Economia e gestione delle imprese

INIZIO SECONDO LIBROCAPITOLO DUE – Un ruolo strategico per le operations

La trasformazione di risorse in beni/servizi avviene mediante una successione di operazioni che trasformano le risorse (input) in prodotti o servizi (output) e si definisce processo.

Operation Management (OM): (gestione della produzione) è definita come la gestione dei processi di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi e delle metodologie che creano prodotti ed erogano servizi. L’operation management, cosi come la finanza o il marketing, è una funzione aziendale.

I contenuti, i compiti ed i linguaggi delle operations non possono più rimanere circoscritti all’ambito funzionale come nel passato, ma devono far parte di una lettura condivisa all’interno ed all’esterno delle mura dell’impresa.

Operation Strategy (OS): è intesa, con questo termine, quella parte di strategia aziendale che coordina gli obiettivi delle operation con quelle dell’imprese.

Il ruolo della funzione di produzione, in termini di contributo alla strategia aziendale, non è più visto come apportatore di richieste, ma piuttosto in chiave proattiva; di conseguenza, il focus delle operations non è più solamente e sempre la massima efficienza, ma il supporto alle effettive necessità dell'impresa che possono connotarsi con tratti di efficacia. Ruolo fondamentale delle operations è quindi quello di implementare e supportare la strategia aziendale. Order qualifier: sono gli elementi caratteristici di un prodotto che conducono il cliente a considerare l'offerta di una data impresa all'interno del proprio sistema di scelte. Order winner: sono gli elementi caratteristici di un prodotto che conducono il cliente a scegliere una determinata offerta rispetto a quella dei concorrenti. Obiettivi di performance: il principale obiettivo di performance è di tradurre i bisogni dei clienti in specifiche produttive. Per raggiungerlo.

Bisogna rispondere a cinque requisiti:

• Qualità: Ha comunemente a che fare con il grado di soddisfazione o insoddisfazione del cliente ed è strettamente correlata ad altri indicatori come costo e affidabilità.
• Velocità: È il tempo che intercorre tra la richiesta del cliente e la sua soddisfazione (lead time).
• Affidabilità: Consiste nel consegnare o rendere disponibile al cliente prodotti e servizi nei tempi e nelle modalità promesse.
• Flessibilità: È la capacità dell'impresa di modificare il "come", il "quando" o il "cosa" si produce.
• Prezzo: Indica la capacità di mantenere minimi i costi e quindi offrire un prodotto o un servizio che esprime un valore percepito dal cliente.

Decisioni strategiche: hanno come fine la determinazione di una struttura produttiva ottimale. Sono decisioni di lungo periodo relative alla creazione di capacità produttiva o al suo adeguamento.

Sitraducono poi in decisioni inerenti alla tipologia di processi produttivi, il grado di integrazione e dispecializzazione degli stessi, la dimensione e la capacità produttiva di ogni impianto e di sistema produttivo nel suo complesso.

2013/2014 – Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano – Laurea in Economia e Gestione Aziendale 26 di 41

Riassunto di Economia e Gestione delle Imprese – EGI

Decisioni tattiche: sono opportune quando l'obiettivo è limitato alla soluzione di problemi di gestione più ricorrenti. Si tratta di scelta di medio periodo. Tali decisioni sono la derivazione delle scelte strategiche adottate, poiché hanno lo scopo di ottimizzare l'utilizzo dei fattori produttivi fissi.

Decisioni operative: determinano la flessibilità necessaria quotidianamente ad un'impresa per fronteggiare la domanda e per rispettare le decisioni tattiche. Assumono particolare rilievo le decisioni riguardanti la gestione

CAPITOLO TRE – Supply chain management

Supply Chain Management (SCM): è un’espressione che associamo al concetto di miglioramento della competitività d’impresa. Per SCM s’intende dunque la gestione dei materiali, delle informazioni e dei flussi finanziari in un network costituito da fornitori, produttori, distributori e consumatori. Si tratta quindi di gestione in un sistema integrato, sia a valle che a monte, di flussi fisici, finanziari e conoscitivi. Si compone di tre fasi: approvvigionamento, produzione e distribuzione fisica. Nella progettazione della supply chain bisogna tenere conto di:

• Prodotto (in particolare lo stadio del ciclo di vita e la tipologia di domanda ad esso associata)
• Offerta (ovvero le possibilità produttive gestionali)
• Lead time

Supply network: l’impresa è al centro di relazioni ascendenti (a monte: fornitori di primo e secondo livello) e

discendenti (a valle: clienti di primo e secondo livello)

Network immediato: è costituito dalla rete di relazioni che l'impresa intrattiene direttamente.

Network totale: include anche i fornitori e i clienti indiretti.

Bullwhip effect: vedi effetto Forrester (stessa cosa)

Effetto Forrester: si intende, con tale termine, il fenomeno della variabilità della domanda lungo la supply chain di cui sono state individuate le cause nelle logiche di gestione delle scorte lungo la filiera, che prevedevano che ogni singolo anello della catena di fornitura determinasse l'ammontare delle proprie scorte in funzione delle informazioni che gli pervenivano dall'anello direttamente a valle, senza un utilizzo condiviso dell'informazione lungo tutta la catena. Questo fenomeno, di stampo parziale e miope nell'ottica della condivisione delle informazioni, conduce ad un'inevitabile effetto di amplificazione e distorsione della domanda, denominato effetto Forrester.

Lead

time gap: si intende con questo termine il differenziale tra il lasso di tempo del quale l'impresa necessita per consegnare al cliente il prodotto finito ed il momento in cui il cliente effettua l'ordine.

Logica pull: si ha quando un cliente tollera un tempo di attesa pari al tempo necessario a realizzare il prodotto. In questo caso le operazioni possono iniziare dopo il ricevimento dell'ordine.

Logica push: si ha quando un cliente non vuole aspettare tutto il tempo necessario alla produzione del bene e, in questo caso, l'impresa inizierà a produrre prima dell'ordine del cliente, effettuando a questo fine delle previsioni.

Punto di disaccoppiamento: è il punto, lungo la Supply Chain, dove la domanda effettiva incontra il momento in cui si da inizio all'attività produttiva. Questo momento da origine a delle scorte in magazzino.

2013/2014 - Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano - Laurea in Economia e Gestione

Aziendale 27 di 41 Riassunto di Economia e Gestione delle Imprese – EGI

Produzione forecast driven: si ha quando la produzione ha inizio in una fase a monte, lontano dalla domanda e quindi con scorte (ovvero su base previsionale / push)(ES: produzioni di massa estandardizzate)

Produzione demand driven: si ha quando il punto di attivazione della produzione è a valle, prossimo al cliente finale; si ha quindi una modalità produttiva basata sulla domanda (ovvero logica pull)(ES: produzioni personalizzate)

In questi anni le logiche di efficienza hanno portato le imprese a spingersi sempre di più verso una modalità pull e non più push, come era precedentemente.

Le logiche di efficacia portano alla scelta di una modalità push, le logiche di efficienza portano, invece, ad una scelta di modalità pull.

Ciclo di vita del prodotto: si compone di quattro fasi:

• Introduzione
• Crescita
• Maturità
• Saturazione / stabilità / declino

ciclo di vita varia a seconda della tipologia del prodotto. Tipologie di prodotto: esistono due tipologie, la cui presenza, a volte anche contestuale all'interno dell'impresa, dev'essere presa in considerazione nel disegno della supply chain (SC). I due tipi sono:

• Prodotti funzionali: Si tratta di prodotti di massa che hanno cicli di vita lunghi che rispondono ad una domanda sostanzialmente stabile e prevedibile. La leva competitiva per questa tipologia di prodotto è il prezzo. (ES: alimentari, elettrodomestici etc.)
• Prodotti innovativi: Hanno cicli di vita estremamente brevi e una domanda di mercato difficilmente quantificabile e prevedibile, la leva competitiva è la differenziazione. (ES: computer, abbigliamento moda, elettronica etc.)

Supply chain efficiente: è una supply chain che risponde ai requisiti di domanda stabile e con un prodotto maturo, quindi è consigliabile per un prodotto funzionale. Supply chain reattiva: fornisce un'agilerisulta essere un fattore critico per la gestione della supply chain. In particolare, in presenza di una domanda incerta e di un prodotto con un ciclo di vita breve, è consigliabile adottare una supply chain agile. La supply chain agile si caratterizza per la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti imprevisti della domanda e del processo produttivo. Questo tipo di supply chain è spesso legato al sistema di approvvigionamento e ai rischi di rottura dello stock. Il processo produttivo può essere di due tipi: stabile o instabile. Il processo produttivo stabile è caratterizzato da modalità produttive consolidate, relazioni solide con i fornitori e un ampio utilizzo dell'automazione dei processi. Questo tipo di processo è tipico di settori come l'industria automobilistica e tessile. Il processo produttivo instabile, invece, si basa su una tecnologia ancora in evoluzione e le relazioni con i fornitori sono mutevoli e non durature. Questo tipo di processo è spesso utilizzato nel contesto di processi di innovazione continua. Il lead time, ovvero il tempo necessario per completare un processo produttivo, è un fattore critico per la gestione della supply chain. La sua gestione diventa ancora più complessa quando si ha a che fare con una domanda incerta e un prodotto con un ciclo di vita breve.forniscequattro configurazioni:

• Lead time lungo e domanda prevedibile si ha così la Lean Supply Chain
• Lead time breve e domanda prevedibile si ha cos’ il continuous replenihment
• Lead time lungo e domanda imprevedibile si ha cos’ il leagile (al tempo stesso lean ed agile)

In questa situazione la configurazione di SC ottimale si focalizza sull’efficienza dei processi. Le relazioni con i fornitori possono essere di lungo periodo e stabili e i processi produttivi possono essere ottimizzati riducendo al minimo le discontinuità. La soluzione migliore è di beneficiare dei rapporti continuativi ottimizzando i processi e riducendo le scorte, rendendo la SC fluida e costante. In questa situazione ibrida è ottimale combinare i vantaggi della Lean Production.con vantaggi ottenibili