Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese

Cap. 2 - Lo sviluppo storico dell'operations management

L'attitudine dell'impresa è quella di soddisfare i bisogni umani tramite la sua capacità di creare ricchezza attuando un processo di trasformazione in beni e servizi di risorse variegate. Questa trasformazione avviene mediante una successione di operations che trasformano le risorse in prodotti o servizi e si definisce processo. La gestione di questi processi è definita operations management.

Lo sviluppo storico dell'OM ha visto passare in due secoli dalla produzione artigianale alla digital transformation. Nel tempo l'attenzione delle aziende si è evoluta: mentre negli anni '60 vi era attenzione ai costi e all'efficienza, negli anni '70 si passa all'attenzione alla qualità, poi alla personalizzazione ed al design, in seguito al tempo e infine al servizio e al valore.

All'interno dell'impresa, la gestione dei processi di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi e delle metodologie che creano prodotti ed erogano servizi è definita operations management, gestione della produzione. Il ruolo fondamentale delle operations è supportare e implementare la strategia aziendale.

Naturalmente tutti i processi non vanno gestiti nello stesso modo. Le operations sono diverse considerando:

• Il volume di quanto realizzato
• La varietà di quanto realizzato
• La variabilità della domanda
• Il grado di visibilità che i clienti hanno della realizzazione del prodotto o del servizio

Ma il ruolo della gestione delle operations ha un impatto strategico? Il ruolo della funzione di produzione in termini di contributo alla strategia aziendale non è più visto come apportatore di richieste, ma piuttosto in chiave proattiva. Il ruolo fondamentale delle operations è implementare e supportare la strategia aziendale.

Modello a 4 stadi del contributo delle operations alla strategia (Hayes and Wheelwright 1988)

• Reach minimum standard
• Reach good standard
• Best in class
• Industry innovator

Order qualifier: gli elementi caratteristici di un prodotto che conducono il cliente a considerare l'offerta di una data impresa all'interno del proprio sistema di scelte.

Order winner: gli elementi caratteristici di un prodotto che conducono il cliente a preferire l'offerta di una data impresa rispetto a quella dei concorrenti.

Se il principale obiettivo assegnato alla strategia produttiva può essere individuato nella capacità di tradurre i bisogni in specifiche produttive e di realizzarle, è possibile utilizzare 5 obiettivi di performance come misure di questa generica capacità di soddisfare il cliente:

• Qualità: ha a che fare con la soddisfazione del cliente, è legata all'affidabilità e al costo. Può essere definita come la capacità di rispondere positivamente alle aspettative del cliente.
• Velocità: tempo che intercorre tra la richiesta del cliente e la sua soddisfazione (aspetto ormai cruciale), la velocità interna mi permette anche di ridurre le scorte di magazzino.
• Affidabilità: consegnare o rendere disponibili al cliente prodotti e servizi nei tempi e nelle modalità promesse. Miglioramento all'immagine e riduzione costi del reso.
• Flessibilità: capacità dell'impresa di modificare il come il quando o il cosa si produce, per rispondere ai mutamenti del contesto e allinearsi alle richieste del cliente e del mercato.
• Prezzo: capacità di mantenere minimi i costi per il cliente e per l'economicità dell'impresa.

Tipologie di decisioni

• Decisioni strategiche: hanno il fine di determinazione di una struttura produttiva ottimale. Sono decisioni di lungo periodo relative alla creazione di capacità produttiva o ad un suo adeguamento, poi influenzeranno altre politiche: approvvigionamento, investimenti, ecc.
• Decisioni tattiche: quando l'obiettivo è limitato alla soluzione di problemi di gestione più ricorrenti. Sono scelte di medio periodo e la logica derivazione di scelte strategiche adottate.
• Decisioni operative: determinano la flessibilità necessaria quotidianamente ad un'impresa per fronteggiare la domanda e rispettare le decisioni tattiche. Assume importanza la gestione dei materiali.

Capitolo 3 - Dalla logistica al supply chain management

La value chain serve a capire il valore generato chi se lo spartisce all'interno della catena di creazione del prodotto servizio, la supply chain serve a comprendere chi fa cosa all'interno del processo ed è il flusso fisico delle parti.

Una supply chain è una porzione della catena del valore che si concentra soprattutto sulla movimentazione fisica dei beni e dei materiali accompagnata da un flusso di informazioni e di transazioni finanziarie attraverso i processi di approvvigionamento, produzione e distribuzione. Lo scopo principale della supply chain è coordinare il flusso di materiali, servizi e informazioni lungo gli elementi della supply chain per massimizzare il valore per il cliente.

Ogni organizzazione compra materiali dai fornitori, usa questi materiali nella produzione per fare prodotti, vende e consegna prodotti finiti ai clienti. Una supply chain consiste in una serie di attività e organizzazioni che muovono i materiali lungo il loro viaggio dal fornitore fino al cliente finale.

Nel tempo, sono state date diverse definizioni di supply chain. Ad esempio, Christopher nel 1992 definisce una rete di organizzazioni coinvolte, mediante relazioni a monte ed a valle nei diversi processi che conferiscono valore a prodotti e servizi destinati al consumatore finale.

La gestione della supply chain si occupa di tutte le attività che facilitano il completamento di un ordine da parte di un cliente al produttore di un bene in modo da ottenere clienti soddisfatti ad un costo ragionevole.

Per integrazione verticale, ci si riferisce al processo di acquisizione e consolidamento di elementi di una supply chain per aumentarne il livello di controllo. Se l'attenzione è rivolta a monte, l'intreccio è solitamente tra più catene, più aderente alla logica del network e delle relazioni con i fornitori. Se l'attenzione è rivolta a valle, vi è il concetto di filiera e di catena di fornitura.

Outsourcing: è il processo con il quale si ottengono fornitori di beni e servizi che in precedenza erano prodotti internamente; è l'opposto dell'integrazione verticale, nel senso che l'impresa perde il controllo di parti della sua organizzazione.

Offshoring è la costruzione, acquisizione, spostamento di capacità produttive da un mercato domestico ad un'altra localizzazione mantenendone proprietà e controllo.

Perché decidere di delocalizzare?

• Basso costo del lavoro
• Dazi e tasse di importazione ridotti
• Costo del capitale minore
• Crescita della quota di mercato globale
• Evitare fluttuazioni nel corso della moneta
• Prevenire l'ingresso di competitor nel mercato
• Assumere lavoratori competenti e capaci a livello mondiale
• Creare robusti network per mercati globali
• Creare relazioni con i governi locali
• Potenziale perdita di proprietà intellettuale
• Perdita di controllo di processi chiave
• Sviluppo di fonti sicure e riduzione dei rischi
• Creare relazioni con i fornitori
• Possibile instabilità politica in paesi off-shore
• Mancanza di comunicazioni o abilità tecniche
• Conoscere mercati e culture stranieri

Fonti di complessità: i trasporti sono più complessi, problemi con la forza lavoro, scioperi e agitazioni politiche, maggior livello di rischio ed incertezza, economie regionali, acquisti globali, monete e cambi, cambi di governo. Inoltre, un limite notevole può essere la cultura. La cultura può essere molto influente, possiamo misurarla con pochi parametri:

• Relazione con l'autorità (power distance)
• Concetto di sé e relazione tra individuo e società (individualism vs collectivism)
• Concetto individuale di maschile e femminile (masculinity vs femininity)
• Atteggiamento verso l'incertezza (uncertainty avoidance)
• Idea di tempo e pianificazione a breve o a lungo termine (long-term orientation)
• Atteggiamento verso la vita (indulgence vs constraints)

Prima di dare una definizione definitiva, dobbiamo dire che l'impresa può avere una rete di relazioni diretta: network immediato, è una rete di relazioni in diretta network totale. Possiamo quindi prendere come valida la definizione di Lee 1999: “gestione dei materiali, delle informazioni e dei flussi finanziari in un network costituito da fornitori, produttori, distributori e consumatori”. Tale definizione potrà poi essere ricondotta alla figura di ombrello di supply chain 2009: questa figura separa le attività riferibili al SCM in tre momenti successivi fondamentali: procurement (approvvigionamento), manufacturing (produzione), physical distribution (distribuzione fisica).

Di questi tre momenti ne parleremo nei prossimi capitoli.

L'effetto Forrester

FORRESTER nel 1961 studia il fenomeno della variazione della domanda lungo la supply chain, nonostante la domanda di prodotto finito finale, rimanesse abbastanza stabile, e ne individua la causa nelle logiche di gestione delle scorte lungo la filiera, che prevedevano che ogni singolo anello della catena di fornitura determinasse l'ammontare delle proprie scorte in funzione delle informazioni che gli pervenivano dall'anello direttamente a valle, senza un utilizzo condiviso dell'informazione lungo tutta la catena.

Questa gestione parziale dell'informazione, conduceva ad un effetto di distorsione ed amplificazione della domanda, che viene anche detto bullwhip effect. Questa variazione è dovuta al fatto che la visibilità sulla domanda viene lungo la filiera filtrata dalle politiche di acquisto dei vari attori lungo la filiera, i quali nel perseguire una politica individuale (ad esempio maggiore efficienza/riduzione dei costi mediante ordinativi maggiori/maggiore produzione per iniziative promozionali, ecc.) accumulano inefficienze a livello di sistema.

Per limitare la variabilità si può:

• Condividere le informazioni tra i componenti della stessa, in particolare è utile per gli attori avere accesso alle richieste di prodotto del venditore finale, in modo che tutti nella supply chain siano consapevoli della reale domanda finale.
• Fare ricorso a lotti più piccoli per livellare la domanda
• Continuo un replenishment program CRP: il distributore informa il produttore su quanto ha venduto o sulle previsioni di vendita, allora il produttore (che detiene le scorte al distributore) effettua una proposta d'ordine, è il distributore conferma l'ordine.

Pull, push, decoupling e relazione con la domanda

Il differenziale tra il lasso di tempo del quale l'impresa necessita per consegnare al cliente il prodotto finito ed il momento in cui il cliente effettua l'ordine si definisce lead time gap. L'impresa che vuol produrre un bene, si viene a trovare quindi in due opposte situazioni:

• Logica push: il cliente non tollera il tempo di attesa necessario per la produzione del bene, quindi la produzione inizia prima dell'ordine del cliente obbligando l'impresa ad effettuare previsioni.
• Logica pull: il cliente tollera il tempo di attesa necessario per la produzione del bene, quindi la produzione inizia dopo l'ordine del cliente e l'impresa può evitare di fare previsioni.

Diventa cruciale identificare il punto lungo la supply chain nel quale la domanda effettiva incontra il momento nel quale si dà inizio all'attività produttiva. È il momento che separa le attività dell'impresa che sono oggetto di previsione da quelle determinate dalla domanda. È quindi il momento in cui si originano le scorte. Recentemente si ha la tendenza ad avvicinare il più possibile alla domanda il momento di attivazione della produzione e dunque a spingere il punto di disaccoppiamento il più a monte possibile, ampliando il più possibile l'area di attività realizzata in modalità pull e restringendo, di conseguenza quella push.

Il vantaggio di posizionare il momento di disaccoppiamento il più a monte possibile è ben rappresentato dal concetto di fulcro della supply chain. Pensiamo ad una leva che abbia su un braccio la domanda e sull'altro braccio la capacità produttiva e le scorte, il fulcro rappresenta il momento in cui l'impresa attiva la supply chain. Se il fulcro è vicino alla domanda, a fronte della stessa domanda capacità produttiva e scorte sono minori. Se il fulcro è spostato dall'altra parte: per mantenere l'equilibrio è necessario aumentare capacità produttive e scorte.

Modularità di progettazione, mass customization e postponement

Il concetto di modularità prevede che un prodotto sia progettato in modo da consistere di moduli indipendenti i quali possono essere assemblati facilmente ed economicamente in forme diverse, in modo da poter da un lato soddisfare le necessità dei clienti (customizzazione) e dall'altro ottenere importanti economie di scala.

L'architettura di un prodotto può essere modulare o integrale. Nel primo caso il prodotto è progettato con una suddivisione in tanti moduli ed ogni modulo soddisfa una o poche funzioni, in modo da poter cambiare solo un modulo per cambiare una funzione.

L'architettura integrale è caratterizzata dal fatto che gli elementi funzionali del prodotto sono accorpati in più blocchi e dunque ogni blocco garantisce più funzioni, cosicché se si vogliono modificare delle funzioni è necessario modificare i blocchi corrispondenti: ne consegue una maggiore rigidità nell'uso del prodotto, pensato per una specifica funzionalità.

L'architettura modulare prevede tre tipologie fondamentali:

• A slot: il punto di contatto, definito interfaccia, di ciascun modulo è differente ed ogni blocco ha quindi una propria sede, rendendo i blocchi non intercambiabili tra loro (ad es. cruscotto macchina).
• A bus: tutti i moduli si connettono con la stessa interfaccia (ad es. presa USB).
• A sezione: l'interfaccia è standard e non vi è un elemento primario a cui si sollevano i blocchi. (Ad es. le tubature costituite da tanti tubi identici tra loro.)

Per ottenere un effetto positivo bisogna prestare attenzione alle eventuali interazioni fondamentali e accidentali fra i blocchi, gli elementi di differenziazione devono essere concentrati in pochi blocchi e i blocchi di differenziazione devono essere aggiunti alla fine. In questo modo riesco a beneficiare di economie di scala permettendo al cliente di personalizzare il prodotto. Ottenendo la cosiddetta mass customization.

Quando parliamo di postponement, ci possiamo riferire sia al campo manifatturiero, sia al campo logistico. In generale il postponement consiste nel posticipare la configurazione finale o la distribuzione del prodotto, in modo che la domanda possa essere soddisfatta in maniera differenziata ed il più possibile aderente ai requisiti di mercato. Quindi concentrare gli elementi che differenziano il prodotto in pochi blocchi e disporre di capacità produttiva in eccesso in modo da poter terminare la produzione del prodotto il più vicino possibile al momento di domanda del cliente.

La matrice di Pagh e Cooper riassume le 4 posizioni possibili di postponement, distinguendo tra una logistica fatta di previsioni o di postponement ed una produzione fatta di previsioni o di postponement:

• Speculazione completa: i costi di produzione sono bassi per via del prodotto standard, tuttavia i costi di scorta sono alti, i costi di distribuzione sono bassi in quanto mi posso muovere in anticipo e con i mezzi più economici, il livello di servizio è elevato, cliente finale non deve aspettare.
• Postponement produttivo: aspetto a definire la forma ma comincio a distribuire. Un esempio è Ikea.
• Postponement logistico: ho già il prodotto pronto è finito ma aspetto a distribuirlo tenendolo accentrato in un solo magazzino. È l'esempio dei farmaci, per cui l'elevato costo mi permette di sostenere i maggiori costi di distribuzione.
• Postponement completa.

Progettare la supply chain

Per progettare una supply chain corretta, è necessario operare scelte coerenti in tema di prodotto, in particolare lo stadio del ciclo di vita e la domanda ad esso associata, offerta ovvero le possibilità produttive e gestionali e lead time.

Prodotto: il ciclo di vita del prodotto consta di 4 fasi: introduzione, crescita, maturità e saturazione/stabilità/declino. Naturalmente i costi di produzione si riducono via via col tempo per effetto di economie di esperienza e di minori investimenti.

Esistono due tipologie di prodotto:

• Funzionali: prodotti di massa che hanno cicli di vita lunghi e rispondono ad una domanda sostanzialmente stabile e prevedibile. La leva competitiva per questo tipo di prodotto è il prezzo.
• Prodotti innovativi: hanno cicli di vita estremamente brevi ed una domanda di mercato difficilmente quantificabile e prevedibile. La leva competitiva per questa tipologia di prodotto è la differenziazione. Naturalmente i prodotti innovativi sono caratterizzati da margini di profitto più elevati, ma anche da maggior rischio di obsolescenza o di eccesso di scorte.

In base al tipo di prodotto verrà scelta una supply chain che risponda meglio ai requisiti:

• Supply chain efficiente: snella, prodotto con quantità prevedibili al minor prezzo, alto tasso di saturazione degli impianti, minimizzare le scorte lungo la catena, selezionare fornitori per costo e qualità, ridurre i lead time senza elevare i costi.
• Supply chain reattiva: veloce nella risposta, rispondere velocemente ad una domanda flessibile, minimizzando le rotture di stock.