Economia e gestione aziendale

Economia e gestione aziendale (prima parte)

Capitolo 1 - Catena del valore

Patrimonio genetico: caratteristica dell'imprenditore, risorse aziendali (tangibili e intangibili); relazione al suo interno ed esterno con i suoi finanziamenti è importante perché è fonte di conoscenza.

Progetto strategico: Visioni + Mission dell’impresa, strategia competitiva, modello di sviluppo ed utilizzo delle risorse.

Capacità dinamiche (dynamic abilities): Competenze dinamiche che sono l’abilità dell’impresa a integrare, riconfigurare e riorganizzare rapidamente le risorse firm-specific per rifare le competenze chiave per permettere una posizione di vantaggio in un contesto ambientale in continuo cambiamento. Adattare velocemente le proprie competenze, cambio dei mercati, della tecnologia e della clientela.

Vantaggio competitivo: la capacità di una azienda di superare i propri concorrenti nel creare valore e nel conseguire l’obiettivo primario (creare valore = creare profitto oppure beneficio a clienti e dipendenti).

Alla base della creazione di profitto (obiettivo primario delle aziende) ci sono 2 modelli:

• Enviromental models: i fattori principali sono fattori esterni all’impresa, dipendono dalla struttura del settore industriale, ha saputo scegliere il settore industriale più capace di produrre reddito, in più nel suo settore l’impresa si è posizionata nel modo più opportuno, efficace, perché in un settore ci sono molti concorrenti, clienti, fornitori, prodotti sostitutivi.
• Resource based model: basata sull’interno dell’azienda, il profitto dipende dalle risorse interne, dalle sue capacità e abilità, un’azienda, ha più profitto se svolge le proprie attività meglio degli altri e questo grazie alle proprie risorse/competenze. Non basta solo prendere il settore e posizionarsi bene, devi anche essere più bravo dell’altro che ha fatto le tue stesse scelte.

I due modelli sono complementari tra loro, i loro processi di nascita sono:

• Enviromental models: attinge da queste teorie economiche:
  • Industrial organization: teoria economica nel quale vedeva nei fattori esterni la determinate del profitto (settore + posizione giusta), teoria anni ’50, che a sua volta attinge da prof. Mason anni ’30, industria del settore.
  • Modello delle 5 forze competitive (anni ’70, Porter, Harvard).
• Resource based model: diversità di risorse e compente (anni ’80, Bara)

Modello della catena del valore

È un modello che in sintesi rapporta le attività di un’impresa di tipo mono-prodotto (perché per ogni prodotto abbiamo una cdv diversa) manifatturiero (ci sono le operations), presentato da Porter anni ’80, cui presenta le attività tipiche: 9 attività di valore, a seconda di come vengono gestite si raggiunge il vantaggio competitivo, il valore creato si chiama margine (in quantità) = ricavi tot - costi tot. Ogni attività consuma delle risorse. Log in/out, operations, marketing e servizi -> attività principali o primarie, perché concorrono direttamente al bene.

• Infrastrutture, gestione delle risorse umane, R&S, approvvigionamenti -> attività di supporto.

Logistica: si occupa solo della gestione del magazzino, ricevimento, immagazzinaggio, distribuzione degli input al prodotto, gestione materiale, controllo scorte, programmazione vettori ed eventuale restituzione ai fornitori (accoglie merce e controllo qualità).

Approvvigionamenti: acquisti, competenze economiche, input.

Operations: trasformazione di input in output, tutte le attività di montaggio, gestione impianti.

Marketing: 4 p -> pubblicità, gestione prodotto, placement (distribuzione), gestione del prezzo (considero il full cost).

Servizi: servizi aziendali legati alla post vendita atti a migliorare il valore del prodotto, individua e marca il tipo di strategia, assistenza al cliente dopo la vendita.

R&S: tutte le attività volte a migliorare il prodotto oppure a migliorare il processo di sviluppo.

Gestione delle risorse umane: ricerca, assunzione, addestramento, sviluppo, mobilità tutto il personale dell’azienda gestione della carriera.

Infrastrutture: tutte le attività che lavorano a sostegno: amministrazione, finanza, legale. Attività in staff (non il line) solo in collaborazione con la direzione, supporto la direzione.

La catena del valore ci serve per diverse valutazioni:

• Il valore non dipende solo dall’abilità nell’effettuare un’attività ma anche dall’abilità di gestire i legami tra le attività (ottimizzazione + coordinazione) -> passaggio veloce dell’informazione.
• La cdv ci evidenzia se un’azienda segua una strategia di differenziazione o leadership dei costi.
• Ci fa capire le diverse attività, poi ci fa capire la relazione (i legami) tra le attività che se le facciamo bene si crea più profitto, l’azienda gestendo le relazioni nel modo più efficace crea più profitto.
• Il valore prodotto non dipende solo dall’abilità nello svolgere una determinata attività, ma anche dall’abilità di gestire i legami tra le attività. Ottimizzare le relazioni tra le attività significa fare più profitto. Ex: migliorare la connessione tra 1 log in e operations riduce i beni in out sbagliati. Importante è l’INFORMAZIONE specialmente tra le attività -> sistemi informativi.

Ogni cdv (catena del valore) è firm-specific -> è molto specifica per ogni azienda, è influenzata da:

• Segmento di clientela, ovvero dal tipo dei clienti.
• Funzione d’uso, cioè dal bisogno che devo soddisfare.
• Modalità, come soddisfare il cliente.

La cdv ha un grande impatto sul vantaggio economico. Il valore fatturato – costi = valore generato è superiore ai propri competitori -> Vantaggio competitivo.

Il vantaggio competitivo si può raggiungere con 2 strategie di mercato:

1. Differenziazione: quando si riesce ad aumentare la propensione del cliente a pagare per il prodotto offerto un differenziale di prezzo superiore al costo addizionale che questa offerta eventualmente comporta, perché ne riconosce la qualità, è disposto a pagare di più. Ex: Apple, IBM, Illy -> aumento il prezzo di vendita. Si basa sull’attribuzione al prodotto dei “fattori” che ne aumentano il valore “riconosciuto” dal cliente rispetto al concorrente. Per potere essere un fattore di vantaggio ci deve essere: unicità del prodotto; valore per il cliente; percezione/consapevolezza; sostenibilità economica. Fattori di unicità sono ad esempio: caratteristica del prodotto (prestazione + estetica); servizio post-vendita; attività di marketing (placement), tecnologie impiegate; qualità degli input.
2. Leadership dei costi: quando forniscono un prodotto simile a quello dei concorrenti ad un prezzo inferiore Ex: Ikea, Wal Mart -> riduzione dei costi. Per abbattere i costi si eseguono queste fasi:
   1. Disaggregazione dell’impresa in attività separate.
   2. Stabilire l’importanza di ogni attività sul costo totale del prodotto.
   3. Si confronta i costi di ogni attività con i concorrenti.
   4. Individuare le determinanti di costo di ogni attività.
   5. Individuare i legami di ogni attività.
   6. Individuare le opportunità di ridurre i costi.

Razionalizzare i costi, togliere costi che non alza la qualità del prodotto finale Ex: posso eliminare servizio di assistenza e riparazione, abbassare la qualità dei materiali, esternalizzare parte del lavoro produttivo, ridurre la pubblicità ed eventi, migliorare la progettazione.

Modello del sistema delle attività

La prospettiva del sistema delle attività è stato proposto da Porter nel ’90 (affianca la cdv)

Efficacia operativa: il saper svolgere attività simili a quelle dei concorrenti, ma in modo migliore degli altri.

Posizionamento strategico: bisogna svolgere le attività simili ai concorrenti in modo diverso tale da consegnare un mix di valore unico ai propri clienti, rende all’azienda una posizione migliore.

Ex: Caso Ikea: design semplice, funzionale e focalizzato sui costi di prodotto (prodotti standard); progettazione modulare dei prodotti; ampia varietà facile da produrre; componenti acquistati da venditori di lunga data; packaging semplice e piatto (riduce costi di trasporto e immagazzinamento); gestione efficace dei magazzini; selezione dei prodotti dal cliente; store di proprietà al 100% Ikea (tutti i processi uguali).

Tutti questi fattori si rafforzano l’un l’altro -> si crea un sistema di attività -> ogni attività è creata per supportare l’altra. Forte razionalizzazione dei costi (< full cost) ma garantisce una qualità/unicità al prodotto.

Modello del sistema del valore

Concetto ancora più ampio della cdv e del sistema delle attività allarga il confine dell’azienda, ingloba anche fornitori e clienti, esprime la relazione tra gli attori.

Capitolo 3 – Resource based model

L’impresa non deve essere considerata come un’impresa di attività più o meno coordinate per produrre output (Porter), quanto, piuttosto, come un portafoglio di competenze e di attività che creano valore (Hanal, 1994).

L’idea del RBM nasce perché le imprese si chiedevano quale era l’area per sviluppare l’impresa, il target, i bisogni da soddisfare (‘c’era una garanzia che il mercato era stabile < anni ’80). Dopo gli anni ’90 mercato molto più dinamico, scelte non sempre così stabili, allora la strategia si basava su ciò che l’impresa sapeva fare (risorse interne) e non si affidavano ad un mercato troppo dinamico.

L’obiettivo della strategia: creare una coerenza tra le capacità e le competenze dell’impresa con le opportunità dell’ambiente esterno. -> parto dalle proprie risorse, dalla mia strategia e mi adatto alle esigenze del mercato).

Creare valore significa creare un mix perfetto tra fattori dettati dall’ambiente esterno + competenze organizzative -> vantaggio competitivo. Enviromental model viene implementato, alla fine i 2 modelli si integrano.

Secondo RBM il vantaggio economico si basa sulla formulazione e implementazione di una strategia che sfrutti le caratteristiche di unicità delle risorse e delle compente di un’organizzazione (ex: Honda -> competenze nel creare motori). Le risorse sono il pilastro della strategia ma da sole non creano risorse -> devono essere combinate per creare una o più competenze.

Innovazione: riguarda la tecnologia ma anche di prodotto o di processo di produzione

• Incrementale: nuove tecnologie cinematografiche, cambia le qualità del prodotto.
• Radicale: cambio dei paradigmi dei bisogni (ex iPhone).

Risorse interne:

• Tangibili: monetarie e fisiche (macchinari/edifici) book value dal bilancio.
• Intangibili: tecnologia, reputazione, cultura aziendale, capitale intellettuale (risorse umane) risorse fuori dal bilancio, con una valutazione a parte quando bisogna calcolare il valore economico dell’impresa (market value).

Per il market value prima di tutto guardo lo stato patrimoniale e conto economico (informazioni imparziali). La differenza tra book-value e market-value si chiama Avviamento -> cioè quanto sono disposto a pagare una differenza tra book e market-value (cultura aziendale, marchio, reputazione, parco clienti/fornitori, capacità intellettuale).

Capitale intellettuale (risorsa intangibile)

Lo stock di conoscenza dell’azienda (Cool, 1989)

Conoscenza:

• Human capital (nelle persone) -> Conoscenze, competenze, abilità tecniche dei dipendenti, conoscenza tacita, come insieme di abilità necessarie per lo svolgimento delle propria mansione non codificabile quindi trasferibile solo con esperienza diretta; conoscenza posseduta solo a singolo individuo (è quella che fa la differenza).
• Structual capital (nell’azienda) -> insieme di meccanismi/procedure organizzate che supportano i dipendenti nello svolgimento della loro funzione dunque nell’utilizzo del proprio capitale umano, conoscenza codificata (ex: archivio di dati) rimane all’interno dell’azienda -> sostiene l’attività di ciascun dipendente.
• Relation capital: rete di relazioni che l’organizzazione e i suoi membri instaurano sia internamente che esternamente al contesto lavorativo.

Per RBV esistono 2 modi per costruire vantaggio competitivo:

1. Creando commitment sulle risorse: procedure decisive che portano dei grossi cambiamenti, insieme di azioni che l’azienda mette in atto per aumentare lo stock di conoscenza che essa possiede che hanno effetti durevoli e significativi sul repertorio di scelte e opportunità future dell’impresa. (acquisto di un’azienda per mancanza di risorse, ex: Microsoft con Nokia) -> grosso impatto economico.
2. Sviluppando competenze nell’orchestrare le attività dell’impresa: creo delle competenze interne (competenza= l’abilità dell’impresa di utilizzare al meglio le risorse dell’impresa, coordinandole ed integrandole).

Corporate social responsibility (CSR) (risorsa intangibile)

L’azienda ha una responsabilità di base nei confronti dei suoi stakeholder:

• Responsabilità economica: è la base dell’azienda (shareholder -> azionisti).
• Responsabilità legale: Deve seguire la legge.
• Responsabilità sociale: resp. Nei confronti dei terzi, necessità di creare valore per tutti gli stakeholder (territorio, ambiente, fornitori, cliente, dipendente) -> legittimazione, permette di sopravvivere/resistere. Ci deve essere un rapporto di fiducia con gli stakeholder. Bisogna creare valore per i dipendenti cioè garantire una crescita economica ed una formazione. Però anche gli stakeholder devono poter seguire la crescita dell’azienda.

Nuovo modello di Governance (CG):

Chi dirige l’impresa è chiamato a rispondere nei confronti di una molteplicità di interlocutori che a vario titolo sono portatori di interessi nei confronti dell’azienda. Prevede il passaggio di un modello di responsabilità monocratica ad un modello di multi stakeholder -> legittimazione riconosciuta -> riconoscere ciò che l’azienda fa. Un atteggiamento responsabile non cannibalizza i risultati dell’azionista (anzi permette di sopravvivere meglio -> legittimazione sociale).

Definizioni di CG:

1. La CG è il sistema delle regole attraverso le quali le società sono gestite e controllate (Borsa di valore di Milano).
2. Insieme di relazioni tra gruppi differenti di persone (direzione + Cda, azionisti e stakeholder) con interessi acquisiti nell’azienda (USA).

Obiettivi della CG:

1. L’obiettivo principale di una buona governance è la massimizzazione del valore per gli azionisti (Borsa di valori di Milano).
2. La mission dell’azienda deve essere l’interesse del paese piuttosto che dei soli azionisti o degli stakeholder.
3. La gestione e il controllo societario deve essere basato sulla responsabilità e sul rafforzamento della fiducia degli azionisti, investitori, dipendenti e dei soci in affari presenti e futuri e del pubblico in generale sui mercati nazionali e internazionali (codice tedesco).

Nascono 2 schemi interpretativi della CG:

1. Outsider System (anglosassone/italiano): presuppone la separazione tra proprietà e controllo: da una parte gli azionisti intenti a sostenere un’aspettativa di rendimento, dall’altra il management sensibile alle opportunità di potere e di “rendimento” che la sua posizione offre. Aziende medio-piccole -> governance familiare, la famiglia vive nella governance dell’azienda. Problema di mandato o di “agenzia”: occorre garantire agli investitori che gli imprenditori o manager si comportino in modo corretto (i proprietari che mettono i soldi sono fuori dall’impresa, ma i miei manager devono creare profitto per l’azienda -> problema dell’agenzia). Per superare questo problema bisogna rendere partecipe il rendimento economico variabile del mio manager -> costi di agenzia: costi che il mandante deve sostenere per far si che i suoi agents si comportino in modo corretto per l’azienda.
2. Insider System (tedesco/giapponese/francese): Prevale la ricerca di un compromesso di interessi nella più vasta cerchia degli stakeholder interni all’azienda: lavoratori, clienti fornitori.

Dibattito tra i 2 modelli: è motivo di discussione se l’ampliamento della funzione obiettivo sia rilevante solo sul piano dell’equità (etica) o possa essere contemporaneamente essere anche efficiente dal punto di vista economico. La discussione è se un modello di responsabilità sociale che gratifica tutti gli stakeholder porta anche un ritorno economico -> ex: migliorare la flessibilità dei dipendenti (più motivati) -> clima positivo.

Opinioni sul dibattito:

1. Wright: Un rapporto fiducioso più stretto sia presupposto per creare valore economico.
2. Friedman: C’è una sola responsabilità sociale dell’impresa, unire le risorse rivolte ad aumentare i propri profitti restando all’interno delle regole del gioco, cioè senza inganno. Il vero dovere sociale dell’impresa è ottenere i più elevati profitti producendo ricchezza e lavoro nel modo più efficiente possibile.

Teoria sovversiva di Friedman: La teoria della responsabilità sociale è una teoria tendenzialmente sovversiva: poche tendenze potrebbero infatti altrettanto completamente minare le basi fondamentali della nostra società libera, quanto la possibilità che le direzioni aziendali assumano responsabilità sociali che non siano quelle di procreare utili sempre maggiori ai propri azionisti.

Routine organizzativa: attività di integrazione tra gruppo organizzativi, un modo.