Economia e gestione delle imprese

B

Vendite

Livello di servizio 100%

80 85 90 93 95 100 Livello di Servizio 100%

Costi

93% 95%

P Contributo al Profitto

Costi, Ricavi e contributo al profitto

Livello di Servizio 100%

Costi

Ricavi

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Il modello costruito sul grafico è valido in una situazione statica mentre la realtà è in continuo

cambiamento. Nei settori n cui la conoscenza si basa sui fattori di non price competition, il servizio alla

clientela va inquadrato nell’ambito di un’attenta segmentazione del mercato, che porti a valutare le

conseguenze di mancate vendite. In tali circostanze si può rilevare utile il ricorso al “bench-marking”, cioè

ad un’analisi competitiva, basata sul confronto tra il posizionamento del o dei prodotti aziendali con quello

dei leaders presenti sul mercato. La scelta del “benchmark” per il confronto è importante, anche per

definire l’attività da valutare, analizzare i dati e le informazioni per un’indagine accurata e appropriata ed

evitare errori e superficialità. Questa attività deve essere continuativa perché possa contribuire a migliorare

e a fissare obiettivi realistici, stimolando il cambiamento.

La contabilità impostata in maniera classica non è in grado di individuare i singoli componenti di costo

implicati nel sistema logistico, in particolare nella distribuzione fisica si pone il problema di generare una

procedura ad hoc per tale area. Si può rappresentare il costo totale della distribuzione fisica: CDf = T + CfD +

CvD + V in cui: CDf = costo totale di distribuzione fisica; T = costo totale dei mezzi di trasporto; CfD = costo

totale fisso dei depositi; CvD = costo totale variabile dei depositi; V = costo delle mancate vendite

Nelle aziende in cui la funzione logistica è smembrata, diventa più ardua l’identificazione dei vari

componenti di costo; tale ricerca viene comunque facilitata ricorrendo all’individuazione dei centri di costo

interessati alla funzione in questione. I maggiori centri di costo possono verosimilmente essere individuati

nei seguenti: 1. trattamento degli ordini; 2. movimentazione dei prodotti; 3. confezionamento e imballo; 4.

magazzinaggio; 5. mantenimento delle scorte; 6. trasporti; 7. altri costi amministrativi. Tale approccio è

impostato sul metodo dell’“Activity based costing” (ABC) che fonda il calcolo dei costi sull’analisi delle

attività effettive e delle risorse impiegate nell’ottica della catena di valore. I centri di costo sono molto ampi

per cui alcuni di essi vanno inseriti in più punti del sistema logistico. Diventa opportuno, perciò, nei casi di

maggiore complessità dell’attività logistica, analizzare ulteriormente la classificazione originaria dei centri di

costo. Particolarmente complesso risulta il calcolo del costo delle mancate vendite imputabili

all’esaurimento delle scorte o ai ritardi nelle consegne che non sono stimabili facilmente. È necessaria,

quindi, un ulteriore analisi che ci può consentire di esaminare i costi per prodotto e per mercato: la

mancanza di redditività può essere individuata nella distribuzione di un singolo prodotto anziché di tutti i

prodotti in quel segmento di mercato. È auspicabile che l’allocazione dei costi avvenga non solo con

riferimento a specifici centri di costo funzionali ma anche per prodotto e per segmento di mercato.

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Si pone ora il problema del metodo da utilizzare per allocare i costi ai centri specifici. È opportuno, in primo

luogo, distinguere i costi diretti, attribuiti ad una specifica attività assunta come centro di costo, dai costi

indiretti, come ad es. le spese di amministrazione. È necessario, però, introdurre un ulteriore distinzione

tra: • costi fissi, dal punto dell’individuazione del rendimento dei fattori a cui ineriscono, i costi fissi creano

delle inefficienze, degli sprechi. I costi fissi, come quelli variabili, sono connessi al volume del prodotto

trattato. Essi non variano al variare del volume e possono essere assegnati a un centro di costo; • costi

variabili, che sono direttamente connessi al volume di prodotto trattato perciò sono facilmente riferibili ai

centri di costo. I fattori a costo variabile offrono un rendimento costante. Variano rispetto alla produzione

(tutti i costi variabili sono diretti ma non vale il contrario).

A questi punto si può discutere circa le procedure di determinazione dei costi riferibili al compito di

pianificare le attività logistiche: 1. metodo del costo di copertura: addossa ai centri di costo tutti i costi

indiretti, siano essi stati sostenuti dagli stessi; 2. metodo del direct costing: addossa ai centri di costo, tutti i

costi variabili e fissi diretti. Tuttavia anche la tecnica del direct costing è stata sottoposta a critiche, proprio

per il fatto di ignorare i costi indiretti. Infatti, secondo la citata concezione dell’Activity Based Costing – ABC,

i costi indiretti vanno trattati alla stregua dei costi diretti, non addossandoli in base al volume di beni

trattato, bensì con un analisi che misuri l’effettivo consumo di risorse anche delle attività di supporto.

Nell’analisi del sistema logistico, è utile valutare e allocare risorse e sforzi nel modo più efficiente; anche

l’individuazione dei centri di costo non va assunta in una visione limitata ma in collegamento con le altre

attività aziendali. Pertanto, i costi non solo vanno analizzati in funzione del sistema logistico totale, ma

anche misurando il loro impatto sulle vendite. Si può applicare nel sistema logistico il concetto di “trade

off” per un certo numero di livelli: 1. trade off interfunzionale: vi è un’iterazione tra le principali funzioni

aziendali per ottimizzare il sistema aziendale.

Il grafico identifica il volume di produzione che minimizza il costo totale di produzione e distribuzione. 2.

Trade off interattività: implica un equilibrio dei costi tra i maggiori centri di attività nel sistema logistico.

Totale

Produzione

Distribuzione

Costo unitario

Volume

TRADE-OFF INTERFUNZIONALE (Produzione-Distribuzione)

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L’esempio nel grafico è quello classico fondato sulla determinazione del numero ottimo di magazzini in una

rete basata unicamente sui costi. All’aumentare del numero dei magazzini cresce la richiesta di

movimentazione e di carico delle merci mentre corrispondentemente diminuiscono i costi di consegna

locali man mano che i depositi sono dislocati più vicino ai punti di consegna finale. Il costo totale è la

funzione da minimizzare. 3. Trade off intermodale: trova la più appropriata applicazione nell’area dei

trasporti. L’esempio riporta l’alternativa tra trasporto ferroviario e stradale. Il primo cresce in misura meno

che proporzionale rispetto al volume trasportato, mentre nel caso di trasporto stradale con un parco di

mezzi propri, la funzione di costo riflette gli incrementi di costi fissi allorché vengono aggiunti nuovi veicoli

in corrispondenza del volume crescente da trasportare.

4. Trade off intertipo: considera i costi impliciti in operazioni quali: uso di magazzini generali e di terzi o di

propri depositi. Poiché i magazzini in proprietà includono anche i costi fissi, l’uso dei magazzini esterni si

configura come una funzione di costo che aumenta in misura tendenzialmente decrescente con il crescere

del volume operativo.

N. dei depositi

Costo totale

Totale

Trasporto stabilimento-deposito e magazzinaggio

Trasporto locale

TRADE-OFF INTERATTIVITÀ (Magazzinaggio-Trasporti)

TRADE-OFF INTERMODALE (Trasporto stradale-ferroviario)

Ferrovie Parco propri mezzi

Ferrovie

Parco propri mezzi

Volume

Costi di Trasporto

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In tale metodologia bisogna considerare che: 1. i costi sono stati considerati sulla base di un dato volume

operativo, ossia da un punto di vista statico e non dinamico; 2. bisogna introdurre la considerazione dei

ricavi; 3. bisogna considerare anche gli investimenti di capitale richiesti per attuare i vari sistemi alternativi.

L’analisi dinamica dei dati consente di scegliere un tipo o l’altro di sistema logistico in funzione del volume

in modo da mantenere al livello minimo il costo totale, tenendo conto di alcuni fattori limitativi. È difficile

passare da un sistema con costi fissi elevati ad uno a costi fissi molto bassi in breve periodo di tempo; ne è

possibile convertire agevolmente un sistema basato sui depositi propri in uno che affidi a strutture esterne

lo stoccaggio senza incorrere in costi pesanti connessi con un siffatto radicale mutamento. Si può affermare

che un sistema logistico basato su costi fissi ed elevati costi variabili si dimostra più vantaggioso a bassi

volumi operativi trattati; il contrario avviene naturalmente con un sistema ad elevati costi fissi e bassi costi

variabili che diventa più competitivo con grandi quantità trattate. Nel pianificare un sistema logistico è

bene conferirgli il massimo grado di flessibilità possibile. È opportuno tenere presente che vi è un grado di

incertezza e di approssimazione implicito nel calcolo dei costi sviluppo; nel decidere un investimento nel

sistema logistico va rammentato che un sistema impostato in modo rigido può offrire la massima

convenienza a breve che potrebbe, però, scontare nel medio-lungo termine. Si può incorrere in tali

circostanze all’applicazione dell’analisi di sensitività che permette di determinare i punti di sostituzione dei

sistemi logistici. Un approccio alternativo per determinare i punti di sostituzione dei sistemi logistici

consiste nell’uso di una semplice formula algebrica. Denotando con P1-2, P2-3, P3-4 i punti di cambiamento

, si avrà che: P1-2 = Cv2Cv1 Cf1Cf2 − − P2-3 = Cv3Cv2 Cf2Cf3 − − P3-4 = Cv4Cv3 Cf3Cf4 − −

TRADE-OFF INTERTIPO (Depositi propri e di terzi)

Volume

Depositi propri

Depositi di terzi

Depositi di terzi

Depositi propri

Costi di magazzinaggio

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dove Cf = costi fissi e Cv = costi variabili.

Nell’analisi effettuata sinora, va tenuto presente che ci si è limitati a considerare i costi operativi generati

da ciascun sistema alternativo, trascurando l’investimento di capitale richiesto per l’attuazione di ciascun

sistema. Quindi, l’analisi del sistema deve tener conto: • dell’entità degli investimenti; • della durata degli

stessi; • dei flussi di cassa che generano; • del valore attuale dei risparmi realizzabili con l’attuazione di

ciascuno di essi. Per ciascun sistema ipotizzato, un aumento del reddito netto può scaturire come il

risultato di un risparmio nei costi di distribuzione, oltre che di un incremento delle vendite a seguito del

miglioramento del s