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Internalizzo= quando i costi di transazione sono minori rispetto a quelli relativi al ricorso a

relazioni di mercato

Multinazionali= concepite come imprese che cercavano l’efficienza nelle transazioni

Costi di transazione= ottenere informazione affidabile e precisa, contrattazione, controllo

sulla buona riuscita del contratto

Paradigma eclettico di Dunning (modello OLI)

Paradigma eclettico= suggerisce la complementarietà degli approcci=

1. ownership advantage

2. location advantage

3. internazionalization advantage

1) sfruttamento di un vantaggio competitivo esistente (Hymer)

2) caratteristiche del paese ospitante (risorse, condizioni economiche…)

3) maggiore competitività tenendo internamente alcune attività piuttosto che contrattarle sul

mercato (Internalization Theory)

Critiche= si focalizza sullo sfruttamento del vantaggio esistente, e non tanto sulla creazione di nuovo

vantaggio

Contributo di J. Mathews= 1. non sfruttare le risorse esistenti, ma acquisire risorse esistenti quando

queste sono deboli

2. rilevante per spiegare gli IDE da paesi emergenti o di imprese di piccola e

media dimensione

Il contributo della scuola Uppsala

1977= ci si chiede come fa un’impresa che vuole internazionalizzarsi a superare l’incertezza dovuta alla

mancanza di conoscenza dei mercati esteri

Alcuni elementi di base del modello= 1. assenza di conoscenza dei mercati stranieri= è un

ostacolo alla generazione di IDE

2. poiché una parte della conoscenza sui mercati stranieri

è tacita, il modo migliore per acquisirla è investendoci

3. investimenti nei mercati stranieri= si realizzano in

modo incrementale (per minimizzare i rischi) e spesso

partendo da paesi vicini culturalmente o

geograficamente

4. apprendimento= incrementale rispetto all’esperienza

13

Accordi strategici e Joint Ventures

Alleanze strategiche

1. accordi di medio-lungo termine tra 2 o più imprese

2. finalizzate alla produzione o alla R&S

3. vincolo reciproco ma loose

4. investimento di risorse

5. ricerca di complementarietà -> 1. sviluppare/entrare in un mercato

2. immediato accesso a risorse e competenze complementari

3. accesso a innovazioni

4. economie di scala (o maggiore efficienza)

Tipologie di accordi strategici

1. Licensing

1. contratto in base al quale un soggetto di un paese (licensor o licenziante) attribuisce a un

soggetto (licenziatario) di un altro paese (in caso di accordi internazionali) specificati prodotti o

asset di sua proprietà

2. licensor= diffonde a livello internazionale una propria offerta attraverso i licenziatari

3. asset frequentemente soggetti a licensing= marca, tecnologie/brevetti, processi produttivi,

prodotti, altro tipo di conoscenze codificate

4. in cambio della concessione del diritto a utilizzare un diritto= il licenziatario paga una royalty

Royalties= oggetto di negoziazione-> lump sum, percentuale sul valore generato, fee addizionali

(pagamenti addizionali, a fronte di specifiche attività realizzate)

Vantaggi= 1. favorisce lo sviluppo di un’attività (marca, prodotto) senza ingenti investimenti di

distribuzione

2. ideale per aziende con importanti asset competitivi, ma che non hanno risorse

organizzative o finanziarie tali da gestire un’espansione delle vendite estere

3. permette di aggirare eventuali limiti alle esportazioni (es: licenza per la

fabbricazione)

Rischi= 1. perdita di controllo sulla strategia di marketing effettuata dal licenziatario

2. licenziatario= può diventare concorrente

Cross licensing

Cross licensing= imprese, scambiano l’uso di asset senza il pagamento di royalties (es: scambio

nell’uso dei brevetti)

Rischio= comportamenti collusivi, sanzionabili da autorità anti-trust

2. Franchising

1. efficace per espandere la rete di distribuzione

2. vantaggio di alta e veloce penetrazione nei mercati esteri tramite i franchisee

3. vantaggioso nei mercati sufficientemente maturi da conoscere un brand globale

4. una delle criticità= garantire omogeneità dell’offerta e il coordinamento dei franchisee

Franchisee broker= soggetto indipendente che lavora per conto del franchisor

Area developer= componente area organizzativa del franchisor

Master franchisee= azienda estera che agisce da filtro tra franchisor e franchisee e si occupa di

coordinare le relazioni tra franchisee e franchisor 14

3. Contratto di produzione

1. contratto nel quale un’impresa affida a un produttore estero il compito di realizzare una certa

produzione destinata alla vendita in quel paese (outsourcing)

2. impresa= mantiene il controllo su marketing e distribuzione

3. spesso prevede trasferimento tecnologico e standard qualitativi

Vantaggio= legato all’entrata in un paese estero e la creazione di una collaborazione stabile,

premessa per un IDE

Paese= se è in via di sviluppo, può essere conveniente esportare il prodotto (valuta

concorrenziale)

4. Contratto di gestione

1. prevede che un’impresa straniera sia contrattata per gestire un’attività in un altro paese

2. impresa straniera= apporta competenze gestionali e l’investitore locale impiega risorse in

un’attività che può avere alte probabilità di successo (es: alberghiero)

3. al termine del contratto= l’impresa internazionale può esercitare l’opzione di acquisto della

struttura produttiva, oppure l’investitore può assumere la gestione dell’attività

Turnkey contract= un soggetto internazionale costituisce uno stabilimento e lo avvia (spesso per

conto di un soggetto pubblico) -> spesso nei paesi in via di sviluppo

5. Alleanze commerciali

1. imprese spesso operanti nello stesso settore= si accordano a fini commerciali

2. spesso su prodotti globali in cui è necessario integrare l’offerta (es: voli intercontinentali)

Accordi di code-sharing= modalità di accordo commerciale tra due o più vettori per la quale una

compagnia, su specifiche rotte, pone il proprio codice e vende posti operati dal vettore partner -

> diffuso nel trasporto aereo

Joint Ventures

1. forma di alleanza strategica

2. accordo contrattuale tra due o più soggetti per la realizzazione di un progetto per il quale i

partner si impegnano a realizzare i necessari investimenti e dal quale essi trarranno benefici

proporzionali

3. finalizzata a un progetto specifico, al termine del quale è destinata a essere sciolta o

trasformata

4. possono essere anche tra imprese dello stesso paese

Motivazione= si preferisce a un’acquisizione piena oppure a un contratto perché i costi sono inferiori.

E’ una via intermedia tra internazionalizzazione e mercato (forma ibrida)

Forte incertezza del risultato del progetto JV e alta specificità delle competenze apportate (asset

specificity)

Rischio di comportamenti non partecipi (free riding)

Possibilità di sfruttare posizioni dominanti (creazione di mercati imperfetti) -> collusioni, oppure

togliere ai competitor partner interessanti

Facilita processi di apprendimento tecnologico

Di particolare rilievo= le JV che prevedono la formazione di una nuova società con gli apporti dei

partner 15

Il processo di espansione estera

2.1 Le cause dell’internazionalizzazione dell’impresa

Analisi dei fattori determinanti l’internazionalizzazione dell’impresa= è rilevante perché essi

condizionano le modalità strategiche e organizzative adottate dall’impresa e la natura del

processo di espansione estera in termini di rapidità, estensione, intensità…

2.1.1 I principali contributi teorici

Dunning= paradigma eclettico -> individua 3 condizioni/spinte specifiche che muovono l’impresa a

operare all’estero -> 1. ownership advantage

2. location advantage

3. internalization advantage

1) impresa= va all’estero perché dispone di particolari risorse e competenze che le permettono

di avere un vantaggio competitivo rilevante anche nei mercati esteri o perché con

l’organizzazione delle attività a livello internazionale riesce a ridurre i costi di transazione a un

livello inferiore di quello dei concorrenti

2) l’impresa trova in una determinata area estera delle condizioni favorevoli per le proprie attività

che le permettono di valorizzare ulteriormente le risorse e le competenze che essa ha a sua

disposizione

3) impresa= è in grado di sfruttare meglio la valenza competitiva internazionale di particolari

risorse di cui dispone all’interno della propria struttura organizzativa

Hymer= la principale ragione per cui le aziende vanno all’estero sta nella volontà di usare in nuove aree

geografiche i propri vantaggi di competenze, imprenditorialità, accesso ai capitali

Valdani= effetto prisma= è causa di una deformazione del giudizio e delle percezioni maturate dai

potenziali consumatori a causa delle caratteristiche ambientali che influiscono sul

posizionamento competitivo dell’impresa

Internazionalizzazione= via per acquisire e sviluppare risorse distintive su cui basare il proprio

vantaggio competitivo -> drivers fondamentali= 1. linkage

2. leverage

3. learning

1) spinta ad andare all’estero per sviluppare collegamenti con altri soggetti grazie ai quali

accedere a risorse e competenze distintive non disponibili nel paese di origine o con la

collaborazione con altri attori locali

2) opportunità di far leva su proprie risorse per entrare in relazione con soggetti di livello

internazionale, e sviluppare nuove competenze in modo più rapido ed efficace di quanto sarebbe

stato possibile con un’evoluzione interna di quelle originariamente disponibili

3) l’espansione estera è perseguita per aumentare le opportunità di apprendimento sia delle

caratteristiche dei mercati internazionali, sia delle tecniche e strumenti di gestione

Scuola scandinava= evoluzione incrementale= processo di internazionalizzazione in senso espansivo

Dinamiche di espansione produttiva all’estero= fattori all’origine=

1) pressione per la riduzione di costi e l’aumento di efficienza

2) necessità di adattamento locale (capacità di differenziare l’offerta)

Strategia produttiva internazionale= disegnata in relazione all’importanza attribuita a queste due

variabili -> strategia= 1. multinazionale

2. globale

3. transnazionale

1) priorità all’adattamento locale e l’efficienza è massimizzata nella prospettiva di ogni paese

dove opera l’impresa

2) efficienza complessiva del gruppo di ricerca

3) contempera i due obiettivi 16

IDE= distinti da Dunning in relazione alla motivazione strategica in= 1. market seeking

2. natural resource seeking

3. low cost seeking

1) entrare in mercati che hanno elevati tassi di sviluppo e dove l’impresa internazionalizzata può

sfruttare significativi vantaggi competitivi rispetto agli operatori locali

2) assicurare all’impresa un accesso privilegiato agli input produttivi

3) insediamento di determinate attività della catena del valore in aree dove la realizzazione di tali

attività risulta meno costosa

2.1.2 Le cause di natura interna all’impresa

Crescita e internazionalizzazione= correlate

1. risorse distintive e fattori di vantaggio competitivo sfruttabili efficacemente anche in nuovi mercati

geografici

2. necessità di colmare determinati fattori di svantaggio

3. operare all’estero -> maggior vantaggio competitivo

2.1.3 Le cause di natura esterna all’impresa

1. evoluzione in chiave internazionale dell’impresa

2. espansione internazionale dei principali clienti

3. azione di soggetti pubblici o privati a sostegno o ostacolo dell’internazionalizzazione

4. presentarsi di opportunità commerciali

Entrata in nuovi mercati geografici= può anche essere determinata dalla circostanza che quello di

origine si trova nella fase di piena maturità o di declino

Comportamenti reattivi all’espansione estera dei concorrenti= 1. imitazione= effetto trascinamento

(bandwagon effect)

2. scambio di minaccia (exchange of

threat)= reagire nel proprio mercato

locale

(Vedi pag 134)

2.2 L’internazionalizzazione come processo evolutivo

2.2.1 Le fasi tipiche del processo di internazionalizzazione

1. entrata nel mercato estero

2. assestamento della presenza nel mercato estero

3. sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero

4. razionalizzazione della posizione internazionale

(Vedi pag 136)

Entrata nel mercato estero (1)

Impresa= definisce l’area geografica in cui collocarsi, esplicita gli obiettivi da raggiungere con la

presenza in tale area, compie scelte di base per realizzare concretamente il proprio intento,

ricognizione delle risorse disponibili e quelle acquistabili all’esterno

Assestamento della presenza sul mercato estero (2)

Impresa= matura routine adatte a stabilizzare gli impulsi che l’hanno spinta a entrare in un paese

diverso dal proprio e a maturare le competenze necessarie per gestire al meglio la nuova

dimensione operativa 17

Sviluppo della presenza sul mercato estero (3)

Relazioni tra impresa e attori esteri= tendono ora a raggiungere notevole intensità dal punto di vista

del flusso di conoscenza, della rilevanza nella strategia e della significatività economica e

finanziaria

Problema= armonia tra estensione e unitarietà

Razionalizzazione della posizione internazionale (4)

Meccanismi di gestione dell’insediamento simultaneo e differenziato in diverse aree geografiche,

correlate sotto il profilo commerciale e/o produttivo= si consolidano

Relazioni casa-madre e sussidiarie= acquisiscono elevata complessità

Struttura dei rapporti interni= da indentificarla più coerentemente con la complessità strategica e

operativa raggiunta dall’impresa a livello internazionale

Impresa internazionale= assume un assetto reticolare

2.2.2 I nodi strategico-organizzativi

Il nodo cruciale per qualsiasi impresa sul piano strategico= è l’equilibrio tra l’espansione in paesi diversi

in modo da avere il miglior accesso a opportunità di mercato e alle risorse distintive, e la capacità

di integrare le posizioni in vari contesti geografici per sfruttare i vantaggi intrinseci della

dimensione globale

Questione organizzativa di fondo= equilibrio tra= 1. autonomia lasciata alle imprese controllate

2. mantenimento di unitarietà nel gruppo

Problema di equilibrio= ha un riflesso nell’ambito specifico del capitale umano -> è essenziale

saper sviluppare il miglior grado di eterogeneità del capitale umano

Imprese internazionali= per un solido vantaggio competitivo, devono raggiungere la migliore efficienza

produttiva globale e disporre di adeguata differenziazione della propria offerta

Internazionalizzazione= modalità di diversificazione del business -> riduzione rischio complessivo

(tuttavia per le imprese occidentali le opportunità più rilevanti si presentano in ambiti geografici

più rischiosi del proprio)

2.2.3 L’evoluzione internazionale e lo sviluppo di impegno, conoscenza e relazioni

Impresa= durante il proprio processo di internazionalizzazione, matura gradualmente 3 condizioni=

1. impegno (commitment) nei contesti geografici dove è presente

2. conoscenze rilevanti per competere a livello internazionale

3. relazioni con gli attori rilevanti nei paesi esteri e tra unità organizzative operanti a livello

internazionale

Impegno e conoscenza= sono interpretati come risultati dell’evoluzione estera dell’impresa

Conoscenza= riguarda 3 aspetti= 1. condizioni competitive dei mercati esteri e linee di sviluppo della

competizione internazionale

2. modalità organizzative e strategiche per raggiungere una valida

posizione competitiva internazionale

3. modalità di acquisizione e valorizzazione delle competenze

necessarie per operare con successo all’estero

Sistema di relazioni stabilito dall’impresa al suo interno e con i soggetti esterni= si riflette anche sul

commitment e la conoscenza

2.2.4 Indicatori dell’intensità del processo di espansione estera dell’impresa

Intensità del processo di espansione= misurabile con grandezze quantitative ed elementi di natura

qualitativa -> pag 141 18

2.3 Il processo di internazionalizzazione e il vantaggio competitivo

2.3.1 L’espansione estera come modalità di sviluppo del vantaggio competitivo

Espansione estera= può favorire il raggiungimento di condizioni di vantaggio competitivo -> determina

opportunità di arbitraggio derivanti dalla diversa condizione economica, competitiva e di

mercato delle varie aree geografiche

Opportunità per abbattere l’onere fiscale complessivo

Operando in aree geografiche caratterizzate da diverso tasso di sviluppo della domanda= l’azienda può

sfruttare differenze di valore che la domanda nei vari paesi attribuisce al prodotto offerto,

allungandone il ciclo di vita

Riduzione del rischio= è la risultante di 3 condizioni connesse alla molteplicità delle aree geografiche

in cui l’impresa è presente=

1. compensazione degli andamenti economici o socio-politici negativi in un determinato paese

2. disponibilità di più ambiti competitivi dove poter rispondere ad attacchi competitivi dei

concorrenti

3. minimizzazione di rischi connessi a variazioni di offerta di input produttivi e della domanda

di mercato che possono manifestarsi nei singoli paesi, dando maggiore stabilità a livello di

gruppo dell’andamento delle performance economi che e finanziarie

Presenza in più mercati geografici= garantisce diversi vantaggi geografici rilevanti nella strategia di

marketing

Dimensioni della tradizione e reputazione dell’area geografica=

1. capacità di innovazione tecnica e produttività delle imprese collocate nell’area geografica in

questione

2. affidabilità dei materiali usati nella produzione e grado di controllo sulla loro provenienza

3. inventiva ed estro artistico, capacità di design

4. prestigio acquisito nel tempo

2.3.2 Globalizzazione, localizzazione e vantaggio competitivo

Strategia produttiva= costituita sulla base degli elementi che condizionano la dinamica competitiva a

livello internazionale e tende a dare minore importanza alle condizioni della concorrenza

esclusivamente locale

Vantaggio competitivo dell’impresa internazionalizzata= definibile come vantaggio di sintesi, che

consiste nella possibilità di moltiplicare le fonti da cui trarre conoscenze distintive ed elementi

di forza, insieme delle opportunità di accrescere l’impatto di tali conoscenze ed elementi a

livello globale

Acquisizione del vantaggio di sintesi da parte dell’impresa= richiede che siano soddisfatte 2

condizioni=

1. capacità di gestire la presenza in una certa area geografica anche nel senso dello

sviluppo di relazioni con soggetti sociali, con acquisizione di risorse distintive

2. capacità di trasferire conoscenze specifiche nella rete interna che costituisce il gruppo

internazionale

Le modalità di entrata nei mercati esteri

5.1 L’articolazione delle strategie di entrata nei mercati esteri

Impresa= per operare nei mercati esteri elabora strategie= 1. competitive

2. di entrata

Strategia di entrata= articolata su 3 questioni fondamentali=

1. la natura delle attività svolte nell’area geografica estera

2. l’area geografica estera dove sono attuate determinate attività

3. i soggetti esterni coinvolti nella realizzazione di tali attività 19

1) tipologie di attività essenziali= 1. commercializzazione di prodotti o servizi realizzati nel paese

di origine

2. svolgimento di attività della catena del valore e di attività

di produzione

3. acquisizione e sviluppo di conoscenze

Impresa= può entrare nel mercato estero in modo autonomo o con forme di collaborazione con altri

soggetti ->

1. esportazioni dirette (attività di commercializzazione nei mercati di altri paesi, realizzate

direttamente da strutture operative dell’impresa esportatrice. Impresa= deve costituire un’unità

organizzativa dedicata a operazioni con l’estero)

Richiedono un impegno consistente

2. IDE= l’impresa entra in modo autonomo in una nuova area geografica per realizzare attività

produttive o per acquisire determinate conoscenze utili per competere nel proprio mercato o

anche a livello internazionale

Si manifestano con la realizzazione di una nuova struttura produttiva nel paese estero -> a

seconda che la struttura sia localizzata in un sito precedentemente non utilizzato o, invece,

occupato in passato da altre attività economiche e successivamente riconvertito, si parla di

investimenti greenfield e brownfield

Acquisizione di un’impresa operante in un determinato paese estero

Modalità più vincolante e che offre la possibilità del maggior radicamento

3. alleanze strategiche= descrivono modalità differenziate con cui l’impresa entra in un paese

estero con la collaborazione con soggetti esterni, con l’obiettivo di svolgere o attività commerciali

o di produzione o di sviluppo delle conoscenze

Divise in accordi strategici (natura contrattuale e contenuti differenziati e joint venture

(implicano la costituzione da parte dei partner di una nuova azienda)

Joint venture= comportano un significativo investimento di risorse finanziarie, competenze,

capitale umano e altre risorse

4. esportazioni indirette= attuabili secondo 3 modalità, caratterizzate dalla natura del soggetto

terzo che interviene a supporto

Modalità meno finanziariamente impegnativa

5.2 Le strategie di entrata e il processo di internazionalizzazione

Diverse strategie di entrata= implicano un diverso legame con gli attori del contesto competitivo nel

paese estero -> condizionano 3 aspetti del processo di internazionalizzazione dell’impresa=

1.intensità delle relazioni con gli attori che operano nel contesto geografico estero

2. grado di controllo sulle variabili competitive nel mercato estero target

3. appropriabilità dei risultati economici e strategici delle operazioni estere

Le alleanze strategiche

7.1 La crescente rilevanza delle alleanze strategiche nell’internazionalizzazione delle imprese

Alleanze strategiche= intese formali di medio-lungo termine tra due o più soggetti, finalizzate al

raggiungimento di specifici obiettivi, funzionali alle strategie competitive o di crescita nei mercati

esteri dei singoli partner coinvolti.

Si distinguono dalle imprese commerciali perché influenzano in modo significativo l’evoluzione

dei soggetti coinvolti e prevedono forme rilevanti di controllo

7.1.1 L’articolazione e la natura delle alleanze strategiche

Alleanze strategiche= possono essere distinte in base a 4 criteri=

1. tipo di investimenti richiesti 20

2. nazionalità dei partner

3. motivazione strategica

4. attività svolte con l’alleanza

Motivazioni strategiche alla base di un’alleanza strategica= raggruppabili in 4 ambiti=

1. aumento della dimensione e miglioramento dell’efficienza

2. rafforzamento delle capacità di penetrazione commerciale

3. condivisione degli investimenti e riduzione del rischio individuale

4. superamento di vincoli normativi in determinate aree geografiche

Motivazioni -> declinabili in ambiti funzionali che caratterizzano le attività core dell’alleanza

1. produzione e logistica

2. vendite

3. ricerca e sviluppo

4. lancio di nuovi prodotti/servizi

Intese strategiche internazionali= hanno le caratteristiche dei loosely coupled systems (LCS), essendo

costituite da un certo numero di soggetti che rimangono legalmente indipendenti, ma

interagiscono in modo strutturato rispetto a diverse variabili rilevanti per lo sviluppo di ciascuno

7.1.2 I vantaggi delle alleanze strategiche come modalità di internazionalizzazione

Vedi pag 159-160

7.1.3 I vantaggi delle alleanze strategiche per i paesi ospitanti

Effetto positivo più immediato= occupazione

Miglioramento delle condizioni di lavoro nell’ambito di alleanze internazionali

Aumento del valore aggiunto di esportazioni nel paese dove l’alleanza svolge le sue attività operative,

con conseguente aumento della ricchezza e rafforzamento dello sviluppo di un sistema di

produttori locali, qualificati anche a livello internazionale

7.2 Gli accordi strategici

7.2.1 Il licensing

Licensing internazionale= contratto in base al quale un soggetto di un paese (licensor/licenziante)

attribuisce a un soggetto di un altro paese (licensee/licenziatario) il diritto di utilizzare e sfruttare

economicamente in un ambito territoriale precisato specificati prodotti di sua proprietà

Asset più frequentemente oggetto del contratto di licenza= 1. marca, logo

2. tecnologie di processo o di prodotto

3. processi produttivi e strutture

produttive

4. prodotto

5. conoscenze relative a processi

gestionali e modelli di business

Concessione del diritto di usare a fini economici gli asset= in cambio di essa il licenziatario si impegna

ad attuare determinate azioni di sviluppo nel mercato interno e a pagare al licenziante dei

compensi legati ai risultati ottenuti (royalties)

Struttura royalties= si prevede il pagamento di= 1. una somma fissa (lump sum) all’avvio

dell’intesa a fronte delle attività per

l’iniziale trasferimento di ciò che è dato in

licenza

2. percentuale sul valore generato da ciò che

è dato in licenza 21

3. fee addizionali a fronte di specifiche

attività realizzate dal licenziante per

mettere il licenziatario nelle condizioni di

migliore utilizzazione di ciò che è dato in

licenza

Vantaggi licensor= favorisce lo sviluppo della sua presenza in aree geografiche estere senza necessità

di effettuare consistenti investimenti, e può diffondere a livello internazionale il proprio

prodotto, marchio o tecnologia in modo molto esteso e rapido, e può raggiungere una posizione

di vantaggio rispetto ai concorrenti. Può anche acuire una progressiva conoscenza del contesto

competitivo estero e delle competenze del licenziatario

Rischio= perdita di controllo sulla strategia di marketing adottata nel paese estero -> problema

contenibile= nel contratto di licensing si possono prevedere attività che il licenziatario si impegna

ad attuare e determinati vincoli al modo in cui esso sfrutta commercialmente ciò che riceve in

licenza

Altro rischio= rafforzamento di un operatore che nel tempo può diventare un concorrente

Ingredienti essenziali per un buon accordo di licensing= 1. qualità del contratto in termini di equa

ripartizione dei vantaggi e degli impegni tra

i partner coinvolti

2. valutazione della solidità aziendale del

licenziatario

Licenziatario= per lui è essenziale l’orizzonte temporale dell’accordo

Ulteriore questione critica nell’accordo di licenza= riguarda la precisione con cui è definito il suo

contenuto (il che cosa viene concesso in licenza)

Cross-licensing= scambio di licenze tra due imprese focalizzate su mercati geografici diversi ->

vantaggio= allargamento del portafogli prodotti che ciascuno dei partner coinvolti è in grado di

promuovere nel proprio mercato geografico

7.2.2 Il franchising

Franchising= strumento efficace per espandere in modo rapido e capillare una rete di distribuzione al

dettaglio in un determinato mercato geografico

Contratto di franchising a livello internazionale= consente al franchisor di sviluppare la propria

posizione commerciale nei mercati esteri in tempi brevi e con un impegno finanziario limitato

Franchisor= fulcro di una rete i cui altri nodi sono punti di distribuzione nei vari mercati stranieri

Franchising= favorisce la diffusione internazionale del marchio del produttore e la standardizzazione

delle politiche di marketing

Prodotti= in genere standardizzati su scala sovranazionale

Problemi= 1. gestione dei flussi di prodotti dal franchisor ai franchisee

2. organizzazione della rete di franchisee anche nella prospettiva di garantire omogeneità

del posizionamento e della formula commerciale dell’offerta del franchisor

7.2.3 Il piggyback

Piggyback= accordo tra due soggetti, un rider e un carrier, in base al quale il primo vende i propri

prodotti in un mercato estero con la struttura distributiva del secondo

Condizione fondamentale= il prodotto del rider non deve essere in competizione con quello del carrier

-> in genere sono complementari, per favorire il manifestarsi di sinergie commerciali

Rider= può avviare le operazioni internazionali senza rilevanti sforzi organizzativi e commerciali, e in

modo potenzialmente rapido

Vantaggi del Carrier= 1. estensione della gamma della propria offerta e delle possibili sinergie

commerciali che ne conseguono 22

2. migliore utilizzo della capacità distributiva internazionale, con benefici in

termini di economie di estensione e di sviluppo organizzativo

3. opportunità di attaccare determinati concorrenti in aree di business per loro

rilevanti

7.2.4 Gli altri accordi contrattuali tra imprese di paesi diversi

Il contratto di produzione

Contratto= un’impresa affida a un produttore collocato in un altro paese il compito di realizzare una

determinata produzione destinata alla vendita principalmente nel mercato geografico di quel

paese. Essa mantiene il controllo diretto sul marketing e la distribuzione della produzione

Proventi delle vendite sul mercato locale= sono usati per remunerare il partner locale per la sua attività

produttiva, con il margine viene creata una riserva in valuta locale per eventuali successivi

investimenti nello stesso paese

Il contratto di gestione

Contratto= stipulato tra un’impresa internazionale e un investitore locale in un determinato paese

dove la prima ha interesse a operare. Prevede che l’impresa gestisca un’attività produttiva

costituita e finanziata dall’investitore locale

Remunerazione per tale attività di gestione= parametrata sui proventi che essa produce

Accordo= permette a un’impresa di usare le proprie competenze produttive, organizzative e

commerciali e i propri fattori di vantaggio competitivo, in un nuovo mercato geografico

Ruoli dei partner= nettamente distinti -> uno è solo finanziatore, l’altro svolge le funzioni di gestione

con un livello di autonomia elevato

Contratto di gestione= l’impresa internazionale trasferisce nel contesto estero proprie competenze e

conoscenze tecnologiche, migliorando la qualità complessiva dell’offerta locale e

rappresentando uno stimolo al potenziamento delle imprese di origine endogena

Turnkey contract= contratto chiavi in mano= prevede che un’impresa internazionale costruisca uno

stabilimento produttivo in un certo paese estero, predisponga gli impianti, formi il personale

tecnico e ne assuma la gestione per un periodo di tempo iniziale, per conto di un soggetto (spesso

pubblico) di tale paese

Le alleanze commerciali

Alleanze commerciali= prevedono che imprese collocate in paesi diversi ma operanti nello stesso

business integrino in una certa misura le loro offerte realizzate per il mercato nei rispettivi paesi

di origine

7.3 Le joint venture internazionali

7.3.1 Le caratteristiche e i vantaggi delle joint venture come modalità di entrata nei mercati esteri

Joint venture= forma più avanzata di alleanza strategica dal punto di vista dell’impegno finanziario,

strategico e organizzativo

Joint venture internazionale= nuova società costituita da due o più operatori di diversa nazionalità per

la realizzazione di attività chiaramente precisate e di interesse comune -> costituita con un

orizzonte temporale definito in modo preciso

Come modalità di entrata in un mercato estero, la joint venture ha dei vantaggi specifici=

1. consente alle imprese coinvolte di ridurre l’investimento finanziato e la complessità

organizzativa rispetto alla creazione di un investimento greenfield o a un’acquisizione

2. determina una separazione della posizione competitiva nel mercato estero dove opera la joint

venture da quella che l’impresa ha negli altri ambiti dove è presente direttamente 23

3. consente all’impresa di entrare in un nuovo paese con una struttura aziendale dotata di un

insieme di risorse e competenze in genere superiore a quello di cui essa avrebbe potuto disporre

da sola, almeno entro il breve-medio termine

4. determina lo sviluppo di una struttura aziendale, la stessa joint venture, la cui evoluzione

potrebbe generare nuove opportunità di sviluppo competitivo per le imprese che ne hanno il

controllo

5. nel caso in cui le imprese locali partecipino in modo significativo nel capitale della joint venture,

quest’ultima viene in genere considerata in modo favorevole dal governo locale, che può

attribuirle determinate condizioni di favore rispetto ad altri operatori

7.3.2 Le questioni critiche nella gestione di una joint venture internazionale

Piuttosto frequente= che le joint venture internazionali non riescano a realizzare completamente gli

obiettivi per i quali sono state create

Le funzioni e le attività dell’headquarter e delle sussidiarie - Slide

Bilanciare le esigenze di standardizzazione a livello globale e quelle di adattamento a livello locale

Relazione casa-madre e sussidiarie= è fondamentale per capire come viene gestita un’impresa

multinazionale

Complessità organizzativa= dipende dal grado di internazionalizzazione della multinazionale (imprese

che esportano= difficilmente produrranno cambiamenti nella struttura organizzativa)

Come si riesce a coordinare le sussidiarie?

Rapporto casa-madre – sussidiaria: aspetti critici

1. nel passato= relazioni prevalentemente gerarchiche

Sussidiarie= braccia operative dell’headquarter

Replica in vari paesi del vantaggio competitivo dell’headquarters

Oggi= questo modello è sempre meno diffuso, a vantaggio di sussidiarie che sviluppano

competenze distintive

2. progressiva acquisizione di autonomia delle sussidiarie, la casa madre non è più il centro del potere

Tipo di attività svolta

Peso economico

3. rapporto sussidiarie e loro ambiente circostante

Nel tempo si è dato maggior peso al ruolo strategico del posto dove avviene la localizzazione

Aspetti critici

1. quali teorie possono spiegare la relazione e il grado di coordinamento tra headquarters e sussidiaria

-> teoria della contingenza + teoria dell’agenzia

2. qual è il ruolo delle sussidiarie

Teorie che spiegano la relazione headquarters-sussidiaria

1. Teoria della Contingenza (Contingency Theory)

Sviluppata negli anni 1950-60, relativa al comportamento di impresa, suggerisce che non esiste un

modo ottimo in cui le imprese si organizzano, ma propone che l’organizzazione ottima delle

aziende sia contingente o dipendente da una serie di situazioni interne ed esterne

Performance delle imprese= dipendono dallo strategic fit esistente tra la struttura organizzativa e le

contingenze esterne e interne alla multinazionale

Ricerca di una struttura efficiente 24

Contingenze

Esempi di caratteristiche dell’ambiente esterno (contingenze) che possono influenzare la struttura

organizzativa della multinazionale e le relazioni headquarters-sussidiaria=

1. tecnologia

2. relazioni con fornitori e clienti

3. pressione dei consumatori

4. competizione nel settore

5. azione dei Governi

6. pressione dei sindacati o altri stakeholder

Teoria dell’agenzia (1970)

Proprietà (principal) -> mandato fiduciario -> manager (agent)

Separazione tra proprietà e management

Manager= deve agire nell’interesse della proprietà (responsabilità)

Massimizzazione del ritorno economico

Teoria dell’agenzia= focalizzata a risolvere= 1. il problema dell’agenzia legato al conflitto tra principal

e agent e alla difficoltà del principal di verificare cosa

fa l’agent (se l’agent si comporta in modo tale da

massimizzare l’interesse del principal) 25

2. il problema della condivisione del rischio che si

collega al fatto che principal e agent hanno diverse

propensioni al rischio

Assunzioni tipiche della teoria dell’agenzia

Opportunismo= ciascuno cerca di massimizzare il proprio interesse

Moral Hazard= l’agent segue il proprio interesse sapendo che le conseguenze negative delle sue azioni

non ricadranno su lui ma su altri (principal)

Bounded rationality= il processo decisionale è basato su informazioni limitate e anche su limitazioni

cognitive degli agenti (Herbert Simon) ->agenti= non sono in grado di prendere decisioni ottime,

ma solo soddisfacenti, data la razionalità limitata

Asimmetria informativa= principal e agent possiedono informazioni diverse

Differenti propensioni al rischio e risk aversion= massimizzazione del proprio interesse senza ricorrere

in alti rischi di insuccesso (agent investe poco in innovazioni di prodotto altamente rischiose, ma

in attività più sicure), principal e agent possono avere diverse visioni in merito al rischio da

correre

Rilevanza

Risolvere il problema dell’agenzia= pone questioni relative all’organizzazione (governance) dei

contratti -> controllo vs incentivi?

Diverse strategie= 1. monitoring= investire nel migliorare i sistemi informativi -> es: reporting, strutture

gerarchiche di controllo, consigli di amministrazione

Controllare che l’agent non persegua interessi incongruenti con quelli del principal

Riduce l’asimmetria informativa e l’opportunismo (agent= sa che non può

ingannare il principal)

2. incentivi= fornire incentivi economici che aumentano la probabilità che l’agent

persegua obiettivi allineati a quelli del principal -> es: stock options, benefici legati

al perseguimento di obiettivi allineati con gli interessi del principal

Riduce opportunismo e moral hazard

Problema dell’Agenzia nelle multinazionali

Conflitto tra headquarters e sussidiarie

HQ= investe risorse nelle sussidiarie e dà mandato alle sussidiarie di operare nel suo interesse

HQ= si attende che le sussidiarie operino in modo tale da massimizzare i profitti e gli interessi dell’HQ

Sussidiarie= possono operare seguendo interessi locali, in conflitto con quelli dell’HQ -> es: impiegare

risorse umane poco qualificate ma amiche del senior manager della sussidiaria (specialmente se

ci sono pochi expatriates a controllare)

Costi di agenzia nel rapporto HQ-S

Legati alla promozione di un interesse specifico della sussidiaria in conflitto con quello dell’HQ

Perché ci sono questi costi= 1. sussidiarie= operano in ambienti culturalmente, economicamente e

istituzionalmente diversi e distanti dall’HQ

2. alta asimmetria informativa

3. distanza= rende difficile per l’HQ capire quali siano le scelte adeguate

da prendere a livello locale, quindi rende difficile il controllo

4. sussidiaria= interessata a perseguire una strategia autonoma, e

acquisire più potere a scapito dell’HQ 26

Ruolo sussidiarie

1. sfruttare il vantaggio della casa madre all’estero, competence exploiting e logica gerarchica

2. sempre di più ruolo di competence creating e logica eterarchica

Dipende da 3 fattori= 1. compito attribuito alla sussidiaria dalla casa madre (mandante)

2. scelte della sussidiaria

3. caratteristiche dell’ambiente locale

Relazione dinamica sussidiaria-casa madre

Modello tradizionale

Headquarters= detiene ownership-specific advantage ottenuto nel paese di origine e replicato

all’estero

Sussidiarie= passive (home-based exploiting o competence exploiting)

Modelli contemporanei

1. multinazionale come network organizzativo

2. sussidiarie= diventano strategiche e competence creating

I livelli di influenza delle sussidiarie sulla base della loro embeddedness

Le relazioni HQ-sussidiarie possono anche essere conflittuali

Imprenditorialità delle sussidiarie

Sussidiaria= quando intraprende un’azione di rilevanza strategica senza il preventivo impulso o

autorizzazione da parte della casa madre 27

Legato alla loro capacità di identificare delle opportunità che l’HQ non è in grado di percepire, ed

esprime la volontà di acquisire maggiore autonomia e migliorare la propria posizione nel gruppo,

a spese di altri

Casa madre= non percepisce negativamente l’imprenditorialità della sussidiaria -> trade-off

Centri di eccellenza

Centri di eccellenza= unità organizzative all’interno di sussidiarie che detengono un insieme di abilità,

esplicitamente riconosciute dall’HQ come una fonte importante di creazione di valore e

innovazione al fine di stimolarne lo sfruttamento e la diffusione presso altre unità dell’impresa

internazionalizzata

Responsabilità di gestire e realizzare un’attività (progettazione, sviluppo, produzione e marketing)

funzionale al successo di uno specifico business o linea di prodotti

Global mandate= non per il mercato locale ma per quello globale

Centro di eccellenza= dipende da= 1. dinamismo del mercato locale e contesto istituzionale locale

2. connessioni con altri attori chiave del paese ospitante

3. connessione con attori chiave interni alla corporation

4. autonomia dell’unità organizzativa (capacità preesistenti)

Centri di eccellenza: determinanti

Le funzioni e le attività dell’HQ e delle sussidiarie

10.1 Introduzione

Impresa internazionale= network di unità= 1. HQ

2. sussidiarie

1-2) interconnesse e geograficamente disperse

2) capaci di sviluppare proprie risorse e competenze distintive e di creare autonomamente valore

attraverso le loro attività locali

Centrali per la competitività, con peso e autonomia crescente nel gruppo

1-2) attori entrambi potenzialmente forti

2) non tutte hanno la possibilità di accrescere la loro posizione

Condizioni=1. natura della sussidiaria

2. suo ruolo e peso economico

2) costituibili= 1. ex novo (greenfield)

2. risultato di un’operazione straordinaria e annesse successivamente al gruppo

dall’esterno

Catena del valore delle multinazionali= fortemente disaggregata a livello internazionale

Sussidiaria= maggiore autonomia= maggiore unicità e importanza dell’attività svolta

Singole unità= con ruoli diversi in base alle condizioni interne ed esterne che possono influenzarne e

modificarne l’assetto organizzativo 28

10.2 Il ruolo dell’HQ

Esistenza dell’HQ= 1. ragioni di efficienza interna (transaction cost economics)

2. capacità di combinare risorse e competenze (resource based view)

3. distribuzione delle risorse alle sussidiarie (partecipazione e contributo alle loro

relazioni di business) (business network view)

4. capacità di progettare efficacemente l’organizzazione della mnc e di permettere

la perfetta combinazione strategica tra le esigenze dell’ambiente interno ed

esterno (contingency view)

Agency theory= casa-madre -> principal, sussidiarie -> agent= esistenza della casa-madre= per la sua

capacità di implementare meccanismi di controllo per minimizzare i potenziali comportamenti

opportunistici delle sussidiarie

Chandler= ruoli fondamentali dell’HQ= 1. imprenditoriale

2. amministrativo

1) capacità di formulare strategie di corporate, preservare nel lungo tempo le competenze chiave

dell’impresa e di allocare risorse

2) controllare e monitorare performance e attività realizzate dalle sussidiarie, per essere pronto

a prevenire e minimizzare comportamenti opportunistici

HQ= 1. creatore del positivo

2. minimizzatore del negativo

1) HQ= capacità di generare ed esplodere potenziali sinergie interne, di coordinare processi di

apprendimento, di ricombinare risorse diverse tra le sussidiarie, sviluppando nuove conoscenze

e opportunità piuttosto che allocare solo un determinato set di risorse e competenze

2) HQ= previene la perdita o la distruzione di valore

Funzioni= affiancate da funzioni di natura operativa= 1. gestione degli adempimenti regolamentari

e fiscali richiesti a un’unità centrale

2. erogazione di servizi accessori alle

sussidiarie per il loro funzionamento e

svolgimento delle loro attività operative

10.2.1 Il controllo e il coordinamento

Creazione di valore dell’HQ= strettamente legata alla sua capacità di gestire e integrare l’attività svolta

dalle sussidiarie

HQ= due meccanismi= 1. controllo

2. coordinamento

1) strumento per gestire attività nell’organizzazione, così che tali attività siano svolte nel rispetto

degli obiettivi attesi e stabiliti (Child) -> procedure per monitorare e verificare il comportamento

delle sussidiarie

Child= centralizzazione= mezzo per raggiungere una conformità di comportamenti tra le due

entità

Ouchi= distingue= 1. meccanismi di controllo dei risultati (output control)

2. meccanismi di controllo dei comportamenti (behaviour control)

1) appropriati quando è possibile aumentare in modo oggettivo l’output

2) preferibili quando il comportamento richiesto per raggiungere i risultati (determinabili

ambiguamente) è chiaro e formalizzato

Martinez e Jarillo= macro-tipologie di meccanismi di controllo= 1. formali

2. informali

1) monitoraggio e predisposizione di sistemi di incentivazione 29


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Pisa - Unipi
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher UniversitarioAnonimo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Pisa - Unipi o del prof Giuliani Elisa.

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