Economia e direzione delle imprese II, Economia Torino
Anteprima
ESTRATTO DOCUMENTO
IL RISCHIO L'andamento della curva spiega che “il rischio di mercato è
determinato da due rischi diversi:
rischio specifico: caratterizzante le singole imprese operanti nei diversi settori industriali (deriva
dal settore in cui opera l'impresa)
rischio sistematico:determina l'incertezza del mercato indipendentemente dalla differenziazione
(deriva dalle condizioni di mercato generali; socio economiche)
Il rischio specifico è eliminabile e tenderà a zero più aumento il numero di titoli in portafoglio
(diversificazione). Il rischio sistematico invece non è eliminabile.
Come misurare il rischi sistematico di un titolo:
Il rischio sistematico di un titolo azionario riflette la sensibilità che i rendimenti del titolo hanno
rispetto alla situazione economica generale. Secondo il CAPM il rischio sistematico può essere
quantificato misurando come varia il rendimento del titolo al variare dei rendimenti di un
portafoglio ben diversificato: “il portafoglio di mercato”.
La misura di questo rischio viene definita BETA B.
B= Covarianza (rm,rj) / varianza m; rm= rendimento atteso del portafoglio di mercato; rj=
rendimento atteso dato da un titolo (o investimento); varianza m= varianza del portafoglio di
mercato.
Il valore di rm negli studi condotti sul mercato statunitense: standard e poor composite index, sul
mercato italiano indice MIB.
Principi base del beta.
• Il rischio di un investimento in capitale azionario è formato da due componenti denominate rischio
specifico e rischio sistematico
• Il rischio specifico può venire eliminato da una accorta politica di diversificazione degli
investimenti
• Il rischio sistematico non è invece eliminabile con la diversificazione perché riflette la tendenza di
tutti i titoli a muoversi con la situazione economica generale
•Un investitore con portafoglio ben diversificato avrà quindi interesse solo alla remunerazione del
rischio sistematico
•Il portafoglio più efficiente, cioè quello con il più alto rapporto rendimento-rischio è il portafoglio
di mercato
•Il rischio sistematico di un titolo viene misurato dal suo coefficiente che segnala come si
muovono i rendimenti del titolo rispetto ai rendimenti del portafoglio di mercato
–
Gli investitori hanno a disposizione due portafogli base:
– il portafoglio di mercato: rendimento rm → B = 1
– degli investimenti a rischio nullo: rendimento r0 → B = 0
il portafoglio –
Security market line linea di mercato azionario
Poiché l’investitore attraverso un opportuno mix dei propri investimenti nei due portafogli base
REDDITIVITA’
(rme r0) può raggiungere una qualunque combinazione -RISCHIO sulla linea del
mercato dei capitali questa viene a rappresentare uno standard di riferimento per definire il
rendimento atteso da qualunque altro investimento o portafoglio di investimenti.
ETICA DELL'IMPRESA
La centralità dell'uomo e la ricerca del bene comune.
Diffusione della teoria dell'agenzia (jensen)
Principale=Azionisti; Richiedono: alta quota di dividendi da distribuire ogni anno; incremento del
valore del capitale del 15% circa all'anno.
Agente=Manager; Attuano: short termism, crescita attraverso fusioni/acquisizioni, ricorso al lavoro
precario, concorrenza spietata, riacquisto azioni proprie, taglio investimenti in R&S, crescente
l'importanza dei sevizi finanziari forniti al cliente.
Il capitalismo manageriale azionario: crea valore nel breve periodo, perché aiuta a recuperare la
caduta dei profitti dei decenni precedenti; distrugge valore nel lungo periodo perché porta le
imprese a operare in modo irresponsabile (no risorse per crescita futura (no investimenti in
R&S,formazione,nuovi macchinari), produzione di costi sociali (precarizzazione del lavoro,
pratiche ostili ai sindacati)→ insostenibile.
L'etica è quella filosofia che si occupa del comportamento umano. L'impresa non può più
prescindere dal considerare gli effetti che le sue azioni provocano su tutti coloro che direttamente o
indirettamente sono coinvolti nelle sue attività, etica ed economia non sono slegate. Dall'equilibrio
tra la funzione economica e quella sociale per l'impresa nasce l'etica, e quindi la sua responsabilità
sociale.
L'etica aziendale rappresenta una chiave strategica per la sopravvivenza e per il successo in
quest'epoca di concorrenza spietata in un'economia globale, di conseguenza un sistema produttivo e
distributivo funziona al meglio rispettando determinati valori e comportamenti.
Corporate social responsability: concetto secondo il quale le imprese inseriscono, su base volontaria
le preoccupazioni sociali e ambientali nelle loro operazioni commerciali (business) e nei loro
rapporti con gli stakeholders. La logica e gli obiettivi sono: aumentare la credibilità e la fiducia
verso le imprese; contribuire ad instaurare e consolidare nel tempo relazioni di alleanza; aumentare
la fiducia del cliente. I principali strumenti della resp. soc. dell'impresa sono il codice etico e lo
sviluppo sostenibile (creazione di valore per la collettività futura). Il codice etico è orientato su tre
direzioni: comunità, ambiente e futuro ecologicamente sostenibile. I drivers del codice etico sono:
bilancio sociale (creazione di valore per gli stakeholders) e bilancio ambientale (creazione di valore
per la collettività). Il bilancio sociale è uno strumento volontario che ha come base di partenza il
bilancio d'esercizio, esso cerca di esplicare gli elementi intangibili della gestione aziendale i cui
output si ripercuotono direttamente sul successo dell'impresa. Il bilancio sociale fotografa l'impresa
in maniera trasparente affinchè possa comunicare agli stakeholders tutte le azioni al fine di
guadagnare la fiducia. È un bilancio che va oltre la sola analisi contabile per tener conto di
parametri di tipo etico per arrivare alla stakeholders satisfation.
Struttura bilancio sociale: 1. definizione obiettivi del bilancio sociale: dare agli stakeholders le
informazioni necessarie per avere una visione completa dell'attività d'impresa, allo scopo di favorire
al massimo le interazioni con l'azienda. 2. Definizione principi del bilancio sociale: 17 principi che
tengono conto dell'etica pubblica ed economica, della costituzione e delle leggi, della carta dei
diritti ecc. 3. Identità aziendale: struttura aziendale, valori, mission, strategie di LT, scelte
strategiche. 4. Produzione e distribuzione del valore aggiunto: il valore aggiunto inteso come frutto
attività applicata alle risorse acquisite, arrivando a determinare anche aggregati intermedi di
gestione. 5. relazione sociale.
Criticità dell'etica: paradosso A: produzione, investo in paesi extraeuropei che consentono l'impiego
di manodopera minorile e la utilizzo (Cina). In questo caso agisco in modo etico? Due casi: NO se
sfrutto il lavoro minorile, SI se consento un reddito e una situazione di vita sostenibile a fronte di
abbandono minori. Paradosso B: ambiente, consento la sopravvivenza di fabbriche altamente
inquinanti (polonoia). Agisco in modo etico? NO, danno ambientale; SI garantisco comunque
occupazione. Paradosso C: mercato, vendo pellicce di animali (europa). Agisco in modo etico? NO,
tua mamma ha la pelliccia; SI, allevo gli animali, non produco estinzione, creo occupazione,
finanzio progetti di rimboscamento.
L'etica è un buon affare per l'impresa? SI, evita la corruzione che satura il mercato e perturba il
sistema produttivo; migliora l'immagine e la reputazione dell'impresa; aumenta la fiducia dei clienti;
aumenta la qualità e la competitività dell'impresa.
Conclusione: adottare una condotta etica non significa sacrificare il profitto ma preferire un profitto
di lungo periodo costruito su solide fondamenta rispetto ad un profitto effimero e di breve durata.
L'etica d'impresa è: per il Cda uno strumento di governo, migliora le performance finanziarie,
processi di coesione interna e la gestione operativa; per il marketing e lo sviluppo è una leva di
posizionamento dei prodotti e del marchio; per i consumatori è un valore in senso assoluto.
MATRICI DI CORRELAZIONE
Le matrici di correlazione esprimono, normalmente attraverso due vettori di riferimento, le strategie
competitive ottimali per gestire singole aree di business o singoli prodotti / servizi in una situazione
di dinamicità e di incertezza del mercato.
5 forze di Porter: Porter ha
identificato 5 forze che
determinano l'attrattività in
termini di profitti a lungo
termine i un mercato o di un
segmento di mercato.
Modello struttura condotta performance: Struttura: concentrazione e differenziazione dei
prodotti; barriere all'entrata e alla mobilità, barriere all'uscita; struttura dei costi, integrazione
verticale. Condotta: politica dei prezzi, strategie dei prodotti, comunicazione e pubblicità; ricerca e
sviluppo. Performance: efficienza economica e produttiva, progresso tecnologico; redditività.
Differenziazione: questa strategia tende a caratterizzare prodotti e o servizi creando una precisa
immagine, riconosciuta nel settore; le leve per differenziarsi possono essere: design o immagine,
marca, tecnologia, caratteristiche funzionali, rete di intermediari o punti vendita, assistenza alla
clientela ecc.
Leadership costo: questa strategia ha come obiettivo di realizzare un livello complessivo di costi
più basso rispetto ai concorrenti. Le leve per differenziarsi possono essere: economie di scala, curve
di esperienza, controllo minuzioso dei costi, eliminazione dei clienti marginali e sforzo di
compressione dei costi di gestione della ricerca, dell'assistenza, dell'organizzazione di vendita, della
pubblicità ecc.
Segmentazione: questa strategia è concentrata su un gruppo specifico di clienti, su un gruppo
ristretto di prodotti, su un'area geografica limitata. Le leve per differenziarsi possono essere: le
stesse delle strategie precedenti ma applicate al segmento.
Area di affari: sottende ad un processo per soddisfare il cliente e non semplicemente ad un processo
per la produzione di un bene/servizio
VANTAGGIO COMPETITIVO
Un'impresa sopravvive all'interno di un mercato se riesce a creare vantaggi ompetitivi, variabili
(fattori critici di successo) che può sfruttare il management. Il vantaggio competitivo non si crea per
caso, ma da scelte specifiche del management oppure da movimenti macroeconomici e
macroambientali.
Per identificare i vantaggi competitivi le imprese utilizano analisi PEST (politici, economici, sociali
e tecnologici) e analisi SWOT (forze e debolezze/ opportunità e minacce dell'impresa).
Definizione
Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e mantenere
una posizione favorevole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditività stabilmente
maggiore a quella media dei competitori.
Implicazioni
– Definizione chiara dei confini dell’area di business dove opera l’impresa.
– Le attività dell’impresa devono generare condizioni cui il mercato attribuisce un valore
significativo rispetto ai rivali.
– Occorre raggiungere l’eccellenza rispetto ai rivali in quegli ambiti a cui corrispondono i
fattori critici di successo del mercato dove si opera.
Come raggiungerli (quale è il successo su questo mercato?)
– Dal punto di vista del cliente, quei fattori che la domanda valuta come più rilevanti per
soddisfare i propri bisogni.
– Dal punto di vista dell’impresa, quegli aspetti dell’organizzazione e della propria offerta che
la distinguono dai concorrenti.
Il vantaggio competitivo può essere determinato mediante:
– Capacità dell’impresa
fattori esterni: di comprendere e sfruttare le opportunità offerte
dall’ambiente esterno attraverso le decisioni manageriali (PEST e SWOT)
– Capacità e risorse interne all’impresa che incidono sulle scelte manageriali e
fattori interni:
quindi sulle strategie (resource based view)
Le configurazioni di base del vantaggio competitivo
Qualsiasi forma di vantaggio competitivo ha origine nel contesto dell’impresa.
L’asset posseduto dall’impresa può essere considerato fonte di vantaggio competitivo se possiede
tre caratteristiche:
•È obiettivamente superiore a quello dei concorrenti
•Consente all’impresa di creare valore
•I concorrenti non possono imitarlo, se non sostenendo costi molto elevati
L'essenza del vantaggio competitivo è quindi la disponibilità dei fattori differenzianti rispetto ai
concorrenti. La diversità si può esprimere attraverso:
– eccellenza operativa: svolgere le stesse attività dei concorrenti ma in maniera migliore dal
punto di vista della rapidità o dei costi medi
– Posizionamento strategico distintivo: individuare una posizione nel mercato a cui i clienti
riconoscono un valore e che i concorrenti non possono raggiungere.
Di conseguenza il vantaggio competitivo è la differenza tra valore percepito dal cliente (quanto è
disposto a pagare) e quanto costa all'impresa realizzarlo e offrire quel determinato servizio. Vi è un
GAP: l'impresa aumenta il valore percepito dal cliente oppure riduce i costi.
Strategie competitive:
– leadership di costo: orientare l'attività di impresa alla massima efficienza
– differenziazione: orientare l'attività allo sviluppo di un valore riconosciuto dai clienti come
unico.
Dove si attuano queste strategie:
– orientamento verso l'intero mercato (market oriented)
– Orientamento ad un particolare segmento (focalizzazione)
Leadership di costo (4 driver per ottenere un vantaggio di costo):
– economie di scala: riduzione dei costi medi di produzione a seguito dell'aumento della
capacità produttiva, ovvero della quantità prodotta in un'unità di tempo
– economie di scopo: risparmio derivante dalla produzione congiunta di prodotti diversi o con
il perseguimento di obiettii diversi con i medesimi fattori produttivi (stesse risorse, stessi
impianti, stesso know-how)
– curve di esperienza: riduzione dei costi unitari dovuta alla maggiore abilità maturata
dall'organizazione in relazione all'accresciuta produzione realizata nel tempo. La maggiore
esperienza ed abilità determina una progressiva diminuzione dei costi per unità di prodotto.
– Progettazione di processi e prodotti: vantaggi nella produttività dela manodopera,
miglioramento dei sistemi di progettazione degli impianti e riduzione di sprechi di tempo e
di risorse.
Questa strategia consente di agire sul livello dei prezzi (politica di pricing)
Differenziazione posizionamento distintivo dell’impresa sul
Si basa sulla scelta di elementi che permettono un
mercato. La differenziazione costituisce quindi un fattore di successo nella misura in cui consente
all’azienda di ottenere dal cliente un premium price, inteso come:
•Maggior prezzo che il cliente è disposto a pagare rispetto al prezzo dei concorrenti
•Maggior quantità di prodotto acquistata dal cliente
•Maggior fedeltà, intesa come costanza degli acquisti del cliente nel tempo
4 driver per ottenere un vantaggio dalla differenziazione:
– unicità: con la differenziazione, l'impresa fornisce caratteri di unicità alla propria offerta,
rendendola solo parzialmente sostituibile con quella concorrente
– valore: gli elementi che rendono "unica" l'offerta devono effettivamente fornire un valore al
cliente, evidenti in minori costi o maggiori prestazioni
– percezione: il valore di unicità percepito dal cliente
– sostenibilità economica: il cliente deve essere disposto a pagare un prezzo superiore rispetto
a quello dei concorrenti.
Livelli di attuazione della strategia di differenziazione:
– componenti tangibili: contenuto tecnologico, performance (efficienza, sicurezza ecc),
affidabilità, materiali e componenti, integrabilità, ampiezza della gamma, innovatività,
design
– componenti intangibili: marchio e immagine percepita, reputazione, sistema di valori,
integrità del prodotto
– componenti aggiuntivi e relazionali: condizioni di acquisto, caratteristiche del luogo di
acquisto condizioni di utilizzazione, fattori di segnalazione, servizi aggiuntivi
Focalizzazione
Definizione: La strategia di focalizzazioneconsiste nella ricerca di una posizione di vantaggio
assoluto nei costi o di differenziazione in un’area molto circoscritta (nicchia) del mercato, non per
forza geografica
Vantaggi:
• orientamento di tutte le risorse su un’area circoscritta
• favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze
• riduce la pressione competitiva delle grandi imprese (che tendono a trascurare le aree di business
di piccola dimensione)
Rischi:
• specializzarsi in un’area del mercato economicamente non sostenibile
• specializzarsi in un’area del mercato facilmente aggredibile
• seguire il ciclo di vita dell’area di mercato dove si è focalizzata l’attività
Erosione vantaggi competitivi (quando?)
Cambiano le regole, nuovi concorrenti da un mercato vicino, inerzia, ignorare il cambiamento, non
considerare le reazioni dei rivali
Il vantaggio competitivo si mantiene nel tempo se sono presenti 3 fattori (sostenibilità): elevata
dimensione dell'impresa; accesso privilegiato a risorse critiche o al mercato; limiti delle opzioni
strategiche dei concorrenti.
Catena del valore
È lo strumento principale di analisi delle attività attravers cui creare vantaggio competitivo. Le
attività primarie sono quelle in cui si articola il processo di produzione e vendita in senso
stretto.Ogni singola attività genera informazioni di costo e di ricavo. Questa catena serve (al
management) per individuare quanto costa una determinata attività e se essa genera valore. Le
attività secondarie invece sono finalizzate a rendere possibile il miglior svolgimento delle attività
primarie e sono trasversali a tutto il sistema aziendale. La catena del valore aiuta a capire quali
attività conviene cedere in outsourcing (esterniare) o se fare internamente.
Ci deve essere una catena del valore per ogni singola BU.
Catena del valore dei fornitori; catena del valore del business; catena del valore dei canali
distributivi; catena del valore del cliente.
CASO RYANAIR
Ryanair ha portato il modello LOW-COST in Europa attuando una strateia di vantaggio di costo che
ha portato un vantaggio competitivo nel tempo.
MODELLO LOW-COST
– voli frequenti ed elevata intensità dell’impiego della flotta
– utilizzo di velivoli di un unico modello => riduzione dei costi per addestramento dei
dipendenti e manutenzione velivoli
– tratte brevi e dirette
– Configurazione dell’aereo con un maggior numero di posti disponibili
– collegamenti fra aeroporti secondari => meno costosi, meno congestionati (minore
probabilità di ritardo)
– tutti i servizi non essenziali diventano a pagamento (cibi, bevande) o vengono aboliti
(differenziazione classi di viaggio, programmi frequentflyier)
– contratto con i dipendenti differente => paga base bassa ma la loro produttività è premiata
con percentuali sulle vendite
– vendita diretta dei biglietti attraverso un proprio sito internet => riduzione dei costi di
distribuzione
– Multiruolo dei dipendenti della compagnia (steward e hostess hanno più funzioni)
VANTAGGIO COMPETITIVO
LEADERSHIP DI COSTO :
– Perseguire costi più bassi di tutti i competitor
– Obiettivo: no frillslow-costlow-fares
– Per avere margini di profitto, e garantire tariffe basse, è necessario ridurre i costi su tutti i
fronti
FOCALIZZAZIONE:
– Posizionamento su un particolare segmento di mercato (clienti sensibili al prezzo e che
prima non volavano)
– First moverdel mercato low-costeuropeo
Strategia di costo: Flotta composta da un solo tipo di aereo, Elevata intensità di impiego della
flotta, Aeroporti secondari, Servizi a bordo limitati o a pagamento, Rotte di breve raggio, Clienti
sensibili al prezzo.
DELL’OPERATO RYANAIR
LA QUALITÀ PASSA ATTRAVERSO 6 PUNTI CHIAVE:
1) PUNTUALITA’: 91% dei voli sono arrivati a destinazione in orario
2) MINOR NUMERO BAGAGLI SMARRITI: meno di 1 bagaglio smarrito ogni 4.000 passeggeri
3) MINOR NUMERO RECLAMI: meno di 1 reclamo ogni 2.000 passeggeri
4) LA FLOTTA PIU’ GIOVANE: l’età media tra tutti i 294 aeroplani è al di sotto dei 4 anni
5) RISPOSTE RAPIDE AI RECLAMI: più del 99% dei reclami ricevono un responso entro i 7
giorni successivi
6) UNA COMPAGNIA “VERDE”: studi indipendenti confermano che Ryanair è la compagnia
aerea che opera con il minor livello di emissioni di CO₂
IL BUSINESS PLAN, ASPETTI DEFINITORI E METODOLOGIA DI
ANALISI
Avere fiducia in quello che si vuole rappresentare nel business plan, in particolare nella business
idea, per ricevere finanziamenti e dare credibilità nell'impresa da realizzare.
Che cosa è un business plan?
Molte definizioni secondo dottrine differenti, principalmente è un documento che serve a delineare
il quadro socio-economico, mercatistico e finanziario di un'azienda nell'arco di un determinato
orizzonte temporale, consentendo di fornire una vera e propria fotografia dell'impresa nel suo
complesso e del suo business.
Da questa definizione emerge la complessità del business plan, in molti casi vengono proposti conto
economico e stato patrimoniale con una bozza dell'idea, questo non è un business plan. È
importante la posizione reddituale, ma è importante instaurare una credibilità della business idea, e
non basta un conto economico (esso ha credibilità civilistica ma non manageriale di breve periodo),
esso deve essere collegato con un futuro e con un consuntivo, c'è bisogno di un ottica prospettica.
Prima di considerare i conti economici bisogna spiegare che cosa è la business idea (cosa chiediamo
di finanziamento); inoltre delineare il probabile andamento del settore di attività per almeno 5 anni
successivi (dimostrare all'interlocutore di avere le idee chiare). Importante quindi la definizione
dello scenario esterno di riferimento, e successivamente un focus sul settore di riferimento.
Secondo punto, definire quadro mercatistico, come voglio commercializzare qualora mi sia
concesso il finanziamento e come sono gli andamenti sui piani di sviluppo di mercato (marketing
ecc). Infine non basta avere il mercato, c'è bisogno di utilizzare questo mercato, disponibilità della
capacità di forza lavoro e beni pluriennali, quadro industriale e piano di produzione (se posso
produrre 100 ma il mercato richiede 200, se non ho capacità produttiva all'altezza non potrò
raggiungere tali obiettivi).
Infine vengono i budget di gestione.
Conclusi i piani di programmazione per supportare la business idea, bisogna posizionarlo in un arco
temporale necessariamente pluriennale, la banca ha bisogno di vedere se i flussi finanziari hanno
un ritorno non solo nel breve periodo ma anche nel lungo periodo.
Il business plan richiedono competenze personali singole dei differenti business, competenza
logistica, marketing, produzione ecc. Ma solamente l'alta direzione può avere necessariamente una
visione completa dell'andamento prospettico di tutte le aree gestionali dell'impresa.
Quali sono le funzioni principali di un business plan?
– formalizzare le idee di gestione dell'impresa
– strumento di programmazione e sviluppo
– strumento di verifica e consuntivo
– ricerca e ottenimento di finanziamenti
Un business plan non ha solamente la funzione di ottenere finanziamenti all'esterno, la funzione
principale è quella di formalizzare le idee di gestione all'interno. Avere un idea chiara di quello
che si vuole e dove si andrà a finire tra 3-5 anni. Serve all'esterno per finanziamenti ma soprattutto
all'interno e rendere chiare le idee di gestione (su quali mercati andare, che prodotti fare ecc).
Esso diventa fondamentale e lo strumento principale che sintetizza i risultati di medio lungo
DESCRIZIONE APPUNTO
Appunti per l'esame da frequentante di direzione delle imprese II del corso di laurea magistrale direzione imprese, marketing e strategie dei professori Tardivo, Quaglia e Santoro.
Gli appunti sono strutturati nella prima parte inerente alla creazione di valore per l'impresa del professor Tardivo (finalità, rischio, matrici di correlazione, etica ecc) e la parte inerente il vantaggio competitivo del professor Santoro. La seconda parte invece riguarda la creazione di valore per il territorio del professor Quaglia dove vengono strutturate le risposte alle domande che il professore utilizzerà all'esame.
Infine vi sono le testimonianze dell'anno 2015/2016, che potrebbero variare però da quelle del prossimo anno.
I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher andrea.milone.14 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e direzione delle imprese II e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Tardivo Giuseppe.
Acquista con carta o conto PayPal
Scarica il file tutte le volte che vuoi
Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato