Appunti Economia e Direzione delle Imprese

STR DI BUSINESS UNIT

Una SBU è la parte di un'organizzazione che ha una propria str, mercato, concorrenti, una mission distinta

da quella delle altre parti dell'impresa: focus su un singolo mercato/segmento di mercato.

Funziona se sono presenti vantaggi competitivi sostenibili nel tempo.

STR FUNZIONALE

Ogni attività (funzione) ha proprio obiettivi di medio-lungo termine da raggiungere con proprie str. Sono

coordinate dal top management e contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi generali dell'impresa ma

la singola responsabilità spetta ai dirigenti.

Occorre soddisfare indirettamente le attese dei potenziali compratori che l'impresa intende servire.

Si realizzano def una struttura e dei sistemi di controllo

determinante il tempo di adattamento del mercato

• ipotizzando le evoluzioni

•

Gant (2008) → elemen0 comuni di una str di successo sono:

1. obiettivi semplici (=potenziale di riuscita), coerenti e di LT

2. profonda comprensione dell'ambiente competitivo

3. obiettiva valutazione delle risorse (=adeguate, le posseggo?)

4. efficacia di implementazione (=risultato delle mia impresa)

QUANDO C'È/SI VERIFICA IL PROCESSO DI CAMBIAMENTO STRATEGICO?

1. Crisi di risultati (es. impresa in crisi finanziaria)

2. Nuova leadership (es. cambiano i vertici aziendali)

3. Minaccia di takeover (=essere acquisiti)

4. Nuovi azionisti di riferimento

LA LEADERSHIP STRATEGICA

Requisiti della leadership:

vision (=chiara visione degli obiettivi)

• impegno personale (=carisma)

• essere informato (grazie ai collaboratori)

• capacità di delegare

• politicamente avveduto (=saper trovare consenso, risoluzione conflitti, far emergere il suo pensiero

• come quello generale)

LA MISSION E GLI OBIETTIVI DI LT

MISSION: enunciazione ampia degli scopi che persegue l'impresa

individua grandi aree di attività nel campo economico sociale (ML termine)

• definire il contesto all'interno del quale le str sono formulate

•

Gli elementi più utilizzati sono:

qualità (=eccellenza del prodotto offerto)

• soddisfazione della clientela

• etica/sostenibilità

• innovazione

• ritorno per gli azionisti (=shareholder value)

• miglioramento continuo

• rapporto con la comunità (con il territorio)

•

Deve quindi:

contenere l'indicazione degli obiettivi (ML termine) attraverso i quali può essere raggiunta

• differenziare l'impresa dai concorrenti

• definire il/i business (=campi in cui operare)

• incorporare le attese degli stakeholders

•

VISION: risultato che l'impresa si impegna a raggiungere nel ML termine

è la proiezione di uno scenario che un imprenditore “vuole vedere” e che rispecchia i suoi valori,

• ideali e aspirazioni

dovrebbe descrivere in modo vivido un'immagine

• dovrebbe riguardare il futuro

•

4 ELEMENTI PER DEFINIRE UNA MISSION

1. Definire gli obieEvi di LT → indicano con precisione strategia e obieEvi entro quanto tempo

riguardano i problemi più importanti della gestione

• sono impegnativi ma realistici

• raramente sono definiti in termini quantitativi

•

2. Definire il business → allocazione di risorse a seconda del se8ore

3. Definire le poli0che ed i valori → finalità e0che e sociali

4. Definire i rapporti fra “business ethics” e risultati economici

2) Shareholder value (azionisti): massimizzare il ritorno per gli azionisti attraverso dividendi e aumento del

valore del capitale

critiche:

• spinge a decidere avendo un orizzonte di BT

◦ è pura finanza

◦ ignora la necessità di investire nell'interesse di tutti li stakeholders

◦

obiettivo: per i critici dovrebbe essere quello di soddisfare in modo equilibrato le esigenze degli

• stakeholders e non di massimizzare i vantaggi per ciascuno di essi

repliche:

• il mercato azionario valuta anche con una prospettiva di LT

◦ l'impresa che crea valore per gli azionisti indirettamente lo crea anche per gli altri stakeholders

◦

se lo si 0ene come obieEvo occorre che il management lo persegua → corporate governance

CORPORATE GOVERNANCE significa relazioni fra azionisti, manager e board of directors (al fine di definire le

strategie e valutare le performance)

Corporate stakeholders (=soggetti d'interesse)

interessi interni: azionisti, collaboratori, management

• interessi esterni: fornitori, comunità locali, stato, sindacato, pubblico

• → dal grado di relazione si dividono in:

primari (influenza determinante): concorrenti potenziali e clienti

◦ secondari : influenzano, spesso indirettamente, maggiormente l'impresa

◦

quali priorità occorre dare agli interessi degli stakeholders?

• individuazione stakeholders

◦ definizione dei loro interessi e delle loro attese

◦ stima del loro potere

◦ priorità nello sviluppo della mission

◦ negoziazione dei vari stakeholders

◦

3) “our credo”

i valori: etica, difesa dell'ambiente, protezione del consumatore, responsabilità sociale

• definire i rapporti tra business ethics e risultati economici

• business ethics: è etico il comportamento che rispetta i principi, le norme e gli standard fissati

◦ dalla società circa il modo di condurre un'attività economica

definire il business → modello di Abell (singolo business)

• a quale gruppo di clienti rivolgersi?

◦ quali esigenze soddisfare?

◦ come soddisfare le attese dei clienti individuati?

◦ in quale parte della catena del valore =(attività che generano valore per l'impresa) del cliente

◦ occorre posizionarsi?

→ MULTIBUSINESS:

1. quali B aggiungono valore?

2. quali B sottraggono valore?

3. incorporarli o lasciarli indipendenti?

MACROAMBIENTE: MINACCE ED OPPORTUNITÀ

quali sono i fattori di successo all'interno di un settore?

• bassa concorrenza

◦ prezzo basso

◦ differenziazione

◦ qualità (prodotto/servizio)

◦ innovazione

◦ basso costo del lavoro (delocalizzazione)

◦ tempi di adattamento rispetto al cambiamento (es. settore high-tech)

◦

3 gruppi di fattori

• settore

◦ nazione

◦ risorse, capacità, strategie

◦ → RISULTATI

ambiente esterno: 3 metodi di analisi

• macro-variabili

◦ scenari

◦ attese degli stakeholders

◦

MACROVARIABILI

per un'impresa, quando nascono delle opportunità o sorgono delle minacce dall'ambiente esterno?

• Le tendenze dell'ambiente di rafforzare/indebolire il vantaggio competitivo/profittabilità/presente

alcune regole:

• 1. le variabili da considerare non sono tutte

2. occorre distinguere tra l'analisi dell'ambiente attuale e quello futuro

3. ogni settore ha una sua gerarchia di fattori che agiscono sull'ambiente

l'analisi macro (PEST) studia principalmente queste variabili:

• politiche e legislative (es. governo, burocrazia)

◦ economiche (es. accesso al credito, tassi d'interesse)

◦ sociali (es. demografia, stile di vita)

◦ tecnologici

◦

Analisi statistica, funzionale per definire lo scenario.

Analisi dinamica dei cambiamenti delle variabili e come queste influiscono.

effetti delle decisioni politiche

• fattori: entrata di un Paese dell'Unione Monetaria Europea

◦ effetti: rispetto dei vincoli di Maastricht, moneta unica

◦ settori coinvolti: tutti i settori, soprattutto quelli che in precedenza puntavano sulla svalutazione

◦ competitiva

effetti dell'andamento dell'economia:

• fattori: andamento dei cambi

◦ effetti: costo di produzione > o < a causa della variazione nei prezzi delle materie prime quotate

◦ nei mercati internazionali

settori coinvolti: soprattutto quelli che hanno quote rilevanti di acquisti o vendite in altre

◦ monete (es. turismo)

effetti dei cambiamenti nella società:

• fattori: invecchiamento della popolazione

◦ effetti: > domanda di prodotti per la salute

◦ settori coinvolti: farmaceutica, cliniche private, fondi pensione, servizio sanitario nazionale

◦

effetti dei cambiamenti nelle tecnologie:

• fattori: innovazione nella cura di malattie

◦ effetti: > della domanda, cambia il modo di curare

◦ settori coinvolti: farmaceutica, cliniche private, servizio sanitario nazionale

◦

ES: crollo della borsa cinese Expo 2015

• •

soglia minima nel tasso di cambio franco svizzero – euro attacchi terroristici

• •

scandalo diesel gate (wolksvagen) fine embargo Cuba – Stati Uniti

• •

decreto salva banche terremoto Nepal

• •

MATRICE DELLE PRIORIT

À (1984)

Combinando la probabilità che un determinato evento si verifichi e l'impatto che avrebbero le variabili

→ individua quali priorità dare all'analisi delle variabili dell'ambiente

→ effe8o nega0vo/posi0vo IMPATTO

ALTO MEDIO BASSO

P ALTA

R Priorità

O Alta

B

A MEDIA

B Priorità

I Media

L

I BASSA

T Priorità

À Bassa

Eventi entelechiani: esistono fatti in grado di sconvolgere i programmi, che non possono essere

• previsti

perché ignorati dal management? costo elevato, tempo, difficilmente “comparabili”, manager

◦ dura in carica 3/5 anni

SCENARI

→ visione futura dell'impresa in un determinato contesto

→ ipo0zzare cambio di variabili

Occorre chiedersi:

1. quali scenari nel futuro?

2. se lo scenario cambia, quali ripercussioni dobbiamo attenderci nel nostro business?

3. quali conseguenze per l'impresa se cambia lo scenario?

Analisi per sensibilità = 1 variabile

Analisi per scenari = più variabili

Definizione:

“visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro; non è una previsione ma un

• possibile futuro” (Porter, 1985)

“la parte del piano strategico che riguarda gli strumenti e le tecnologie per gestire le incertezze del

• futuro” (Ringland, 2006)

si articola così:

• 1. raccolta dati e informazioni

2. tecniche di previsione:

estrapolazione (=estendere al futuro una tendenza attuale)

▪ brainstorming

▪ metodo Delphi (=brainstorming evoluto: si chiede ad esperti di rispondere ad

▪ un questionario)

scenario (=comprende tutti questi elementi per aumentare la conoscenza di un

▪ determinato accadimento futuro con conseguenze per l'impresa)

obiettivi:

▪ capire di più

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