Economia e controllo delle organizzazioni (ECO) riassunto

In generale il ruolo del TM è quello di effettuare scelte strategiche, supervisione diretta e valutare

le condizioni al contorno dell’impresa (l’ambiente in cui è inserita)

• MIDDLE MANAGEMENT è costituito dai manager divisionali e delle varie funzioni, oltre che dai

quadri. Il compito è quello di calare le scelte strategiche del TM ad un livello più operativo e di

supervisionare i sottoposti. In generale hanno gli stessi compiti del TM ma con un focus più

specifico e non sull’intera impresa

• TECNOSTRUTTURA contiene gli esperti e analisti che operano in moltissime aree dell’impresa e

oltre che come supporto alle decisione ha il compito di standardizzare e controllare le

caratteristiche del nucleo operativo.

• STAFF DI SUPPORTO offre competenze in ambiti diversi da quelli dei tecnici, poiché non sono

orientati alla standardizzazione ma ad aspetti legali, di pubbliche relazioni e comunicazione o a

tutto ciò che riguarda in modo diretto il nucleo operativo

• NUCLEO OPERATIVO, comprende gli agenti che concorrono effettivamente alla realizzazione dei

prodotti finiti, dei servizi o alla lavorazione dei materiali.

Questo era ciò che riguardava la divisione del lavoro, adesso vediamo le varie tipologie di coordinamento:

❖ GERARCHICO O SUPERVISIONE DIRETTA se la relazione è “i è capo di j” ed è un meccanismo:

o Non riflessivo

o Non simmetrico

o Transitivo

❖ STANDARDIZZAZIONE è effettuata dai membri della tecnostruttura che possono agire

(standardizzare) le competenze, il prodotto o i processi di lavoro (attività). Le relazioni sono del tipo

“i standardizza j” dove i ϵ TS e j ϵ OC ed è:

o Riflessivo

o Non simmetrico

o Non transitivo

❖ ADATTAMENTO RECIPROCO se i vari agenti collaborano e coordinano le loro attività in modo

reciproco, un grafo che rappresenta questa situazione, tipica della funzione R&S, si dice

sociogramma. Valgono le proprità:

o Riflessivo

o Simmetrico

o Transitivo non sempre, se vale è un gruppo di pari, altrimenti di simili

Organigramma

Le imprese vivono in un ambiente da cui sono fortemente influenzate, l’ambiente può essere:

• Semplice, se ci sono pochi agenti, e a sua volta:

o Stabile se poco mutevole o con cambiamenti ripetitivi nel tempo

o Instabile se è fortemente entropico

• Non semplice se ci sono numerosi agenti e stakeholders, e a sua volta:

o Stabile

o Instabile

Secondo Mintsperg ogni tipologia di ambiente necessita della sua forma organizzativa: teoria delle

contingenze.

Per costruire un organigramma partiamo dal livello più basso

possibile, ovvero dalle diverse mansioni che sono raggruppate

in reparti per similitudine. Ciascun reparto viene a sua volta

raggruppato in stabilimenti ognuno dei quali i occupa della

produzione. Gli stabilimenti fanno quindi parte della funzione

di produzione, che è una delle funzioni aziendali insieme a

vendite e acquisti. L’insieme delle funzioni costituisce

l’azienda. Secondo la teoria di Williamson ci sono diverse

tipologie di gerarchia possibili per un’impresa. La forma

unitaria(funzionale) e quella divisionale sono focalizzate sulla

struttura interna mentre la forma di gruppo è costituita da un

insieme di imprese.

Forma semplice

È tipica delle imprese piccole a conduzione familiare che hanno come proprietario un imprenditore che ha

anche il compito di gestirla. Sono quasi del tutto assenti la tecnostruttura, lo staff di support e il middle

management, c’è quindi una catena di controllo corta e il coordinamento avviene attraverso la supervisione

diretta dell’imprenditore. È una struttura fortemente adattativa e semplice poiché il manager prende

decisioni rapide, e dal basso costo strutturale, ottima per il monobusiness e mercato di nicchia. Il problema

è che al crescere delle dimensioni entra in crisi e va fuori controllo poiché il manager ha razionalità limitata.

Forma funzionale

È l’evoluzione della forma semplice necessaria quando un’azienda diventa di dimensioni medio-grandi. Per

prima cosa si osserva la separazione tra proprietà e gestione, inoltre sono presenti tecnostruttura,staff di

supporto e manager intermedi. Le varie mansioni vengono raggruppate per somiglianza nelle funzioni e

questo consente di sviluppare un’alta specializzazione del lavoro e di sfruttare le economie di scala. Il

coordinamento avviene attraverso la supervisione diretta e la standardizzazione ed è utilizzata in ambienti

monobusiness. I punti di forza sono dunque l’elevata efficienza operativa dovuta al raggruppamento per

funzioni e allo sfruttamento delle economie di scala. Gli aspetti negativi riguardano invece la rigidità dovuta

alla divisione in funzioni e alla standardizzazione che va bene solo per ambienti molto stabili. Vi sono inoltre

rischi di conflitti interfunzionali e sovraccarico di problematiche per il TM. Infinite è difficile valutare le

prestazioni delle funzioni poiché esse non sono centri di profitto.

struttura funzionale modificata

Per ovviare a queste debolezze è nata una mediante l’aggiunta di

organi integratori quali team interfunzionali,task force o product manager che consentono di migliorare

l’integrazione tra le funzioni e aumentare la diversificazione. Un comitato interfunzionale è un organo che si

occupa di risolvere problemi, soprattutto di tipo strategico, ed evitare che qualsiasi questione arrivi al TM, il

coordinamento tra i membri avviene per adattamento reciproco. La task force è invece costituita da un

esiguo numero di esperti che devono risolvere velocemente i problemi. L’utilizzo di product manager

consente di avere un raggruppamento per funzioni ma anche per prodotto, quindi di sfruttare le economie

di scala aumentando la diversificazione. Il product manager ha come compito di coordinare le funzioni ma

non ha potere gerarchico su di esse. Inoltre così diventano dei centri di profitto parziali e misurabili.

Attenzione alla differenza tra diversificazione e differenziazione: la prima è l’ampliamento dei prodotti

offerti o dei mercati su cui ci si pone; la differenziazione è una percezione di differenza dovuta al marchio,

alla qualità, ecc... La diversificazione è utile quando il costo di produrre due prodotti nella stessa azienda è

minore di produrli in due aziende diverse.

Forma a matrice

La caratteristica principale di questa organizzazione è quella di unire un tessuto relazione verticale ad uno

orizzontale, infatti la figura del project manager è stabile e ha potere gerarchico (a differenza di quella

funzionale modificata). È dunque una struttura con due capi, uno della funzione e uno del progetto. Gli

aspetti positivi sono quelli di presidiare e integrare meglio funzioni e processi, sfruttare economie di costo e

di varietà, rapidità di adattamento e sviluppo delle capacità manageriamo e di lavoro in team. Gli aspetti

negativi invece riguardano le difficoltà interpersonali che nascono proprio dall’intrecciamento del tessuno

orizzontale e verticale: discussioni per le risorse, molto tempo dedicato alle riunioni, alti costi

amministrativi, processi decisionali comuni e condivisione di potere e responsabilità.

Forma multidivisionale

Al crescere delle dimensioni dell’azienda ma soprattutto della necessità di diversificazione la forma a

matrice risulta inadatta e si passa a quella multidivisionale. Qui l’impresa viene divisa in divisioni (per area

strategica) che sono assolutamente autonome dal punto di vista economico (hanno conto economico e

stato patrimoniale) ma non dal punto di vista giuridico (non hanno personalità giuridica come le imprese).

Cresce l’importanza dei manager divisionali che possono effettuare scelte strategiche e prendere decisioni,

a patto che esse siano in linea con quanto stabilito dal TM e porti agli obiettivi da esso prefissati

(management by objective). Questa struttura consente ancora meglio di sfruttare economie di costo e di

varietà, inoltre le performance sono facilmente misurabili poiché ogni divisione è un centro di profitto. I

punti di debolezza invece risiedono nel fatto che aumentano le difficoltà di relazione tra le varie divisioni

che devono spartirsi le risorse e accordarsi sui prezzi di trasferimento, cioè sui prezzi da applicare durante

lo scambio di risorse interno all’azienda. Inoltre aumentano moltissimo i costi della struttura poiché alcune

funzioni devono essere replicate per ogni divisione, per esempio la tecnostruttura.

Per ovviare a quest’ultima problematica nasce una forma multidivisionale IBRIDA in cui alcune funzioni

sono fuori dalle divisioni e condivise.

Forma Holding

Quando le divisioni assumono personalità giuridica si passa alla forma Holding in cui una società

capogruppo possiede o partecipa alle altre imprese. I gruppi strategici, corporate, sono tipici delle imprese

che operano nello stesso settore in cui possono esserci integrazioni tecnico-economiche. I gruppi finanziari,

conglomerate, riguardano le imprese che operano su mercati diversi e cercano quindi la diversificazione, vi

è dunque un basso grado di integrazione. I punti di forza sono la flessibilità e l’autonomia delle imprese,

oltre che alla capacità di misurare le performance direttamente sul mercato. Al contrario le debolezze sono

la complessità della struttura e i costi ad essa associati, rischio di perdita del controllo strategico-

decisionale e la difficoltà di sfruttare in modo congiunto conoscenze e strutture. Inoltre sussistono rischi di

opportunismo e elevati costi di transazioni.

Japanese form

È una forma orizzontale in cui la parte fondamentale è costituita dai processi core, che sono di

responsabilità del process owner. Ogni team lavora ad un processo mediante la coordinazione ed ha la

libertà di pensare creativamente ed essere flessibile. Il focus è sul processo che deve generare dei prodotti

di qualità per soddisfare il cliente. È quest’ultimo infatti a guidare e tirare l’organizzazione, poiché se costui

è soddisfatto diventa una risorsa stessa per l’azienda. I vantaggi sono quindi il lavoro in team e la forte

flessibilità e capacità di adattamento, oltre che l’attenzione ai clienti e ai dipendenti. Gli svantaggi sono gli

elevati costi di formazione del personale, la difficoltà di stabilire i processi core e la necessità di

rivoluzionare totalmente le idee sull’azienda e sul management. Anche in questo caso è nata una forma

ibrida per cercare di sfruttare le potenzialità della forma pura riducendone al contempo le problematiche.

Per esempio anche qui si possono rendere alcune funzioni comuni a tutt