Economia e Gestione delle Imprese - 2° Anno Scienze Motorie

CAPITOLO 7.6: AREA STRATEGICA D’AFFARI (ASA)

Secondo il modello tridimensionale di Abell, una ASA, può descrivere il proprio particolare ambito

competitivo, cioè il “posto” nel quale l’impresa ha deciso deliberatamente di operare (scelta

soggettiva quindi).

Le tre dimensioni di questo modello, usate per rappresentare l’ASA, sono:

 Gruppi di clienti serviti, cioè a chi l’azienda vende il prodotto, clienti pubblici o privati

 Funzioni svolte, cioè perché il cliente acquista il prodotto che l’azienda realizza, per quale

utilizzo/motivo/funzione

 Tecnologie, cioè come l’azienda realizza il prodotto finale che vende

Come detto, un ASA rappresenta l’area materiale nella quale l’azienda opera. Le ASA sono dei

sottoinsiemi dei settori individuati dalla combinazione delle tre dimensioni.

Se due ASA differiscono anche solo per la tecnologia usata, queste vengono considerate come ASA

diverse. In realtà però, oltre a differire per una dimensione (quasi sempre la tecnologia), per

considerarsi due ASA distinte, bisogna che ognuna abbia una contabilità separata (esempio: una

compagnia di navigazione marittimo che ha sia trasporto con traghetti che trasporto con aliscafo,

visto che i due servizi hanno contabilità separata, si parla di due ASA distinte, nonostante abbiano

due dimensioni uguali e siano ovviamente parte della stessa azienda).

CAPITOLO 7.6.1: ESEMPIO DI ASA E ANALISI DELL’AMBIENTE COMPETITIVO CON

IL MODELLO DI PORTER

Nell’esempio che segue, si considera l’ASA di un’impresa di torrefazione (che produce caffè),

evidenziando le proprie tecnologie, i clienti serviti e la funzione del prodotto realizzato. 38

Analizzando questa situazione con il grafico di Porter:

 I prodotti sostituitivi rappresentano una minaccia molto bassa in quanto il caffè è

difficilmente sostituibile con prodotti equivalenti (tipo tè o tisane sono sostitutivi ma

nessuno o quasi li prenderebbe di mattina al posto del caffè ad esempio)

 La pressione competitiva dei clienti è elevata in quanto i clienti sono la chiave di tutto, cioè

se l’azienda non vende ai clienti non ha profitti

 La minaccia di potenziali nuovi entranti è medio-alta in quanto il settore della produzione

del caffè è aperto e, soprattutto con nuove idee, si può entrare tranquillamente e avere

successo

 La pressione competitiva dei fornitori è bassa in quanto raramente il fornitore aumenterà

il prezzo dei suoi prodotti in quanto l’azienda potrebbe tranquillamente cambiare fornitore

in caso di aumento di prezzo visto che il settore è aperto e ci sono tanti fornitori alternativi

CAPITOLO 7.7: BARRIERE ALL’ENTRATA

Queste barriere all’entrata riguardano le aziende che vogliono entrare in un mercato nuovo.

Consistono infatti nei costi addizionali che i potenziali nuovi entranti devono sostenere rispetto ai

costi delle imprese già operanti nel settore. In pratica, sono degli oneri che le altre aziende devono

sostenere per entrare sul mercato.

Esistono settori aperti (che permettono a nuove aziende di entrare liberamente sul mercato) e

settori bloccati (che presentano queste alte barriere e non fanno entrare altre aziende su un

determinato mercato).

I tipi di barriere all’entrata sono tre: 39

 Barriere di tipo regolamentare, cioè barriere di natura legislativa e quindi legate a leggi e

burocrazia

 Barriere di tipo finanziario

 Barriere di tipo tecnologico, cioè barriere dovute alla limitata tecnologia

CAPITOLO 8: AMBIENTE COMPETITIVO

Gli ambienti competitivi, per dirla in poche parole, sono macro-ambiente e micro-ambiente.

L’ambiente può essere definito rispetto a due dimensioni:

 Varietà, cioè il numero di situazioni differenti con le quali l’azienda si rapporta in un

determinato periodo di tempo. Può essere alta o bassa a seconda di quante situazioni

affronta l’azienda (per situazioni si intende quanti “mercati” affronta, tipo uno studio di

avvocati associati che si occupano quindi di diritto civile, penale, del lavoro ecc. ha una alta

varietà in quanto i tipi di diritto trattati sono diversi). E’ una dimensione sincronica in quanto

prende in considerazione un intervallo preciso di tempo.

 Variabilità, dovuta ai mutamenti che interessano le condizioni di acquisizione e di vendita

dei fattori e dei prodotti, la situazione congiunturale della domanda, gli atteggiamenti dei

consumatori e degli acquirenti. In pratica, questa dimensione definisce la variabilità del

settore, cioè i cambi di situazione (come per esempio la variazione di prezzo, la richiesta del

mercato ecc., cioè variano le forze competitive) che un’azienda deve affrontare. Se questi

cambi sono tanti allora si parla di alta variabilità, se sono pochi e le situazioni sono più o

meno stabili si parla di bassa variabilità. E’ una dimensione diacronica in quanto non

considera un determinato intervallo di tempo ma i cambiamenti delle situazioni in divenire 40

CAPITOLO 8.1: MATRICE DI COMPLESSITA’ AMBIENTALE

Questa matrice, classifica gli ambienti.

Analizziamo nel dettaglio i quattro riquadri:

 Bassa varietà e bassa variabilità

(riquadro rosso); ambiente semplice

che presenta poche situazioni che

cambiano lentamente nel tempo

 Alta varietà e bassa variabilità

(riquadro giallo); ambiente

disomogeneo stabile che presenta

tante situazioni ma stabili nel tempo

e quindi con pochi cambi delle forze

competitive

 Bassa varietà e alta variabilità

(riquadro verde); ambiente

omogeneo instabile che presenta

poche situazioni da affrontare ma

che mutano spesso (tipo cambia il

prezzo, la richiesta del mercato, il

prezzo del fornitore ecc.)

 Alta varietà e alta variabilità (riquadro blu); ambiente complesso che presenta tante

situazioni diverse e tanti cambi delle forze competitive di esse. E’ tipico delle grandi

multinazionali e prevede una dinamicità maggiore del lavoratore che deve adattarsi a

situazioni diverse tra loro

Questa matrice fa capire che a seconda delle caratteristiche dell’ambiente, l’azienda sceglie le

proprie strategie da adottare, cosi come l’organizzazione aziendale da fare (cioè tutto varia in

funzione dell’ambiente nel quale si opera). 41

CAPITOLO 9: CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI

I processi produttivi si possono

classificare attraverso le due

variabili rappresentate nel grafico

qui accanto:

 Varietà, nota bene, in

questo caso per varietà si

intende il numero di

famiglie di prodotti

realizzati dall’azienda, cioè

quanti prodotti diversi fa

l’azienda

 Produttività, che come

detto nei capitoli

precedenti, rappresenta la

quantità di prodotti

realizzati in un determinato

intervallo di tempo.

La curva rappresentata nel grafico indica una netta contrapposizione tra le due variabili: una bassa

varietà infatti, corrisponde ad un’alta produttività, se invece la varietà è alta la produttività è bassa

(cioè se produco pochi tipi di prodotti riesco a produrne di più, se ne produco una grande varietà ne

riesco a produrre di meno in un dato intervallo di tempo). Questo avviene anche perché, se ho una

grande varietà di prodotti, a un certo punto devo interrompere il processo e settare di nuovo i

macchinari per produrre un prodotto diverso: questo tempo “perso” viene definito come tempo di

setup/riassettaggio della macchina.

Le produzioni si distinguono, in base alle caratteristiche dei prodotti realizzati, in:

 Continue, cioè sono produzioni che si misurano nel continuo, il prodotto fatto in questo

modo ha sempre le stesse caratteristiche a prescindere dalla quantità presa in analisi (un

chiaro esempio è la produzione della benzina o di una bibita, anche se prendo in

considerazione un solo litro questo avrà le stesse caratteristiche di due litri e così via, cioè

non cambia la sostanza del prodotto). I prodotti di questo tipo di produzione non si misurano

obbligatoriamente con numeri interi (in quanto sono principalmente liquidi quindi può

essere anche “mezzo litro” ecc.)

 Discontinue/discrete, sono produzioni che si misurano nel discreto, cioè posso

tranquillamente contare con numeri interi (quindi non mezzo, un quarto ecc.) il totale dei

prodotti fatti alla fine di un ciclo produttivo o in un intervallo di tempo (riguarda quindi la

produzione di prodotti “reali”, tipo bottiglie, libri ecc., cioè cose che posso contare

materialmente) 42

Esistono comunque anche delle produzioni miste, cioè sia continue che discontinue (tipo quella di

una fabbrica di birra che fa sia il liquido [produzione continua] che la bottiglia che lo contiene

[produzione discontinua]).

A seconda della grandezza della serie (rappresentate sul grafico in alto [le serie continue possono

anche essere chiamate di grandissime serie]) cambia il modo di lavorare dell’azienda.

Quando si lavora in piccole serie o su commessa infatti, nella produzione del prodotto è impiegata

tutta l’azienda o quasi. Le aziende che lavorano in questo modo ovviamente, avranno anche un

approccio sul mercato e una politica marketing completamente diversa (tipo puntano a vendere

solo in una determinata porzione di mercato o evitano di fare pubblicità di massa [esempio: la

Ferrari non farà mai spot TV in quanto opera solamente su piccole serie o su commessa per un certo

range di clienti]). Si può quindi dedurre che i prodotti fatti in piccola serie o su commessa sono quasi

sempre dei prodotti di lusso o di mercati ben precisi.

Anche questo quindi, influenza non poco il comportamento (inteso come scelta strategica) e

l’organizzazione dell’azienda.

CAPITOLO 10: ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

L’organizzazione aziendale riguarda il come si organizzano tra loro i fattori produttivi a disposizione

di un’azienda (lavoratori compresi) per arrivare al risultato prefissato.

I primi a occuparsi di questo argomento sono stati degli ingegneri. Successivamente si sono

interessati dell’organizzazione aziendale gli studiosi in economia, i sociologi (per quanto riguarda

l’aspetto delle relazioni tra i dipendenti), gli psicologi (per quanto riguarda il comportamento del

singolo operaio e l’alienazione sul posto di lavoro) e persino dei matematici.

L’organizzazione aziendale si basa su due concetti fondamentali:

1. Divisione del lavoro tra più persone, cioè l’attribuzione di specifiche fasi dell’attività di

trasformazione a specifiche unit