Economia e gestione delle imprese

Si distinguono in base alle posture imprenditoriali:

Business idea innovativa

o Business idea imitativa

o

La business idea si compone di:

Un segmento di mercato

o Un prodotto/offerta

o Una struttura organizzativa

o

Occorre consonanza tra questi elementi che siano alla base dell’avvio

dell’impresa.

Strategie: livelli di gestione

Si distinguono tre livelli gestionali:

Strategico decisioni che vincolano l’impresa nel medio-

o lungo periodo e regolano i suoi rapporti con l’ambiente

Direzionale programmazione, organizzazione e controllo

o Operativo traduce in atti concreti le attività definita a livello

o strategico e direzionale

Le relative decisioni riguardano tre livelli di strategie:

Strategia corporate investono l’intera azienda/gruppo

o Strategia di business specifiche di ciascuna unità

o Strategia funzionale specifiche di ciascuna area funzionale

o

Economie interne vs economie esterne

Una prima distinzione tra queste diverse forme di economie si ha tra

quelle che vengono generate all’interno dell’impresa e quelle che,

invece, derivano tra i rapporti che ha la stessa intrattiene con i

soggetti esterni

La tassonomia delle economie interne

Le economie interne si basano sul concetto di ottimizzazione della

trasformazione fisica

Economie di scala (decisione statica, lungo periodo, mono

o prodotto)

Economie di gamma (decisione statica, breve periodo,

o pluriprodotto)

Economie di apprendimento (decisione dinamica, breve

o periodo, monoprodotto)

Economie di elasticità (decisione dinamica, breve periodo,

o monoprodotto)

Economie esterne

Le economie esterne hanno due caratteristiche:

1) Da un lato, esse sono generate dalle relazioni esterne che

l’impresa detiene con una pluralità di soggetti

2) Dall’altro lato, tali economie non generano, come quelle

evidenziate in precedenza, un impatto solo sui costi medi totali

ma possono produrre effetti positivi anche sui ricavi aziendali

I contenuti dell’analisi strategica

Pianificazione strategica

È il processo formale di definizione delle scelte strategiche

Long range planning

Attenzione ai vincoli endogeni: fonti di finanziamento,

o tecnologia, risorse manageriali

L’analisi dell’ambiente esterno viene ad essere marginalizzata

o

Strategic planning

Attenzione ai fattori ambientali esterni

o Forte ambizione predittiva

o

Strategic managment

Riconosce l’impossibilità di rappresentare compiutamente tutte

o le variabili esogene rilevanti

Guarda alla capacità adattiva dell’impresa ai mutamenti di

o contesto

Tende a sacrificare la progettualità sistemica di medio-lungo

o termine

Strategic thinking

Tende a recuperare la progettualità di medio-lungo termine

o interpretando la complessità e variabilità dell’ambiente

competitivo come una fonte di opportunità

Ruolo centrale delle risorse umane come ‘sentinelle’ dei

o cambiamenti che si manifestano di confini applicativi

dell’impresa

Strategia

Possibile via di evoluzione dell’impresa

Percorso strategico

Cammino evolutivo dell’impresa

Processo strategico

Schema decisionale che rappresenta il processo logico di definizione

della strategia d’impresa

Analisi strategica

Processo di raccolta ed elaborazione delle informazioni per lo sviluppo

del processo strategico

La matrice portafoglio

La matrice BCG (Boston Consulting Group):

È definita da due variabili: tasso di sviluppo del settore e quota di

o mercato relativa

La posizione competitiva è definita in base ad un criterio

o finanziario in quanto si basa su informazioni sulla capacità

aziendale di generare flussi netti di liquidità

È più adatta per l’analisi del posizionamento dei singoli prodotti

o

La matrice della performance relativa

Costruzione:

È definita da due variabili : la competitività relativa e la redditività

o relativa

La dimensione relativa può essere costruita rispetto al vettore, a

o concorrenti, all’impresa stessa in due tempi diversi

La redditività può essere espressa da valori economici

o La competitività può essere rappresentata dall’andamento delle

o vendite o delle quote di mercato

Problema principale: delineare i confini dei settori molto

o frammentati

Benchmarking

Consiste in analisi delle esperienze di successo di altre organizzazioni

per valutare la loro trasposizione in una specifica realtà aziendale.

In pratica si confronta la propria impresa con la migliore del settore.

Tipi di benchmark:

Interna: consiste nel confronto di prassi e prestazioni di unità

o organizzative della medesima struttura

Competitiva: consiste nel confronto con le prassi delle migliori

o aziende del settore

Non competitiva: consiste nel confronto con le migliori prassi e

o prestazioni di talune funzioni di aziende di altri settori

Ciclo di vita del settore

Utilità

Indica l’evoluzione delle vendite complessive delle imprese di un

settore in funzione del tempo, consentendo di prevedere gli stadi

successivi

A cosa serve

Per valutare il trend di crescita del settore e quindi la redditività

potenziale dello stesso

La swot analysis

È un quadrato di sintesi delle interdipendenze tra l’ambiente interno e

quello esterno.

Fasi della swot analysis

Ponderazione delle variabili in base al loro apporto alla strategia

o Deduzione delle implicazioni per il processo strategico

o Identificazione delle variabili più importanti

o Qualificazione delle stesse in relazione ai concorrenti

o

Limiti Soggettività delle valutazioni

o Semplificazioni delle valutazioni multicriteri/intertemporali

o Data-demanding

o

Vantaggi

Coinvolgimenti del managment

o Semplicità della rappresentazione sinottica

o Focalizzazione su aspetti chiave

o

Integrazione orizzontale

Si ha un’integrazione orizzontale quando l’impresa espande l’attività a

prodotti, processi e know how affini alla filiera tecnologico-produttiva

già esistente.

Tra le produzioni integrate sussistono analogie tecnologiche e di

mercato.

È un’integrazione orizzontale quando un’impresa che produce

lavastoviglie da incasso acquista un’impresa che produce forni da

incastro

Obiettivi

L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota

di mercato relativa detenuta dall’impresa rafforzando così la propria

posizione e il proprio potere di mercato.

Inoltre l’integrazione orizzontale migliora l’efficacia e l’efficienza in

quanto l’azienda incrementa la familiarità con il settore produttivo i cui

opera.

Vantaggi

Tempi brevi di espansione

o Lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili

o La maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi

o imprenditoriali

Possibilità di aggredire il mercato di specifici prodotti con prezzi

o aggressivi compensati da altre linee di prodotto

Svantaggi

Maggior rischio perché ci si concentra sullo stesso

o settore/mercato

L’aumento della dimensione aziendale può comportare sia

o difficoltà nel controllare il processo di crescita sia un aumento

delle attività burocratiche

Integrazione verticale

La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di

internalizzazione sequenziale o verticale delle fasi di filiera tecnologico-

produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera

l’impresa del know how.

affinità

Essa può assumere due forme:

Integrazione a monte o ascendente: quando le fasi di

o internalizzate della flirt tecnologico-produttiva sono precedenti

rispetto a quelle già svolte

Integrazione verticale a valle o discendente: quando le fasi

o internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono successive

a quelle già svolte

Obiettivi dell’integrazione verticale

Aumento del valore aggiunto

o Maggiore controllo sul ciclo produttivo

o Aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti

o perché l’impresa aumenta la propria dimensione

Aumentare la forza contrattuale dell’impresa favorendo la

o creazione di barriere all’entrata

Migliorare l’efficienza aziendale attraverso la riduzione

o dell’incidenza dei costi interni

Limiti dell’integrazione verticale

Aumento dei costi fissi e della ripidità aziendale

o Rischio di blocco dell’apprendimento in quanto l’impresa

o internalizzando più fasi della filiera tecnologico-produttiva può

non specializzarsi in talune attività

Aumento delle barriere in uscita

o

Diversificazione orizzontale

Si ha diversificazione orizzontale quando le nuove produzioni sono

destinate al segmento di clientela già servito, mentre lo sviluppo dei

nuovi prodotti può essere effettuato mantenendo le tecnologie

esistenti oppure mediante tecnologie differenti.

È la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per l’impresa.

Spesso consiste in una esplorazione del mercato ai fini di una

espansione più forte da compiere in un momento successivo.

Diversificazione correlata(o laterale)

Quando l’azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di ricerca,

progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della produzione e del

rapporto con il mercato.

La clientela può essere nuova o quella già gestita.

Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione correlata

richiede un impegno gestionale maggiore in quanto sono minori le

affinità sfruttabili dall’impresa.

Diversificazione conglomerale

Quando l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente

nuove, rivolte ad una clientela completamente diversa.

La diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione che

presenta i più alti rischi di gestione e i rischi di mercato più bassi.

Obiettivi della diversificazione

I principali obiettivi perseguibili sono:

Crescita aziendale: la crescita può portare a benefici di

o immagine e legittimare l’impresa di fronte ai propri interlocutori.

Aumento della redditività: aumenta le opzioni disponibili in termini

o di modularità dei volumi di produzione.

Riduzione del rischio di mercato

o

Opzioni per la realizzazione di strategie corporate

Principali opzioni:

Crescita interna

o Fusione/acquisizione

o Accordi di collaborazione

o Costituzione di imprese s