Economia e gestione delle imprese

3) LA CATENA DEL VALORE

E’ un modello di analisi delle forze e delle debolezze relativamente alla concorrenza. L’obiettivo è sempre

identificare i competitor per individuare la strategia, ma l’impresa viene osservata diversamente.

Questo modello scompone l’impresa in attività/processi per analizzarle una per una e nelle loro interazioni.

L’impresa diventa quindi un insieme di processi, e non un’entità.

 COMPETITOR:Processi delle altre imprese, coloro che sanno

gestirli meglio sotto il profilo dell’efficienza e efficacia

4) LA RESOURCE BASED VIEW

Il differenziale di performance tra imprese concorrenti dipende dalla diversa dotazione di risorse di cui queste

dispongono. Il portafoglio di risorse (competenze e relazioni) può/deve comprendere: Tecnologie, Capacità

operative (specialistico-funzionali) e manageriali (architetturali e integrative),Competenze di marketing (capacità

relazionali), Relazioni con altre imprese.

In altre parole, l’impresa è un insieme di risorse tangibili (finanziare,fisiche), intangibili (tecnologia, reputazione,

cultura)ed umane (skill, capacità relazionali).

 COMPETITOR: Chi minaccia le risorse delle imprese

Le risorse di un’impresa non sono parimente importanti. Secondo Peteraf (1993), le risorse sono importanti se

godono di 4 caratteristiche:

▪ Scarsità : risorse che ha solo l’impresa e non i competitor (qualità)

▪ Difendibilità: capacità di mantenere le risorse

▪ Economicità: Costo delle risorse rispetto ai costi. Se il loro costo è maggiore dei ricavi non è una risorsa di valore

▪ Appropriabilità dei risultati

Queste 4 caratteristiche sono tipiche solamente di due tipi di risorse: Knowledge (conoscenza) e reputazione

5) ANALISI DI SEGMENTAZIONE – Modello di Abell, 1980

Le imprese non competono in un settore ma in uno spazio (arena) competitivo, per cui nella determinazione della

strategia è necessario considerare le diverse aree strategiche derivanti dalla combinazione delle 3 dimensioni che

caratterizzano l’Arena Competitiva: Chi (clienti/mercati), Cosa (funzione d’uso), Come (risorse).

COSA? Un’area strategica d’affari (ASA) è ogni intersezione tra le tre

dimensioni (cubo).

Il risultato è che il settore viene scomposto; non è omogeneo, si

deve considerare cosa si fa nel settore.

La divisione dei gruppi serve per evidenziare le diverse esigenze che

CHI? dovranno essere soddisfatte in maniera diversa. Il risultato è la

presenza di imprese diverse

COME?

ES: RISTORAZIONE

Il mercato è ripartito in gruppi diversi (famiglie, amici, coppie..) che devono essere soddisfatti in maniera differente

(ristorante per turisti non può essere ristorante per famiglie):

ES: MOLESKIN

Nasce nel 1997; nel 2013 si quota in borsa e nel 2016 conta 300 dipendenti. Vende agende, taccuini.. ma

soprattutto “il libro che deve essere ancora scritto”.I suoi clienti sono viaggiatori, creativi, cultura medio-alta.

La vendita avviene All sale, in punti vendita di proprietà, e-commerce, B2B.

IDENTIFICAZIONE

PERSONALIZZAZIONE

ANNOTARE Giov giorn viagg creat impr

CARTA

DIGITALE

6) ANALISI SWOT

L’analisi SWOT (Strenght, wakness, opportunity, threat), suggerisce di prendere in considerazione i punti di forza e

di debolezza dell’impresa in rapporto alla possibile evoluzione del mercato e dell’ambiente, da cui potranno

derivare opportunità favorevoli o minacce. Questa evoluzione, se correttamente prevista, consentirà di valorizzare

i punti di forza (risorse e competenze) e di attenuare l’impatto negativo dei punti di debolezza. Facendo così,

l’impresa potrà formulare quella strategia competitiva che le permetterà di trarre vantaggio dalla dinamica del

mercato e di ridurre i rischi di fallimento o uscita dal mercato.

Mette insieme le caratteristiche competitive, identificando 4 cose: S W

▪ Punti di forza Interno

dell’impresa

▪ Punti di debolezza O T

Esterno

▪ Minacce dell’impresa

▪ Opportunità CAP. 7 – LA CRESCITA

LA CRESCITA

La crescita è il susseguirsi di stadi ricorrenti, obbligati che portano via via a un aumento della scala produttiva:

Creatività, autorità, delega, coordinamento, collaborazione.

Vantaggi della crescita : via di fuga dalla lotta competitiva; reazione all’ampliamento dei mercati ; fattore di

attrazione delle migliori RU; in rapporto con la capacità di innovazione.

Limiti della crescita: problemi organizzativi e gestionali; rigidità organizzativa; rischi dovuti al change management;

L’ingresso in un’area di affari è subordinata all’opportunità di poter competere con probabilità di successo. In tal senso sono fondamentali le

risorse, ossia le capacità distintive dell’impresa, che sono però limitate. Questo fa sì che la gestione aziendale debba svolgersi tramite un

sistema di arbitraggi (per l’ammontare delle risorse disponibili e per l’incompatibilità tra progetti) o di possibili opzioni (uso delle risorse e

definizione vantaggi/svantaggi).

Le risorse fondamentali di un’impresa sono le risorse immateriali (intangibili), individuate nella fiducia (immagine favorevole dell’azienda) e

nelle competenze (conoscenze accumulate). Nel momento in cui si passa dal concetto statico di competenza a quello dinamico di capacità

(abilità a combinare fattori di produzione in modo innovativo) si parla di Dynamic Capabilities (flessibilità dei comportamenti).

L’obiettivo della strategia complessiva dovrebbe essere lo sviluppo dimensionale, in quanto la crescita è coerente

con le finalità di sopravvivenza. Lo sviluppo dimensionale è, però, subordinato ad alcune condizioni o vincoli , il cui

peso si trasforma nell’abbandono degli scopi primari per eliminare questi vincoli.

La strategia complessiva quindi dipende dagli obiettivi che si pone l’impresa in funzione della posizione in cui si trova

e delle opzioni strategiche a disposizione. Da questo si comprende che l’indirizzo strategico non dipende solo

dall’andamento del mercato, ma è condizionato anche dalle risorse a disposizione.

Si possono distinguere 3 strategie complessive:

1) Risanamento: interventi rapidi ed efficaci volti a sanare squilibri strutturali

2) Rafforzamento o assestamento: improntato alla prudenza nella gestione delle risorse e alla difesa delle

posizioni occupate in periodi non favorevoli.

3) Sviluppo dimensionale: protesa all’espansione delle attività aziendali.

Gli obiettivi imprenditoriali possono essere il massimo profitto o la massimizzazione delle vendite (mirando allo

sviluppo dimensionale),ma nel lungo periodo dovrebbero coincidere in quanto il max profitto può essere raggiunto

solo tramite lo sviluppo delle dimensioni aziendali, e viceversa.

Si ha una coincidenza tra i concetti di Sviluppo e Crescita. Per sviluppo si intende lo sviluppo dimensionale

(variazione volume attività), ma anche evoluzione dei rapporti con l’ambiente. Tuttavia, non è detto che tutte le

aziende perseguano la finalità della crescita perché un aumento della dimensione operativa provoca una serie di

problemi gestionali ed organizzativi, e per questo lo sviluppo dimensionale è un connotato delle imprese più sane.

Un altro importante aspetto è la curva di apprendimento, dove un aumento di volume della vendita provoca un

miglioramento, per effetto dell’esperienza,del livello di efficienza della produzione, provocando anche una

diminuzione dei costi unitari. Da questo deriva il vantaggio di produrre una quantità più elevata. La grande

dimensione consente all’impresa di godere di un più ampio potere nei confronti dell’ambiente,che si traduce anche

nell’ottenimento di trattamenti di favore.

Sotto questo ragionamento, però, esiste una condizione che prevede la corretta concezione e l’efficace attuazione

del processo di crescita in quanto, se qualunque tipo di crescita conducesse a risultati positivi, non si spiegherebbe

l’esistenza di crisi aziendali.

Il processo di espansione è quindi graduale, con partenza su una base dimensionale che consente di tentare

l’avviamento nel mercato e, successivamente, di perseguire il fine dell’ampliamento verso la dimensione ottimale.

Questo processo di sviluppo presenta, però, dei vantaggi e degli svantaggi per l’impresa:

▪ Diseconomie di scala

SVANTAGGI ▪ Maggiore rigidità organizzativa

▪ Aumento dei ricavi (maggiori volumi di vendita, ▪ Perdita di controllo

VANTAGGI prezzi più elevati) ▪ Visibilità di mercato

▪ Riduzione dei costi (sfruttamento economie di

scala e di apprendimento) LIMITI ESTERNI ▪ Sviluppo della domanda

▪ Risorse manageriali ▪ Pressione della concorrenza

LIMITI INTERNI ▪ Potenzialità organizzativa

▪ Capacità finanziaria LIMITI ESTERNI ▪ Occasioni favorevoli di business

CAUSE INTERNE ▪ Risorse aziendali parzialmente sfruttate

Le strategie espansive si differenziano rispetto al prodotto/mercato, ossia alla permanenza, al superamento o

all’allargamento delle relazioni fra prodotti fabbricati e mercati serviti. Le due alternative di fondo sono la

concentrazione o la diversificazione elle attività, quindi preferenze per sviluppi che aumentano il peso delle attività

già esercitate (l’espansione nei business sfrutta competenze ed esperienze già possedute) o che, invece, estendano il

portafoglio prodotti/mercati (diversificazione in nuovi business per valorizzare positivamente le interrelazione tra

vecchie e nuove aree di affari o ridurre rischio globale).

Si distinguono 3 tipi di strategie di sviluppo dimensionale:

1) SVILUPPO MONOSETTORIALE: l’obiettivo è quello di rafforzare la posizione dell’impresa nel mercato in cui opera,

quindi la crescita è perseguita nello stesso campo/settore per creare migliori condizioni di svolgimento della

gestione (collocamento produzioni finali e approvvigionamento risorse di base). Si verifica quindi un processo di

concentrazione che può avvenire in due modi:

▪ INTEGRAZIONE ORIZZONTALE: Espansione interna dell’organizzazione (ampliamento delle potenzialità degli

impianti o creazione altre unità produttive; sviluppo oriz: fra le produzioni integrate ci sono vincoli tecnolog e di

mercato) o espansione esterna (acquisizione imprese similari; integrazione orizz: fa crescere la quota di mercato

completando la gamma di prodotti trattati, mercati serviti..)

Questo tipo di crescita richiede brevi tempi di attuazione, consente di sfruttare tutte le risorse disponibili e

implica rischi meglio valutabili. Il vantaggio si ha sotto le economie di costo, che possono essere di scala