Economia e gestione delle imprese

GIANLUCA LA GUARDIA)

DEFINIZIONI: value pro position: valore che si trasmette ai clienti, attraverso il proprio

prodotto/servizio.

Value chain: tutte le attività che una società conduce dall’acquisto della materia prima alla vendita

del prodotto.

Capabilities: insieme organizzato di competenze, strutture operative e strumenti.

Operations: insieme di attività organizzate che un’azienda conduce per la realizzazione del proprio

core business.

Canali: retail: attraverso il quale si raggiunge il cliente finale; wholesale: si vende ad un

intermediario che poi venderà retail.

SUPPLY CHAIN: insieme di tutti i processi di tipo end-to-end che uniscono le aree funzionali di

un’azienda con i propri fornitori e clienti finali. I processi sono di tipo orizzontale.Il supply chain

management si riferisce a tutti i processi di supply chain in senso allargato, includendo quindi il

perimetro delle operations.

Entriamo nel mondo del lusso: la tipologia di prodotto prevede: un ciclo di vita corto; gli acquisti di

materie prime sono diversificati e a carattere globale (in tutto il mondo), la produzione è globale e

avviene a piccoli lotti di produzione. Il magazzino è centralizzato e regionale, la distribuzione

globale, i clienti globali la pianificazione multi-dimensionale. La tecnologia prevede grossa

innovazione.

Si può individuare la supply chain più indicata a livello di impresa tramite il modello SCOR:

Questo modello suddivide la supply chain in processi gestionali, in modo da rendere semplice

l’individuazione in ogni processo di macro-attività, organizzazione, assets/tecnologia.

1. Il primo processo è il “plan”. Questo processo avviene a monte di tutte le altre funzioni, ed è

il processo di planning svolto dalla società fondamentale nella supply chain. E prevede la

previsione delle vendite, la capacità planning, la supply planning.

2. Suorce è il processo d’acquisto delle materie prime, parte da sinistra e quindi dai fornitori.

In questo processo è importante ottimizzare la geografia dei fornitori, la stagionalità dei

prodotti e l’eventuale possibilità di integrazione dei fornitori.

3. Make: è il processo di produzione vera e propria. La produzione può essere interna, ma

spesso nel lusso c'è il fenomeno dei fasonisti, ovvero le materie prime sono acquistate

dalle società di fashion e spedite ai fasonisti per usarle in produzione a poi riconsegnare il

prodotto finito alla società del lusso. È molto importante anche il ruolo dello sviluppo del

prodotto, vista la rotazione di 2/3 collezioni all’anno, talvolta infatti questa fase viene detta

azienda all’interno dell’azienda, e prevedela partecipazione di stilisti e designers.

4. Delivery & return: prevede la vendita retail o wholesale , mentre il return prevede la

riconsegna del prodotto difettoso e il ritorno in fabbrica. Hanno rilevanza le scelte di

collocazione del magazzino, trade off tra centralizzato e regionale per andare incontro alle

esigenze della domanda. Importante sono anche le scelte del tipo di distribuzione, ad

esempio canale e-commerce.

Per quanto riguarda le decisioni di make or buy: per quanto riguarda la fase dello sviluppo

prodotto, viene ancora interamente svolta all’interno, e quindi anche disegno della collezione,

controllo qualità test materiali.. Soprattutto nel settore fast moving si fa uso della strategia

outsourcing della produzione verso paesi low-cost o dove vi è la disponibilità di materie prime di

miglior qualità.

Inoltre nel settore fashion si opta per il make, quando vi sono prodotti di alta gamma con importanti

innovazioni di prodotto/tecnologia e quando il Made in Italy è parte integrante della value

proposition del brand.

In generale è conveniente mantenere il processo di pianificazione vicino alle attività operative che

appunto pianifica è vicino in generale alle eventuali problematiche Che si possono creare. Spesso i

modelli più semplici sono anche i più performanti.

In questo momento la tendenza del fashion è quella di passare da una strategia wholesale ad una

retail: questo per essere più vicino al cliente, per il forte sviluppo dell’e-commerce, perchè i margini

del retail sono nettamente più elevati nonchè vi è maggiore flessibilità commerciale ad ex il mark

downs vendita delle rimanenze tramite outlet.

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Naturalmente il retail richiede di ripensare la supply chain per previsioni delle vendite, logistica e

posizionamento dei magazzini, complessità del processo di return, rischio sul cambio valuta.

L’ SCM ha implicazioni anche sul back Office: finanza (contabilità-controllo di gestione-gestione

degli ordini) HR (acquisizione talenti, cultura) IT (pianificazione, gestione magazzino e commerce)

Abbiamo parlato come sinonimi di lusso e fashion, in realtà sono diversi, in quanto:

- Hanno volumi diversi

- C'è una diversa attenzione alla restrizione dei costi

- È diversa la competizione nell’acquisizione di materie scarse

- % make più elevate nel lusso che nel make

- Svalutazione del magazzino può portare a rilevanti perdite nel lusso

- Capacità di realizzare uno sviluppo prodotto in modalità lean

- Capacità di sviluppare una strategia di pushing sul prodotto.

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CAPITOLO 4

Con la parola procurement, si intende quelle attività tra loro connesse che organizzano il flusso di

beni, servizi ed altri materiali dai fornitori all’organizzazione.

Nel processi di approvigionamento, possiamo distinguere chiaramente le attività di tipo strategico

da quelle operative. Tra le prime comprendiamo i processi a maggiore valore aggiunto, quali ad

esempio la ricerca e la selezione dei fornitori, la gestione della relazione, le scelte in termini di

numerosità degli stessi o la loro qualificazione attraverso periodiche valutazioni delle loro attività.

Le attività di natura operativa, invece, sono caratterizzate da maggiore frequenza, ma minore

impatto. E sono a loro volta scomponibili in attività di sourcing e di supply. Le attività di sourcing,

consistono nella traduzione in attività operativa delle decisioni di tipo strategico. Innanzitutto

vengono definite le specifiche dei beni che necessitano, si procede poi alla ricerca e selezione dei

fornitori con il miglior rapporto costo/qualità, e si procede infine alla negoziazione e alla finale

stipula del contratto. Il processo di supplyconsiste nel processo di acquisto vero e proprio, che

parte con l’emissione dell’ordine e si conclude con la valutazione operativa del fornitore. In questa

fase si raccolgono importanti informazioni sul comportamento dei fornitori, che poi sono alla base

delle attività di valutazione degli stessi (vendor rating).

La valutazione dei fornitori viene effettuata su più livelli di analisi:

• La valutazione operativa attiene di norma alla capacità del fornitore di mantenere le

promesse contrattuali in termini di prezzo, puntualità di consegna, o qualità dei beni serviti.

• La valutazione complessiva delle prestazioni ha come oggetto di valutazione non solo il

bene prodotto, ma si allarga agli effetti che la fornitura comporta presso il cliente. Si tratta di

valutare il total cost of ownership, ovvero il costo globale della fornitura, che prevede un

orizzonte di indagine medio-lungo e che consente di ragionare con il fornitore in termini di

miglioramento continuo delle sue prestazioni.

• La valutazione strategica è un’attività di lungo periodo, con la quale si indaga sulla capacità

del fornitore di contribuire alla capacità competitiva dell’impresa.

Il punto di partenza tradizionale delle logiche di fornitura restata l’approccio make or buy: le

imprese valutano la convenienza di produrre in economia piuttosto che ricorrere al mercato.

Questa teoria si evolve con wilialmson, TCE che dice che oggetto di valutazione non deve essere il

singolo bene,ma la transazione e quindi gli elementi in comune sono: a parte l’oggetto, i soggetti e

l’insieme di regole per effettuare le transazioni, soprattutto la specificità delle risorse coinvolte,

l’incertezza della transazione e la frequenza della transazione (continua o sporadica).

L’integrazione di tutti questi elementi porta a decidere tra make o buy.

Negli ultimi tempi si è assistito ad una modifica diffusa di comportamento delle imprese nei

confronti dei propri fornitori, che ha condotto ad una riduzione del loro numero ed al radicamento

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delle relazioni, privilegiando quelle di più lungo periodo e maggiore intensità fino all’instaurazione

di vere e proprie partnership.

In merito alle tipologie di relazioni cliente-fornitore, ferrozzi e shapiro hanno formulato

un’interessante osservazone sulla necessità di ricorrere a pratiche di natura collaborativa nella

supply chain. Il ruolo ricoperto dai diversi attori della catena, è stato indagato in due direzioni:

necessità di gestire obiettivi strategici optando per l’integrazione a livello strategico. La possibilità

di ottenere vantaggi nella gestione di obiettivi strategici distinti in relazione ad una collaborazione

meramente operativa di una catena complessa. Si possono quindi individuare 4 tipi di catene di

fornitura:

- Tradizionale: ciascun soggetto si focalizza sulla propria operatività e non interagisce con

l’altro se non attraverso il tradizionale processo di negoziazione del prezzo.

- Coordinamento: in questa configurazione il produttore e l’intermediario (venditore) trovano

nell’intermediazione un modo per incrementare l’efficienza e ridurre i costi, ottimizzando i

processi e condividendo alcune informazioni strumentali al raggiungimento ciascuno dei

propri obiettivi.

- Collaborazione: in questo modello rispetto ai primi due, emerge un soggetto dominante,

che impone le modalità relazionali della catena di fornitura. L’impresa è fortemente

integrata con i suoi fornitori, che sono in una posizione di dipendenza nei suoi confronti.

- Partnership: rappresenta il modello di maggiore integrazione, i soggetti sono su un piano di

parità, ma con un tipo di relazione molto più intenso. Dove le imprese condividono sia gli

aspetti strategici, che tecnologici, che operativi per vincere insieme sul mercato.

Strategie di fornitura: grado crescente di esclusività della relazione:

Assieme alla tipologia relazionale più opportuna, la scelta della numerosità dei fornitori costituisce

un’altra decisione importante da assumere in tema di procurement.

- Multiple sourcing: avvalersi di più fornitori per uno stesso bene. In questo modo si può

spingere per avere una maggiore qualità del prodott