Economia e gestione delle imprese

Cap. 1: Modelli di impresa e temi di gestione attuali

2. Proprietà e controllo delle imprese: modello anglosassone e “renano”. Il caso italiano

La proprietà di un’impresa si caratterizza per il rischio legato all’esercizio dell’attività al quale si contrappone la ricerca di un adeguato livello di profitto.

L’esperienza italiana si connota per un’accentuata compresenza di tre tipologie di imprese:

• PMI, dove la crescita dimensionale incontra il limite del controllo familiare e delle relative risorse e le rende incapaci di crescere nella misura richiesta dal mercato. Al fine di non perdere la propria individualità ed autonomia è possibile il ricorso a strumenti quali i consorzi di imprese che consentono:
  • Di mantenere la propria identità, ma allo stesso tempo di unire le forze per ridurre i costi in fase di approvvigionamento e produzione;
  • Di penetrare i mercati o organizzare canali propri di distribuzione, contrastando le logiche della grande distribuzione organizzata (GDO);
  • Di avviare sinergie per la ricerca e la formazione professionale.
• Modello cooperativo, costituito da un gruppo di soggetti che costituiscono e gestiscono in comune un’impresa che si prefigge lo scopo di fornire ai soci quei beni e servizi per il conseguimento dei quali essi stessi soci si sono riuniti in società (la mutualità è l’elemento caratterizzante di una società cooperativa).
• Modello a controllo pubblico, sviluppatosi a causa della crisi delle grandi imprese tra e successivamente l’avvento delle guerre. Infatti, l’impresa pubblica ha avuto un’importante funzione nello sviluppo del sistema economico del nostro Paese. In seguito, il governo ha venduto a privati le società in mano pubblica, talora integralmente, ma più spesso limitatamente a quote di minoranza del capitale azionario. Si tratta del processo di privatizzazione che può assumere varie tipologie:
  • Formale, quando si ha la semplice trasformazione di enti pubblici in soggetti giuridici sottoposti alla disciplina del diritto privato, ma sempre sotto il controllo pubblico;
  • Sostanziale, nel caso di cambiamento della natura proprietaria della società da pubblica a privata, attraverso soluzioni che vanno dalla partecipazione minoritaria (non di controllo) del capitale privato nella proprietà alla partecipazione maggioritaria o totale del capitale privato.
  • Funzionale, in caso di trasferimento a soggetti privati di compiti di gestione e/o di realizzazione di opere o attività rispetto alle quali i pubblici poteri mantengono la titolarità dei poteri di indirizzo e di controllo strategico;
  • Indiretta, se si ha l’introduzione di logiche o di principi di gestione manageriale negli organismi pubblici, nonché di vincoli e caratteristiche di operatività tipiche della nozione di azienda.

A livello internazionale, si sono affermati due modelli principali:

• Economia sociale di mercato, in Germania e Giappone;
• Liberismo e grande dimensione, in USA e Gran Bretagna.

Esperienza italiana

• PMI
• Modello cooperativo
• Società a controllo pubblico
• Privatizzazione
  • Formale
  • Sostanziale
  • Funzionale
  • Indiretta

Analizziamo più da vicino i due modelli.

1. Il modello della public company

Il modello della public company (o modello anglosassone) ha trovato la sua realizzazione più evoluta negli USA. Questo modello si qualifica per:

• Polverizzazione del capitale tra una moltitudine di azionisti eterogenei;
• Altissima velocità di rotazione delle azioni.

Per conseguenza il grado di integrazione tra azionista e impresa raggiunge nella public company il livello minimo. Ne consegue per l’impresa una serie di importanti vantaggi:

• L’impresa non soffre dei vincoli finanziari in quanto il suo sviluppo potenziale non è condizionato a priori dalla capacità finanziaria di un singolo o di un piccolo gruppo di azionisti;
• In un mondo di public companies l’azionista trova la massima possibilità di diversificare il proprio portafoglio di investimenti, con conseguente riduzione del rischio. In altri termini si determina per le imprese un minor costo del capitale;
• La public company richiede management ad alta professionalità perché l’anonima platea degli azionisti ha bisogno di affidare il proprio capitale nelle mani di un agente professionalmente capace.

Ma la public company presenta anche dei difetti:

• Meccanismi di gestione e di principi di governo che vanno a privilegiare l’interesse del management, anche laddove questo collide con quello dell’azionista.
• Rischio di scalate ostili (hostile takeovers), organizzate dai “raiders” in borsa, ovvero per liquidare attività aziendali al termine dell’assalto; infatti, le scalate sono state spesso organizzate ricorrendo pesantemente all’indebitamento mediante il c.d. “leverage buy-out” che implica la necessità di dismissione di rami aziendali a scalata ultimata per ripagare i debiti contratti;
• Maggiore attenzione ai risultati di breve periodo.

2. Il modello dell’impresa consociativa

Nel modello dell’impresa consociativa (o modello renano), il capitale sociale è detenuto da un nucleo ristretto di azionisti stabili, cioè di azionisti che tendono a mantenere la loro posizione per periodi lunghi di tempo, e che corrisponde al cosiddetto nocciolo duro. La parte restante dell’azionariato è di regola dispersa tra azionisti minori.

La composizione del nocciolo duro si caratterizza per i seguenti connotati:

• Nessun azionista detiene una posizione di maggioranza assoluta;
• Una quota significativa si trova nelle mani di banche e ciò consente alle imprese di disporre di adeguato capitale paziente;
• Una parte è spesso posseduta da altri soggetti portatori di interessi forti verso l’impresa.

I caratteri generali di questo modello sono:

• Scarso ruolo del mercato borsistico;
• Forti strutture di controllo;
• Stretti rapporti con le banche che danno partecipazioni azionarie nelle società.

I vantaggi sono:

• Orientamento al lungo termine;
• Elevata managerialità;
• Basso costo del capitale, dovuto dalla presenza di azionisti diversificati;
• Più diretto controllo che gli azionisti possono esercitare sull’operato del management.

Gli svantaggi sono:

• Richiede gradi di mediazione superiori a quelli a cui devono sottostare l’unico proprietario di un’impresa patronale o il «gran capo» di una public company; conseguentemente il modello consociativo può patire di lentezze decisionali, o di difficoltà ad attuare iniziative;
• L’interesse alla continuità dell’impresa che costituisce la filosofia dominante può portare a eccessi di conservatorismo e prudenza nelle impostazioni strategiche;
• Il modello, fortemente imperniato sul sistema di relazioni, tende a porre limiti alla concorrenza, a far barriera verso cambiamenti che potrebbero scardinare gli assetti di potere.

Cap. 2: Aspetti organizzativi e strategici del governo delle imprese

La complessità della condizione azienda-ambiente impone l’assunzione di decisioni razionali in modo da migliorare le relazioni con l’ambiente in cui l’azienda opera. La strategia, che consente di affrontare tale complessità, deve partire da un’accurata analisi delle risorse interne all’impresa.

Una volta identificate le risorse, vanno massimizzate la produttività ed efficienza d’impiego con un uso più economico, intensificando l’uso in modo remunerativo. L’interazione risorse/capacità crea la redditività dell’azienda in funzione della possibilità della stessa di realizzare un margine positivo, un surplus, una volta remunerate le varie risorse. D’altronde, nell’azienda, il detentore di una risorsa decisiva richiederà compensi adeguati al contributo apportato, appropriandosi così di una parte consistente del maggior reddito conseguito dall’azienda. L’eccessiva concentrazione su una risorsa e/o la sottovalutazione delle altre può avere effetti negativi.

Nelle imprese medio-grandi si vanno diffondendo strumenti quali le stock-option, l’emissione riservata a dipendenti di titoli azionari della società a condizioni di favore, anche fiscali. Per aumentare la quota di utili che rimane nell’azienda occorre che le capacità siano il frutto di un impegno e di un contributo omogeneo.

La strategia deve essere, quindi, frutto non di ricette preconfezionate o di modelli teorici precostituiti, ma di specifiche elaborazioni di volta in volta pensate, che mirano a introdurre in modo ponderato le innovazioni, non trascurandone nessuna. Possiamo, quindi, introdurre il concetto di governo che comprende l’orientamento di fondo, la guida e il coordinamento nonché l’adattamento alle situazioni contingenti in un ambiente mutevole e perturbato ed è di pertinenza dell’organo di governo. In ciò si distingue dalla gestione che è assegnata alla struttura operativa.

La strategia va seguita nella sua attuazione con un coinvolgimento più ampio possibile di tutte le funzioni. Una tendenza emergente è quella di una crescente “globalizzazione” di rapporti tra imprese, grazie alla possibilità offerta dalla tecnologia informatica. Si può profilare, così, una strategia di specializzazione flessibile, in continuo adattamento al cambiamento, fondata su impianti flessibili e manodopera specializzata, attuabile in una continuità industriale, che incentiva forme di competizione e favorisce l’innovazione.

Il processo di internazionalizzazione, inoltre, facilita gli accordi cooperativi e le forme di coalizione. Il marketing può essere definito, oltre che una funzione aziendale, una disciplina che studia la pianificazione, la realizzazione e il controllo di attività riguardanti lo scambio di beni e servizi, avvalendosi anch’esso dei nuovi strumenti informativi e telematici, con una pronta e attenta lettura.

In tale ottica vanno stabiliti gli obiettivi; se la strategia aziendale è focalizzata sulla:

• Leadership di costo: sistema produttivo rigido con alti volumi produttivi di pochi articoli standardizzati;
• Differenziazione: sistema flessibile per una gamma di beni o servizi di medio/alta qualità;
• Rapidità, affidabilità e puntualità di consegna: sistema con capacità eccedente la domanda media per soddisfare le richieste di punta.

Ed interpretazione dei dati, delle informazioni provenienti da indagini di mercato e dagli ordini trasmessi dalla rete di vendita e dai clienti. L’impiego sinergico delle nuove tecnologie consente così di progettare, realizzare e vendere prodotti più personalizzati; tuttavia la disponibilità di “database” sempre più ampi consente di identificare meglio le tipologie degli acquirenti, in modo da indirizzare messaggi più personalizzati e offrire beni e servizi più rispondenti alle loro esigenze. Si può costruire, così, una relazione stabile e duratura con il cliente e l’avvento di internet può rafforzare tale processo.

L’azienda può, così, sin dalla fase di lancio, offrire ciò che nel passato era considerata una caratteristica dal prodotto maturo che consente di penetrare rapidamente nel mercato e di recuperare in breve tempo l’investimento. Anche la disponibilità di un potenziale umano in continuo miglioramento consente di perseguire valide strategie e il sapere tecnologico accumulato va alimentato e rinnovato per competere sui mercati internazionali.

Il progresso tecnologico sta rendendo obsolete alcune capacità delle forze di lavoro difficilmente convertibili nelle nuove attività, il che implica una crescente disoccupazione nei settori più colpiti e domanda di lavoro in altri. Un’altra barriera per le persone in cerca di occupazione è costituita dalla dinamica salariale che ha portato i valori retributivi italiani ed europei a un livello elevato, anche in presenza di tassi di sviluppo e di aumento del reddito pro-capite più bassi. Anche se non è finalizzata solo alla riduzione dell’incidenza del costo lavoro, è fuori di dubbio che l’automazione flessibile ha contribuito all’inquietante fenomeno della diminuzione del numero degli occupati nell’industria. Similmente a quanto verificatosi in precedenza nell’agricoltura, il numero.

Customer Relationship Management

Il Customer Relationship Management è legato al concetto di fidelizzazione dei clienti ed è usato come leva per fare profitto:

• È uno strumento avanzato nel commercio market oriented in cui è il cliente il “driver” di tutto il processo determinando il successo del prodotto;
• Nasce dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali con i clienti attuali costa meno che acquisire nuovi clienti.

Il CRM può essere definito come l’insieme delle tecniche e degli strumenti organizzativi in modo da consentire all’azienda di perseguire e raggiungere la soddisfazione del cliente. Esso si articola in 3 tipologie:

• CRM operativo, comprende soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente (chat line, forum…);
• CRM analitico, comprende procedure e strumenti per migliorare la conoscenza del cliente attraverso l’estrazione de dati dal CRM operativo, la loro analisi e lo studio revisionale sui comportamenti dei clienti stessi;
• CRM collaborativo, comprende metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione per gestire il contatto con il cliente.

L’impresa orientata al CRM crea valore mediante un processo che si articola in tre fasi:

• Creazione della relazione, cercando di ridurre i costi di acquisizione del cliente mediante l’ottimizzazione della propria offerta. Questo obiettivo si può raggiungere analizzando l’esito di campagne precedenti e creando così i profili di coloro che aderiranno con maggiore probabilità a iniziative simili.
• Sviluppo della relazione, l’azienda individua ed elimina le eventuali aree di insoddisfazione dei clienti. Per realizzare questo obiettivo si potrebbero analizzare i dati storici sulle vendite oppure i profili dei clienti che acquistano determinati prodotti.
• Mantenimento della relazione, l’azienda si sforza di mantenere la relazione acquisita.

Degli addetti cala in modo consistente mentre la produzione tende ad aumentare, grazie al progresso tecnologico. La natura dei compiti richiesti è, infatti, più di controllo e di intervento solo a titolo correttivo nella conduzione degli impianti; si verificano, dunque, effetti di riduzione del numero degli addetti e di modifica del contenuto professionale delle mansioni degli stessi. È evidente, comunque, come l’organizzazione e la divisione del lavoro, i requisiti professionali, le mansioni mutino nel passaggio verso sistemi più automatizzati con l’intervento dell’informatica.

Tendenzialmente, si assiste a una minore gerarchizzazione dei compiti e a una riduzione delle qualifiche. Cambia anche la funzione dell’ex caporeparto, che ora sovrintende a una “unità tecnologica elementare” (UTE), con responsabilità estese a tutto ciò che riguarda la sua area. L’obiettivo è, dunque, di garantire la medesima flessibilità, insita nelle nuove tecnologie, anche nel fattore “lavoro”.

Una tale riorganizzazione comporta evidentemente problemi di mobilità, costi di addestramento e riqualificazione del personale. Uno dei principali motivi riconosciuti di insuccesso nella introduzione di nuovi processi di automazione viene proprio individuato nella gestione delle risorse umane. Si delinea un modello innovativo di produzione antropocentrica, che sottintende una concezione della fabbrica come “learning organization” (organizzazione di apprendimento), nella quale la nuova tecnologia, flessibile, si adatta al lavoratore e all’organizzazione.

Si richiede, però, al lavoratore capacità di apprendimento, senso di responsabilità, capacità professionale, di lavoro di gruppo. Altra novità introdotta in Italia, con una discreta diffusione anche all’estero, è il lavoro temporaneo (“interinale”). Il rapporto di lavoro si instaura tra lavoratore e Agenzia e destinatari di tali rapporti sembrano essere più impiegati e quadri con una maggiore propensione a coprire esigenze aziendali in materia di dotazioni informatiche, oltre che dirigenti. La maggiore flessibilità e precarietà nel rapporto sembra andare in senso opposto alle esigenze di formazione e addestramento aziendale nonché di coinvolgimento dei dipendenti.

Anche la funzione del management sta modificando in parte il suo contenuto: le tecnologie informatiche arricchiscono la sua dotazione di supporti decisionali e di controllo gestionale. Il modello da perseguire (secondo Drucker) è quello della grande orchestra dove il direttore dirige un grande numero di specialisti qualificati che assumono autonomamente e si scambiano le informazioni per “suonare” insieme.

Il cambiamento nel ruolo del manager pone l’enfasi sul processo innovativo, agevolato dalle nuove tecnologie; di rilievo è anche il ruolo negoziale, nonché il possesso di doti di apprendimento, di capacità di adattamento. Si richiede una maggiore capacità di scambio onde creare una rete di comunicazioni, supportate dai nuovi sistemi informativi e realizzare l’approccio sistemico nelle decisioni.

Altro fenomeno di rilievo è la riduzione dei dirigenti intermedi sia per l’assorbimento di alcune funzioni di controllo da parte del computer sia per le minori dimensioni medie dello stabilimento nella nuova ottica produttiva. Per quanto attiene le imprese minori, gli strumenti informatici mettono ora in grado di familiarizzare l’imprenditore o i suoi collaboratori con procedure di pianificazione e controllo, a discapito della maggiore capacità di adattamen