Economia e gestione delle imprese

Cooperazioni "strutturate" con altri produttori del suo stesso settore

IIIcooperazioni "strutturate" con altri produttori del suo stesso settore, per il conseguimento di obiettivi condivisi. Lastrategia di cooperazione può anche coinvolgere fornitori e/o distributori. Dall'oligopolio concentrato può risultare vincente una mossa verso il definitivo controllo o la quasi - occupazione del settore: ad esempio, l'acquisizione del controllo di altri membri dell'oligopolio e la fusione tra imprese rappresentano altrettante soluzioni strategiche che possono condurre alla formazione di un'entità dominante, la monopolizzazione del settore.

Le capacità aziendali da attivare nelle nuove strategie sono molteplici: innanzitutto quelle finanziarie, che consentono di portare a termine i processi di acquisizione o fusione e, quindi, ristrutturazione del sistema aziendale; in secondo luogo, quelle di innovazione tecnologica, che sorprendono e spiazzano i competitori. Se la manovra strategica ha successo,

“contrattazione” dei rapporti con fornitori e distributori e la “cooptazione” di partner finanziari o partner d’affari nella compagine aziendale; poi, la “cooperazione strutturata” con altre imprese per raggiungere un obiettivo comune; e infine, in uno stadio molto avanzato del ciclo di vita aziendale, la formazione di “cartelli” e “coalizioni” per limitare o controllare i mercati in tutta la loro profondità. E’ possibile passare dalla stato di necessità, che obbliga a comportamenti passivi (I quadrante), alla scelta di strategie consapevolmente attive che selezionano i mercati e li rendono oligopolistici, basate soprattutto sulla differenziazione del prodotto/servizio e sull’innovazione tecnologica/organizzativa. Dalla competizione per differenziazione (II quadrante) è almeno potenzialmente breve il passo verso la scelta di strategie ancor più avanzate di controllo, price non price competition.

Le strategie dell'oligopolio concentrato sono caratterizzate dall'uso di un completo di fattori di e (IIIquadrante). Dall'oligopolio concentrato è possibile, infine, attivare strategie aggressive che conducono all'adattamento tramite monopolizzazione del settore o di più settori. Se hanno successo, tali strategie portano al dominio nel IV quadrante.

Il ciclo contraddittorio dell'adattamento. Data un'evoluzione virtuosa, può sempre verificarsi un'inversione di tendenza e una crisi. Quest'ultima è annunciata dal perdurare di squilibri aziendali che conducono a ridimensionamenti e ristrutturazioni. Se queste ultime operazioni non hanno successo, si arriva all'uscita dal settore. La crisi di un percorso evolutivo virtuoso può manifestarsi anche per l'avanzata maturità del settore.

È irrealistico ipotizzare che a successi possano far seguito insuccessi, sia a motivo di irrimediabili variazioni negative di Y, sia a motivo di ingovernabili variazioni.

di X. Le risorse/competenze autogenerate e le condizioni di sistemicità aziendale, se non sono difese adeguatamente erinnovate con tempestivi investimenti, scompaiono o deperiscono. Esse sono anche soggette a trasmigrazione: si pensi al passaggio di un manager particolarmente esperto da un'azienda all'altra concorrente; o all'imitazione rapida di una innovazione di processo o di prodotto da parte di un rivale. Non solo indebolimenti o deficienze di risorse e competenze (Y), ma anche imprevisti movimenti di X - ad esempio, una rapida crescita qualitativa e/o quantitativa della concorrenza diretta - possono dare luogo, prima, a squilibri e, verso stati precedenti, poi, a crisi aziendali che sospingono l'impresa focalizzata cioè verso rapporti intersistemici e tipologie di adattamento già conosciute, ma superate; o addirittura conducono a rapporti non più sostenibili con l'ambiente, cioè dal settore. Ad esempio,

se lo Stato fa venire meno i propri aiuti alla produzione o modifica il quadro di riferimento legislativo che protegge e regola un monopolio, rendendo il settore di fatto competitivo, l'impresa in adattamento Z può trovarsi ad operare in un ambiente indesiderato, rifluendo verso l'adattamento IVZ.

Altro caso è quello del monopolista che, appannato nel suo letargo strategico, subisce lo sviluppo di una forza nuova e imprevista o, addirittura, di un nuovo ambiente, che ne possono pregiudicare l'equilibrio sistemico e indebolire il posizionamento competitivo sia nel breve, sia nel lungo periodo.

Nel III quadrante, l'entrata di nuovi operatori nell'oligopolio, dotati di straordinaria capacità di innovazione nella tecnologia o nel marketing, fa variare le X in senso incrementativo, il che può trasformare radicalmente il settore, leader costringendo imprese già a cercare nuove soluzioni ai propri problemi nel II quadrante e, quindi,

a passare dall'adattamento in Z all'adattamento di tipo Z .

III IIIn conclusione, procuratasi la desiderata omeostasi all'esterno e arrivata a un certo posizionamento competitivo, l'impresa deve sempre prestare attenzione ad almeno tre problemi di gestione e organizzazione, a prescindere dalla sua collocazione di quadrante:

• curare il radicamento nel settore e il continuo sviluppo delle proprie capacità competitive;
• non farsi sottrarre legalmente o fraudolentemente le risorse/competenze critiche (e distintive);
• anticipare i cambiamenti di ambiente, in modo tale da poter pensare ad adeguate risposte alle pressioni competitive.

Quando si verificano cambiamenti tali per cui si accresce il determinismo ambientale e/o si riduce al controllo, è importante che l'impresa dimostri a se stessa di saper reagire agli eventi.

STRATEGIE DI ADATTAMENTO. L'impresa che progetta e dirige la propria evoluzione.

La strategia nel rapporto

risorse.Oggetto e soggetto di cambiamento, l'impresa opera in un concreto sistema economico - sociale. La strategia devevisione.tradursi in operazioni orientate alla soluzioni di problemi di adattamento. Ci vuole Razionalità e visionesono richieste anche nel periodo breve, quando emergono opportunità o, all'opposto, improvvise crisi.

La semplicità deve sempre contraddistinguere il pensiero e l'azione d'ordine strategico. In sintesi, pensare e fare strategia significa:

• ideare e "percorsi" strategici;
• scegliere un percorso nell'ambito delle alternative "opzioni" della crescita, della non crescita o della cooperazione interaziendale;
• definire la serie di "operazioni" di e management, da formalizzare nel governance plan of action;
• confrontare il risultato delle operazioni, svolte in un certo periodo di tempo, con l'obiettivo pianificato, misurando e valutando l'eventuale "scostamento".

positivo o negativo che sia; trarne le dovute “conseguenze”