Economia e gestione delle imprese

L'IDENTIFICAZIONE E LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE

L'analisi delle risorse e delle competenze serve come autodiagnosi per un'impresa al fine di comprendere i propri punti di forza e di debolezza; questa analisi ruota attorno a tre punti cardine: 1. L'impresa acquisisce piena consapevolezza della dotazione delle risorse e delle competenze che possiede; questa identificazione solitamente è effettuata attraverso una ripartizione delle risorse e competenze in categorie omogenee o in aree di attività. 2. L'impresa va ad apprezzare il c.d. "valore per cliente" che scaturisce da risorse e competenze, vale a dire la comprensione di dove sono localizzate le aree di forza e di debolezza dell'impresa sotto la prospettiva dell'acquisizione del vantaggio competitivo presso i clienti. 3. L'impresa deve arrivare a comprendere il grado di "forza relativa" delle proprie risorse e competenze; questa indagine deve.dando risultati positivi e cosa invece potrebbe essere migliorato. Solo attraverso un'analisi approfondita delle risorse interne ed esterne sarà possibile valutare la forza effettiva dell'impresa. L'analisi interna si concentra sulle risorse e le competenze che l'impresa possiede. Questo include l'analisi delle risorse finanziarie, delle risorse umane, delle competenze tecniche e delle capacità di innovazione. È importante valutare se l'impresa ha abbastanza risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati e se le competenze presenti sono adeguate per affrontare le sfide del mercato. L'analisi esterna, invece, si concentra sul contesto in cui l'impresa opera. Questo include l'analisi del mercato, dei concorrenti, delle tendenze di settore e delle opportunità e minacce presenti nell'ambiente esterno. È importante valutare se l'impresa è in grado di sfruttare le opportunità presenti nel mercato e se è in grado di affrontare le minacce provenienti dai concorrenti. L'esito di queste analisi è fondamentale per definire la coerenza della strategia dell'impresa e la credibilità degli obiettivi prefissati. Solo conoscendo le proprie risorse e competenze, e comprendendo il contesto in cui si opera, è possibile sviluppare una strategia efficace e raggiungere il successo. In conclusione, l'analisi delle risorse e delle competenze interne ed esterne è un passo fondamentale per comprendere le prospettive evolutive del business e per capire perché i clienti dovrebbero preferire l'offerta dell'impresa rispetto a quella dei concorrenti. È un processo che richiede impegno, tempo e la volontà di mettere in discussione le scelte del passato, ma è indispensabile per il successo dell'impresa.facendo e se lo sta facendo beneLe risorse possono essere classificate nel seguente modo: - classificazione in modo analitico sulla base della rispettiva appartenenza a una particolare categoria - classificazione basata sulla macro-ripartizione che distingue le risorse in tangibili e intangibili; con questo approccio si coglie il contesto concorrenziale e si ritiene che le condizioni di vantaggio competitivo si creino specialmente grazie alle risorse intangibili

• tangibili: sono le risorse fisiche di cui l'impresa dispone per lo svolgimento delle proprie attività
• intangibili: sono risorse di natura non materiale ma estremamente importanti per il funzionamento e per il successo dell'impresa

Nelle imprese solitamente queste due risorse convivono nelle stesse aree funzionali e alimentano contemporaneamente gli stessi processi gestionali; sono risorse intangibili ad esempio l'immagine dell'impresa, il marchio, il portafoglio di relazioni con la clientela, il...

know how, brevetti, progetti di ricerca e sviluppo... categorie di risorse

1. Risorse finanziarie: sono quelle che si desumono dalla lettura dei bilanci in aggiunta a quelle che si possono ricavare potenzialmente da un ricorso successivo al mercato. Si rileva la distinzione tra capitale di debito e capitale di rischio, il rapporto tra le due categorie rappresenta il profilo di rischiosità finanziaria che l'azienda vuole assumersi.
2. Risorse produttive di materiali: sono facilmente identificabili e chiaramente valutabili attraverso criteri quali il grado di obsolescenza o i livelli di produttività. Questo discorso però vale solo nel caso di produzioni standardizzate nelle quali è facilmente identificabile il rapporto tra l'input e l'output. Nei casi a più elevato contenuto di sapere scientifico, il funzionamento delle attrezzature è influenzato dal set di conoscenze di cui l'impresa è titolare. In questi casi la...

risorse tangibili è influenzato dalla risorsa intangibile del know how. La risorse umane, l'identificazione e la misurazione delle risorse disponibili è abbastanza agevole, più problematica invece è la loro valutazione; le operazioni di routine tendono ad essere progressivamente delegate alla tecnologia e all'azione meccanica delle strutture produttive mentre al personale vengono progressivamente riservate funzioni a maggior valore aggiunto. In questo modo vengono ridotti gli ambiti in cui la prestazione può essere predeterminata e si allargano gli spazi nei quali l'intervento del lavoratore deve essere adeguato al fine di massimizzare la prestazione. Nella determinazione delle performance diventano importanti aspetti quali la motivazione del lavoratore a svolgere bene il proprio compito e il senso di appartenenza, inteso come orgoglio derivante dal far parte di un'organizzazione con risultati apprezzabili. Le risorse organizzative sono l'insieme di.

1. Elementi che costituiscono l'organizzazione delle diverse attività che l'impresa svolge; nel segmento delle grandi imprese la riflessione sulla dimensione organizzativa è frequente e implica il raffronto con altre imprese.
2. Risorse reputazionali costituite dall'immagine che l'impresa ha saputo proiettare con il tempo e consolidare sul proprio mercato di riferimento; nel suo operare l'impresa che ha successo si guadagna progressivamente la stima e la considerazione dei propri clienti.
3. Catena del valore e benchmarking per comprendere meglio le risorse ci avvaliamo di un'analisi: l'analisi SWOT (Strenght, Weaknesses, Opportunities, Threats); la SWOT analizza sia l'ambiente interno (forza e debolezza) sia l'ambiente esterno (opportunità e minacce); non è un'analisi fissa anzi cambia a seconda della dinamica dell'ambiente. È uno strumento per la pianificazione strategica.

debolezzaforza= risorse o capacità di cui l'impresa è in possesso, se vengono utilizzate in modo efficace vanno a conferire una competenza distintiva rispetto ai concorrenti; consentono di cogliere le opportunità e eludere le minacce

debolezza= risorse o capacità che mancano all'impresa o che non sono adeguatamente utilizzate, mentre i concorrenti ne dispongono. Identificano un'area di rischio e portano a uno svantaggio competitivo, i punti di debolezza enfatizzano le minacce ed attenuano il valore delle opportunità

opportunità e minacce

opportunità= fattori che se utilizzati tempestivamente hanno un consistente potenziale di impatto sulla prestazione dell'impresa e possono contribuire alla creazione di un vantaggio competitivo

minacce = fattori che possono portare al declino nella prestazione in assenza di contromisure per fronteggiarle; le minacce possono impedire l'attuazione della

strategia,aumentare il rischio di insuccesso o richiedere maggioririsorse per attuare gli obiettiviQuando si va a fare un'analisi dei fattori interni l'ideale è elencare i fattori e capire qual è il grado di importanza odi intensità della forza o della debolezza allo scopo di dare un senso di priorità. L'impresa deve capire quali sono le sue priorità in quel momento, e vedere come cambiano in un momento successivo. Processo simile viene svoltodall'impresa con opportunità e minacce, in quanto ci sono delle minacce che effettivamente possono intaccarel'impresa .La SWOT analysis è uno strumento dinamico per analizzare il contesto di riferimento e definire in modo piùsemplice le strategie; il lato negativo di questa analisi dipende dalla visione troppo soggettiva da parte di chila svolge.LA CATENA DEL VALORE DI PORTER1.decisioni di governance che attività svolgo? e quali di queste attivitàsono importanti strategicamente? Per capire quali sono le attività che mi servono per generare e catturare valore, facciamo riferimento alla divisione delle attività di Porter, che classifica le attività in primarie e di supporto. La catena del valore è la sommatoria delle attività strategicamente rilevanti, quindi occorre identificare quali sono le attività "CORE" dell'azienda. Solitamente, le attività CORE e quindi strategicamente importanti sono quelle che non esternalizzo. Le attività primarie sono interessate direttamente alla creazione del mio prodotto o del servizio finale. Secondo Porter, sono attività primarie: - Logistica in entrata: magazzinaggio, ricevimento di materie prime, distribuzione dei materiali alle altre attività dell'impresa, gestione del magazzino e la produzione attraverso la trasformazione degli input in output. - Logistica in uscita: gestione del prodotto finito, gestione del magazzino che

deve elaborare gli ordini edistribuirli alla rete distributiva- marketing e vendite: tutte le attività che riguardano la comunicazione, la promozione e la vendita al cliente- servizi accessori al cliente: ricambi, assistenza … attività di supporto supportano le attività primarie in maniera continua; sono considerate di supporto le attività quali :

• approvvigionamento: acquisto degli input che servono per la produzione
• ricerca e sviluppo [ !!! dipende dall’impresa, in un'impresa farmaceutica ad esempio questa è un'attività CORE ]
• gestione delle risorse umane [ !!! ci sono alcune imprese dove la gestione delle risorse umane è il suo CORE business]
• infrastruttura: è un supporto, può essere amministrativa, finanziaria, legale, pianificatoria…

non tutte le attività possono essere considerate primarie e di supporto per tutte le aziende allo stesso modo, in quanto la prima formulazione di Porter

Era riferita alle imprese industriali; la catena del valore è contingente e inoltre è modificabile e si configura in modo diverso da impresa a impresa rispetto alle decisioni strategiche e in base all'integrazione verticale. Si dice che un'impresa è integrata verticalmente se tutte le attività della catena del valore sono svolte tutte dall'azienda stessa (in house), mentre, quelle attività che l'impresa esternalizza al mercato sono attività date in outsourcing. Nel momento in cui l'outsourcing è indirizzato a un provider terzo esterno in un mercato estero parliamo di "offshoring". Per definire quali attività dare in outsourcing bisogna vedere:

1. se l'attività in questione è strategicamente importante per il vantaggio competitivo dell'impresa
2. ragioni legate ai costi; se ho un vantaggio distintivo non particolarmente profondo decido di mandare in outsourcing

L'attività ricercando un costo inferiori così cambia anche la mia posizione di margini reddituali.

decisioni sulla geolocalizzazione