Economia e Gestione delle imprese

LA GESTIONE STRATEGICA A LIVELLO DI DIREZIONE DI DIVISIONE

A livello di direzione di divisione, la definizione delle condizioni di fondo alla base dell'orientamento strategico ha contenuti analoghi a quelli che sono sviluppati dalla direzione centrale. In particolare, si procede all'analisi dell'ambiente competitivo e alla determinazione della mission e della vision (sulla scia di quelle determinate dalla direzione centrale). Per determinare questi aspetti occorre delineare i confini delle unità di business o Divisioni. Ciascuna Divisione comprende una o più Aree Strategiche di Affari (ASA), ognuna caratterizzata da: - gamma di prodotti/servizi gestiti; - il mercato a cui tale gamma è rivolta; - risorse e competenze distintive. La direzione di divisione ha la responsabilità della strategia competitiva per le unità di business che rientrano nel suo ambito di competenze. La fissazione degli obiettivi e delle relative strategie.

dell'unità di business deriva direttamente dalla missione che le è stata assegnata dalla direzione centrale. Es: l'obiettivo dell'incremento percentuale della quota di mercato si raggiunge con una strategia competitiva, l'obiettivo di raggiungere determinati livelli di produzione si raggiunge con una strategia di produzione, ecc..

LA GESTIONE STRATEGICA A LIVELLO DI DIREZIONI FUNZIONALE

Innanzitutto, è importante sottolineare che le attività di tipo funzionale, in questo caso, possono essere svolte sia a livello di direzione centrale (corporate), sia a livello di divisione le direzioni funzionali sono le unità organizzative finalizzate allo svolgimento di attività trasversali ai business d'impresa.

Per strategia funzionale, dunque, si intende l'insieme di scelte di medio-lungo termine che guidano l'azione delle varie funzioni riguardanti l'approvvigionamento, la gestione del patrimonio immobiliare,

la comunica-zione con il cliente, ecc.. PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Il sistema organizzativo aziendale esprime un modello di interpretazione delle imprese prendendone in considerazione i principali aspetti (strutturale, umano, gestionale e tecnologico) e le interdipendenze reciproche tra i vari elementi. Essendo le risorse interne stesse una fonte di vantaggio competitivo, è emersa l'esigenza di una progettazione organizzativa inserita nella formulazione della strategia complessiva, costruita intorno alle esigenze e alle specificità proprie dell'azienda (dimensione aziendale, struttura e dinamica dell'ambiente, ecc.). La struttura organizzativa viene rappresentata nell'organigramma, che evidenzia i livelli gerarchici su cui essa si articola e i rapporti di dipendenza formale esistenti tra le posizioni organizzative - unità organizzativa con una determinata collocazione all'interno della gerarchia aziendale. Se l'analisi della

La gerarchia viene condotta in senso verticale, evidenziando i rapporti di dipendenza gerarchica. Se l'analisi viene condotta in senso orizzontale, invece, tende a concentrarsi sulla coordinazione e sull'integrazione tra diverse unità organizzative.

La progettazione organizzativa, finalizzata alla realizzazione di una struttura ad hoc per le esigenze strategiche dell'impresa, può dar luogo ad infinite strutture organizzative, raggruppate in un ventaglio di soluzioni concettuali sottocitato.

STRUTTURA SEMPLICE

Si adatta ad aziende di piccole dimensioni con combinazioni produttive semplici: una linea di prodotti destinata ad una clientela omogenea. È caratterizzata da due livelli gerarchici:

1. Organo direttivo
2. Organo operativo

Il principale strumento di coordinamento è la supervisione diretta.

Vantaggi: elevata flessibilità dovuta dal modesto livello di specializzazione e di divisione del lavoro.

Svantaggi: è inadeguato per le

competenze specifiche all'interno delle diverse funzioni. Inoltre, favorisce la coordinazione e la comunicazione tra i diversi dipartimenti. STRUTTURA DIVISIONALE La struttura divisionale è caratterizzata dalla suddivisione dell'organizzazione in divisioni o unità autonome, ognuna delle quali è responsabile di un determinato prodotto, servizio o mercato. Ogni divisione ha un proprio team di lavoro e può prendere decisioni operative e strategiche in modo indipendente. Questo tipo di struttura è adatto a imprese che operano in diversi settori o mercati, in quanto consente una maggiore flessibilità e adattabilità alle esigenze specifiche di ciascuna divisione. Inoltre, favorisce la decentralizzazione delle decisioni e la responsabilizzazione dei singoli team. Vantaggi: favorisce la specializzazione e l'innovazione all'interno delle diverse divisioni, permette una maggiore focalizzazione sui singoli mercati o prodotti e favorisce la rapida risposta alle esigenze dei clienti. STRUTTURA MATRICE La struttura matrice è una combinazione delle due precedenti. In questo caso, le attività sono organizzate sia per funzioni che per divisioni. Ciò significa che i dipendenti lavorano in team che riuniscono persone provenienti da diverse funzioni e divisioni, al fine di affrontare progetti o problemi specifici. Questo tipo di struttura è adatto a imprese che operano in settori complessi o in cui è necessaria una forte collaborazione tra diverse funzioni o divisioni. Favorisce la condivisione delle conoscenze e delle competenze, la flessibilità e la capacità di risolvere problemi in modo rapido ed efficace. Vantaggi: favorisce la collaborazione e la condivisione delle risorse, permette una maggiore flessibilità e adattabilità alle esigenze specifiche dei progetti o dei problemi da affrontare. In conclusione, la scelta della struttura organizzativa dipende dalle caratteristiche dell'impresa, del settore in cui opera e degli obiettivi che si vogliono raggiungere. Ogni tipo di struttura ha vantaggi e svantaggi, ed è importante valutare attentamente quale sia la più adatta alle proprie esigenze.

Capacità approfondite

Svantaggi: elevata rigidità, accumulo di decisioni al vertice e mancanza di coordinamento orizzontale

STRUTTURA MULTIDIVISIONALE o DIVISIONALE

Secondo tale modello, l'organizzazione viene scomposta in Divisioni che si configurano come quasi impresedotate di ampi margini di autonomia e con una propria struttura gerarchico-funzionale

Infatti, le divisioni, possono assumere diverse configurazioni:

• possono costituire un'unità organizzativa dell'impresa senza alcuna autonomia giuridica (divisioni)
• possono assumere una propria autonomia gestionale e giuridica (società operativa) che fa capo alle strutture direzionali di una Holding capo-gruppo

Società capogruppo che detiene la maggior parte delle azioni di una società controllata

Vantaggi: permette di recuperare i vantaggi delle imprese di piccole dimensioni (es: flessibilità), pur mantenendo i vantaggi delle imprese di grandi dimensioni (es:

economie di scala); genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni ed è quindi particolarmente indicato per le imprese che operano in un ambiente instabile. Svantaggi: elimina l'approfondimento delle conoscenze e della specializzazione nelle unità funzionali e di conseguenza anche le economie di scala; inoltre, genera una forte dissipazione delle risorse dovuta alla duplicazione del personale e delle strutture. STRUTTURA A MATRICE (CLASSICA) Considerata l'evoluzione della struttura divisionale, è caratterizzata per la presenza, sullo stesso livello organizzativo, di una dimensione funzionale e una divisionale, oppure di due articolazioni divisionali focalizzate su aspetti diversi dei business. Si adatta bene a imprese di medio/grandi dimensioni con prodotti a breve ciclo di vita. Vantaggi: elevata elasticità strutturale Svantaggi: si caratterizza per un elevato grado di complessità interna, in quanto il suo funzionamento richiedel'adozione di meccanismi operativi e comportamentali in sintonia con le esigenze della struttura richiede una forte capacità di comunicazione orizzontale.

STRUTTURA A MATRICE PER PROGETTI

Prevede una duplice ripartizione delle responsabilità organizzative, attraverso una struttura funzionale di base permanente e una struttura temporanea per progetti. Il capo-progetto ha come responsabilità primaria la realizzazione del progetto assegnatoli in termini di costi, tempi e qualità; e svolge la sua attività impiegando persone provenienti dalle diverse funzioni aziendali. (Il capo-progetto ha autorità gerarchica nei confronti dei componenti del team).

Al termine del progetto, le persone che operavano nel team vengono riassegnate alle funzioni di provenienza in attesa di essere inserite nuovamente in un team.

Questa struttura si adatta bene alle aziende di medio/grandi dimensioni che producono prodotti a breve ciclo di vita o su commissione e che,

quindi, hanno necessità di innovazione continua. FORME ORGANIZZATIVE RETICOLARI Le reti (network) non rappresentano un vero e proprio modello organizzativo, ma sono per lo più forme di aggregazione che si sviluppano spontaneamente tra entità autonome (unità organizzative o imprese) sono i cosiddetti "legami deboli".

1. La rete interna: può svilupparsi nell'ambito di strutture divisionali o a holding e si caratterizzano per la costituzione e il mantenimento di una rete di rapporti tra le società del gruppo e il Corporate. L'affiliazione della rete interna, solitamente, è accompagnata da una cultura organizzativa comune e sulla costituzione e il mantenimento di una rete di rapporti tra i reparti.
2. La rete esterna: è un ulteriore stadio evolutivo della forma organizzativa a holding derivante da fenomeni di quasi integrazione. Si genera quando le attività esternalizzate vengono realizzate da imprese.

utilizzando diversi strumenti e processi. Alcuni di questi strumenti includono la formazione e lo sviluppo del personale, la condivisione delle conoscenze attraverso la comunicazione interna, la creazione di reti di collaborazione e la gestione del talento. La formazione e lo sviluppo del personale sono fondamentali per acquisire e sviluppare le competenze necessarie per svolgere le attività lavorative. Questo può avvenire attraverso corsi di formazione, workshop, mentoring e coaching. Inoltre, è importante fornire opportunità di apprendimento continuo per mantenere aggiornate le competenze dei dipendenti. La comunicazione interna è un altro strumento importante per la gestione del capitale umano. Attraverso la comunicazione interna, le informazioni e le conoscenze possono essere condivise tra i dipendenti e l'organizzazione. Ciò favorisce la collaborazione, l'innovazione e l'efficienza organizzativa. La creazione di reti di collaborazione è un altro aspetto cruciale nella gestione del capitale umano. Le reti possono essere interne all'organizzazione o esterne, come ad esempio le partnership con altre aziende o istituzioni. Queste reti consentono lo scambio di conoscenze, l'accesso a risorse e competenze complementari e la condivisione dei costi e dei rischi. Infine, la gestione del talento è un processo che mira a identificare, sviluppare e trattenere i dipendenti più talentuosi e ad alto potenziale. Questo può avvenire attraverso programmi di sviluppo della leadership, piani di successione e politiche di incentivazione. In conclusione, la gestione del capitale umano è un elemento cruciale per il successo e la competitività delle organizzazioni. Attraverso la formazione e lo sviluppo del personale, la comunicazione interna, la creazione di reti di collaborazione e la gestione del talento, le organizzazioni possono acquisire e sviluppare le competenze necessarie per affrontare le sfide del mercato e ottenere vantaggi competitivi.

Innescando un meccanismo circolare di creazione di nuova conoscenza. Dunque, il capitale umano diventa una risorsa intangibile dell'impresa, soprattutto grazie a:

• Fedeltà del personale intesa come permanenza del dipendente oltre la soglia minima per lo sviluppo delle competenze
• Cultura organizzativa concepita come l'insieme dei valori e dei principi accettati e condivisi all'interno dell'impresa
• Ricambio generazionale inteso come avvicendamento tra risorse senior e neoassunti

La gestione delle risorse umane e lo sviluppo del capitale umano si basano entrambi su una sorta di capitale psicologico, caratterizzato da reciproche aspettative tra l'organizzazione e i suoi membri.

Gli aspetti più importanti di questo contratto sono:

• Formazione: ha un ruolo fondamentale nella generazione, sviluppo e mantenimento delle conoscenze dell'individuo ed è per l'organizzazione fonte di vantaggio

comparato• Incentivi: aumentano la