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1. La CG è il sistema delle regole attraverso le quali le società sono gestite e controllate (Borsa di valore di

Milano)

2. Insieme di relazioni tra gruppi differenti di persone (direzione + Cda, azionisti e stakeholder) con interessi

acquisiti nell’azienda (USA)

Obiettivi della CG:

3. L’obiettivo principale di una buona governance è la massimizzazione del valore per gli azionisti (Borsa di

valori di Milano)

4. La mission dell’azienda deve essere l’interesse del paese piuttosto che dei soli azionisti o degli stakeholder

5. La gestione e il controllo societario deve essere basato sulla responsabilità e sul rafforzamento della fiducia

degli azionisti, investitori, dipendenti e dei soci in affari presenti e futuri e del pubblico in generale sui mercati

nazionali e internazionali (codice tedesco)

Nascono 2 schemi interpretativi della CG:

1) Outsider System (anglosassone/italiano): presuppone la separazione tra proprietà e controllo: da una parte

gli azionisti intenti a sostenere un’aspettativa di rendimento, dall’altra il management sensibile alle opportunità

di potere e di “rendimento” che la sua posizione offre. Aziende medio-piccole -> governance familiare, la

famiglia vive nella governance dell’azienda. Problema di mandato o di “agenzia”: occorre garantire agli

investitori che gli imprenditori o manager si comportino in modo corretto (i proprietari che mettono i soldi sono

fuori dall’impresa, ma i miei manager devono creare profitto per l’azienda ->problema dell’agenzia). Per

superare questo problema bisogna rendere partecipe il rendimento economico variabile del mio manager ->

costi di agenzia: costi che il mandante deve sostenere per far si che i suoi agents si comportino in modo

corretto per l’azienda.

2) Insider System (tedesco/giapponese/francese): Prevale la ricerca di un compromesso di interessi nella più

vasta cerchia degli stakeholder interni all’azienda: lavoratori, clienti fornitori.

Dibattito tra i 2 modelli: è motivo di discussione se l’ampliamento della funzione obiettivo sia rilevante

 solo sul piano dell’equità (etica) o possa essere contemporaneamente essere anche efficiente dal punto

di vista economico. La discussione è se un modello di responsabilità sociale che gratifica tutti gli

stakeholder porta anche un ritorno economico -> ex: migliorare la flessibilità dei dipendenti (più motivati)

-> clima positivo.

Opinioni sul dibattito:

6. Wright: Un rapporto fiducioso più stretto sia presupposto per creare valore economico

7. Friedman: C’è una sola responsabilità sociale dell’impresa, unire le risorse rivolte ad aumentare i propri profitti

restando all’interno delle regole del gioco, cioè senza inganno. Il vero dovere sociale dell’impresa è ottenere i

più elevati profitti producendo ricchezza e lavoro nel modo più efficiente possibile.

Teoria sovversiva di Friedman: La teoria della responsabilità sociale è una teoria tendenzialmente sovversiva:

poche tendenze potrebbero infatti altrettanto completamente minare le basi fondamentali della nostra società

libera, quanto la possibilità che le direzioni aziendali assumano responsabilità sociali che non siano quelle di

procreare utili sempre maggiori ai propri azionisti

Routine organizzativa: attività di integrazione tra gruppo organizzativi, un modo di operare, regolare e prevedibile,

che si sostiene in una sequenza di azioni coordinate da parte di determinati individui. Basato sulla conoscenza

dell’organizzazione; semi-autonomo (non ha bisogno di direttive specifiche); massimizza l’efficienza; forma la base

della maggior parte delle compente organizzative.

Competenze organizzative: la capacità dell’impresa di coordinare, interagire e utilizzare al meglio le risorse

disponibili all’azienda (di coordinare le varie attività). Le competenze sono più improntati delle attività stesse. (Ex: per

McDonald gli approvvigionamenti e operations, per Coca-Cola la distribuzione e il marchio). Quando l’azienda fa leva

su questa compenteza, diventa competenza distintiva, e quando diventa la competenza distintiva principale -> Core

competens (deve essere finalizzata a soddisfare il cliente, unica/distintiva per l’azienda, difficile da replicare -> porta al

vantaggio competitivo)

Strategia leverage: quando le azioni messe in atto per implementare tale strategia comporta un aiuto/potenziamento

delle risorse presenti nell’impresa oppure ne allargano la base ->aspetto dinamico, le risorse iniziali devono essere

potenziate (dinamiche)

Strategia stretch: quando non fa leva sulle risorse, c’è uno scollamento tra obiettivo e strategia dell’azienda (non si è

consapevoli delle proprie competenze ) 4

Strategia leverage-stretch: impresa con aspettative superiori alle proprie risorse spinta ad aumentare i punti di forza

dalla concorrenza a lavorare per migliorare anche focalizzando i propri investimenti a rinforzo di un minor numero di

competenze

Leva sulle risorse (5 modi):

-Concentrando le risorse in maniera efficace sugli obiettivi strategici chiave (concentrating). La concentrazione

prevede la convergenza e il focus delle risorse -> ne troppi ne pochi

-Accumulando più efficientemente le risorse (accumuling) -> sfruttando delle proprire conoscenze, esperienze, anche

con alleanze, reti di fornitura (risorse esterne)

-Agendo sulla complementarità delle risorse di diverso tipo per creare un valore di ordine superiore (complementing)

-Conservando le risorse (conserving); proteggere le proprie risorse.

-Recuperando le risorse minimizzando il tempo tra la spesa e il ritorno a esse legato (recovering)

La valutazione delle risorse e delle competenze ai fini della strategia

1) Identificazione: delle risorse e delle competenze chiave. Analizzare i fattori critici di successo del settore (ex:

low cost, tecnologia da usare) + analizzare la cdv dell’impresa. -> coerenza tra caratteristiche del settore e le

proprie risorse che stanno alla base delle mie attività.

2) Valutazione: delle risorse e delle competenze. Importanza strategica: quali risorse/competenze sono le più

importanti per il vantaggio competitivo? + Posizione: forza relativa rispetto ai concorrenti. (tabella pag 103).

Dopo la tabella posso fare delle congetture ex: disinvestire in risorse superflue ma che sono forte, investire in

risorse che sono debole ma chiavi per portarmi ai livelli dei competitor, potenziare le risorse forti e sviluppare

un core-business

3) Sviluppo: delle implicazioni strategiche. –Sviluppo di competenze individuali alla base delle competenze

organizzative –acquisizione di imprese –alleanze strategiche –incubazione di competenze (sviluppo di nuove

competenze all’interno di nuovi contesti appositamente creati che non ne ostacolano la crescita)

Costi di transazione: costi che le aziende devono sostenere per rincorrere il mercato -> costi di ricorso al mercato,

devo sostenere per perfezionare il mercato esterno Ex: costi per la definizione dei prezzi, costi di negoziazione e di

perfezionamento dei contratti per ogni transazione, costi legati all’incertezza (per la ricerca delle info sui mercati e

sugli agenti), razionalità limitata non è possibile prevedere tutti i costi possibili), asimmetria informativa (i contraenti

non posseggono le nostre info), opportunismo (i contraenti sono inclini a perseguire il proprio interesse sopra ogni

cosa)

Knowledge based theory (non la studiamo)

Nasce dopo la rbv che si caratterizza per porre al centro dei processi di creazione del valore la Conoscenza. In questo

filone sono state sviluppare diverse teorie per spiegare il processo della creazione del valore a partire dalla

conoscenza e del capitale intellettuale di tutta l’impresa

Capitolo 4 – La strategia d’impresa-Industrial Organization(IO)

Strategia: insieme integrato di decisioni volte a costruire un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo. Ci

sono 3 approcci: IO, RBV, Approccio integrato

Strategia efficace: integrazione tra caratteristiche del mercato e risorse proprie.

Per definire la propria strategia ci sono 3 approcci:

1) Strategic planning (quella che studiamo): Approccio razionale alle decisioni strategiche (analisi dei dati e

pianificazione)

2) Strategic thinking: creatività imprenditoriale bassata su idee innovative, che poi si concretizzano in attività di

input

3) Opportunistic decision making: capacità di saper reagire a minacce e opportunità non prevedibili, in modo

più efficace e migliore di quanto fatto dai concorrenti

Strategic planning:

Definizione di business model: è la prima fase del processo di formulazione della strategia (anche quando devo

riorientare il mercato):

1) Gruppi di clienti: (chi?) ai quali offro i propri prodotti

2) Bisogno da soddisfare (cosa?): funzioni svolte per i clienti

3) Modalità (come?): con cui è possibile soddisfare i bisogni dei gruppi di clienti

Industrial Organization

Nasce da Porte negli anni ’80, il vantaggio competitivo è dovuto dal settore e dalla posizione, le determinati di reddito

sono: 5

1) Settore attrattivo: capacità di produrre profitto (economico), ci sarebbero settori più attrattivi di altri -> capacità

di scegliere un settore cioè in goni settore ci sono 5 forze competitive che impattano sulla capacità di produrre

reddito, si cera una relazione tra caratteristica del settore e performance dell’impresa

2) Posizionamento: Sapersi posizionare nel settore per agire contro queste 5 forze che agiscono, questa

capacità dipende dall’efficacia della strategia che l’impresa mette in atto

Analisi delle 5 forze competitive- Modello di concorrenza allargata

Ambiente aziendale: dove si sviluppa il mercato e fattori che caratterizzano l’azienda (ex: fattori demografici,

economico, ambientali, sociali, tecnologici, istituzionali) -> fattori nei quali è molto difficile intervenire, sono fattori

esterni all’impresa.

Poi ci sono le 5 forze che caratterizzano il successo:

1) Concorrenti attuali

2) Potenziali entranti

3) Prodotti sostitutivi

4) Clienti

5) Fornitori

Parte dall’IO, propone di introdurre determinanti esterni

che impattano sulla performance, i livelli di redditività del settore

dipendono dalle 5 forze sopra elencate. Gli attori dei tali forze sono:

1) Concorrenti attuali: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato. I fattori da considerare

sono:

-Grado di concentrazione: se ci sono poche imprese tutte mediamente medio-grande (alta concentrazione) è

difficile entrare nel mercato perché tra di esse ci si può accordare.

-Tasso di sviluppo: Se il settore non si evolve, le imprese sono molto consolidate, altrimenti c’è spazio di

crescita

-Differenziazione del prodotto: se il prodotto è unico (scarsa differenziazione) attiro il cliente solo con

l’abbattimento del prezzo

-Barriere all’uscita del settore: fattori che non fanno uscire imprese dal settore perché procura forti danni

economici -> anche le aziende deboli rimangono nel settore e possono abbattere i costi per salvarsi (rovinano

il settore) ex di barriere: alti costi di conversione degli impianti specializzati, alti costi fissi)

-Livello di costi fissi: Devono sfruttare molto gli impianti, piena produzione -> eccesso di offerta, le aziende

producono sulla base della massima produzione non sulla base della domanda (mercato troppo saturo)

2) Potenziali entrati: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l’azienda, i fattori da considerare

sono:

-Barriere all’entrata: se le barriere sono alte, ci sono meno minacce di potenziali entranti, le barriere sono

frutto di fattori strutturali del settore, ma anche da manovre dell’impresa (ex: fabbisogno di capitali: necessità

di grossi investimenti negli impianti; economie di scala: vantaggio (economico) che un’azienda ha grazie ad

elevata produzione)

-Svantaggi di costo indipendenti dai volumi: Nel settore ci sono aziende già sostenute e quindi i nuovi entranti

devono fare un grande marketing per competere (ex: settore dell’infanzia/tecnologico), brevetti, canali

distributivi gia presi, relazione con i fornitori

-Economie di esperienza: nasce dalla conoscenza, successi di guadagno che le imprese già nel mercato

possono avere (ex: differenziazione del prodotto, accesso a canali distributivi)

3) Prodotti sostitutivi: Prodotti offerti dalle imprese che soddisfano gli stessi bisogno dei clienti ma con

modalità diverse:

-Propensione dei clienti al prodotto sostitutivo

-Rapporto qualità/prezzo

-Costi di riconversione: se il prodotto sostitutivo mi richiede un grosso investimento per continuare con la

produzione, non richiedo il prodotto (ex: nella medicina, addestramento dei medici)

4) Clienti: i destinatari dell’output prodotto dall’impresa che potrebbero eventualmente decidere di integrarsi a

monte, i fattori che influenzano la forza dei clienti sono:

-Sensibilità al prezzo: basso quando è elevato il livello di differenziazione (devo avere quel prodotto)

-Grado di concentrazione dei clienti rispetto ai fornitori: se molto concentrato -> pochi clienti, c’è più offerta

che domanda -> forte potere contrattuale (su spunta sul prezzo) 6

-Incidenza degli acquisti sul fatturato dei venditori: concordo un prezzo basso se garantisco un grosso

fatturato

-Costi di riconversione: se cambiare fornitori devo spendere tanto -> basso potere contrattuale

-Capacita di integrazione verticale (anche solo potenziale): se un cliente può fare il pezzo che sta acquistando

da solo -> alto potere contrattuale

5) Fornitori: coloro dai quali l’azienda acquista materie prime e semilavorati necessari per svolgere la

produzione.

I fattori sono gli speculari dei clienti. Il potere del fornitore piò essere mitigato con una relazione solida

(partnership) con vantaggi reciproci, basato su un clima di fiducia e di apprendimento da interazione -> gli

devo garantire una lunga fornitura ad un prezzo basso ed in più il fornitore deve essere flessibile e adattarsi

all’innovazione e al mercato dinamico

L’analisi di queste forze permette all’imprese di ottenere un quadro completo sulla sua posizione competitiva, di

prendere decisioni strategiche, di stabilire i compramenti di atteggiamenti da adottare nei confronti di queste forze. Nel

frame work di Porter la capacità di un’azienda di ottenere risultati superiori alla media nel settore nel quale è inserita

dipendono dunque dalla sua capacità di posizionarsi all’interno del settore e dall’effetto di queste 5 forze. Il modello

presentato da Porter ha però dei limiti:

1) Non tiene conto delle relazioni cooperative, considera solo la competitività tra imprese non valuta la

partnership

2) È statico, modello degli anni ’80, le forze competitive non sono dinamiche, non adatto al mercato d’oggi

Analisi delle strategie di base (leadership di costo, differenziazione)

Vantaggio di costo: un’impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le sue attività

generatrici di valore sono più basi di quelli dei suoi concorrenti (Porter). Quello che conta nell strateiga di leadership di

costo è la cosiddetta posizione di costo relativa, ovvero il ranking dell’impresa in termini di costi affrontati rispetto i

concorrenti. Determinata da:

1) Controllo delle determinanti di costo

• Economie di scala: derivano dalla capacità di svolgere attività nell’impresa in modo più efficiente

(diverso) a fronte di volumi più elevati; le attività più sensibili ai volumi sono quelle che sono

influenzate dai costi fissi (ex: R&S, marketing) -> il grande volumre può portare ad una dis-economia

-> troppo grande da gestire ( difficoltà di coordinamento ) problema di felssibilità.

• Gradi di utilizzazione della capacità produttiva: abbasso i costi di struttura (ammortamento)

• Economie di apprendimento: =economie di esperienza, riduzione di costi medi generato dalla

conoscenza del processo, dall’esperienza a livello individuale/di gruppo

• Tecnologie del processo produttivo: nuova tecnologia di processo piò ridurre di molto i costi (ex:

catena di montaggio)

• Metodo in cui il prodotto è progettato, ci nascono le difficoltà tra operation e marketing

• La progettazione del processo: più fluido/continuo, riorganizzare del processo produttivo, (BPR ->

Businness process reenginering) -> ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processo

aziendali finalizzato a realizzare miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi,

qualità, servizio e rapidità

• Localizzazione delle attività produttive: posizione strategica della produzione (ex: delocalizzazione

dove la MOD costa meno)

• Organizzazione degli approvvigionamenti: capacità dell’impresa di creare partnership (trust)

• Far leva sul controllo di gestione per la misurazione dei costi: il budget, piano quantitativo di breve

termine che stabilisce degli impegni presi dai responsabili delle unità operative che operano

nell’azienda (centri di responsabilità), il budget serve perché ogni cdr si impegna a realizzare un certo

numero di prodizione entro certi costi -> si conosce l’obiettivo ed in più si è motivati

2) Configurazione della propria catena del valore

• Out-sourcing: attività che non sono core e che mi conviene esternalizzare per ridurre i costi (ex:

realizzazione delle paghe, elaborazione dati)

• Re-ingegnerizzazione, soprattutto per i processo produttivi

• Modifica della cdv ricorrendo a integrazione a monte/valle, integrando porta meno costi, diverso

dall’out-sourcing (ex: acquistare store di proprietà come PiazzaItalia)

Vantaggio di differenziazione: Servizio unico per il quale gli acquirenti sono disposti a pagare un differenziale di

prezzo, i fattori che rendono possibile la differenziazione sono:

• Unicità: riguardo la componente fisica del prodotto e i componenti intangibili del prodotto (ex: servizio /brand)

• Valore e percezione del valore dei fattori di unicità: l’unicità deve essere percepita dal cliente 7

• Sostenibilità economica: il differenziale di prezzo non deve diminuire la domanda nel tempo

Per una differenziazione efficace: la “differenziazione tangibile” deve essere segnalata ai clienti attraverso la

“differenziazione intangibile” (ex: pubblicità, marchio, canale distributivo)

I requisiti in termini di risorse e compente: Competenze di marketing, tecnologiche, prodotto, ricerca di base (ampia,

random), qualità, capacità di attrarre forza lavoro molto qualificata, valutazioni personalizzate dei collaboratori

Swat analysis

Analisi che si prefigge di individuare le variabili più significative dell’interno ed esterno dell’impresa. È un’analisi che

aiuta/supporta la valutazione di un strategia.

• Forza dell’ambiente interno

• Debolezza dell’ambiente interno

• Opportunità dell’ambiente esterno

• Minacce dell’ambiente esterno

una strategia vincente è quella che riesce a trasformare le minacce in opportunità e che riduce al minimo

 le debolezze interne.

Capitolo 5 – Il Marketing

Il marketing è un particolare orientamento dell’impresa al mercato.

Marketing: insieme di attività mediante le quali un’organizzazione (anche no profit) mira a soddisfare le esigenze di

persone o di altre organizzazioni rendendo disponibili prodotti o servizi, sostenendo “idee” o offrendo valori nella

società (American Marketing Association) -> non solo a scopo commerciale

Il marketing nasce negli anni 70-80.

Storia del marketing: (Kotler, principale studioso di marketing):

-Orientamento alla produzione: (anni 1800-1930) in questo periodo la domanda è molto superiore all’offerta, c’è molta

domanda di beni, produzione scarsa e i consumatori vogliono la necessità immediata di beni e le caratteristiche del

prodotto non sono importanti, l’impresa deve ottimizzare la produzione e lavorare a pieno capacità così da ridurre i

costi unitari medi -> in questa situazione i clienti vogliono la quantità e non la qualità, marketing non viene percepito

-Orientamento al prodotto: ( anni 30-50) si inizia ad avere un prodotto che abbia dei contenuti qualitativi diversi e

quindi performance superiori -> per avere maggior successo sul mercato; continuo miglioramento tecnico (cura di più

le qualità del prodotto) .> meno produzione che prodotto -> marketing ancora poco sviluppato, crea valore solo la

qualità del prodotto. Il marketing ancora non viene concepito (il consumatore riconosce la qualità)

-Orientamento alle vendite: (anni 50-60) il consumatore inizia ad essere soddisfatto (anche a livello di elettrodomestici

ad esempio), la capacità produttiva inizia a superare la domanda (mercato saturo) -> più offerta che domanda, adesso

non basta produrre e fare qualità -> nasce il rapporto con il mercato, però il cliente è ancora un soggetto contrapposto

all’azienda, è solo il termine del successo produttivo, nascono le tecniche commerciali per attirare clienti, produce

ancora in modo “classico” (cioè economia di scala e qualità), il prodotto non è realizzato per soddisfare il cliente,

vengono fatte delle tecniche di vendita (sconti e pubblicità), prodotto fatto secondo i miei standard (costi minimi e

qualità), poi questo prodotto deve essere venduto “anche se non piace”

-Orientamento al mercato/marketing: (anni 70-80) il rapporto con i consumatori si collocano molto prima della vendita,

prima sondo il mercato (quali esigenze?), poi come soddisfare queste esigenze? -> infine realizzo il prodotto

(l’offerta), l’offerta dell’impresa nasce a valle del sondaggio del mercato, il cliente partecipa attivamente all’offerta

dell’impresa, il cliente partecipa alla produzione

Perché nasce il marketing?

8. Maggior grado di infedeltà del cliente (rispetto al prodotto e alla marca): facilità di accesso ad un prodotto

simile (molte informazioni), posso essere infedele perché conosco molti prodotti simili.

9. Competizione allargata (mercato globale): posso acquistare un prodotto direttamente fuori dall’Italia

10. Informazioni abbondanti

11. Maggiore omogeneità: livellamento verso l’alto, grazie alla tecnologia, adesso la discriminante è il successo

12. Maggiore quantità di offerta: ci nasce il marketing

Che cosa rappresenta il marketing?

Il marketing è un’attività molto complessa, si compone di 2 funzioni:

1) Fase cognitiva: (conoscere il mercato) raccolta di informazioni dal mercato, per introdurre il cliente nella

produzione

2) Fase operativa: (distribuzione del prodotto) gestione del prodotto, marca, prezzo, pubblicità

Bisogna essere guidati dal mercato per introdurre il cliente nella produzione, però bisogna essere

 proattivi, cioè non subire troppo il mercato anticipando il mercato per mantenere un vantaggio competitivo

8

Fase cognitiva

3 strati base per la conoscenza del mercato:

1) Processo di acquisto: si intende l’analisi e individuazione delle fasi che caratterizzano il processo di acquisto

di un consumatore:

Percezione di un bisogno:

 Ricerca di informazioni

 Valutazione alternative

 Sviluppo di preferenze

 Decisioni di acquisto

 Impressioni post-acquisto -> valuto la soddisfazione del cliente, è elevata se le aspettative erano

 basse rispetto al grado di beneficio del prodotto (ottenuto di più di quello che ci si aspettava)

2) Mappa di posizionamento di un prodotto/marca: in “intervista” un numero elevato di consumatori e si chiede

come considerano un certo prodotto, come percepiscono il prodotto, gli items sono specifici sul prodotto, poi

si crea la mappa, l’azienda poi capisce se sfruttare il premium price (differenziazione) o leadership di costo,

quale strategia adottare emerge dal mercato-> opportunità di manovra (opportunistic decision making)

3) Segmentazione del mercato: individuare nel mercato gruppi di consumatori omogenei tra di loro, al quale

dedicare uno specifico programma di marketing, segmentare il mercato = utilizzando variabili dividere il

mercato in gruppi molto disomogenei tra i vari gruppi, per massimizzare le vendite. Basi di segmentazione:

Osservabile/generale =demografiche, geografiche, socio-economiche (ex: dei giovani,Italia,ai ricchi)

 Non osservabile/generali =variabili psicografiche (ex: stile di vita, personalità, classe sociale)

 Osservabile/product-specific= frequenza d’uso del prodotto, comportamento (ex: quanto spesso

 acquisto un prodotto, frequenza di acquisto, altà fedeltà alla marca)

Non osservabile/product-specific = variabili psicografiche, benefici attesi/ricercati dal consumatore

 - Variabili generali: quando è riferito agli individui in generale indipendente dal prodotto

- Product-specific: quando è riferito al modo che il consumatore ha nei confronti del prodotto

- Osservabile: quando può essere misurato con facilità con un solo processo di osservazione

- Non osservabile: quando non può essere misurato direttamente, ma si può solo dedurre

interpretando

Mass marketing: Produzione di massa (mass), come se il mercato fosse caratterizzato da un unico consumatore,

dedico una politica di marketing come se fosse 1 consumatore omogeneo, viene meno la segmentazione del mercato.

Dedico solo 1 programma di massa (ex: Coca-cola)

Mass customization: è l’opposto del mass marketing, un marketing che può essere specifico ad ogni singolo

consumatore, questo grazie alla tecnologia, possiamo specificare la pubblicità ad ogni singolo consumatore,

personalizzabile (ex: Nike)

Fase operativa (=marketing mix, le funzioni operative del marketing)

1) Innovazione del prodotto e la gestione della gamma e della marca

2) Definizione del prezzo

3) Scelta e gestione della rete di distribuzione (placement)

4) Comunicazione (pubblicità)

Categoria di prodotto, gamma e marca

1) Beni di consumo (per uso personale), si dividono in

-Beni “convenience”: sono quei beni acquistati frequentemente con basso sforzo d’acquisto, basso

coinvolgimento (pane,latte)

-Beni ad acquisto ponderato: meno frequenti, tempi di acquisto sono maggiori (abbigliamento)

-Beni speciali: alto coinvolgimento e valore sociale/psicologico molto più forte della marca (casa)

2) Beni industriali (per uso industriale)

Compito del marketing è quello di scoprire i bisogni che si celano sotto ogni prodotto e di vendere benefict non

attribuiti (Kotler)

Importante per il marketing sono:

13. Servizio post vendita: quali servizi erogare, come? -> determina la strategia (diff/costi)

14. Confezione (il packacing): ruolo di protezione ma anche di prestigio del prodotto

15. Marca: come gestirla

16. Gamma (o assortimento): insieme delle linee di prodotto, tutte le linee di prodotti offerti dalla stessa impresa:

profondità della linea = se ci sono molta varietà (ex :se nella linee di lavatrici ci sono molto lavatrici diverse)

linearità della linea = quando sono previste molte varietà (ex: nella varietà dei detersivi)

Marca: un nome, un temine, segno, simbolo, design, o combinazione, che identifica un prodotto o servizio di un

venditore e che lo differenzia da quello dei concorrenti (Kotler)

Il valore effettivo di una marca è dato da: Notamento + reputazione

 9

Marchio: parte della marca che può essere protetta legalmente da imitazioni, innanzitutto con la registrazione in ufficio

(ex: marchio Ferrari)

Strategia di marca:

Estensione di marca= negozio che nasce per un prodotto ed estende ad altri prodotti la propria marca (ex: Ducati)

Concessione di licenza= trasferisce la propria concessione di marca per produrre un altro prodotto (ex: Luxottica con

Armani)

Marca commerciale= marca legata al distributore commerciale (ex:Coop)

Ciclo di vita del prodotto e della marca:

17. Introduzione: promozione del prodotto, prezzo altro, strategia di scrematura, target di “pionieri”

18. Sviluppo: raggiungimento del mercato con promozioni e politica di prezzo

19. Maturità: economie di scala e di esperienza, derivare dalla produzione di massa, saturazione del mercato,

guerra di prezzo con prodotti simili

20. Declino: disinvestimento

il alternativa al declino , fase di rilancio e nuovo sviluppo del prodotto (ex: Sony)

Determinazione del prezzo

Coinvolge anche altre funzioni (controllo, operations), prezzo elemento di comunicazione, sulla definizione del prezzo

posso scatenare guerre, posso condurre imprese a ribellarsi ad abbassamenti improvvisi dei prezzi (politica

aggressiva del prezzo), ovviamente il prezzo non è il solo conduttore a vendere un prodotto (non solo il valore

monetario guida il conumsatore)

Per analizzare il prezzo di un prodotto devo analizzare dati quantitativi:

1) Analisi della domanda: quanti prodotti i clienti sono disposti ad acquistare (posso spalmare i prezzi medi

unitari).

La domanda cresce al diminuire del prezzo e viceversa, nell’ambito di un certo intervallo ex: se il prezzo cala

troppo, l’offerta non è credibile ( a meno di polis giustificate/motivate), la relazione tra domanda e prezzo non

è sempre la stessa:

Domanda elastica: quando ad aumentare di prezzo, diminuisce la domanda

o Domanda inelastica: all’aumento di prezzo, la domanda rimane costante, sono beni che devono

o essere consumati (sigarette, prodotti infantili) o che vogliono essere consumati (beni di lusso: tecno,

auto)

2) Costi aziendali: fissi o variabili, struttura dei costi fondamentale per stabilire il prezzo finale, poi ci devo

aggiungere il mark-up.

Target costing: sulla base di analisi di mercato relativo al settore e prodotto, si individua il prezzo che i

o consumatori sono disposti a pagare per un certo prodotti, sempre con analisi di mercato, calcoli

quanti prodotti riusciresti a vendere e la qualità media che devo realizzare -> prezzo, quanti e che

qualità? -> sulla base di questi dati stimati cerco di fare una struttura di costi, il costò che devo

attribuire al singolo prodotto la faccia alla fine. Ho già stabilito un mio potenziale profitto e un consumo

delle mie risorse, è un processo molto usato con successo.

3) Concorrenza: devo studiare il mercato dei concorrenti. Il mio prodotto va in concorrenza con altri prodotti ->

ciascuna impresa può agire sul suo prezzo (reazioni della concorrenza)

Strategie di prezzo:

Scrematura (nuovi prodotti): prezzo alto per fare alti profitti con i pionieri, imporre una strategia di

o differenziazione di marca. In seguito, il prezzo potrà essere mantenuto alto rispetto alla concorrenza o

resa ancora più aggressiva per aumentare la quota di mercato.

Penetrazione: basso prezzo, fin da subito strategia di leader di prezzo e costi, cercando di lavorare

o sugli ampi volumi di produzione (economia di scala)

“Lock-In”: (prodotti complementari) il consumatore è bloccato dentro uno standard tecnico e “deve”

o compare i ricambi dallo stesso produttore del prodotto base, che pone un prezzo basso nel prodotto

base (per diffonderlo) e un prezzo alto in quello complementare (ex: stampante con i toner,

playstation con i giochi)

Bundling: più prodotti venduti insieme per aumentare unità vendute, fatturato o margini

o Prezzo civetta: in un contesto (store), un prodotto costa poco e l’impressione è che è uno store

o conveniente, ma solo quel prodotto costa poco, prezzo molto aggressivo su una marca molto

conosciuta (che il consumatore si ricorda il prezzo della concorrenza) per far credere ai consumatori

che anche gli altri prodotti offerti abbiano un prezzo conveniente

Promozione Commertion mix

Sui media (internet), promozione sulle vendite, pubbliche relazioni. 10

Placement (Politica distributiva)

Insieme delle decisioni che l’impresa deve prendere per far arrivare il prodotto al cliente (diverso dalla logistica)

1) Canali di distribuzione-Intermediari commerciali:

insieme di operatori aziendali che partecipano al trasferimento della proprietà dei beni e servizi del prodotto al

consumatore (comprende: produttore, consumatore ed eventuali intermediari commerciali)

Canale diretto: produttore -> consumatore

o Canale indiretto breve: produttore – dettagliante- cliente

o Canale indiretto lungo: produttore – grossista/distributore aziendale – dettagliante – cliente

o

21. Dettagliante (o vendita al dettaglio): supermercato (gdo-grande distribuzione organizzata), retail, negozio

22. Grossista: per beni di consumo

23. Distributore industriale: per beni industriali

2) Forza vendita:

a. Venditori diretti: assunto in forza strutturale dall’azienda (dipendente dell’azienda), parte di

retribuzione a provvigione (volumi o fatturato)

b. Agente di vendita (mono/pluri mandatario): non sono dipendete dell’azienda.

Scelta di distribuzione:

24. Intensiva: molti punti vendita (poco selezionabilità)

25. Selettiva: numero limitato di punti vendita (training- formazione, dell’intermediario)

26. Esclusiva: integrazione a valle (store di proprietà)

Capitolo 8 – Operations

Produzione di beni e servizi: sono operations: assemblare auto, costruire un ponte, cucinare un pasto, servizio di

consulenza, offrire servizi da organizzazioni no profit.

Progettazione del prodotto:

27. Progettazione del ciclo e organizzazione del processo produttivo

28. Studi di tempi e metodi (Lead Time)

29. Programmazione delle azioni di trasformazione (in base alle previsioni, su commessa)

30. Gestione degli approvvigionamenti (ufficio acquisti)

Cliente esterno: acquista il prodotto finale con determinate caratteristiche

Cliente interno: quell’operatore aziendale che sta a valle di ogni processo aziendale, si pone tra log in operations e

log out operations, ogni attivitò che sta a valle è un cliente per la successiva attività, deve godere di tutte le

caratteristiche di come fosse un cliente esterno, da qualità al prodotto (next process as cusotmer) -> bisogna dare

qualità all’attività successiva

Paradigmi rilevanti nell’organizzazione della produzione

Cicli economici:

31. I meccanizzazione: basato sull’industria tessile (1770-1840)

32. Uso del vapore: (1840-1890)

33. Elettricità ed ingegneria pesante: (1890-1940)

34. Fordista: produzione di massa (1940-2000)

35.

Il fordismo: modalità di organizzazione della produzione contemporanea

Catena di montaggio: linea motorizzata che permette un uso continuo di produzione mettendo in serie le varie fasi di

attività

Nel 1913 Ford inaugura la catena di montaggio a Dearburn

Nel 1914 introduce la giornata lavorativa di 8 ore alzando i salari all’ora.

Altissima standardizzazione (“ogni america avrà un’auto del colore che vuole, basta che sia nera”),

 enorme produzione standard (auto modello t)

Caratteristiche del fordismo

36. Approccio scientifico al lavoro e al processo produttivo

37. Integrazione verticale per garantire l’autosufficienza

38. Alta standardizzazione

39. Economie di scala

40. Creazione di mercato di consumatori (promosso dalla nazione) dotato di adeguato potere di acquisto -> il suo

modello deve essere supportato da un consumo alto del bene (salari alti -> potere d’acquisto)

41.

Taylorismo (ingegnerie americano con temi sul scientific management)

42. Costruisce l’approccio scientifico all’analisi e alla pianificazione dei processi di base del fordismo 11

43. Taylor è convinto che ogni operaio perdesse tempo in movimenti inutili, si propone che tutti i “tempi morti”

fossero scientificamente eliminati a vantaggio della produzione con una inevitabile alienazione dell’uomo

44.

Caratteristiche del Taylorismo:

45. Analisi dei tempi e dei movimenti degli operai (per minimizzare i tempi e aumentare la produttività)

46. Studio accurato degli operatori stessi (mansioni adeguate)

47. Addestramento specifico dovuta ad una forte parcellizzazione del lavoro

48. Separazione tra attività di pianificazione, analisi e decisionali (mentali) da un lato e delle attività di esecuzione

dall’altro

Porta il lavoro agli uomini invece che gli uomini al lavoro, no spostamenti -> no tempi morti -> produttività

 max

Crisi del fordismo (non è più l’unico paradigma vincente, anni 40-50)

49. Mercato quasi saturo (auto 1 su 5 abitanti)

50. Diminuisce la centralità dei beni d’uso durevoli

51. Grande potere d’acquisto (era lontana la crisi finanziari del ’29)

52. Crisi petrolifera: alti costi delle materie prime

53. Prodotto indifferenziato attrae il consumatore (pretende di più del prodotto in serie)

54. I sindacati iniziano a tutelare il lavoratore (troppo alienante)

55. Inizia la automazione (nuove tecnologie)

56.

Modello della General Motors (Ing. Sloan)

Azienda americana con una quota di mercato molto inferiore alla Ford ( circa 10%), la General Motors era

caratterizzata da molti marchi (Chevrolet, Buick, Cadillac), negli anni 20-30 capisce che è impossibile competere con

Ford -> porta 2 innovazioni:

1) Realizza ogni marca di prodotto su uno stabilimento specifico (elimina la competizione tra i vari marchi)

2) Segmentazione del mercato (consumatore) specifico

Con questo modello l’Ing.Sloan anticipa alcuni concetti di marketing (castomizzazione del mercato, personalizzazione

di massa), rimanendo con la produzione di massa, anticipa anche un modello organizzativo: ci sono più linee di

prodotto (3 divisioni), però le funzioni strategiche le mantiene a livello di corporate: Finanza, Approvvigionamenti e

Controllo sono staccati dalle 3 divisioni (modello organizzativo multi-divisionale)

Post Fordismo (dopo gli anni ’50)

57. Organizzazione produttiva si orienta verso la flessibilità (adattamento e continuo riorganizzazione)

58. Priorità della riduzione dei costi e quindi del decentramento produttivo (diminuisce la domanda -> non si può

più produrre sull’economia di scala)

59. Nuove tecnologie e la riprogettazione del ciclo di produzione

Sistema di “specializzazione flessibile” (la grande fabbrica non è più il modello produttivo di riferimento

 perché sono necessarie unità produttive di dimensioni minori), nasce l’impresa caratterizzata da alta

flessibilità

Modello Toyota-Lean Production

Verso gli anni 50, ing. Toyota visita la Ford e capisce che è impossibile competere con Ford -> opportunistic decision

making, Ford forte standardizzazione, Toyota -> vuole creare tante linee di prodotto, ampia gamma ognuna

caratterizzata da piccoli dettagli diversi -> produzione snella (Lean Production): produrre meno significa ridurre quei

costi dovuti all’immobilizzazione di stock di prodotto (lotti più piccoli -> no stock, magazzino 0), gestire un magazzino

ha dei costi elevati: costo opportunità (il denaro che ho usato per immagazzinare le materie prime potrei averle spese

in altro modo)

Con la Lean Production si riduce al minimo le risorse che devono essere utilizzate, eliminazione di qualunque spreco

per la produzione -> lo scopo di produrre di più con un minimo consumo di risorse (magazzino è il maggior spreco di

risorse).

5 principi per l’eliminazione degli sprechi:

1) Value e Muda: specificare in azienda bene che cosa si intende per valore dal punto di vista del cliente (devo

soddisfare il cliente), le uniche attività produttive per il quale il consumatore è disposto a pagare sono quelle

che prevedono una trasformazione fisica dell’input in output, tutto il resto è Muda (spreco)-> si possono

eliminare tutti i muda, ex di muda:

in parte riducibili, ma fondamentali (ex: trasporto)

o completamente eliminabili (ex: rielaborazione, sovrapproduzione, attesa macchine/uomini, inventario

o del magazzino) 12

2) Value stream: identificare chiaramente il processo che consegna il valore al cliente, con la mappatura dei

processi identificare chiaramente qual è il processo che consegna il valore

3) Flow: far scorrere il flusso senza impedimenti, favorire un attraversamento dei processi senza intoppi. Mettere

al centro del processo il prodotto:

Standardizzazione delle attività: il prodotto deve passare tra un’attività e l’altra senza pause, attività

o chiare ed uguali

Procedure standard in modo tale che ciascuno sappia cosa fare e come farla

o Ridurre i tempi di set-up in produzione (tempi di attrezzaggio)

o Ridurre i livelli gerarchici, i livelli decisionali che vengono detenuti da 1 persona nell’ambito di una

o gerarchia -> ridurre dei passaggi tra i livelli, più una struttura ha dei livelli gerarchici e più si “perde

tempo” a chiedere ai suoi superiori, una struttura piatta è vincente quando tutti gli operatori hanno

competenze elevate

Livellare i carichi di lavoro (più risorse se un’attività richiede più tempo)

o

4) Pull: è l’opposto di Push, lasciare che sia il cliente a tirare il processo, cioè non produrre niente fino a che non

c’è domanda, appena c’è domanda rapida risposta al mercato (time to march), info dal cliente risale fino alla

produzione. Pusch= produrre su un piano di vendita previste, produzione prima della domanda

5) Perfection: tema del miglioramento, flusso tirato dal cliente -> sistema produttivo sensibile, qualsiasi problema

ha un in impatto diretto sul cliente (diverso dal magazzino di prodotto finito, caso mai posso usare le scorte), il

processo deve subire una continua manutenzione e deve essere perfezionato di continuo.

Kanban= (cartellino in giapponese), modello di schede che a valle risale fino alla produzione, che informano ogni

centro di produzione su quanto deve produrre, l’informazione sulla quantità da produrre rispetto alla richiesta del

cliente.

Lead-Time (tempo di attraversamento)

Si intendono i tempi di reazione di un’impresa:

60. Time to market: tempo di risposta dell’azienda neo confronti di un cliente che richiede un nuovo prodotto

61. Time to order: quando il tempo di risposta si riferisce alla richiesta di un cliente di un prodotto già esistente

62. Lead time di produzione: si intende il tempo necessario per fabbricare un prodotto in un generico reparto di

produzione, dal momento di ingresso delle materie prime all’uscita di un prodotto finito

63. Lead time di approvvigionamento: si intende il tempo che intercorre tra l’inoltro di ordine di acquisto merce e

l’arrivo della merce stessa (a monte dell’impresa)

il lead time deve essere breve per una lean production, bisogna agire sul lead time di produzione,

 attraverso:

Creazione di celle di lavoro: non c’è un reparto ampio di produzione, ma esistono delle celle che

o all’interno ci sono macchine utili per prodotti omogenei

Aumento dell’affidabilità delle macchine: manutenzione e controllo

o Riduzione della dimensione dei lotti: lotti più piccolo, perché si riduce la complessità in termini di

o programmazione e pianificazione

Bilanciamento di flusso tra 2 celle

o

Sistemi di base della lean production:

1) Jidoko: un sistema di controllo che interrompe il processo produttivo nel momento in cui viene rilevato un

qualche difetto

2) Just in time (JIT): sistema alla base della lean production, consiste nel produrre esattamente e solo il

quantitativo richiesto nel breve periodo e non di produrre anche quei quantitativi di prodotto che secondo le

previsioni si pensa di poter vendere nel futuro

Ogni anello della catena di produzione produce in funzione della domanda del processo successivo

o Ogni processo viene sincronizzato in modo che il semi-lavorato sia disponibile giusto in time (just in

o time) per la lavorazione successiva

La consistenza dei magazzini è sostanzialmente ridotta ad un solo giorno (magazzino zero)

o Cosi i tempi di produzione si abbreviano grazie alla sincronia tra i vari processi, si riducono anche le

o scorte e, con esse, i costi loro associati

Caratteristiche del just in time:

Sistema produttivo di tipo “pull”

o Riduce gli sprechi di tempo e gli investimenti richiesti (scorta giornaliera)

o Accelera la produzione e snellisce l’impianto produttivo (piccoli lotti)

o Migliora la qualità di prodotti e riduce i costi di prodotti (riduce gli sprechi e no rielaborazioni)

o Richiede tecnologie di controllo di processo sofisticate

o Richiede di realizzare il prodotto correttamente la prima volta

o Richiede relazioni con i fornitori, clienti e altri dipartimenti dell’impresa improntate alla collaborazione

o 13

Presuppone la partecipazione dei dipendenti e una programmazione stabile

o Necessita di un sistema informativo di tipo “Kanban”

o

Il contenuto degli sprechi nella Jit avviene:

Manutenzione preventiva

o Progettazione congiunta di prodotto e processo

o Standardizzazione e la riduzione del numero dei componenti (meno complesso)

o

3) Total Quality Management: Concetto molto antico, approccio gestionale, modello organizzativo, nasce in

Giappone negli anni 50 (in Italia negli anni 80).

È un sistema efficace per integrare gli sforzi di sviluppo, mantenendo e miglioramento della qualità dei vari

gurppo di un’organizzazione affiche il marketing, la progettazione, la produzione e l’assistenza si svolgono ai

massimi livelli di economia compatibilmente con la soddisfazione del cliente (Feigenbaum, 1956). Per poter

competere con successo bisogna essere: efficiente (minor costi possibili) ed efficace (capacitò di soddisfare il

cliente).

Ci sono norme e procedure mirate a fissare i requisiti necessari verso un approccio alla qualità (le ISO),

queste procedure non sono obbligatorie da implementare ma le aziende devono seguire queste ISO per

mantenere quote di mercato.

Connotati distintivi:

Cultura comune per la ricerca alla qualità

o Miglioramento continuo dei processi e un’analisi continua per identificare i problemi che si verificano

o (Kanzen)

Ampio coinvolgimento della forza lavoro

o Orientamento al cliente (soddisfazione del cliente)

o Assistenza diffusa a tutta l’impresa attraverso la condivisione di programmi e info e risultati conseguiti

o

Innovazione e Kaizen:

Innovazione (kaikaku)

o Grandi salti incrementali

o Supporto di ingenti investimenti finanziari

o Lunga pianificazione

o Kaizen = miglioramento continuo e graduale, utilizzo di ridotte risorse finanziarie

o

Innovazione radicale ed incrementale

Il TQM riguarda tutta l’impresa, l’efficienza e l’efficacia devono essere eseguiti in modo congiunto per arrivare

al vantaggio competitivo (ambidestrismo dell’azienda). Il TQM è l’insieme delle azioni necessarie per

consentire a un’impresa di eccellere negli attributi che il cliente ritiene importanti, relativamente al prodotto e

al servizio (1993)

Nella TMQ nasce il pensiero del cliente interno all’azienda, in modo da aumentare la qualità del prodotto

finale.

Si oppone al modello fordista:

TMQ: Efficienza e qualità non separate

o Lavoratori considerati centri di responsabilità -> cultura e motivazione di ambidestrismo

o Grande importanza del team-work, lavoro di gruppo per vantaggio competitivo

o

FORDISTA:

Prima ottenimento di elevate quantità di output (efficienza), la qualità intesa come verifica ex post

o Evidente contrapposizione tra lavoratore e proprietà

o Unità base del lavoro è l’individuo (divisone tra pensanti e non pensanti)

o

Costi della qualità:

Implementare il TQM è costoso, perché per ottenere gli ISO si deve seguire molte norme, si deve introdurre processi

di qualità attraverso rivisitazioni dei processi già esistenti (costo di tempo e richiede figure esterne per riqualificare il

processo)

Costi della non qualità:

64. Costi di fallimenti interni (inefficienza aziendale)

65. Costi di fallimenti esterni (inefficienza del prodotto)

66. Costi di rilevanza (prodotti che non passano i test di controllo)

67. Costi di prevenzione (se i processi fossero fatti bene dall’inizio, non servirebbero troppi controlli)

Esistono 2 diverse concezioni sul numero ottimale di difetti:

1) Tradizionale: pochi costi se ho pochi pezzi difettosi

2) Zero difetti (visione TMQ): pochi costi quando ho zero difetti, processo senza difetti nel prodotto

Business Process Re-engineerign (BPR) 14

Si riferisce all’insieme di attività di riprogettazione radicale dei processi aziendali, per ottenere significativi

miglioramenti negli indicatori di prestazioni. Tra BPR e TQM esistono analogie: orientamento al cliente, enfasi sui

processi, miglioramento, partecipazioni e responsabilità dei lavoratori, team-work, rilevanza dei fornitori. La differenza

principale sono riconducibili al fatto che il TQM enfatizza il miglioramento incrementale e quotidiano, il BPR propone

un cambiamento radicale e discontinuo

Caratteristiche della Lean production

68. Prodotti che coinvolgono elevata varietà con tanta qualità

69. Non tolleranza dei difetti

70. Determinazione a ridurre ogni tipo di scarto (muda)

71. Presenza di comunicazioni informale e orizzontali tra lavoratori di linea

72. Ridurre il Lead-Time

73. Relazioni con i fornitori di tipo cooperativo (a scorte zero, produzione tirata dal cliente

74. Coinvolgimento di tutti i lavoratori della piramide: la flessibilità della produzione JIT si ottiene soprattutto

attraverso la flessibilità della manodopera.

Evoluzione delle professionalità

75. Vanno rivisti i classici percorsi di carriera che prevedono la crescita attraverso un aumento del numero di

collaboratori sotto di se

76. Vanno implementati percorsi che portano verso posizioni di responsabilità crescenti attraverso lo sviluppo di

competenze, per poter gestire problemi più complessi

77. La logica retributiva deve tener conto dell’importanza della polivalenza

Processi produttivi

Make to stock: su previsioni, beni standard pronta consegna (base storica), velocità nel rispondere alla domanda

stagionale

Make to order: su ordinazione/commessa, risposta mirata a un ordine/richiesta del cliente (accompagnata dal

progetto)

Velocità di realizzazione del prodotto:

78. Per processo: (fabbricazione), il prodotto finito non può essere scomposto nei componenti originari, si

caratterizzano per poche varianti e per un “ciclo tecnologico obbligato”

79. Per parti: (montaggio), si caratterizzano per cicli con numerose varianti e quindi per un “ciclo tecnologico non

obbligato”

Disposizione delle macchine (layout)

1) Job shop: modello per reparti/funzioni: macchine distribuite on modo omogeneo disposte a blocchi, più

macchine divise per reparti per omogeneità di funzione, flusso non è uni-direzionale, prodotti molto differenti,

risorse flessibili perché devono lavorare su più reparti

2) A lotti: a celle di fabbricazione, macchine disposte per omogeneità di prodotto, all’interno di ogni cella

macchina disposta ad omogeneità di prodotto lavorato, non è previsto flussi di prodotto tra diverse celle,

prodotti non su commessa, ma in lotti fissi e uniformi, prodotti non differenziati, prodotto finito uscito da quel

lotto, set-up (tempi di attrezzaggio) meno frequenti

3) In linea (flow shop) e produzione a flusso continuo: quando i macchinari sono disposti in sequenza a secondo

del ciclo di produzione del prodotto:

a. Nella produzione in linea (flow shop) il materiale finisce con continuità tra una macchina e l’altra

collegate tra loro da un sistema di movimento continuo (catena di montaggio)

b. Produzione a flusso continuo, quando si attua un solo ciclo di lavorazione per un lungo periodo

(cartiere)

Gestione delle scorte

Non riguarda la Lean production, il problema è che gestire le scorte costa:

80. Costi totali di emissioni (Cte): costi per la selezione di fornitori, negoziazione, per gli ordini

81. Costi di mantenimento degli stoccaggi: oneri finanziari (costo opportunità), assicurativi, deterioramento e

obsolescenza, relativi alle superfici occupate e alle movimentazioni aggiuntive

82. Costi di sotto scorta: legati agli inconvenienti e disservizi per mancanza di materiale al momento del

fabbisogno (magazzini sotto stimati)

Modelli di gestione delle scorte

1) Metodi legati alla manifestazione del fabbisogno (MRP): Si approvvigionano man mano che ne ha bisogno,

piano centrale di produzione che portano gli ordini di acquisizione di materie prime sulla base di distribuzione

del prodotto (insieme dei componenti), cercano di minimizzare il livello delle scorte. Con un software vengono

elaborati i dati che vanno a costituire i piani di produzione, richiede l’immissione nel software di moltissimi dati

2) Metodi slegati dal fabbisogno: 15

a. “a quantità fissa”: si cerca una quantità fissa da ordinare, è calcolato in modo da minimizzare i costi

totali di gestione delle scorte (CTS), l’ordine viene emesso solo quando le scorte disponibili scendono

al livello di riordino (LRI)

b. “a tempo fisso”: il controllo ad intervalli definiti, le quantità sono diverse da periodo a periodo seconod

il tasso di consumo -> semplifico le operazioni di controllo e meno informazioni. In questo caso però ci

sono giacenze maggiori che però richiedono meno controlli.

Capitolo 9 – Approvvigionamenti

Si occupa degli acuisti per il processo produttivo (funzione acquisti), la gestione degli acquisti è importante perché la

rilevanza economica è importante (circa il 50-60% sul fatturato), in epoca post-fordista il fornitore è importante perché

deve essere flessibile -> de verticalizzazione dell’impresa (opposto da Ford) con uno stretto legame con il fornitore,

più capacità di adattamento

Processo di acquisto e definizione delle attività (sourcing and supply)

1) Bisogno del cliente interno

2) Definire le specifiche del prodotto: interazione tra operations e la funzione acquisti, la produzione ha

bisogno di certe caratteristiche ma l’acquisto viene fatto dall’ufficio acquisti (più eventualmente il fornitore).

Le caratteristiche riguardo il livello tecnico e il livello di servizio (ex: impatto ambientale)

3) Selezione del fornitore: dall’azienda che deve acquistare fa delle offerte, pubblicizza la necessità e chiede

delle offerte dai fornitori, l’azienda seleziona l’offerta più conveniente (non basato solo sull’offerta

economica). Bisogna valutare servirsi di pochi fornitori o più fornitori:

-Fornitori concentrati (pochi fornitori): minore necessità di controllo, conoscenza diretta, garantisce qualità,

però c’è il rischio che qui pochi fornitori hanno un certo potere contrattuale -> atteggiamenti opportunistici

-Parco fornitori ampio: Comportamenti opportunistici meno frequenti (meno potere contrattuale), costi di

transazione maggiore, possiamo garantirci una giacenza in magazzino più bassa (ha facilità nel recepire

materie prime), presuppone più conoscenze/più competenze -> si potenzia il capitale relazionale.

4) Negoziazione: Fase più corposa e complicata (Bayer e Supplayer): costi dei materiali diretti, costi

connessi alla qualità, aspetti di tipo logistico, finanziario (modalità/tempi di pagamento), definizione del

prezzo unitario, definizione degli sconti sul prezzo, definizione delle revisione (se ti chiedo un

cambiamento), termini e modi di pagamento (debito operativo = debiti verso i fornitori, attraverso la

gestione operativa),caratteristiche tecniche, prestazioni e garanzia, collaudi, scarti e resi, aggiornamenti

prodotti (innovazione prodotto), assistenza tecnica (molto importante), R&S, addestramento ed

installazione, imballaggio (per lo stoccaggio in magazzino), attrezzaggio, inizio consegne, lotti e

programmi (la dimensione del lotto), elasticità dei volumi (adattarsi alle esigenze del bayer), luoghi di

consegna, vettori, costi, rischi

5) Ordine

6) Spedizione

7) Valutazione dei fornitori:

a. Capacità operativa del fornitore: adeguardi ad eventuali variazione di volume del prodotto

(adattamento), adattarsi ad eventuali modifiche sul prodotto rischieto in corso d’opera (far fronte

alle emergenze), intervenire in fase di progettazione (in prodotti complessi)

b. Definizione del prezzo (accessibile sul mercato)

c. Evoluzione tecnologica del prodotto, deve poter accompagnare il supplyer nel processo di

sviluppo

Competenze richieste agli approvvigionamenti

83. Tecniche: deve capire se è capace di procurarmi prodotto buoni

84. Commerciali: tutti gli aspetti della redazione del contratto

85. Legali: devono gestire il rischio

86. Amministrative: tutta la gestione degli ordini

87. Manageriali: gestione delle ralazioni

Approcci al mercato di riferimento

Caratteristiche del prodotto: commodities <-> specialities

Valore d’acquisto: basso <-> alto Specialities

Tradizione Co-Design

basso Alto

valore valore 16


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Tonino1995 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Longo Mariolina.

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