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Appunti Economia e Direzione delle Imprese

Appunti sintetici e schematici necessari ma non sufficienti alla preparazione dell'esame basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del professor Miglietta dell’università degli Studi di Torino - Unito. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Economia e direzione delle imprese docente Prof. N. Miglietta

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ESTRATTO DOCUMENTO

re-engineering (=cambio di strategia)

• outsourcing (=esternalizzare, dare qualcosa all'esterno, tutto tranne il top management, che era

• interno)

going global (=globale)

TQM

1. Evoluzione del concetto di qualità

Giappone, anni '70

La qualità ha assunto nel tempo significa0 diversi → 4 stadi

1. Ispezione: qualità come equivalente di ispezione → la responsabilità dei difeE è del lavoratore;

gli ispe8ori sono percepi0 come “polizia” → ridurre i tempi di produzione

2. Controllo di qualità (anni '20-'40) → si modificano i metodi di controllo (metodi sta0s0ci,

campionamento) → si misura la conformità di uno standard (W. Shewhart, Sta0s0cal Quality

Control)

3. Quality Assurance (anni '50-'60) → obieEvo: evitare che il cliente abbia problemi nell'uso del

prodo8o → strumen0: TQC, programmi “zero defect”, cos0 della qualità

4. TQM (anni '80): evoluzione nel conce8o di qualità → riguarda l'intera ges0one dell'impresa →

qualità è confronto

2. Definizione di qualità totale

rispondere alle esigenze del cliente

◦ un modo di gestire l'azienda

◦ fare le cose senza errori (già alla prima volta)

◦ miglioramento continuo che coinvolge tutti coloro che operano nell'impresa

◦ Otto dimensioni della qualità (Garvin, 1988) dal punto di vista del cliente:

◦ prestazione: caratteristica operativa fondamentale di un prodotto (es. velocità

▪ macchina)

caratteristiche: riguardano le prestazioni accessorie

▪ affidabilità: probabilità che un prodotto ci dia tutte le prestazioni attese, senza guasti, in

▪ uno specifico arco temporale (es. optional)

conformità: misura la rispondenza del nostro prodotto a determinate specifiche

▪ durata (durabilità): misurata nel timing dal momento in cui uso per la prima volta il

▪ prodotto e il momento in cui si guasta e io non lo riparo

serviceability (=assistenza): rendere accessibile e facilmente utilizzabile la riparazione

▪ del prodotto e il supporto tecnico per il suo utilizzo

l'estetica: dimensione tra le più soggettive perché dipende da preferenze personali

▪ la qualità percepita:giudizio finale riassuntivo del consumatore circa la qualità del

▪ prodotto (reputation, immagine)

CUSTOMER SATISFACTION

1. Dalla garanzia alla total satisfaction

CS è l'obiettivo essenziale dell'impresa proattiva (=fare le cose prima che vi siano le condizioni

• per poterle fare) → ipercompe0zione e globalizzazione impongono una ges0one dell'impresa

“orientata” al cliente, alle sue attese ed alle sue esigenze

PROATTIVA= ges0one an0cipata orientata al cliente → fondamentale per raggiungere la CS

• Focus sulla CS perché si ha come obiettivo sottostante di mantenere il cliente il più a lungo

• possibile → soddisfaE e fidelizza0 danno margini più eleva0

Cliente abituale (=caratteristiche del cliente di LT)

• meno sensibile al prezzo (=controlla di meno)

◦ acquistano di più

◦ ordini frequenti, simili nei tempi e nei volumi (=approvvigionamento e magazzino)

◦ comunicano la loro percezione positiva ad altri potenziali clienti

Aumentano i margini rispetto ai miei concorrenti

• Vale per il prodotto, può non valere per il servizio

2. Alcune politiche per la CS

1. collaboratori motivati e soddisfatti

2. potere alla “front line”

3. strette relazioni con il cliente (=si stabilisce creando delle community)

4. formazione dei collaboratori (=molto attuale, si investe in ciò)

5. favorire la comunicazione del cliente verso l'impresa → se non riesce è un potenziale cliente

insoddisfatto

3. Metodi di misura della CS

a cosa serve? coinvolgere il cliente, rafforzare nei collaboratori l'importanza della qualità,

• verificare la CS

tecniche di misurazione

• metodo in house (vedi Club Med)

◦ organizzazioni esterne all'impresa (vedi Barometro Svedese)

BENCHMARKING (=è un confronto)

1. Definizione, autori e tipi di Bench.

“è il processo continuo di confronto con i prodotti, servizi e metodi dei migliori competitors

◦ o dei leaders di settore” (D.Kearns)

“il bench. crea stimoli verso l'efficienza che altrimenti non potrebbero essere prodotti”

◦ (Karlof)

Tipi:

◦ internal bench. → confronto tra i vari repar0 dell'azienda

▪ compe0tor (external) bench. → confronto con altre aziende

▪ func0onal bench. → in genere dà i risulta0 migliori

come fare a scegliere l'impresa da prendere come confronto?

◦ alcune imprese adottano come bench. i requisiti del Baldrige o dello European Quality

▪ Award

i metodi per valutare l'azienda

2. Gli stadi

1. quali aEvità (vogliamo me8ere a confronto?) → es. SGR “società ges0one del risparmio”

2. individuare i partners (=no partners is perfect → se non hai un'impresa con cui confrontar0

cerca comunque il confronto)

3. formare il bench. Team

4. raccogliere i dati

5. analizzare e utilizzare i dati

3. Casi di bench.

NISSAN/INFINITI

nel lanciare il modello Infiniti nel mercato USA delle vetture del lusso Nissan vuole raggiungere

◦ l'eccellenza

lo sviluppo:

◦ Nissan decide di fare un functional bench. Forma un team “interno”

▪ il gruppo di dirigenti studia le relazioni con la clientela

▪ i partners sono imprese molto note ma non competitors

sbocciato in un certo di info e ricerca → la Infini0 University

◦ Mc Donald's → standard, luminoso, pulito, a8raente

◦ Nordstorm, Mercedes,...

OUTSOURCING

1. Definizione e motivi dello sviluppo

tecnica di esternalizzazione, è acquisire all'esterno quanto in precedenza era prodotto

◦ all'interno dell'impresa

MAKE OR BUY → è da sempre un problema diba8uto: con lo “strategic outsourcing” però

◦ l'impresa può ridurre gli inves0men0 e aumentare le “core competences” → per mantenere

il vantaggio competitivo

quali fattori spingono verso l'outs?

◦ Information technology: costi di comunicazione azzerati dai processi evolutivi

▪ servizi e value chain

▪ fattori economici: emersione Paesi con mod molto bassa, taglio e risparmio di costi,

▪ scelte di buy dipendenti dal costo

core competences: competenze dis0n0ve, governare meglio degli altri il servizio → VA

▪ forza dell'ideologia (datato, è bene esternalizzare)

2. Vantaggi

aumenta la flessibilità (finanziaria e quella in generale dell'organizzazione)

◦ riduce costi e rischi

◦ concentra le risorse

◦ organizzazione meno complessa

◦ aumenta il know-how: metto in contatto il mio direttore amministrativo con un team

◦ esterno molto valido

stimola l'innovazione

Svantaggi:

può essere irreversibile

◦ può venir meno il coordinamento

◦ perdita di controllo

◦ perdita di motivazione

Nella realtà la definizione delle “core competences” sviluppa delle resistenze nel management

3. 2 modelli decisionali

1. Matrice a 9 riquadri

potenziale d'impatto sul VA va mixato con il grado di vulnerabilità strategica

PRODUZIONE INTERNA JOINT VENTURE POT. Di VANT. COMP.

O CONTRATTI OUTSOURCING

GRADO DI

VULNERABILITÀ STRATEGICA

2. Ottica di impresa industriale, legato alla produzione

PROCESSO PRODUTTIVO

Fase 1 → fase 2 → fase 3-> fase 4 → ...

subsistemi

• strategici (=attività critiche)

◦ outsourcing

• produzione interna

non strategici

4. Le forme di controllo

Dipendono dal tipo di attività data in outsourcing

commodity (=minore controllo)

◦ core competences (=maggiore controllo)

opzioni di controllo dell'attività in outsourcing (vedi quaderno)

• necessità di essere flessibili

◦ necessità di controllo

HOW TO MANAGEMENT AN OUTSOURCING ALLIANCE (Mc Farlow, Nolan, 1995)

1. il cliente deve mantenere un controllo

2. misurare costantemente i risultati

3. coordinamento dei ruoli

4. gestione continua del rapporto tra partners

RE-ENGINEERING

“è ripensare dalle fondamenta e riprogettare dalle radici i processi produttivi per migliorare i costi, qualità,

servizi e tempi”

ripartire da un foglio bianco, ricominciare da zero

• no stato di crisi ancora conclamato ma necessità di miglioramento

• riprogettazione dei processi aziendali

1. I fattori

le tre “C”

• clien0 → stre8amente collegato alla CS

◦ concorrenza → ipercompe0zione

◦ cambiamento → accorciamento del ciclo dei prodoE, tempi ristreE rispe8o al passato

quali sono i motivi per tornare alla lavagna?

• il miglioramento è finito → riproge8are i processi

◦ la concorrenza so8rae clien0 → eviden0 segnali di crisi → fare re-engineering

◦ rinding the “S” curve (vedi quaderno)

◦ il “change” cambia in termini temporale la crescita della curva → problemi: recupero

▪ rapido in BP, uso di leverage

le esigenze dei clienti sono cambiate (motivo per pensare seriamente al re-engineering)

▪ la tecnologia amplia le opportunità (improvement)

▪ radicale cambiamento del settore

2. The new world of work

cambiano molti aspetti dell'organizzazione

• diviso per funzioni ma ora è re-engineering

• struttura molto piatta

• control and check

• stru8ura meno → pesante, ar0colata, complessa

GOING GLOBAL

1. Cost leadership (vedi quaderno)

o “product driven”

• come raggiungere la cost leadership?

• prodotti/servizi no-frills (es. Ryanair)

◦ economie di scala (es. Ikea)

◦ curve di esperienza

◦ cultura low-cost (ricerca con0nua delle soluzioni più convenien0 → TSAI fornitore Nike,

◦ Compaq, Daewoo)

2. Differenziazione

o “market driven”

• come si differenziano i prodotti/servizi?

• qualità superiore (il compratore deve percepire un VA)

◦ rapide risposte, innovazione (moda)

◦ distribuzione

◦ immagine di marca/brand strategy (es. Barilla)

3. Focus/nicchia

concentra le risorse su una linea di prodotti su un segmento di clienti in una o più

• nazioni/mercati

LE RISORSE NEL SISTEMA AZIENDALE

input del processo produttivo, ovvero le unità base di analisi che necessitano di agglomerazione e

• coordinamento

sono:

• tangibili (materiali): macchinari, fabbrica0, mp, semilavora0 → costo ammor0zzato nel corso

◦ del tempo

intangibili (immateriali): brevetti, software, avviamento, know-how, immagine

◦ → fonte di vantaggio per l'impresa stessa

risorse umane (categoria a sé stante)

◦ risorse finanziarie: capacità di liquidità che ha l'impresa

COMPETENZE

capacità di realizzare azioni/attività + o – complesse derivanti dall'integrazione di determinate

• risorse o eventualmente di altre competenze e risultante da un processo di apprendimento interno

(=trasferimento tecnologico)

elemento centrale è l'integrazione e il coordinamento (vertici aziendali)

• per dare all'impresa competenze distintive le risorse devono essere uniche e creare valore nel LT

• DISTINTIVE: possono essere considerate da un lato il riferimento di base della strategia (può

◦ tendere al perseguimento di risorse/obiettivi, occorre acquisire le migliori risorse e le migliori

competenze = partnership, R&S → interne), dall'altro lato il suo sogge8o primario

str orientata al VA

• risorse → input/output del processo produEvo

RESOURCE AUDIT: TRE METODI

1. Analisi VA

value system

• value chain: differenziarsi rispetto ai competitors, è un modello di analisi sistematica delle varie

• attività funzionali dell'impresa e di come possono creare valore per il cliente, individua dove è

generato il VA ad è usata per sviluppare i vantaggi competitivi cercando di renderli unici e

difficili da imitare

caratteristiche:

◦ esprime il valore di un dato prodotto/servizio in termini di attività necessarie per

▪ produrlo

rappresenta i legami tra le varie attività

▪ esprime potenziali sinergie tra prodotti e servizi e tra business unit (=economie di

▪ scala/scopo)

si divide in:

◦ attività primarie

▪ attività di sviluppo

limiti:

◦ non usa dati quantitativi, soggettività a causa:

▪ è difficile quantificare le attività che la compongono

• è difficile la VC dei rivali

• molti ritengono che non sia necessario effettuare una quantificazione dettagliata

mancanza di proiezioni future

2. Analisi competenze distintive

3. Analisi funzioni e processi

SISTEMA DEL VALORE

Estende l'analisi della VC a quella dei fornitori, clien0 e distributori. Scopo → individuare le fon0 del

• vantaggio competitivo che possono emergere da migliori rapporti con i fornitori, distributori e

clienti

FATTORE CRITICO DI SUCCESSO → capacità di costruire dei legami che i rivali non possono

• facilmente imitare

IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Definizione di str: “orientamento ed obiettivi di LT con i quali un'organizzazione mira a costruire e

• mantenere vantaggio competitivo attraverso la configurazione di risorse in un ambiente che cambia

continuamente al fine di rispondere alle esigenze del mercato e alle attese degli stakeholders”

MISSION

VISION

VALORI RISORSE

CAPACITA'

Il VC è una str dell'impresa che non può essere facilmente imitata e che si traduce nella capacità di

• conseguire una redditività (roi, roe,...) superiore alla media del settore (Pelliccelli, 2010)

È il risultato di una str che conduce l'impresa a occupare e mantenere una posizione favorevole nel

• mercato (o, più in generale, nell'ambiente) in cui opera, e che si traduce in una redditività

stabilmente maggiore a quella media dei competitori (Fontana, Caroli, 2009)

tre concetti

• 1. beneficio percepito (B): è la somma dei benefici che un consumatore si aspetta di ottenere da

un determinato prodotto meno i costi (tranne il prezzo)

2. consumer surplus: differenza tra il beneficio percepito e il prezzo monetario = (B-P)

3. valore creato per l'impresa: è dato dal surplus del consumatore più il profitto per il produttore =

(B-P) + (P-C) = B-C

elementi generici che agiscono sul VC

• efficienza superiore

◦ capacità superiore di innovare

◦ capacità superiore di rispondere ai clienti

◦ qualità superiore

FONTI DEI VANTAGGI COMPETITIVI

1. la posizione del settore (Porter)

2. le risorse, le capacità e le competenze distintive (Barney, Grant, Hamel, Prahalad)

1) str generiche Vantaggi Competitivi

I clienti percepiscono Posizione di bassi costi

unicità

Target 2 1

Intero settore DIFFERENZIAZIONE COST LEADERSHIP

Soltanto un particolare FOCUS

segmento

→ 1 ← è una condizione che dipende dal livello dei costi dell'impresa rispetto a quello dei suoi concorrenti

• è una str con cui l'impresa mira ad avere costi più bassi nel suo settore ed a produrre per un più

• ampio mercato (product-driven)

comporta:

• efficienza nell'uso delle attrezzature e degli impianti

• forte controllo sui CF

• contenimento costi in tutte le funzioni dell'impresa

• competere sui prezzi

• riorganizzazione geografica delle attività

• riduzione sprechi

(vedi quanderno)

vantaggi:

• scelta che difende meglio dai prodotti sostitutivi

◦ barriera per i nuovi entranti

◦ capacità di affrontare meglio la competizione

svantaggi:

• il rischio che altri siano in grado di produrre ad un costo basso o inferiore

◦ innovazione tecnologica

◦ le tendenze (competitivo, esterne) dell'ambiente possono cambiare (es. costo del lavoro)

→ 2 ← attribuire al prodotto/servizio offerto fattori che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato

• rispetto a quello attribuito ai prodotti/servizi dei concorrenti

le imprese offrono al consumatore maggiori benefici rispetto ai concorrenti mantenendo i costi a

• livelli confrontabili (market-driven)

si devono realizzare 4 condizioni:

• unicità

◦ il valore dei fattori di unicità

◦ la percezione del valore dei fattori di unicità

◦ la sostenibilità economica

vantaggi:

• l'impresa è protetta nei confronti del potere di negoziazione dei fornitori e dei clienti

◦ barriera potente per i nuovi entranti

svantaggi:

• difficoltà di essere in grado di mantenere nel lungo periodo i fattori di unicità del

◦ prodotto/servizio

l'imitazione


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher giuliafossati95 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e direzione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Miglietta Nicola.

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