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Design: (3,8/4,1) = 0,93 (<1) Alfa è inferiore a Beta, in questo caso distruggo vantaggio

competitivo.

Reperibilità: (3,9/3,7) = 1,05 (>1) Alfa è superiore a Beta, in questo caso creo vantaggio

competitivo. Indice di competitività degli

attributi

<1 >1

Superiore

Importanz Qualità Reperibilità

[4] [1]

alla media

a

degli Inferiore Design Versatilità

[3] [2]

attributi alla media

Il quadrante in cui distruggo il vantaggio competitivo di tipo sostanziale è dove devo intervenire

[4]

immediata mente Qualità. Situazione pesante perché significa che la qualità del mio prodotto

non è buona.

Inoltre, il design da svantaggio competitivo marginale ma la versatilità e la reperibilità sono due

[3]

attributi in cui sono più bravo del mio concorrente, ma di poco la situazione di questi attributi è

positiva ma il margine è molto basso (guardare sempre i numeri rispetto al concorrente).

La qualità non è abbastanza buona, è 3,2 rispetto a quella di Beta che è 4,3; valore relativo che ho

è: 0,74 che pensa negativamente, l’attributo è di tipo sostanziale, se riuscissi ad aumentare e

quindi avere un giudizio migliore, immediatamente aumenterebbe il valore percepito dal cliente sul

prodotto in generale. Invece per il design si ha un vantaggio competitivo marginale. C’è una

caratteristica che colpisce, che la versatilità e la reperibilità sono attributi dove sono appena più

bravo del concorrente, è una situazione positiva perché sono più bravo del concorrente, ma ho un

margine molto basso, ad esempio perla versatilità fra 1 e 1,7 è basso il giudizio; laddove creo poco

di più vantaggio in confronto al cliente non è un vantaggio che è destinato a durare.

Nel caso della quantità invece siamo molto lontani dal concorrente, giudizio molto negativo.

Da questa prima valutazione si ottengono delle informazioni su dove migliorare rispetto al mio

concorrente e guardare dove i miei concorrenti creano vantaggio competitivo o lo distruggono.

Esame: Questo è un metodo utilizzato nella pratica. Per ottenere il massimo di punti

nell’esercizio bisogna commentare correttamente i passaggi, per esempio con la misurazione di

valore à la Fishbein, si va a dire che ci dice qual è la creazione di valore per il cliente, si mette

formula, si fanno i calcoli e poi prima della tabella finale, si devono commentare i risultati

ottenuti. Poi bisogna scrivere che essendo un indicatore sintetico bisogna andare ad analizzare

altre 2 dimensioni, per migliorare la situazione rendendoci più competitivi dei nostri concorrenti.

Bisogna andare a vedere dove vado a creare il vantaggio competitivo e dove lo vado a

distruggerlo e su quali attributi devo andare ad indagare in modo da migliorare la mia situazione

e lo faccio attraverso due dimensioni che vanno valutate: l’indice di competitività < o > di 1 da

cui si sanno quali attributi sono marginali e quali sostanziali, poi considero la competitività degli

attributi. Con le informazioni ottenute si costruisce la tabella.

Dopo aver fatto la tabella bisogna commentarla.

Importante se sono = sono attributi neutri e quindi non si mettono nella tabella.

I quadranti possono essere vuoti, cioè sforniti di attributi, non è detto che per ogni quadrante ci

sia un attributo, è possibile avere situazioni in cui i quadranti hanno più attributi oppure i

quadranti non hanno attributi.

Domanda ma dove intervento? Magari nel 4 quadrante non ci sono attributi, ma bisogna

scrivere che la situazione non è drastica perché nel 4 quadrante non ci sono attributi, ma ci

sono delle situazioni anomale vedi il caso… Quindi anche se non ci sono devo intervenire per

forza nel 4° quadrante.

Esercitazione n°2 Importanza Giudizio Giudizio Giudizio

Attributi (Attributo relativo: somma di Alfa Beta Gamma

rilevanti tutte le righe deve sempre fare (Scala 1-5) (Scala 1-5) (Scala 1-5)

100) 4,3

Qualità 29% 3,8 3,1

Versatilità 21% 4,3 4,5 2,8

Design 13% 3,3 4,3 4,1

Reperibilità 27% 3,2 3,3 3,7

Innovazione 10% 3,2 4,3 3,7

Attraverso una logica di tipo compensativo, per la performance percepita dal punto di vista del

cliente.

1^ Dimensione Importanza degli attributi, media degli attributi, così da poter calcolare cos’è

marginale (< della media) e cos’è sostanziale (> della media)

ESAME: Chiederà sicuro un esercizio, attenzione ad esempio se chiede misurazione à la

Fishbein ad ogni passaggio dell’esercizio spiegare anche le cose teoriche.

Calcolare il valore aggiunto:

ALFA= (0,29*3,8)+(0,21*4,3)+(0,13*3,3)+(0,27*3,2)+(0,10*3,2)= 3,618

BETA= (0,29*3,1)+(0,21*4,5)+(0,13*4,3)+(0,27*3,3)+(0,10*4,3)= 3,724

GAMMA= (0,29*4,3)+(0,21*2,8)+(0,13*4,1)+(0,27*3,7)+(0,10*3,7)= 3,737

In questo caso qual è tra le tre imprese quella che ha fatto realizzare un maggior valore per

il cliente, è sicuramente gamma, per andare a vedere se eventualmente e quindi

mantenere un miglior vantaggio competitivo (qui potrebbe chiedere qual è il

vantaggio competitivo), quali sono i miglioramenti che si posso consigliare a Beta?

Errore è andare a prendere solo uno dei due concorrenti; se abbiamo due

concorrenti, bisogna considerarli entrambi, è vero che uno dei due può avere un

valore inferiore, ma forse su un attributo ha attributo maggiore.

Importanza attributo in base alla media

Somma dell’importanza (29+21+13+27+10)=100

Media degli attributi (100/5)=20 (è il valor medio che è discriminante)

Qualità: 29>20 Attributo sostanziale

Versatilità:21>20 Attributo sostanziale

Design 13<20 Attributo marginale

Reperibilità 27>20 Attributo sostanziale

Innovazione 10<20 Attributo marginale

Competitività attributi

2^ caratteristica Confronto dei valori degli attributi con le altre imprese

Qualità: 3,1/3,8=0,81579 Rispetto ad Alfa Svantaggio

3,1/4,3=0,72093 Rispetto a Gamma Svantaggio

Versatilità: 4,5/4,3=1,04651 Rispetto ad Alfa Vantaggio

4,5/2,8=1,60714 Rispetto a Gamma Vantaggio

Design: 4,3/3,3=1,30303 Rispetto ad Alfa Vantaggio

4,3/4,1=1,04878 Rispetto a Gamma Vantaggio

Reperibilità: 3,3/3,2=1,03125 Rispetto ad Alfa Vantaggio

3,3/3,7=0,89189 Rispetto a Gamma Svantaggio

Innovazione: 4,3/3,2=1,34375 Rispetto ad Alfa Vantaggio

4,3/3,7=1,16216 Rispetto a Gamma Vantaggio

Si può mettere nella stessa tabella, ma è più facile metterli su due tabelle diverse.

Beta rispetto ad Alfa: Indice di competitività degli

attributi

<1 >1

Superiore Versatilità,

Importanz Qualità

alla media [4] Reperibilità [1]

a (Sostanziale)

Inferiore

degli Design,

[3]

alla media

attributi Innovazione [2]

(Marginale)

L’area nella quale devo andare a colpire anche se non avessi attributi è l’area , in questa

[4]

esercitazione bisogna migliorare la qualità.

Beta rispetto a Gamma: Indice di competitività degli

attributi

<1 >1

Superiore Qualità,

Importanz Versatilità

alla media [1]

Reperibilità [4]

a (Sostanziale)

Inferiore

degli Design,

[3]

alla media

attributi Innovazione [2]

(Marginale)

Noi siamo BETA e dobbiamo confrontarci con le altre due.

Commento:

Ci potrebbe essere un esercizio che potrebbe dare qualità eccellente rispetto ad uno e pessima

rispetto all’altro, bisogna fare attenzione a come si commenta opportunamente.

DEL

CREAZIONE DI VALORE CLIENTE

VALUE OF CUSTOMER, CUSTOMER EQUITY 09/10/2013

Monitorare il valore economico della customer base durante il ciclo di vita della relazione

attraverso la configurazione di specifiche misure.

Fare ATTENZIONE: Errore frequente:

- Confondere creazione di valore per il cliente che è DIVERSA dalla creazione di valore e

cliente.

Quando chiede la Creazione valore per l’impresa: Bisogna dire quali sono i caratteri:

dinamicità, il discorso che esistono una serie di misure qualitative e quantitative e quindi è

necessario andare a studiare una serie di modelli di tipo multidimensionale e multivariato,

esistono una serie di stakeholder e in base ai diversi stakeholder si va a misurare la creazione

di valore in modo diverso, etc. e si farà anche la valutazione della creazione di valore

economico-prodotta, non facciamo solo quella per il cliente.

- Non confondere PER il cliente – DEL cliente.

Quando si dice creazione di valore DEL cliente indichiamo la creazione di valore che il cliente

apporta all’impresa si va a considerare il ruolo generante del cliente nella reddittività

dell’impresa o nel valore economico dell’impresa.

Come si fa a determinare questa creazione di valore DEL cliente?

Andiamo ad individuare una relazione in cui abbiamo solo un cliente (per semplicità, nel portafoglio

clienti si spera di non avere solo un cliente, di solito abbiamo una serie di clienti, tuttavia al

massimo abbiamo dei segmenti di clientela che hanno un andamento così, che per semplicità

vediamo come un solo cliente).Che cosa succede nella creazione di valore del cliente. Si ha un

cliente che inizia ad avere una relazione con l’impresa.

1) In un primo momento della relazione impresa-cliente il cliente non genera valore, redditività,

ma costi per iniziare la relazione: costi di ricerca e sviluppo (R&S) prodotti, di pubblicità, di

farci conoscere, di iniziare questa relazione e quindi si devono attivare una serie di attività

comunicative… E quindi si hanno costi che si sostengono per attirare il cliente.

2) Poi la relazione inizia a dare un esito, ad avere un coinvolgimento, il cliente inizia a generare

un’attività produttiva, quindi a generare valore, che dev’essere il più possibile massimo ed il più

possibile nel lungo tempo.

La creazione di valore del cliente: il cliente genera reddittività con l’impresa, ma non all’inizio

perché ci sono solo ed esclusivamente costi, man mano inizia questa attività insieme che inizia a

generare il valore e che caratteristiche ha questa relazione.

Per disegnarla bisogna andare a vedere due aspetti:

La creazione di valore del cliente bisogna valutarla dal punto di vista temporale (un giorno, un

mese…). Prima andiamo a considerare una particolare categoria di stakeholder, e poi bisogna

considerare la creazione di valore nel tempo.

Quali sono allora le strategie di governance che servono per mantenere la creazione di valore del

cliente?

a

- 1 fase: Nel primo momento la relazione è di tipo NEGATIVO abbiamo un costo. Questo primo

momento dev’essere gestito dal punto di vista del portafoglio clienti, in modo che sia il più

possibile ridotto. Graficamente: dev’essere basso: ciò vuol dire che la parte negativa deve

essere più possibile vicino all’asse delle x. Obiettivo:

ridurre il costo;

a

- 2 fase: Nella seconda fase il costo iniziale

dev’essere più possibile ridotto nel tempo e quindi di

conseguenza il punto di pareggio (BEP), sia il più

possibile vicino all’asse delle y. Obiettivo: fare in

modo che l’istante temporale in cui i clienti-il cliente

costano sia il più possibile ridotto; sostanzialmente

l’avvicinamento come asse temporale;

a

- 3 fase: Bisogna fare in modo che la reddittività della

a

3 fase e quindi la curva (soprattutto il massimo) sia il più possibile elevata; rendere la

reddittività più elevata possibile;

a

- 4 fase: premesso che ci sarà sempre un massimo e successivamente la relazione

incomincerà a scendere (in quasi tutti i portafogli clienti succede questo), in quest’ultima fase,

cioè nel momento dell’uscita del cliente (a parte quelli che si cerca di buttare fuori dal

portafoglio clienti, l’importante e non averli), è una fase che dev’essere il più possibile allungata

nel tempo, il più possibile proiettata verso il futuro. Allungare la reddittività nel tempo.

Ho 4 fasi che bisogna rispettare nella relazione e gestione portafoglio clienti:

1) Ridurre i costi di acquisizione – Strategia di acquisizione;

2) Avvicinare il break even point – BEP – della redditività del cliente;

3) Aumentare la fedeltà dei cliente, generando maggiori vendite mediante il up-selling e trading-

up;

4) Allungare i profitti dell’impresa.

Complicazione nel calcolo della creazione di valore del cliente: è complicato capire quanto ci

costa, quanti clienti abbiamo e in quale stato della relazione abbiamo i nostri clienti (sono clienti

che si collocano nella fase negativa o apportano valore all’impresa), e poi bisogna stabilire e

mettere in atto diverse politiche (come la misurazione del valore à la Fishbein) utilizzate da

qualsiasi impresa e in qualsiasi settore e paese. Queste politiche sono utilizzate in relazione alla

dimensione dell’impresa, si ha più o meno complessità nella gestione del portafoglio clienti a

seconda dello stato della relazione, di quanti clienti si hanno e qual è il coinvolgimento dei vari

clienti.

- ULTIMA FASE Fase che si conosce nei corsi di marketing e non tanto di governance del

portafoglio clienti. Dal punto di vista aziendale e quindi d’impresa, ovvero che questo sistema

che gestisce una serie di relazioni ed ha una serie di attori, si hanno 3 tipologie di strategie che

si possono adottare per incrementare questa creazione di valore del cliente:

1) L’up selling è l’attività mediante la quale il cliente incrementa gli acquisti relativi a prodotti

già utilizzati. Acquisto di prodotti con quantità superiore.

2) Con il termine cross-selling si intende l’acquisto, da parte di un cliente, di un numero

crescente di categorie di prodotti nell’ambito del portafoglio dell’impresa (quindi tra i

prodotti-marchi messi a disposizione del cliente da parte dell’impresa). Si mettono sul

mercato nuovi prodotti per il cliente.

3) Con la locuzione trading-up, con la quale si intende l’acquisto di versioni di prodotto

caratterizzate da un maggior valore unitario. Stessa quantità di prodotti, ma cerca di

rendere la differenza tra i costi che sostiene l’impresa a produrre ed il prezzo finale di

vendita sia elevata e quindi che si abbia un maggior GAP, così si guadagna di più, con la

stessa quantità di prodotti.

Se si parla della creazione di valore in generale si deve considerare: creazione di valore

dell’impresa e la creazione di valore che un determinato cliente ha verso i diversi marchi

dell’impresa.

Dal punto di vista dell’impresa si ha un gruppo più che un’impresa, con più tipologie di business.

Per esempio se prendiamo la Fiat può succedere che il cliente sia fedele all’impresa quindi al

gruppo Fiat, o ad un marchio per esempio Lancia (non acquisto Fiat ma Lancia), se il cliente

cambiasse e comprasse Alfa Romeo (sempre del gruppo Fiat), in questo caso non è fedele al

marchio ma è sempre fedele all’impresa.

Quindi la gestione di creazione di valore diventa difficile perché: si hanno segmenti di clientela, non

si ha un unico cliente, ma segmenti di clientela che hanno caratteristiche simili, il secondo aspetto

è che si va a considerare se il cliente è fedele all’impresa in generale o se è fedele ai marchi. Al

livello di creazione di valore del marchio forse si perdono dei clienti, ma ci può essere il caso (dove

sussiste il trandig-up) dove si inizia a soddisfare il cliente con prodotti che sono considerati di

diverso profilo.

Proprio perché è soddisfatto dall’impresa continua ad acquistare dalla stessa impresa, non

utilizzando lo stesso marchio, ma utilizzando un marchio diverso magari che ha un più alto valore

unitario dal punto di vista dell’impresa. Per esempio se il cliente si sposta dal marchio Lancia al

marchio Alfa Romeo: paga di più l’autovettura e spera di avere maggiori benefici in relazione al

prezzo.

Dal punto di vista di strategie d’impresa ci si colloca nell’ultimo caso dove la Fiat riesce a vendere

un marchio che ha un valore aggiunto/unitario superiore-maggiore (Alfa Romeo è considerato più

elevato) nei confronti dei marchi considerati più bassi di livello come la Lancia.

CON

CREAZIONE DI VALORE IL CLIENTE

CO-CREATING VALUE WITH THE CUSTOMER

La creazione di valore con il cliente si basa sulla capacità dell’impresa di costruire e gestire uno

spazio intorno alle esperienze del cliente attraverso le interazioni con l’impresa. Quest’ultimo,

soprattutto grazie alle nuove tecnologie, diventa co-creatore, co-produttore del sistema di offerta

dell’impresa di cui è egli stesso fruitore. [Prahalad et al.2000 e 2004; Bendapudi et al. 2003]

L

LA GESTIONE DEL PORTAFOGLIO CLIENTI

Come si fa a creare e gestire al meglio la creazione di valore del cliente?

Quando si parla di creazione di valore del cliente, e quindi della reddittività che il cliente porta

all’impresa, bisogna andare a studiare il portafoglio clienti, lo studiamo in questo modo: i clienti

sono dal punto di vista dell’impresa un insieme di individui che acquistano presso l’impresa.

Clienti Serie di individui che acquistano nella nostra impresa, dal punto di vista di statistica, sono

le unità che osservo, voglio sapere quanto valore del cliente ho dal punto di vista di reddittività

perché pagano lo stipendio all’impresa.

Insieme di clienti che in un determinato momento temporale si va a studiare, ognuno dei clienti

rappresenta un’unità statistica che vuole studiare, (si utilizza una parte della statistica: insiemi), la

studia attraverso l’insieme del quale definisco la popolazione di riferimento chiamata: omega (Ω),

che è l’insieme di tutti i clienti. omega 1 (ω ), omega 2 (ω ),…, omega n (ω ), sono i clienti.

1 2 n

E’ una misura fatta oggi (anno 2013 che è rappresentata come T1), l’impresa studia il portafoglio

clienti andando a vedere quanti clienti ha in un determinato anno, lo fa anche per gli anni

successivi, quindi per il 2014, 2015…

Primo insieme: tutti i clienti del 2013 (istante temporale T1) sono sicuramente i clienti effettivi di un

determinato anno.

All’anno successivo dei clienti escono (anche se per l’impresa sarebbe meglio rimanessero), oggi

si ha il collettivo: tutti i clienti, fra un po’ di tempo non saranno più tutti nel mio portafoglio clienti.

Alla seconda misurazione cioè in un tempo successivo all’istante temporale T2, che sia un giorno,

mese o anno, si avrà:

-una serie di persone che erano sicuramente presenti oggi e che continueranno a seguire

l’impresa;

-poi si ha una serie di clienti entrano nuovi, serie di persone che sentono parlare dell’impresa e

quindi diventano clienti;

-Una parte del collettivo di oggi non seguirà l’impresa nell’istante temporale T2, di solito c’è una

caduta, è normale;

Dal punto di vista statistico ho un insieme T1 (misurato, che sono i clienti attuali), all’istante

temporale T2, non tutti rimarranno solo ed esclusivamente un insieme che arriva da T1 rimarrà nel

T2, altri se ne andranno e non verranno segnalati nel T2 ed altri entreranno ex-novo.

Al tempo T3 si avranno dei clienti del T1, mentre altri non ci saranno più, l’impresa li considera

“morti” simbolicamente, anche se nel vasto portafoglio clienti di un’impresa ci saranno anche

persone che muoiono di decesso, molte imprese in oltre hanno molti anziani come clienti perché in

alcuni prodotti gli anziani sono molto più fedeli, poiché è difficile fargli cambiare idea.

Studiare il portafoglio clienti

Per studiare il portafoglio clienti è necessario analizzare la relazione che questo crea con

l’impresa. L’analisi si basa innanzitutto con la distinzione in base al gruppo di acquirenti che

iniziano la relazione nello stesso periodo – coorte T – e seguendo la sua dinamica nel tempo:

i

1) stabilire quanti clienti ho oggi. Lo studio attraverso il reperimento di informazioni di quanti

ne ho, ma soprattutto con il fatto che alla misura dei miei clienti oggi andrò a creare

l’insieme omega (Ω), dove ho omega 1 (ω ), omega 2 (ω ),…, omega n (ω ), che sono i

1 2 n

clienti effettivi di oggi, clienti effettivi al tempo in cui misuro il portafoglio clienti, questo lo

faccio con una certa periodicità.

2) Poi tra tot tempo (15 gg), si andrà a ristudiare la base clienti e si scopre che qualcuno se ne

sarà andato, solo qualcuno continuano la relazione, mentre altri sono andati via, questi

sono clienti non più effettivi, sono potenziali, perché possono ritornare eventualmente in

con l’impresa. Quindi si andrà a vedere quanti clienti sono rimasti, quanti sono andati via e

quanti invece sono entrati nuovi.

Da questo insieme si vede che non tutti i clienti sono disposti ad entrare ed essere ancora

clienti fra 15 gg. Vuol dire che non tutti ma solo un sottoinsieme passerà da un tempo1 (T1)

al tempo2 (T2).

Al tempo2 (T2) avrò clienti storici: i clienti che arrivano dal tempo1 (T1); e clienti nuovi (non

presenti in tempo1 (T1): il tempo iniziale), quindi vado a tenere fuori volutamente da questo

insieme le persone che entrano nuove. Di queste persone che entrano nuove non tutte mi

seguiranno nel tempo3 (T3), quindi nel tempo3 (T3) avrò una serie di clienti che derivano dal

tempo1 (T1) che sono presenti al tempo2 (T2), ma non tutti passano al tempo3 (T3), questo vuol

dire che una parte dei clienti del tempo1 (T1) li ho persi nel tempo2 (T2).

Tra tempo 2 (T2) e il tempo (T3), c’è un altro problema, perché ci sono dei clienti che al tempo2

(T2) nascono e che continuano la relazione al tempo 3 (T3), (iniziano la relazione tra 15 gg e poi

nella rilevazione successiva un mese sono ancora presenti), mentre altri non saranno presenti,

quindi avrò un abbattimento dei nuovi entrati tra 15 gg, questi clienti decidono di non continuare

l’attività, è per questo che l’impresa spera di acquisire nuovi clienti. Questo meccanismo è

presente per tutta la durata d’impresa.

E’ per questo motivo che si segnano i sottoinsiemi che derivano dal tempo 1 (T1) e dal tempo 2

(T2) e poi quello che dovrebbe continuare in tempo 3 (T3), ma non tutti continuano, come

sottoinsiemi che hanno una caratteristica: sono clienti che nascono in un certo anno e vengono

seguiti nel tempo proprio perché continuano ad essere nel portafoglio clienti. Quando un’impresa

segue una serie di individui nel tempo, studia o meglio applica un concetto di COORTE: cioè di

gruppo di persone che iniziano una certa relazione, in un certo anno; su questo gruppo di persone

l’impresa va a vedere che cosa succede negli anni successivi.

Succede che chi continua l’attività d’impresa, si vedono come clienti che nascono in un certo

momento e che continuano man mano la relazione con l’impresa nel tempo. Chi è presente oggi

può esserci anche fra un mese, anche fra un mese e mezzo, altri clienti invece si perderanno per

strada.

Ma per l’impresa serve tenere distinti l’insieme di persone presenti oggi dall’insieme di persone che

entreranno in istanti temporali diversi, questo perché avranno da un punto di vista di relazione

impresa-cliente andamenti diversi.

La creazione di valore è una creazione che si genera nel tempo, a seguito di una particolare

accumulazione della relazione, si trasforma nel tempo, quindi il fatto di conoscere a quale

COORTE appartengono i clienti e quanti della coorte iniziale continueranno la relazione con

l’impresa, vuol dire sapere quanti clienti sopraviveranno nel medio-lungo periodo perché un cliente

da più tempo è un cliente che genera maggiore reddittività.

All’impresa serve conoscere non solo quanti clienti ha, ma anche potenzialmente conoscere la

reddittività che questi hanno nel tempo, i clienti da più tempo hanno una maggiore redditività.

Dal punto di vista dell’impresa il portafoglio clienti può essere visto attraverso questo grafico,

succede che all’inizio dell’attività d’impresa si ha un numero limitato di relazioni con i clienti, poi

man mano queste relazioni, se correttamente gestite,

Il portafoglio della clientela ci si aspetta che producano una reddittività per

l’impresa, ma soprattutto, dal punto di vista di

numerosità producano un accumularsi. Quindi

succederà che dopo il tempo iniziale T0, (viene

misurato il portafoglio clienti periodicamente in T1,

T2, T3, T4, fino ad Tn, queste valutazioni vengono

fatte normalmente a seconda dell’attività

dell’impresa, ci sono imprese che misurano quasi

quotidianamente il portafoglio clienti, altre ogni mese, altre ogni anno a seconda del tipo di

portafoglio clienti, del settore economico, etc.), ho un numero limitato di clienti e man mano che

passa il tempo i clienti iniziali sono destinati a ridursi sempre di più fino quasi ad arrivare a 0, sia

per ragioni di mortalità vera e propria ma soprattutto di una “mortalità” del rapporto impresa-cliente.

Che cosa succede:

• al T1 avremo: Coorte T0 + Coorte T1;

• al T2 avremo: la Coorte che arriva dal T0 + Coorte che arriva dal T1, e quella che arriva dal

T2;

• e cosi via fino a quella che arriva dall’ultimo anno.

Con l’indicazione che ogni Coorte è destinata ad avere una diminuzione del numero di

componenti/individui nel tempo, però l’andamento di questa diminuzione dipende da una serie di

fattori ed a una serie di strategie che vengono poste in atto dall’impresa sul proprio portafoglio

clienti.

Dal punto di vista aziendale l’impresa avrà interesse a cercare di mantenere il più possibile le

relazioni più profittevoli (non ha interesse a mantenere tutte le relazioni), quindi l’impresa ha

un’indicazione generalmente sulle relazioni che deve mantenere: si preferiscono quelle che si

mantengono da più tempo perché hanno una maggiore redditività, quindi è solo ed esclusivamente

per questo.

Il portafoglio clienti può essere visto come uno Il tasso di abbandono della coorte

schema. Tuttavia in ogni momento della relazione si

ha un TASSO DI ABBANDONO che sarà diverso da

Coorte a Coorte, ogni coorte che stiamo analizzando

ha un suo tasso di abbandono e quindi per ogni

insieme di individui che iniziano la relazione in un

certo momento si ha un tasso di abbandono diverso,

di quella determinata Coorte. Il tasso di abbandono

della Coorte (graficamente qui accanto) non è identico per ognuna, è legata alla sopravvivenza del

cliente che è legata alle strategie che l’impresa adotta in un certo periodo.

Se una persona abbandona l’impresa per 15 gg, quindi nel T2, per dei motivi diversi, ma poi ritorna

in T3, si deve vedere come nuovo cliente o vecchio cliente, quindi cliente da tempo dell’impresa?

Normalmente bisognerebbe dire che questo è un cliente che ci ha lasciato per un periodo e quindi

era un CLIENTE PASSIVO: non svolgeva la relazione con l’impresa, ma che poi ha

ripreso/riiniziato la relazione. Ma questo non è possibile perché dal punto di vista dell’impresa non

è possibile monitorare il singolo cliente. Nel momento in cui è uscito dal portafoglio clienti, questo

per l’impresa è un “cliente morto”, se rientra nella relazione con l’impresa questo è visto da essa

come NUOVO CLIENTE, è normale.

E’ molto difficile: casi rari che consideriamo il cliente come vecchio e che quindi rientra in una certa

Coorte; di solito rientra come ex-novo.

Prima valutazione:

Cm facciamo a misurare la creazione di valore prodotta da un portafoglio cliente? Innanzitutto

bisogna andare a considerare la reddittività creata dall’individuo/da ogni cliente durante il proprio

ciclo di vita, e quindi bisogna andare a considerare per ogni cliente o meglio per ogni segmento di

clientela, quali sono in valore attuale i profitti correnti ed i profitti futuri.

Profitti correnti: si sa qual è la reddittività di oggi;

Profitti futuri: il problema è andare a stimare quando questo cliente andrà a produrre il flusso di

cassa come reddittività domani, dopodomani, etc. Anzi quanta reddittività produrrà domani, quanta

dopodomani e così via, ovviamente una volta stabilito si attualizza al momento iniziale (un euro

domani vale meno di un euro oggi).

La misurazione del valore DEL cliente

La reddittività creata dal ciclo di vita del cliente è data dal valore attuale di tutti i profitti correnti e

futuri da esso generati durante la relazione con l’impresa. Nella misurazione occorre:

1-Considerare non solo i flussi di cassa attuali, ma anche quelli futuri;

2-Valutare il differente valore nel tempo del denaro (un euro oggi vale di più di un euro futuro);

3-Tenere presente che il cliente può in ogni momento abbandonare l’impresa. Il cliente può in ogni

momento della relazione può abbandonare l’impresa, e proprio per questo è necessario andare ad

individuare una serie di escamotage per sapere se questo è destinato a rimanere nel portafoglio

clienti o è destinato ad abbandonarci. Si considera per semplicità come se fossero un unico cliente

(di solito si fa con segmenti di clientela diversi e si considerano questi 3 aspetti diversi). Un

secondo aspetto e che è vero che il 90% delle imprese non conosce i proprio clienti.

Anche nei casi rari in cui conosco alcuni clienti, casi in cui conosco esattamente portafoglio clienti,

bisogna dividere questi clienti da quelli che non conosco. Nel momento in cui io conosco il

portafoglio clienti, se conosco so esattamente: quante persone, quali sono, quali caratteristiche

hanno, quanto acquistano, etc., sono nel caso di imprese di assicurazioni, bancarie, sono profili

che conosco benissimo, magari per privacy non si conosce il nome e cognome, ma si sa il loro

profilo.

Nei grandi mercati d’impresa dove generalmente le imprese operano, non si conoscono i clienti.

Non è del tutto vero che non conosciamo i clienti, perché c’è la possibilità di andar ad individuare

dei profili e su questi profili si può andare a lavorare dal punto di vista d’impresa. Quindi andare ad

individuare i flussi di cassa attuali significa che bisogna stabilire quanto quel determinato cliente o

profilo di clientela mi genera come reddittività, non si conosce esattamente con chi abbiamo a che

fare (è particolarmente difficile da stimare). La misura di considerare i flussi di cassa attuali non è

cosi banale dal punto di vista pratico, tuttavia ci vengono in aiuto una serie di dati che vengono

raccolti quotidianamente tramite carte fedeltà (dal grande magazzino al negozio monomarca), esse

raccolgono una serie di informazioni sul profilo della clientela, conoscere il singolo cliente è

difficile, ma è possibile conoscere un certo profilo della clientela in generale, profilo venduto da

grandi centri commerciali all’impresa (Ferrero, Lavazza,…), non viene fornito il tizio ha comprato il

prodotto x, c’è l’indicazione che il profilo del cliente y ha comprato nel tempo una serie di prodotti,

quindi c’è la possibilità di andare ad analizzare quali prodotti ha comprato in un periodo, quali

prodotti consuma abitualmente, se è fedele all’impresa o solo al marchio, con questi dati è

possibile fare una buona stima dei flussi di cassa attuali. Difficilmente un’impresa non è in grado di

andare a considerare quei flussi di cassa, generalmente qualsiasi impresa riesce ad individuarli, è

ovvio che bisogna fare attenzione ai tassi di caduta.

Deve fare attenzione ai TASSI DI CADUTA fatto che proprio perché in ogni momento della

relazione impresa-cliente il cliente mi può abbandonare la relazione, si deve monitorare con un

periodo molto piccolo (dipende dal settore, ogni mese, mai ogni anno), perché devo capire se sta

iniziando a perdere dal punto di vista solo ed esclusivamente d’impresa interesse verso l’impresa,

e nel momento in cui perde interesse vuol dire che il ciclo di vita del valore che abbiamo

considerato come ciclo di vita di un qualsiasi cliente in realtà inizia a venire meno e quindi cosa

devo fare, proprio perché ho il profilo cliente devo andare a recuperare il profilo del cliente con

eventualmente delle strategie che mi fanno reinserire o migliorare questa relazione, anche se non

lo conosco realmente ho degli strumenti statistici che mi consentono di ottenere delle relazioni.

16/10/2013

Riassunto: Aspetti che ci servono per vedere dal punto di vista quantitativo come gestire il

portafoglio dei clienti. La prima cosa che si fa per gestire il portafoglio clienti è andare a definire il

portafoglio clienti poi è necessario andare a studiare la relazione che il cliente crea con l’impresa,

quindi è necessario distinguere la mia clientela in base al momento di inizio della relazione

impresa-cliente, cioè all’anno di ingresso nel portafoglio clienti.

Il primo anno di attività possiamo vedere il nostro insieme clienti come un insieme di omega1,

omega2, omega n clienti, al tempo iniziale che non tutti (questi clienti) continueranno questa

relazione, solo ed esclusivamente un sottoinsieme di omega1, cioè misurato al tempo 1 continuerà

la relazione con l’impresa. Succede quindi che tra il tempo1 ed il tempo2 esisteranno un

sottoinsieme di clienti che passeranno tra anno iniziale e t2.

Il tempo 2 è caratterizzato dai clienti del tempo1 (cioè il sottoinsieme di prima, che è passato dal

tempo1 al tempo2, quindi che arrivano dal tempo1) + ed un insieme di clienti che andranno ad

iniziare la relazione al tempo successivo,

Il tempo 3 non tutti i clienti che erano presenti al t2 saranno presenti anche al tempo3, quindi si va

a considerare quali clienti che erano già presenti al tempo1, che erano presenti al tempo2 e che

continueranno la relazione al tempo3.

Allo stesso modo mi vado a chiedere quali clienti vi sono presenti nel tempo2, continueranno la

relazione nel tempo3, quindi al tempo3 si può vedere come un sottoinsieme di clienti che vanno a

creare il portafoglio al tempo3, di cui alcuni sono clienti da più vecchia data ed altri sono meno

vecchi (perché hanno iniziato la loro relazione al tempo2), altri ancora sono ex-novo (iniziano la

relazione al tempo3), per questa ragione si utilizza dal punto di vista dell’impresa le caratteristiche

che si sono studiate in statistica, ovvero di andare a considerare un insieme che viene seguito nel

tempo, e si considerano un insieme di coorti.

Portafoglio clienti si può vedere come quell’insieme di clienti che sono presenti e che continuano la

relazione dal tempo0 al tempon che man mano vanno ad accumularsi con nuove coorti (slide blu)

che iniziano la relazione in tempi successivi.

Quindi bisogna andare a studiare il fatto che in qualsiasi momento una certa clientela ci

abbandona e quindi bisogna studiare, qual è il tasso di fedeltà della nostra clientela, si studia

andando a valutare e a fotografare in instanti temporali diversi qual è il tasso di abbandono della

nostra clientela: che si può anche definire che una parte della mia clientela non è più fedele per ciò

è uscita dalla relazione, si può calcolare come il complemento del tasso di fedeltà:

TASSO DI ABBANDONO = (1 – Tasso di fedeltà)

1, perché 1 è considerato il 100%, meno il tasso di fedeltà che normalmente viene dato in termini

percentuali.

TASSO DI ABBANDONO Il tasso di abbandono o defezione della clientela è dato dal numero di

clienti che non rinnovano l’acquisto e dipende, quindi, dal loro grado di fidelizzazione. E’ da rilevare

che ogni coorte tale valore appare differenziato da soggetto a soggetto, anche in relazione

all’intensità del bisogno/desiderio del prodotto offerto.

TASSO DI FEDELTA’ o CUSTOMER RETENTION RATE –CRR di una determinata coorte di

clientela

Quindi quando voglio andare a studiare un qualsiasi tasso di fedeltà (perché si possono anche

suddividere in strategici e non strategici) è il tempo finale meno i clienti che ho acquisito nel

tempo /clienti del tempo 0. Ho 2 grandezze misurate come stock (clienti al tempo1 e clienti al

tempo0), queste due grandezze stock sono due misure che fotografano il portafoglio clienti in un

determinato momento, grandezze che indicano il fatto che si misura in due istanti temporali, per

semplicità t1 e t0, un determinato fenomeno. In più c’è una grandezza di tipo flusso, che è il

numero di clienti che sono entrati nel portafoglio clienti, ovvero che hanno iniziato una relazione

durante il periodo (dal 01/01 al 31/12) è una grandezza che va a studiare tutti i clienti che nell’anno

sono entrati all’interno del portafoglio clienti, quindi hanno acquistato almeno una volta. NCl non è

la differenza fra i clienti al tempo0 e quelli al tempo1, perché altrimenti si considererebbe Cl - Cl

t1 t0

e si ottiene NCl. No NCl sono tutti i clienti che hanno acquistato almeno una volta quindi vuol dire

che si fotografano in due momenti/istanti temporali, il portafoglio clienti e poi ci si chiede quali

clienti hanno almeno acquistato una volta presso il mio portafoglio clienti.

CRR = (Clt1-NCl)/Clt0

Cl : sono i clienti al tempo iniziale t

t0 0

NCl: numero di clienti acquisiti nel periodo

Cl sono i clienti al tempo finale t

t1 1

Esempio Coefficiente di fedeltà: Impresa A Impresa B

Numeri clienti inizio periodo 1.500 950

Numeri clienti fine periodo 1.650 1.050

Nuovi clienti 450 243

CCR 80% 85%

Dal 01/01 al 31/12 clienti che cambiano sono 150 che è la differenza : (1.650-1.500), queste 150

persone sono i clienti non che si sono acquistati in tutti il periodo, ma è solo la differenza tra il

tempo iniziale ed il tempo iniziale; sono i clienti che sono incrementali.

I nuovi clienti che si sono avuti sono pari a 450, vuol dire che durante il monitoraggio costante dei

clienti 450 clienti sono entrati ma poi non hanno continuato ad essere in relazione con l’impresa,

perché 300 non hanno continuato l’acquisto, hanno deciso di smettere l’acquisto.

Le due misure stock permettono all’azienda di vedere quanti clienti sono cresciuti e quanto sono

scesi, ma non danno un andamento di quello che è il flusso dei clienti durante il periodo, mentre

invece il numero di clienti che sono entrati in relazione con l’impresa e che sono usciti si possono

andare a stimare quanti clienti hanno provato almeno una volta l’acquisto e poi non hanno più

comprato.

Nella seconda impresa 100 è la differenza, ma 243 sono i clienti che hanno fatto almeno un

acquisto, ciò vuol dire che 143 clienti hanno deciso di non continuare la relazione.

Il tasso di fedeltà permette di vedere non solo quanti clienti sono stati fedeli, cioè quanti ne ho

acquistati, ma anche eventualmente che caratteristiche hanno etc.

Impresa A (1650-450)/1500=0,8

Impresa B (1050-243)/950=0,84947

Si può dire che l’impresa B ha potenzialmente attivato in valore assoluto meno relazioni, ma in

realtà è riuscita a fidelizzarli maggiormente. Quindi potenzialmente l’impresa B è stata “meno

brava” dell’impresa A, se si fa un confronto, ma potenzialmente ha attivato delle relazioni, quindi

attualmente ha dei clienti più fedeli. Nasce una caratteristica particolarmente rilevante, una cosa è

la capacità di attivare nuove relazioni, una cosa è la capacità di mantenere le relazioni, l’importante

non è solo ed esclusivamente attivare relazioni ma per avere dei clienti fedeli. Non dobbiamo

essere preoccupati di quante relazioni attiviamo, ma della qualità della relazione, e quindi di quanti

possono rimanere fedeli nel tempo come clienti nel momento in cui si riesce a creare non solo ed

esclusivamente una relazione iniziata, ma la capacità di mantenerla. Dal punto di vista aziendale

come si fa a creare una relazione di questo genere? Devo abbassare il prezzo così i clienti sono

felici e rimangono fedeli, questo è il metodo più veloce. Quindi non bisogna occuparsi di quante

relazioni abbiamo, ma lo stato della qualità delle relazioni.

In realtà bisogna fare attenzione, questa CRR viene calcolata sempre dal punto di vista

dell’impresa, quindi prima di tutto quello che serve per gestire il portafoglio clienti bisogna andare a

calcolare il tasso di fedeltà del portafoglio clienti che dev’essere monitorato nel tempo, nascono

problemi perché in qualsiasi impresa si hanno una serie di limiti che sono dati dalla formula.

LIMITI della formula del tasso di fedeltà del portafoglio clienti

La CCR fornisce indicazioni utili sullo stato di salute del proprio portafoglio clienti, tuttavia esistono

alcuni limiti concettuali:

Non considera le caratteristiche del cliente, in altre parole non fornisce informazioni sulla

 distinzione tra un cliente strategico ed uno standard,

L’impresa ha un portafoglio clienti, questa formula non mi dice se sono clienti “buoni” o no,

dice solo qual è il tasso di fedeltà;

Non consente di distinguere le cause di abbandono dovute alla reale insoddisfazione e

 quelle legate a comportamenti della concorrenza [proposte],

Dice sicuramente quanti clienti sono stati fedeli e quanti non sono stati fedeli, quindi si sa

quanti clienti hanno abbandonato l’impresa (esempio: nell’impresa A 20%, nell’impresa B

15%), ma non dice il perché hanno abbandonato l’impresa;

Non offre un andamento della dinamica degli acquisti, ma si limita a fornire una “fotografia”

 ad un determinato istante temporale,

Questa formula fornisce delle indicazioni precise sul tasso di fedeltà, ma è istantanea in

certi momenti.

Esame: se chiede tutta la gestione del portafoglio clienti, oppure una parte di come mantenere la

gestione di questo portafoglio clienti, una domanda possibile sarebbe cos’è il CRR o tasso di

fedeltà? Si scrive la formula, si spiega tutti i valori (dati stock e flusso), spiegare quali sono nella

formula i valori stock e i valori flusso, poi si dicono tutti i limiti di questa formula; poi questi limiti

l’impresa è costretta dal punto di vista di strategie di impresa sul portafoglio clienti di superarli,

l’impresa non si può permettere di non conoscere i clienti strategici e quelli non strategici, se il

concorrente è stato più capace dell’impresa perché ha mantenuto un tasso di abbandono più

basso della mia impresa, vuol dire che si sta svolgendo un’azione che non è corretta perché sto

distruggendo relazioni, e quindi un vantaggio competitivo (anche se ho una quota più elevata di

mercato in confronto al mio concorrente), bisogna capire come passare questi limiti.

1) Limite: non considerare le caratteristiche del cliente, in un’impresa è facilmente

oltrepassabile, perché si va ad utilizzare la stessa formula sui sottoinsiemi di clienti

andando a distinguere in base a caratteristiche di fatturato, generalmente di reddittività, i

clienti considerati strategici da quelli che non sono strategici. Quindi invece di avere un

unico tasso di fedeltà si avranno tanti tassi di fedeltà quanti sono questi sottoinsiemi.

Analizzato quando si va a calcolare il tasso di abbandono dei clienti, e si fa il grafico, è

questo, perché se si calcola il tasso di fedeltà e si va a studiare sulla COORTE che ho

preso in considerazione quanto scende, che caratteristiche ed andamento ha questo tasso

di abbandono, che è il complemento del tasso di fedeltà.

2) Limite: non consente di distinguere le cause di abbandono, nel momento in si ha l’impresa

A con un tasso di abbandono al 20% e l’impresa B con il tasso di abbandono del 15%,

bisogna capire perché si sono persi questi clienti, quindi si andranno a studiare che

caratteristiche i concorrenti hanno, come si sono contraddistinti soprattutto nei prezzi, se

hanno messo nuovi prodotti, che tipologie di servizio hanno offerto, cioè si va a prendere in

considerazione tutta una serie di aspetti sui prodotti dei concorrenti, e ci si va a chiedere se

esiste la possibilità di determinare dei cambiamenti. Se ci sono stati dei cambiamenti nei

prezzi, nei prodotti, cambiamenti dettati dal fatto che i nuovi concorrenti sono entrati in un

nuovo mercato, poi devo andare a cercare di individuare quali sono quelle persone che

hanno smesso di acquistare dell’impresa, quindi hanno smesso la relazione impresa-

cliente, e su queste persone bisogna andare a studiare perché hanno perso la fedeltà nei

nostri confronti, perché si sono disaffezionate, nasce un problema nel senso che prima di

tutto bisogna stabilire chi sono (un po’ più facile), poi il perché (un po’ più difficile). Di solito

si usano diverse tecniche.

3) Ultimo limite: non offrire un andamento della dinamicità degli acquisti, ma di fornire solo

una fotografia, però nulla vieta all’impresa di fornirla periodicamente con dei periodi non

annuali, ma trimestrali, mensili, etc. laddove c’è poco cambio tra il momento iniziale e il

momento finale di numero di clienti.

Laddove invece il mercato è fortemente competitivo, dove ci sono dei concorrenti

particolarmente agguerriti, o dei prodotti di largo consumo, l’impresa deve andare a

studiare periodicamente, a volte con una periodicità legata alla settimana precedente, ai

giorni precedenti che cosa sta succedendo sul portafoglio clienti, quindi l’impresa monitora

con delle scadenza più o meno ampie il portafoglio clienti in modo da avere una fotografia

di quello che costantemente (alcune volte giornalmente) succede al portafoglio clienti.

Sono metodi che hanno costi elevati dal punto di vista aziendale, ma sono indispensabili

per sapere in ogni momento cosa succede al portafoglio clienti dell’impresa, perché se si

perdono delle relazioni, non sempre si riescono a riacquistarle in tempi veloci.

Come fa l’impresa però a stabilire quanti sono i suoi clienti? Perché non si sta parlando di

vendite, ma di clienti. Come impresa si sa quante vendite ho fatto, ma si vendono alle

stesse persone o sono persone diverse? Sono persone che continueranno ad acquistare o

non continueranno ad acquistare? Sono queste le domande che l’impresa si deve porre.

L’impresa deve fare in modo di riuscire a trovare strumenti che costino pochi e che

giornalmente fanno capire chi è il mio cliente e quanto acquista.

In parte l’utilizzo di un mercato online fa si che il nostro cliente sia tenuto sotto controllo (si

delle credenziali al cliente e pois i può vedere che acquisti fa, quante volte entra nel sito,

che cosa visita sul sito. Quindi una buona parte delle informazioni se avvengono tramite un

canale online, direttamente gestito dall’impresa non è un problema, ho tutte le informazioni

sul portafoglio clienti, il canale consente anche di risparmiare sui costi di distribuzione.

In altri casi ci sono una serie di strumenti che servono e ci aiutano a recuperare queste

informazioni per monitorare costantemente o comunque con una certa periodicità il

portafoglio clienti.

Le carte di fedeltà, è vero che attraverso queste carte il cliente riesce ad avere degli sconti

periodici, dei premi, buoni sconto, ma l’importante per l’impresa è che il supermercato

vende queste informazioni (teoricamente in forme aggregate) alle singole imprese che

comprano queste informazioni, non sono con un dettaglio specifico (nome e cognome), ma

il profilo del cliente, (quanto acquista, continua ad acquistare, con che periodicità), riescono

quasi in tempo reale perché ogni impresa acquista settimanalmente i dati, costruendo così

le strategie delle settimane successive, ad avere le informazioni sulla persona.

Si analizza i dati delle carte fedeltà, per stabilire attraverso le tecniche di prima, quali sono

le caratteristiche strategiche di come posizionare i vari marchi. Si prendono i dati, si

analizzano, si vede qual è il tasso di fedeltà dei vari marchi di un’impresa, ed in base ai dati

dell’impresa e ai dati dei concorrenti (prezzo, e che politiche avevano messo in atto) si

stabiliscono quali prodotti vendere con quale prezzo, con che caratteristiche. Molte volte nel

mercato americano, perché in Italia sotto questo punto di vista si è molto indietro, i prodotti

si spostano nel negozio/locale della distribuzione per favorire l’acquisto, durante gli orari

della giornata, in modo da favorire l’acquisto a seconda del profilo. Per esempio verso sera,

ci sono degli studi che dicono di mettere: birra, pollo, patatine vicine per aiutare la scelta ai

single, mentre di giorno che si preferiscono diversi posizionamenti, perché ci sono persone

più anziane che cercano dei prodotti di tipo diverso. Quotidianamente si stabilisce come

disporre alcuni prodotti, con una serie combinazioni di prodotti all’interno del supermercato.

La cosa difficile non è l’analisi dei dati, ma l’interpretazione di questi.

Analisi matrice acquisizione/defezione

Oltre al tasso di fedeltà bisogna vedere anche un ulteriore aspetto fondamentale, i clienti che

eventualmente sono scappati o quelli che sono fedeli; sono fedeli alla mia impresa, ai miei prodotti,

ai prodotti dei concorrenti?

Per andare ad analizzare correttamente il portafoglio clienti, bisogna andare a studiare la matrice

di acquisizione e di defezione del portafoglio clienti dell’impresa, che è un portafoglio clienti

sia della mia impresa sia riguarda le eventuali relazioni che possono nascere con clienti che sono

attualmente del portafoglio clienti del concorrente. E’ una matrice cha va a considerare i prodotti o

marchi acquistati o posseduti: la prima dimensione sono i prodotti o i marchi posseduti (in

passato), con i prodotti o marchi che ho acquistato (adesso).

Matrice A/D: Prodotti/marchi posseduti I/C

Prodotti/marchi acquistati I/C

Si distinguono tra prodotti e marchi posseduti si distinguono da prodotti e marchi posseduti dalla

mia impresa e quelli dei concorrenti, vado a controllare i portafogli prodotti dell’impresa e

dell’impresa concorrente. Si possono andare a vedere con la matrice, andando ad incrociare le

due dimensioni, quanti sono i clienti che l’impresa possedeva e che continuano ad acquistare

presso l’impresa, ed i clienti che l’impresa possedeva e che non acquistano più presso l’impresa.

Il cliente che analizziamo ha una Y come autovettura e continua ad acquistare sempre una Y,

quindi il cliente è fedele al marchio Y, non solo all’impresa, è fedele al marchio. Se invece si

compra una Mito, succede che ci si sposta dal prodotto Y, al prodotto Mito, ma ci si sposta sui

prodotti della stessa impresa (Mito, non è più un prodotto della Lancia, però è sempre un prodotto

Fiat, perché fa parte dell’Alfa Romeo del gruppo Fiat). Ci si sposta di prodotto, ma sono sempre

clienti fedeli dell’impresa (in questo caso gruppo Fiat).

Nel caso in cui invece di acquistare una Mito, si acquistasse un altro marchio, non del gruppo Fiat,

ma di un altro gruppo, succede che non si sarà più fedeli alla Fiat ed alla Y, il cliente esce dal

portafoglio clienti dell’impresa che si sta considerando ed entra nel portafoglio clienti di imprese

concorrenti.

Con questa matrice l’impresa può andare a studiare quali erano i prodotti che possedevano i vari

clienti, quali sono i prodotti che vanno ad acquistare, andando ad individuare una fedeltà al

marchio se l’impresa si concentra su tutta quella che riguarda la diagonale principale della matrice,

sulla diagonale si è fedeli al marchio facendo attenzione ad una cosa, si è fedeli al marchio: perché

il cliente acquistava una macchina, e continua ad acquistare lo stesso tipo e la stessa macchina.

Se il cliente si ferma al primo quadrante della matrice il cliente è fedele al marchio dell’impresa (al

singolo marchio, ma dell’impresa che si sta considerando). Mentre se si va sui concorrenti, cioè nel

quarto quadrante della matrice, succede che il cliente è sempre fedele, ma ai marchi dei

concorrenti, acquisto BMW e continuo ad acquistare lo stesso marchio della BMW.

Dal quadrante 1 al 2, il tasso di fedeltà è bassissimo, è un tasso di abbandono, sono i clienti che

hanno lascito l’impresa, nel quadrante 3, invece ci si trova in una situazione opposta, il cliente

possedeva la BMW, nell’acquistare una nuova macchina compra una Y, clienti che sono fedeli ai

marchi concorrenti e che adesso sono entrati nel portafoglio clienti dell’impresa. In questo riquadro

si vanno a calcolare i nuovi clienti.

Continuo ad Se si compra una

acquistare una Y, Mito, gruppo Fiat

gruppo Fiat Prodotti/marchi ACQUISTATI

Se invece di

Impresa Concorrenti

ricomprare la y

quindi la Fiat,

y x cambio e compro

BMW, passo al

Impresa y* ②

quadrante del

Prodotti/Marc ABBANDONO

concorrente, perché

hi ① BMW è un marchio

POSSEDUTI concorrente.

Concorre Acquisto BMW e

③ ④

nti continuo ad

NUOVI CLIENTI

acquistare un

marchio della BMW. Fedele marchio

Cliente possedeva la

BMW, nell’acquistare

una nuova macchina

compra una Y

Analisi dei comportamenti di acquisto

La matrice acquisizione/defezione va a studiare come prima dimensione i prodotti/marchi

posseduti, generalmente si considerano i marchi, dell’impresa contro quelli dei concorrenti, come

seconda dimensione i prodotti/marchi acquistati, che sono dell’impresa o dei concorrenti.

Incrociate le due dimensioni, si possono ottenere quattro quadranti, facendo attenzione che si

mettono tutti i marchi (M ,…, M ). DI solito si prende un concorrente si stabiliscono quali sono i

1 n

marchi, poi si prende il secondo concorrente, si fa la stessa cosa, etc. Nel campo automobilistico si

va a vedere quali sono tutti i marchi della Fiat, della BMW, della Mercedes, etc. fino all’ultimo

concorrente.

Si costruisce questa matrice andando a stabilire per ogni marchio che cosa avevano acquistato in

passato e che cosa andranno ad acquistare, facendo attenzione al fatto che fino a quando ci si

trova sulla diagonale principale, ci si trova nella situazione in cui il cliente è rimasto fedele al

marchio, che può essere dell’impresa o dei concorrenti. Ogni cella c’è un numero di clienti.

Spostandosi dalla diagonale principale bisogna fare attenzione ad una cosa, fino a quando

un’impresa rimane all’interno dei riquadri della diagonale principale, ma rimane comunque nel

quadrante 1, sarà sempre fedele all’impresa. Cambiato marchio ma soddisfatto dall’impresa, o

perché non gli piace il prodotto o perché vuole spostarsi in una classe migliore, se è disposto a

dare fiducia all’impresa.

Se ci si sposta nel secondo quadrante della matrice, ovvero si considerano i clienti che in passato

acquistavano il marchio Y, ed ora andrà ad acquistare il marchio BMW, non sono più all’interno dei

marchi dell’impresa Fiat, ho perso questi clienti perché ha abbandonato l’impresa, non solo il

marchio, il problema è chiedersi perché questo cliente mi ha abbandonato?

E’ entrato in un portafoglio clienti di un’altra impresa, generalmente non è più soddisfatto, non è

stato soddisfatto dell’agire del singolo marchio e della singola impresa. I concorrenti in questo caso

sono stati migliori. L’impresa ha perso quel cliente. Il 3° quadrante, il cliente possedeva un marchio

non della Fiat ma dei concorrenti, e va ad acquistare un marchio Fiat. Sono nuovi clienti è grazie a

questa matrice, che può essere applicata più o meno ovunque.

Non fa vedere i singoli acquisti del cliente, ma di un determinato portafoglio di clienti che hanno

caratteristiche omogenee. Si può andare a vedere che cosa il cliente acquistava in passato e che

cosa sta acquistando adesso, attraverso le carte fedeltà. Se il cliente acquista lo stesso prodotto

vuol dire che è soddisfatto.

Lo stato di eventuale insoddisfazione invece può essere perché non si è contenti di un determinato

marchio, oppure potrebbe essere un cliente opportunista, è soddisfatto di un determinato marchio,

ma va ad acquistare un altro marchio solo ed esclusivamente per ragioni di prezzo, questo cliente

non è insoddisfatto, ma al supermercato vede quello che gli offre un rapporto benefici/sacrifici fa

vedere che appena vede una diminuzione di prezzo vado a comprare dall’altro, a parità di

prodotto, con caratteristiche minime. Perché nei sacrifici va a vedere il prezzo. Cliente

opportunista: è soddisfatto, ma infedele perché appena scende un prezzo cambio e quindi lascio

l’impresa. Nel momento in cui tramite le carte fedeltà si nota che molte persone hanno cambiato

marchio bisogna andare ad analizzare i prezzi dei concorrenti, che cos’hanno fatto, lo spostamento

sulla matrice si capisce che i concorrenti hanno fatto qualcosa, e dicono fino a che punto si

possono perdere i clienti, che è molto importante, perché a parità di reddittività bisogna tenere un

certo numero di clienti.

Grazie alle carte di fedeltà si riesce a completare la matrice, matrice che fa capire quante persone

Hanno abbandonato il portafoglio clienti e quante ne ho acquistato nuove. E anche che politiche da

fare di prezzo, perché nel momento in cui ci si rende conto che ci sono dei buoni clienti o ci sono

degli abbandoni, bisogna andare a generare una serie di scenari dietro cui l’impresa deve

chiedersi se gli conviene abbassare il prezzo? Oppure all’impresa può essere più conveniente

mantenere il prezzo costante e decidere di perdere i clienti, ma fino a che punto? Ad un certo

punto l’impresa rischia di entrare in perdita.

Serve per studiare il portafoglio clienti, non è l’unico aiuto per questo studio, c’è anche un altro, qui

nella matrice si stimano quattro informazioni:

- il tasso di abbandono;

-il tasso di fedeltà al marchio o all’impresa (impresa e concorrenti);

-tasso di abbandono (fedeltà distinta impresa, marchi e concorrenti);

-tasso di acquisizione.

Poi si ha bisogno ancora di un aspetto prima ancora di gestire tutto il portafoglio clienti: bisogna

misurare quanto generano questi clienti, non è legato alle vendite, ma è legato al CONTO

ECONOMICO PER SEGMENTI DI CLIENTELA.

L’impresa tutti gli anni deve costruire un conto economico, perché bisogna presentare il bilancio

d’esercizio, da presentare con un certo prospetto, una certa scadenza etc. serve all’impresa

perché nel momento in cui ha bisogno di dati ha bisogno di sapere quanto quel determinato

segmento di clientela genera all’impresa come margine.

Bisogna sapere quanto mi rende quel segmento particolare di clientela. Come si fa? Si fa fare

l’analisi contabilità di costi, programmazione, etc. li riclassificano (il conto economico) con il

concetto dell’Activity Based Costing: si va a dividere il conto economico solo ed esclusivamente

ai costi che sono imputati direttamente al cliente, tutti gli altri costi in questo lavoro non

interessano all’impresa. E’ importante in questo momento riclassificare il bilancio in base a questo

prospetto. CONTO ECONOMICO DEL

Si va a vedere qual è il fatturato (che si stima CLIENTE

ovviamente per coorte di clientela), quali sono i

costi di produzione, si si calcola un margine

lordo.

Dal margine lordo attraverso delle stime, si

vanno a calcolare quali sono i costi (di

acquisizione, di sviluppo e di fidelizzazione) e si

ottiene un margine netto della coorte di

clientela.

I clienti da più tempo sono quelli che generano

un margine di contribuzione più elevata, perché

primo si divide per coorti di clientela, e questo conto economico fa vedere che i fatturato ed i costi,

fanno vedere che se un cliente è da poco cliente dell’impresa acquista poco, ha quindi un fatturato

più basso. I costi (quelli fissi ci sono sempre), invece i costi che pesano molto su un conto

economico sono quelli legati alla pubblicità, alla comunicazione, quindi al fatto di farsi conoscere.

E più questo cliente è giovane e più costa perché bisogna fare in modo che questo cliente venga

attirato dal nostro marchio ed inizi una relazione con l’impresa.

I costi di acquisizione sono altissimi, sono meno i costi di sviluppo e di fidelizzazione, ma quelli di

acquisizione sono altri. Man mano che il cliente conosce l’impresa acquista di più, il fatturato è più

alto, e poi i costi di acquisizione si abbassano e rimangono solo più quelli di sviluppo e di

fidelizzazione.

Nel risultato finale che è il margine netto ci sono anche i costi che servono a ricordare al cliente

che l’impresa esiste, sono i costi di fidelizzazione, sono i più bassi. Più questo cliente è fedele più

bisogna ricordarsi di questo cliente, ma non sempre.

Questo è un problema contabile (quindi si chiede ai contabili e si ottiene il risultato), ma dal punto

di vista di strategia succederà che il margine netto della COORTE più vecchia sarà più elevato del

margine netto della COORTE di clientela nuova, sono presenti da meno tempo all’interno del

portafoglio clienti. Questo non costa nulla perché è solo una riclassificazione di un documento che

si redige tutti gli anni. Si va ad imputare per ogni coorte qual è il fatturato, quali sono i costi di

produzione e si può stimare velocemente i costi di sviluppo e fidelizzazione della clientela.

Vado ad individuare una fedeltà al marchio diagonale principale della matrice sono fedele al

marchio stesso tipo steso marcio se mi fermo nello stesso quadrante sono fedele al singolo

marchio dell’impresa se vado nel quadrante in basso a destra sempre fedele ma ai marchi dei

concorrenti. 23/10/2013

Esame: Cugno: una domanda sul tutto il ruolo del cliente all’interno dell’impresa, la seconda

è presa nel programma che non è sul cliente, che si svolgerà successivamente, e

sicuramente un esercizio: misurazione à la Fishbein, la misurazione del cliente: più

complessa, che si andrà ad analizzare oggi, visto che è più difficile chiederà solo una parte

dell’esercitazione (tipo un punto su cinque chiede), forse testimonianza, o Cugno o Quaglia.

Abbiamo visto la creazione di valore del cliente andando ad analizzare che cos’è il tasso di fedeltà.

La creazione di valore e cliente che vede il ruolo in qualità di ricevente, rigenerante e co-produttore

di valore. In questa parte che andremmo ad analizzare, si andrà ad analizzare la creazione del

valore del cliente e di come gestiamo il portafoglio clienti, per prima cosa:

1-Andare ad analizzare la COORTE;

2-Andare a studiare qual è il metodo per andare a studiare un margine netto che viene prodotto

per segmento di clientela;

3- Andare a calcolare qual è il metodo per andare ad individuare le politiche del portafoglio clienti.

Il concetto di coorte l’abbiamo visto nelle lezioni precedenti, si va a studiare un gruppo di clienti e si

studia all’interno del tempo.

Il secondo si prende il bilancio di esercizio si riclassifica secondo il criterio dell’Activity Based

Costing e si va ad imputare per ogni segmento di clientela quali sono i costi, facendo attenzione

che dal fatturato del segmento di clientela bisogna togliere i costi di acquisizione dei segmenti di

clientela così da determinare qual è il margine netto di clientela.

Nell’ultimo punto bisogna andare a considerare il fatto che il cliente apporta un margine netto di

clientela che però è un margine con una caratteristica, che è: che dev’essere valutato in base al

fatto di qual è la reddittività generata dalla coorte di clientela nel tempo, allora succede che quando

noi andiamo a valutare, una qualsiasi misura, non solo il margine netto di clientela nel tempo, noi

stiamo calcolando o andiamo ad analizzare una misura che andrà ad incrementare la reddittività

d’impresa nel tempo, succede che tutti gli anni esisterà un margine che può essere positivo o

negativo, normalmente è negativo nei primi anni di vita della relazione, dopodiché questo margine

si spera, con flussi di cassa che non saranno costanti, ma che andranno ad implementare la

reddittività dell’impresa, in questo momento si considera un aspetto temporale sull’asse delle x ed

un aspetto di andare a considerare un margine (che lo chiamiamo m per semplicità), che può

avere un segno negativo o positivo a seconda di questo conto economico che viene riclassificato

secondo segmenti di clientela diversi.

M = Margine


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e direzione delle imprese
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Diletta.Macario di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e direzione delle imprese II e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Cugno Monica.

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