Economia e direzione delle imprese II, Economia Torino

IL RISCHIO L'andamento della curva spiega che “il rischio di mercato è

determinato da due rischi diversi:

rischio specifico: caratterizzante le singole imprese operanti nei diversi settori industriali (deriva

dal settore in cui opera l'impresa)

rischio sistematico:determina l'incertezza del mercato indipendentemente dalla differenziazione

(deriva dalle condizioni di mercato generali; socio economiche)

Il rischio specifico è eliminabile e tenderà a zero più aumento il numero di titoli in portafoglio

(diversificazione). Il rischio sistematico invece non è eliminabile.

Come misurare il rischi sistematico di un titolo:

Il rischio sistematico di un titolo azionario riflette la sensibilità che i rendimenti del titolo hanno

rispetto alla situazione economica generale. Secondo il CAPM il rischio sistematico può essere

quantificato misurando come varia il rendimento del titolo al variare dei rendimenti di un

portafoglio ben diversificato: “il portafoglio di mercato”.

La misura di questo rischio viene definita BETA B.

B= Covarianza (rm,rj) / varianza m; rm= rendimento atteso del portafoglio di mercato; rj=

rendimento atteso dato da un titolo (o investimento); varianza m= varianza del portafoglio di

mercato.

Il valore di rm negli studi condotti sul mercato statunitense: standard e poor composite index, sul

mercato italiano indice MIB.

Principi base del beta.

• Il rischio di un investimento in capitale azionario è formato da due componenti denominate rischio

specifico e rischio sistematico

• Il rischio specifico può venire eliminato da una accorta politica di diversificazione degli

investimenti

• Il rischio sistematico non è invece eliminabile con la diversificazione perché riflette la tendenza di

tutti i titoli a muoversi con la situazione economica generale

•Un investitore con portafoglio ben diversificato avrà quindi interesse solo alla remunerazione del

rischio sistematico

•Il portafoglio più efficiente, cioè quello con il più alto rapporto rendimento-rischio è il portafoglio

di mercato

•Il rischio sistematico di un titolo viene misurato dal suo coefficiente che segnala come si

muovono i rendimenti del titolo rispetto ai rendimenti del portafoglio di mercato

–

Gli investitori hanno a disposizione due portafogli base:

– il portafoglio di mercato: rendimento rm → B = 1

– degli investimenti a rischio nullo: rendimento r0 → B = 0

il portafoglio –

Security market line linea di mercato azionario

Poiché l’investitore attraverso un opportuno mix dei propri investimenti nei due portafogli base

REDDITIVITA’

(rme r0) può raggiungere una qualunque combinazione -RISCHIO sulla linea del

mercato dei capitali questa viene a rappresentare uno standard di riferimento per definire il

rendimento atteso da qualunque altro investimento o portafoglio di investimenti.

ETICA DELL'IMPRESA

La centralità dell'uomo e la ricerca del bene comune.

Diffusione della teoria dell'agenzia (jensen)

Principale=Azionisti; Richiedono: alta quota di dividendi da distribuire ogni anno; incremento del

valore del capitale del 15% circa all'anno.

Agente=Manager; Attuano: short termism, crescita attraverso fusioni/acquisizioni, ricorso al lavoro

precario, concorrenza spietata, riacquisto azioni proprie, taglio investimenti in R&S, crescente

l'importanza dei sevizi finanziari forniti al cliente.

Il capitalismo manageriale azionario: crea valore nel breve periodo, perché aiuta a recuperare la

caduta dei profitti dei decenni precedenti; distrugge valore nel lungo periodo perché porta le

imprese a operare in modo irresponsabile (no risorse per crescita futura (no investimenti in

R&S,formazione,nuovi macchinari), produzione di costi sociali (precarizzazione del lavoro,

pratiche ostili ai sindacati)→ insostenibile.

L'etica è quella filosofia che si occupa del comportamento umano. L'impresa non può più

prescindere dal considerare gli effetti che le sue azioni provocano su tutti coloro che direttamente o

indirettamente sono coinvolti nelle sue attività, etica ed economia non sono slegate. Dall'equilibrio

tra la funzione economica e quella sociale per l'impresa nasce l'etica, e quindi la sua responsabilità

sociale.

L'etica aziendale rappresenta una chiave strategica per la sopravvivenza e per il successo in

quest'epoca di concorrenza spietata in un'economia globale, di conseguenza un sistema produttivo e

distributivo funziona al meglio rispettando determinati valori e comportamenti.

Corporate social responsability: concetto secondo il quale le imprese inseriscono, su base volontaria

le preoccupazioni sociali e ambientali nelle loro operazioni commerciali (business) e nei loro

rapporti con gli stakeholders. La logica e gli obiettivi sono: aumentare la credibilità e la fiducia

verso le imprese; contribuire ad instaurare e consolidare nel tempo relazioni di alleanza; aumentare

la fiducia del cliente. I principali strumenti della resp. soc. dell'impresa sono il codice etico e lo

sviluppo sostenibile (creazione di valore per la collettività futura). Il codice etico è orientato su tre

direzioni: comunità, ambiente e futuro ecologicamente sostenibile. I drivers del codice etico sono:

bilancio sociale (creazione di valore per gli stakeholders) e bilancio ambientale (creazione di valore

per la collettività). Il bilancio sociale è uno strumento volontario che ha come base di partenza il

bilancio d'esercizio, esso cerca di esplicare gli elementi intangibili della gestione aziendale i cui

output si ripercuotono direttamente sul successo dell'impresa. Il bilancio sociale fotografa l'impresa

in maniera trasparente affinchè possa comunicare agli stakeholders tutte le azioni al fine di

guadagnare la fiducia. È un bilancio che va oltre la sola analisi contabile per tener conto di

parametri di tipo etico per arrivare alla stakeholders satisfation.

Struttura bilancio sociale: 1. definizione obiettivi del bilancio sociale: dare agli stakeholders le

informazioni necessarie per avere una visione completa dell'attività d'impresa, allo scopo di favorire

al massimo le interazioni con l'azienda. 2. Definizione principi del bilancio sociale: 17 principi che

tengono conto dell'etica pubblica ed economica, della costituzione e delle leggi, della carta dei

diritti ecc. 3. Identità aziendale: struttura aziendale, valori, mission, strategie di LT, scelte

strategiche. 4. Produzione e distribuzione del valore aggiunto: il valore aggiunto inteso come frutto

attività applicata alle risorse acquisite, arrivando a determinare anche aggregati intermedi di

gestione. 5. relazione sociale.

Criticità dell'etica: paradosso A: produzione, investo in paesi extraeuropei che consentono l'impiego

di manodopera minorile e la utilizzo (Cina). In questo caso agisco in modo etico? Due casi: NO se

sfrutto il lavoro minorile, SI se consento un reddito e una situazione di vita sostenibile a fronte di

abbandono minori. Paradosso B: ambiente, consento la sopravvivenza di fabbriche altamente

inquinanti (polonoia). Agisco in modo etico? NO, danno ambientale; SI garantisco comunque

occupazione. Paradosso C: mercato, vendo pellicce di animali (europa). Agisco in modo etico? NO,

tua mamma ha la pelliccia; SI, allevo gli animali, non produco estinzione, creo occupazione,

finanzio progetti di rimboscamento.

L'etica è un buon affare per l'impresa? SI, evita la corruzione che satura il mercato e perturba il

sistema produttivo; migliora l'immagine e la reputazione dell'impresa; aumenta la fiducia dei clienti;

aumenta la qualità e la competitività dell'impresa.

Conclusione: adottare una condotta etica non significa sacrificare il profitto ma preferire un profitto

di lungo periodo costruito su solide fondamenta rispetto ad un profitto effimero e di breve durata.

L'etica d'impresa è: per il Cda uno strumento di governo, migliora le performance finanziarie,

processi di coesione interna e la gestione operativa; per il marketing e lo sviluppo è una leva di

posizionamento dei prodotti e del marchio; per i consumatori è un valore in senso assoluto.

MATRICI DI CORRELAZIONE

Le matrici di correlazione esprimono, normalmente attraverso due vettori di riferimento, le strategie

competitive ottimali per gestire singole aree di business o singoli prodotti / servizi in una situazione

di dinamicità e di incertezza del mercato.

5 forze di Porter: Porter ha

identificato 5 forze che

determinano l'attrattività in

termini di profitti a lungo

termine i un mercato o di un

segmento di mercato.

Modello struttura condotta performance: Struttura: concentrazione e differenziazione dei

prodotti; barriere all'entrata e alla mobilità, barriere all'uscita; struttura dei costi, integrazione

verticale. Condotta: politica dei prezzi, strategie dei prodotti, comunicazione e pubblicità; ricerca e

sviluppo. Performance: efficienza economica e produttiva, progresso tecnologico; redditività.

Differenziazione: questa strategia tende a caratterizzare prodotti e o servizi creando una precisa

immagine, riconosciuta nel settore; le leve per differenziarsi possono essere: design o immagine,

marca, tecnologia, caratteristiche funzionali, rete di intermediari o punti vendita, assistenza alla

clientela ecc.

Leadership costo: questa strategia ha come obiettivo di realizzare un livello complessivo di costi

più basso rispetto ai concorrenti. Le leve per differenziarsi possono essere: economie di scala, curve

di esperienza, controllo minuzioso dei costi, eliminazione dei clienti marginali e sforzo di

compressione dei costi di gestione della ricerca, dell'assistenza, dell'organizzazione di vendita, della

pubblicità ecc.

Segmentazione: questa strategia è concentrata su un gruppo specifico di clienti, su un gruppo

ristretto di prodotti, su un'area geografica limitata. Le leve per differenziarsi possono essere: le

stesse delle strategie precedenti ma applicate al segmento.

Area di affari: sottende ad un processo per soddisfare il cliente e non semplicemente ad un processo

per la produzione di un bene/servizio

VANTAGGIO COMPETITIVO

Un'impresa sopravvive all'interno di un mercato se riesce a creare vantaggi ompetitivi, variabili

(fattori critici di successo) che può sfruttare il management. Il vantaggio competitivo non si crea per

caso, ma da scelte specifiche del management oppure da movimenti macroeconomici e

macroambientali.

Per identificare i vantaggi competitivi le imprese utilizano analisi PEST (politici, economici, sociali

e tecnologici) e analisi SWOT (forze e debolezze/ opportunità e minacce dell'impresa).

Definizione

Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e mantenere

una posizione favorevole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditività stabilmente

maggiore a quella media dei competitori.

Implicazioni

– Definizione chiara dei confini dell’area di business dove opera l’impresa.

– Le attività dell’impresa devono generare condizioni cui il mercato attribuisce un valore

significativo rispetto ai rivali.

– Occorre raggiungere l’eccellenza rispetto ai rivali in quegli ambiti a cui corrispondono i

fattori critici di successo del mercato dove si opera.

Come raggiungerli (quale è il successo su questo mercato?)

– Dal punto di vista del cliente, quei fattori che la domanda valuta come più rilevanti per

soddisfare i propri bisogni.

– Dal punto di vista dell’impresa, quegli aspetti dell’organizzazione e della propria offerta che

la distinguono dai concorrenti.

Il vantaggio competitivo può essere determinato mediante:

– Capacità dell’impresa

fattori esterni: di comprendere e sfruttare le opportunità offerte

dall’ambiente esterno attraverso le decisioni manageriali (PEST e SWOT)

– Capacità e risorse interne all’impresa che incidono sulle scelte manageriali e

fattori interni:

quindi sulle strategie (resource based view)

Le configurazioni di base del vantaggio competitivo

Qualsiasi forma di vantaggio competitivo ha origine nel contesto dell’impresa.

L’asset posseduto dall’impresa può essere considerato fonte di vantaggio competitivo se possiede

tre caratteristiche:

•È obiettivamente superiore a quello dei concorrenti

•Consente all’impresa di creare valore

•I concorrenti non possono imitarlo, se non sostenendo costi molto elevati

L'essenza del vantaggio competitivo è quindi la disponibilità dei fattori differenzianti rispetto ai

concorrenti. La diversità si può esprimere attraverso:

– eccellenza operativa: svolgere le stesse attività dei concorrenti ma in maniera migliore dal

punto di vista della rapidità o dei costi medi

– Posizionamento strategico distintivo: individuare una posizione nel mercato a cui i clienti

riconoscono un valore e che i concorrenti non possono raggiungere.

Di conseguenza il vantaggio competitivo è la differenza tra valore percepito dal cliente (quanto è

disposto a pagare) e quanto costa all'impresa realizzarlo e offrire quel determinato servizio. Vi è un

GAP: l'impresa aumenta il valore percepito dal cliente oppure riduce i costi.

Strategie competitive:

– leadership di costo: orientare l'attività di impresa alla massima efficienza

– differenziazione: orientare l'attività allo sviluppo di un valore riconosciuto dai clienti come

unico.

Dove si attuano queste strategie:

– orientamento verso l'intero mercato (market oriented)

– Orientamento ad un particolare segmento (focalizzazione)

Leadership di costo (4 driver per ottenere un vantaggio di costo):

– economie di scala: riduzione dei costi medi di produzione a seguito dell'aumento della

capacità produttiva, ovvero della quantità prodotta in un'unità di tempo

– economie di scopo: risparmio derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi o con

il perseguimento di obiettii diversi con i medesimi fattori produttivi (stesse risorse, stessi

impianti, stesso know-how)

– curve di esperienza: riduzione dei costi unitari dovuta alla maggiore abilità maturata

dall'organizazione in relazione all'accresciuta produzione realizata nel tempo. La maggiore

esperienza ed abilità determina una progressiva diminuzione dei costi per unità di prodotto.

– Progettazione di processi e prodotti: vantaggi nella produttività dela manodopera,

miglioramento dei sistemi di progettazione degli impianti e riduzione di sprechi di tempo e

di risorse.

Questa strategia consente di agire sul livello dei prezzi (politica di pricing)

Differenziazione posizionamento distintivo dell’impresa sul

Si basa sulla scelta di elementi che permettono un

mercato. La differenziazione costituisce quindi un fattore di successo nella misura in cui consente

all’azienda di ottenere dal cliente un premium price, inteso come:

•Maggior prezzo che il cliente è disposto a pagare rispetto al prezzo dei concorrenti

•Maggior quantità di prodotto acquistata dal cliente

•Maggior fedeltà, intesa come costanza degli acquisti del cliente nel tempo

4 driver per ottenere un vantaggio dalla differenziazione:

– unicità: con la differenziazione, l'impresa fornisce caratteri di unicità alla propria offerta,

rendendola solo parzialmente sostituibile con quella concorrente

– valore: gli elementi che rendono "unica" l'offerta devono effettivamente fornire un valore al

cliente, evidenti in minori costi o maggiori prestazioni

– percezione: il valore di unicità percepito dal cliente

– sostenibilità economica: il cliente deve essere disposto a pagare un prezzo superiore rispetto

a quello dei concorrenti.

Livelli di attuazione della strategia di differenziazione:

– componenti tangibili: contenuto tecnologico, performance (efficienza, sicurezza ecc),

affidabilità, materiali e componenti, integrabilità, ampiezza della gamma, innovatività,

design

– componenti intangibili: marchio e immagine percepita, reputazione, sistema di valori,

integrità del prodotto

– componenti aggiuntivi e relazionali: condizioni di acquisto, caratteristiche del luogo di

acquisto condizioni di utilizzazione, fattori di segnalazione, servizi aggiuntivi

Focalizzazione

Definizione: La strategia di focalizzazioneconsiste nella ricerca di una posizione di vantaggio

assoluto nei costi o di differenziazione in un’area molto circoscritta (nicchia) del mercato, non per

forza geografica

Vantaggi:

• orientamento di tutte le risorse su un’area circoscritta

• favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze

• riduce la pressione competitiva delle grandi imprese (che tendono a trascurare le aree di business

di piccola dimensione)

Rischi:

• specializzarsi in un’area del mercato economicamente non sostenibile

• specializzarsi in un’area del mercato facilmente aggredibile

• seguire il ciclo di vita dell’area di mercato dove si è focalizzata l’attività

Erosione vantaggi competitivi (quando?)

Cambiano le regole, nuovi concorrenti da un mercato vicino, inerzia, ignorare il cambiamento, non

considerare le reazioni dei rivali

Il vantaggio competitivo si mantiene nel tempo se sono presenti 3 fattori (sostenibilità): elevata

dimensione dell'impresa; accesso privilegiato a risorse critiche o al mercato; limiti delle opzioni

strategiche dei concorrenti.

Catena del valore

È lo strumento principale di analisi delle attività attravers cui creare vantaggio competitivo. Le

attività primarie sono quelle in cui si articola il processo di produzione e vendita in senso

stretto.Ogni singola attività genera informazioni di costo e di ricavo. Questa catena serve (al

management) per individuare quanto costa una determinata attività e se essa genera valore. Le

attività secondarie invece sono finalizzate a rendere possibile il miglior svolgimento delle attività

primarie e sono trasversali a tutto il sistema aziendale. La catena del valore aiuta a capire quali

attività conviene cedere in outsourcing (esterniare) o se fare internamente.

Ci deve essere una catena del valore per ogni singola BU.

Catena del valore dei fornitori; catena del valore del business; catena del valore dei canali

distributivi; catena del valore del cliente.

CASO RYANAIR

Ryanair ha portato il modello LOW-COST in Europa attuando una strateia di vantaggio di costo che

ha portato un vantaggio competitivo nel tempo.

MODELLO LOW-COST

– voli frequenti ed elevata intensità dell’impiego della flotta

– utilizzo di velivoli di un unico modello => riduzione dei costi per addestramento dei

dipendenti e manutenzione velivoli

– tratte brevi e dirette

– Configurazione dell’aereo con un maggior numero di posti disponibili

– collegamenti fra aeroporti secondari => meno costosi, meno congestionati (minore

probabilità di ritardo)

– tutti i servizi non essenziali diventano a pagamento (cibi, bevande) o vengono aboliti

(differenziazione classi di viaggio, programmi frequentflyier)

– contratto con i dipendenti differente => paga base bassa ma la loro produttività è premiata

con percentuali sulle vendite

– vendita diretta dei biglietti attraverso un proprio sito internet => riduzione dei costi di

distribuzione

– Multiruolo dei dipendenti della compagnia (steward e hostess hanno più funzioni)

VANTAGGIO COMPETITIVO

LEADERSHIP DI COSTO :

– Perseguire costi più bassi di tutti i competitor

– Obiettivo: no frillslow-costlow-fares

– Per avere margini di profitto, e garantire tariffe basse, è necessario ridurre i costi su tutti i

fronti

FOCALIZZAZIONE:

– Posizionamento su un particolare segmento di mercato (clienti sensibili al prezzo e che

prima non volavano)

– First moverdel mercato low-costeuropeo

Strategia di costo: Flotta composta da un solo tipo di aereo, Elevata intensità di impiego della

flotta, Aeroporti secondari, Servizi a bordo limitati o a pagamento, Rotte di breve raggio, Clienti

sensibili al prezzo.

DELL’OPERATO RYANAIR

LA QUALITÀ PASSA ATTRAVERSO 6 PUNTI CHIAVE:

1) PUNTUALITA’: 91% dei voli sono arrivati a destinazione in orario

2) MINOR NUMERO BAGAGLI SMARRITI: meno di 1 bagaglio smarrito ogni 4.000 passeggeri

3) MINOR NUMERO RECLAMI: meno di 1 reclamo ogni 2.000 passeggeri

4) LA FLOTTA PIU’ GIOVANE: l’età media tra tutti i 294 aeroplani è al di sotto dei 4 anni

5) RISPOSTE RAPIDE AI RECLAMI: più del 99% dei reclami ricevono un responso entro i 7

giorni successivi

6) UNA COMPAGNIA “VERDE”: studi indipendenti confermano che Ryanair è la compagnia

aerea che opera con il minor livello di emissioni di CO₂

IL BUSINESS PLAN, ASPETTI DEFINITORI E METODOLOGIA DI

ANALISI

Avere fiducia in quello che si vuole rappresentare nel business plan, in particolare nella business

idea, per ricevere finanziamenti e dare credibilità nell'impresa da realizzare.

Che cosa è un business plan?

Molte definizioni secondo dottrine differenti, principalmente è un documento che serve a delineare

il quadro socio-economico, mercatistico e finanziario di un'azienda nell'arco di un determinato

orizzonte temporale, consentendo di fornire una vera e propria fotografia dell'impresa nel suo

complesso e del suo business.

Da questa definizione emerge la complessità del business plan, in molti casi vengono proposti conto

economico e stato patrimoniale con una bozza dell'idea, questo non è un business plan. È

importante la posizione reddituale, ma è importante instaurare una credibilità della business idea, e

non basta un conto economico (esso ha credibilità civilistica ma non manageriale di breve periodo),

esso deve essere collegato con un futuro e con un consuntivo, c'è bisogno di un ottica prospettica.

Prima di considerare i conti economici bisogna spiegare che cosa è la business idea (cosa chiediamo

di finanziamento); inoltre delineare il probabile andamento del settore di attività per almeno 5 anni

successivi (dimostrare all'interlocutore di avere le idee chiare). Importante quindi la definizione

dello scenario esterno di riferimento, e successivamente un focus sul settore di riferimento.

Secondo punto, definire quadro mercatistico, come voglio commercializzare qualora mi sia

concesso il finanziamento e come sono gli andamenti sui piani di sviluppo di mercato (marketing

ecc). Infine non basta avere il mercato, c'è bisogno di utilizzare questo mercato, disponibilità della

capacità di forza lavoro e beni pluriennali, quadro industriale e piano di produzione (se posso

produrre 100 ma il mercato richiede 200, se non ho capacità produttiva all'altezza non potrò

raggiungere tali obiettivi).

Infine vengono i budget di gestione.

Conclusi i piani di programmazione per supportare la business idea, bisogna posizionarlo in un arco

temporale necessariamente pluriennale, la banca ha bisogno di vedere se i flussi finanziari hanno

un ritorno non solo nel breve periodo ma anche nel lungo periodo.

Il business plan richiedono competenze personali singole dei differenti business, competenza

logistica, marketing, produzione ecc. Ma solamente l'alta direzione può avere necessariamente una

visione completa dell'andamento prospettico di tutte le aree gestionali dell'impresa.

Quali sono le funzioni principali di un business plan?

– formalizzare le idee di gestione dell'impresa

– strumento di programmazione e sviluppo

– strumento di verifica e consuntivo

– ricerca e ottenimento di finanziamenti

Un business plan non ha solamente la funzione di ottenere finanziamenti all'esterno, la funzione

principale è quella di formalizzare le idee di gestione all'interno. Avere un idea chiara di quello

che si vuole e dove si andrà a finire tra 3-5 anni. Serve all'esterno per finanziamenti ma soprattutto

all'interno e rendere chiare le idee di gestione (su quali mercati andare, che prodotti fare ecc).

Esso diventa fondamentale e lo strumento principale che sintetizza i risultati di medio lungo

Appunti per l'esame da frequentante di direzione delle imprese II del corso di laurea magistrale direzione imprese, marketing e strategie dei professori Tardivo, Quaglia e Santoro.
Gli appunti sono strutturati nella prima parte inerente alla creazione di valore per l'impresa del professor Tardivo (finalità, rischio, matrici di correlazione, etica ecc) e la parte inerente il vantaggio competitivo del professor Santoro. La seconda parte invece riguarda la creazione di valore per il territorio del professor Quaglia dove vengono strutturate le risposte alle domande che il professore utilizzerà all'esame.
Infine vi sono le testimonianze dell'anno 2015/2016, che potrebbero variare però da quelle del prossimo anno.