategy: definizione delle modalità attraverso le quali competere
• Strategia funzionale: modalità di esercizio di una specifica funzione aziendale business

Questi sono tre livelli decisionali in ordine gerarchico ma la più importante nonostante l’ordine è la strategy perché è lì che si forma il vantaggio competitivo. Il processo decisionale si forma da tre elementi:

1. Definizione degli obiettivi, chi ha il diritto di fissarli e chi li deve perseguire
2. Analisi esterna: opportunità di mercato
3. Analisi interna: risorse competenze

Il troppo analizzare paralizza la decisione, non posso spingere l'analisi troppo oltre al tempo necessario per prendere una decisione. Terzetto impossibile

Gli obiettivi

Un tempo si pensava che interessi dell’impresa e del singolo dovevano andare di pari passo ed essere uguali, quindi gli obiettivi dell’imprenditore proprietario dell’impresa saranno anche quelli dell’impresa stessa. E poiché gli obiettivi di colui che ha proprietà dell’impresa sono facili da indicare ecco che gli obiettivi dell’impresa sembravano tanto semplici da comprendere in quanto essere il ritorno economico percepito. L’idea che l’impresa si identificasse nel proprietario e di conseguenza anche i vari interessi era giustificata in quanto c’era una coincidenza con proprietario e proprietà.

Ad un certo punto è apparso che l’imprenditore unico proprietario non sempre la governava di persona e quindi i suoi obiettivi come potevano coincidere con quelli dell’impresa?

Imprenditore = colui che investe nell’impresa
Manager = colui che da terzi è preposto al comando e controllo dell’impresa

Nel medio-lungo periodo l’essere umano cerca di massimizzare l’interesse proprio piuttosto che l’interesse di terzi (esempio del panino, a lungo andare si va nel posto più comodo e si prende il primo panino che si ha e non quello che preferisce chi mi ha mandato o nel posto che lui preferisce). Occorre quindi distinguere gli obiettivi dai vincoli (nel caso del panino il vincolo è mantenere un minimo di interesse per colui che mi manda a prendere il panino affinché non mi revochi l’incarico) questo prende il nome di “Agency View” (1956); colui che attribuisce il mandato sono i vincoli per non essere revocato nel proprio mandato.

Chi prende le decisioni all’interno dell’azienda sono i manager e quindi gli obiettivi dell’impresa hanno a che vedere con la massimizzazione degli interessi del manager con il vincolo di non essere revocati da quella posizione (se colui che vuole il panino se lo va a prendere non succederebbe tutto ciò, da qui nasce l’illusione che i due interessi coincidano).

Chi fissa gli obiettivi dell’impresa? I manager, devono mediare fra i loro interessi e quelli dell’imprenditore e magari di un direttore della banca se ha messo capitale di prestito… si trova davanti i clienti che fanno pressione per i loro interessi, i fornitori che fanno pressione per rimanere tali e avere dei margini sulle loro forniture… e infine c’è lo stato che verifica i conti perché sulla base dei risultati percepisce delle imposte.

Si trova al centro di una pluralità di pressioni legittime da parte di vari soggetti interni e esterni dell’impresa “portatori di interessi” o “stakeholder” che hanno interessi propri e che fanno pressione su colui che fissa gli obiettivi e conduce l’impresa stessa affinché i propri obiettivi trovino il riscontro più ampio. Fra tutti coloro che fanno pressione ci sono anche gli investitori e proprietari coloro che hanno apportato capitale da investire. Compito del manager è realizzare una mediazione fra tutti questi soggetti e i loro interessi.

Gli obiettivi dell'impresa dunque non coincidono con quelli di uno dei gruppi di interessi o con colui che ha interessi maggiori. Il manager deve comunque tenere in considerazione tutte queste pressioni. Gli obiettivi degli stakeholder si possono misurare, i costi della produzione sono la remunerazione dei fornitori e la remunerazione dei lavoratori; l’obiettivo è un numero ed è declinato in un periodo temporale. Facendo una previsione precisa e puntuale nel tempo si ha modo di capire e comprendere gli scostamenti; l’orizzonte temporale deve essere medio-lungo e l'obiettivo deve essere preciso e puntuale.

La teoria degli stakeholder

Il diverso peso degli stakeholder impatta in modo diverso; il modello di capitalismo è importante perché cambia il valore degli stakeholder.

Analisi dell’ambiente esterno

(Ambiente = tutto ciò che si trova al di fuori dell’impresa). È la parte specifica delle strategie, l’analisi di quello che c’è fuori dall’azienda è compito specifico della materia che trova tutto lo sviluppo funzionale nel marketing. Lo strategist entra in un ambiente competitivo e fa questo al solo scopo di riconoscere le opportunità e i vincoli esclusivamente per la propria impresa. Il tipo di informazioni e riflessioni che vengono effettuate hanno questo elemento di selettività: riconoscere opportunità e vincoli.

L’analisi può essere fatta in 3 modalità che si integrano l'una con l'altra:

• Analizzare l’ambiente generale: nel generale emergono delle parti con cui l’impresa ha a che fare (mercato = parti dell’ambiente con cui l’impresa ha a che fare); i mercati assumono un rilievo particolare, occorre analizzare l’ambiente in generale e analizzare i mercati in modo appropriato.
• Dimensione politico-istituzionale: se dal punto di vista istituzionale vengono imposti dei vincoli, essi possono portare fuori mercato alcune imprese (esempio cambia la composizione della benzina…).
• La tassazione degli utili di impresa, il costo dell’energia… possono condizionare un business.
• Dimensione sociale: promuovere un bene in un paese in cui il contesto sociale non lo richiede (vendita delle carrozzine a Lagos).

Dal punto di vista strategico un'impresa è grande se è in grado di influenzare il mercato, le sue regole e abitudini “rule maker”; mentre è piccola se è “rule taker”, crea il business a regole invariate. Se siamo piccole le opportunità vanno riconosciute, se siamo grandi dobbiamo riconoscere come possiamo cambiare le regole.

• Dimensione scientifico-tecnologica: l’evoluzione tecnologica rischia di far affondare altre imprese nel momento in cui si ha un cambiamento in questo campo.

Qual è il giusto mix fra queste dimensioni e quali sono i costi che un'azienda può sostenere per avvalersi e avvantaggiarsi di queste informazioni, è questo quello che un manager deve fare.

La situazione si fa più semplice nel momento in cui ci spostiamo nell’ambiente competitivo, ma oltre ad essere più facile per noi lo è pure per i nostri concorrenti; qui la conoscenza è maggiore e occorre monitorare fornitori e clienti affinché l’obiettivo del vantaggio competitivo si realizzi.

Le tre dimensioni di un business rispondono alle domande chi? che cosa? come? Una delle dimensioni è la tecnologia che utilizzo per servire i miei clienti, l’altra sono i gruppi di clienti che intendo servire e la terza sono i bisogni dei clienti che devo servire (bisogni che possono essere serviti dall’industria). Il business si colloca all’interno di questo "cubo", quelle imprese che insistono sul nostro stesso spazio di business si chiamano concorrenti.

L’EGI di che cosa si occupa? L’unità di analisi non è l’impresa ma è più piccola e sono le unità di business. Le aziende possono essere monobusiness o pluribusiness. La strategia di impresa stabilisce in quali ambiti del mercato operare, la strategia di business stabilisce le modalità in base alle quali competiamo nel mercato… l’unità di analisi della nostra materia è il business e non l’azienda che può coincidere con il business o no. In due business diversi saranno altrettanto diverse anche le strategie (es: Fiat e Barilla), la prima cosa da fare è identificare il business, i competitor, clienti e fornitori che un'impresa ha in un determinato business. La competizione non è il contrario di collaborazione; tutti coloro che producono prodotti simili ai miei sono miei competitori anche se con alcuni di loro collaboro.

Analisi dell’ambiente interno

Questa analisi prevede:

1. Analisi della dotazione di risorse
2. Valutazione della coerenza con gli obiettivi e con le risultanze dell’analisi esterna
3. Identificazione del fabbisogno di risorse necessarie all’implementazione della strategia

L’analisi interna si può dividere in:

• Potenzialità risorse disponibili
• Routine gestione/valorizzazione
• Saper fare competenze

La definizione della strategia si fonda innanzitutto su un’attività di analisi nella quale avvengono le operazioni di raccolta ed elaborazione delle informazioni, e successivamente prevede dei momenti di sintesi nei quali si valutano le diverse opzioni e si individua quella con maggior coerenza rispetto a quello che è emerso dall’attività di analisi. I risultati dell’analisi strategica vengono sintetizzati in documenti di programmazione economico-finanziaria sia a breve termine (i budget) sia a medio termine (piano industriale, business plan…); questi rappresentano degli strumenti di controllo in itinere dell’andamento della gestione.

Quali sono le risorse di cui dispone l’impresa?

L’impresa dispone delle seguenti risorse:

• Finanziarie o competenze finanziarie
• Fisiche: spazio, petrolio o qualsiasi elemento naturale legato al business specifico
• Tecnologie: modalità con la quale si risolve un problema (es: devo andare a Roma; aereo o treno); occorre avere uomini in grado di saperle utilizzare in quanto la sola risorsa umana non può fare molto nonostante sia la base di tutto. L’impresa infatti è una dimensione socio-tecnica
• Di reputazione: si accumulano nel tempo, e si possono perdere in pochissimo tempo; sono ad esempio la reputazione di quegli uomini in quella azienda o quello che i dipendenti pensano del capo o la stessa reputazione del marchio
• Di tipo organizzativo: le funzioni non si sciolgono ma vengono magari gestite tutte dalla stessa persona
• Relazionali

Il sapere personale di chi è dentro all’azienda non può essere identificato come il sapere aziendale; il sapere aziendale non è altro che la capacità di trasformare il sapere personale in routine aziendale in modo tale che in caso cambi il sapere personale quello aziendale non muta. Occorre passare dalle risorse al saper fare.

L’azienda ha a disposizione degli strumenti di controllo necessari a capire perché ci sono stati degli scostamenti e permettono di cambiare le azioni messe in atto o addirittura gli obiettivi i c.d. budget. Per redigere un budget ho bisogno di una pianificazione effettuata nel medio-lungo termine dalla quale andrò a determinare l’obiettivo nel breve termine, se non si ha una pianificazione a medio-lungo termine non è possibile determinare un budget annuale. Il business plan può essere definito come la codifica in documento dell’attività strategica, scritte in bella copia e con numeri le decisioni di strategie prese. Devo sapere i ricavi previsti per verificare che la struttura dei costi sia conforme. La struttura scalare del conto economico comincia dai ricavi, bisogna individuare le opportunità, valutare il mercato, la domanda, le risorse e gli strumenti necessari che costituiscono i costi e considerando l'obiettivo determineremo azioni e strategie.

Il controllo è un’azione successiva svolta da un’altra persona, la persona in questione è quindi diversa da quella che ha svolto il lavoro; controllare vuol dire essere protagonisti consapevoli, non a caso è il capo dell’azienda ad eseguire il controllo di gestione.

Ci sono dei casi in cui non si può parlare di strategia, parlare di strategia ha senso solo se per l’impresa si pongono dei problemi di scelta tra opzioni alternative; questi casi sono due e sono uno l’opposto dell’altro (situazioni estreme):

1. Concorrenza perfetta: in questi due casi viene meno il problema della scelta del modo d’azione
2. Monopolio

Concorrenza perfetta

Questo mercato si caratterizza per una forte frammentazione della domanda e dell’offerta e una perfetta informazione; i produttori convergono verso un’unica modalità di produzione e un unico prodotto (indifferenziato), in questo modo le imprese reagiscono a modificazione della domanda aggiustando la capacità produttiva e allineando i tassi di profitto. L’impresa non ha problemi di scelta. Il modo d’azione è definito in modo univoco: produrre nel modo più efficiente possibile, consentito dall’utilizzo della migliore tecnologia disponibile e di porlo sul mercato al prezzo stabilito dall'interazione della domanda e l’offerta (non esiste alcun problema di business strategy); i movimenti dei produttori tendono ad allineare la redditività dei settori stessi (delimitano i problemi di corporate strategy).

Monopolio

Viene meno la scelta della più corretta strategia competitiva, la ragione è simmetricamente opposta a quella della concorrenza perfetta in quanto si connette all’assenza di pressioni concorrenziali; l’impresa monopolista opera in assenza di vincoli competitivi, i livelli di prestazione dell’impresa sono determinati da scelte e comportamenti di natura endogena che fanno venire meno l’esigenza di essere competitivi e di offrire ai clienti una valida motivazione per essere preferiti.

L'attività strategica si divide in una parte analitica, di ricerca, di approfondimento e dall'altra è funzionale per assumere decisioni Obiettivi dell'impresa

Capitolo 2

Senza un obiettivo è impossibile guidare una strategia, ci deve essere una priorità fra i vari obiettivi. A cosa servono:

• Ci dicono come allocare le risorse
• Allineare gli sforzi compiuti da tutti i membri
• Per comunicare in maniera efficace sia all'esterno che all'interno
• Costruire un recesso di programmazione e controllo (indicatori di performance)

È possibile identificare un solo obiettivo per tutti i contesti di impresa? Dipende, all'inizio si pensava che l'unico obiettivo principale era la massimizzazione del profitto, ora possiamo dire che gli obiettivi dipendono da:

• Tipo di obiettivo: a breve, a lungo...
• Dagli stakeholder, chi sono i portatori di interesse in un'impresa
• Modelli di capitalismo
• Interazione tra stakeholder e modelli

Obiettivi tipologie

1. Economici
2. Non economici
3. A breve, medio, lungo
4. Intermedi

Obiettivi economici

Per definizione che arriva dalla teoria neoclassica è la massimizzazione del profitto; riguardano l’attitudine o propensione a remunerare adeguatamente i fattori della produzione. Questa impostazione neoclassica è stata posta a revisione. Gli obiettivi economici dipendono...