Economia e Controllo delle Organizzazioni

SOC

controllori, ossia l’origine degli archi. Da notare che può essere calcolato solo per grafi

M

gerarchici.

Tramite questo parametro abbiamo:

1, se la gerarchia è lunga

SOC = {

M > 1, se la gerarchia è piatta

SOC = 1 SOC ≫ 1,

In linea generale non conviene mai che o bensì è bene che

M M

l’organigramma di un’organizzazione sia divisa su più livelli e distribuiti opportunamente.

4 Vedi anche la figura 5.

pag. 7

2.2.2 – Teoria di Simon

Secondo H. Simon l’organizzazione gerarchica assume il ruolo di “riduttore” della complessità dei

task: questa infatti adotta la strategia del divide et impera. Secondo questo metodo bisogna svolgere

tre passi:

1. Scomporre il macro-problema in diversi sotto-problemi di complessità molto minore rispetto

al primo;

2. Risolvere i sotto-problemi, ottenendo così delle sotto-soluzioni;

3. Riunire le sotto-soluzioni per risolvere il problema originario.

Secondo questa strategia infatti conviene per un’organizzazione disporsi secondo una gerarchia

mista (la lunga è “pericolosa”, perché se salta un arco oppure se le informazioni top-down non

vengono riportate correttamente, l’organizzazione viene meno; la piatta invece rischia di

sovraccaricare troppo il vertice della gerarchia).

Secondo Simon esempi di gerarchie sono le sostanze chimiche che, analizzate, si rivelano composte

di molecole, e queste di atomi. Oppure gli organismi viventi, composti di organi e tessuti, poi di

cellule e poi di macromolecole. Per spiegare il motivo per cui tali strutture gerarchiche sono cosi

predominanti in natura utilizza la parabola dei due orologiai:

C’erano una volta due orologiai, Hora e Tempus, che fabbricavano dei gran bei orologi.

Entrambi gli artigiani erano molto stimati, e il telefono nel loro laboratorio suonava

frequentemente, dato che nuovi clienti li chiamavano. Ma mentre Hora prosperava,

Tempus diventava sempre più povero, sinchè alla fine dovette chiudere il negozio. Quale

ne fu la ragione?

Gli orologi che i due maestri producevano erano composti da circa mille parti ciascuno.

Tempus però costruiva i suoi in maniera che, se doveva metterli giù quand’erano

parzialmente assemblati per rispondere al telefono, andavano in pezzi e dovevano essere

ricostruiti daccapo. Più i suoi orologi piacevano, più riceveva telefonate e meno riusciva a

produrne. Gli orologi di Hora non erano meno complessi, ma lui li aveva progettati in

modo da comporre dei sub-assiemi iniziali di circa dieci elementi ciascuno. Dieci di questi

sub-assiemi potevano essere montati per formare un sottoinsieme più grande, e un gruppo

di dieci di questi formava un intero orologio. Quindi, quando Hora doveva tralasciare un

orologio non ancora completo per rispondere al telefono, perdeva solo una piccola parte

del suo lavoro: i sub-assiemi finiti non si decomponevano. Egli poteva così assemblare gli

orologi in una frazione del tempo che occorreva a Tempus.

La morale è che le strutture gerarchiche evolvono molto più rapidamente dagli elementi

costituenti di quanto possano farlo sistemi non-gerarchici con lo stesso numero di

elementi. 5

In generale si dimostra che per Hora vale :

(1

1 1 − − )

= ∙

(1

− )

5

Dove è il numero atteso di passi necessari per completare la costruzione di un cluster (assemblaggio),

il numero di componenti di ogni cluster e la probabilità che si verifichi un insuccesso.

pag. 8

2.2.3 – Teoria di Arrow

Secondo questa visione, le organizzazioni sono legate ai tempi dei processi decisionali: per questo

la gerarchia si pone per minimizzarne i tempi, imponendo la volontà del gerarca.

Per K. Arrow infatti se l’ambiente circostante all’organizzazione è molto dinamico, l’impresa deve

essere in grado di rispondere velocemente, ossia con prontezza, agli shock esterni anche con scelte

che non sono ottime. Consideriamo per l’appunto i seguenti casi:

1. L’informazione non costa e le preferenze non sono conflittuali

Il processo decisionale avviene nel seguente modo:

• Ogni decisore comunica la propria preferenza agli altri decisori;

• Ogni decisore calcola l’alternativa che raccoglie la maggioranza dei consensi;

• Questa diventa la priorità in senso sociale.

La convergenza è quasi immediata, perché le preferenze omogenee evidenziano

un’alternativa schiacciante su tutte le altre, ossia si verifica l’unanimità.

)

Per esempio se ci sono 3 agenti decisori (, e e 3 decisioni (A, B e C), si può completare

la matrice di concordanza (preferenze aggregate) e si evincerebbe che A è la scelta migliore

unanimemente: Alternative A B C

A - 3 3

B 0 - 3

C 0 0 -

1. L’informazione costa e le preferenze (non) sono omogenee

Gli agenti del processo decisionale pongono le loro preferenze, ma queste possono portare

o ad un risultato di maggioranza (ricerca del consenso maggioritario):

Alternative A B C

A - 2 2

B 1 - 3

C 1 0 -

oppure a un risultato ciclico (paradosso di Condorcet):

Alternative A B C

A - 2 1

B 1 - 2

C 2 1 -

pag. 9

Per capire quale alternativa è migliore delle altre nella matrice di concordanza:

• (, (,

) ), ;

Se l’elemento è maggiore di allora l’alternativa è migliore della

•

Se i due elementi sono uguali, allora le alternative e sono indifferenti.

Nel caso si verifichi una situazione di stallo, in cui non si riesce a convergere ad una soluzione nel

processo decisionale (ad esempio anche perché l’informazione è costosa e non tutti gli agenti sanno

con certezza quali sono le loro preferenze), l’unico modo per uscire da questa stasi è di centralizzare

l’informazione e inviare le preferenze di ognuno ad un unico decisore (Autorità). A questo punto,

l’autorità sceglie per gli altri e si verifica dunque una scelta a maggioranza accentrata.

Figura 4 - Processi decisionali

Da notare che il gerarca è un’autorità gerarchica, ma un’autorità non è per forza un gerarca.

2.3 – Teoria di Wiener e dei Cibernetici

I neo-hobbesiani giustificano la gerarchia con l’idea che questa massimizza l’efficacia, ma secondo i

cibernetici le imprese adottano una strategia di trade off tra l’efficacia e l’efficienza.

Figura 5 - Relazione tra Efficienza ed Efficacia

Un organismo sopravvive in un ambiente se è idoneo (efficienza) o se si adatta (efficacia) ai suoi

mutamenti: uno troppo specializzato non è fatto per un ambiente dinamico.

In un contesto di incertezza che è l’ambiente competitivo delle imprese occorre tener conto che i

profitti sono legati al rischio: dunque il profitto è una variabile aleatoria, il cui valor medio è

determinante dell’efficienza e la sua varianza dell’efficacia.

= profitto

() = profitto atteso

() = rischio ) ), )

( ( (

Dunque tra due opzioni e bisogna confrontare, non solo con ma anche

):

(

con come si determina quale situazione è la migliore? A seconda del caso in questione

viene dato un peso al profitto atteso come anche al rischio in modo tale che la scelta diventi banale.

pag. 10

Per attirare capitale dagli azionisti l’impresa deve pagare un profitto agli azionisti il più alto possibile.

Dato il prezzo, a livello concorrenziale, maggiore è il profitto e minore dovrà essere il costo unitario

(massima efficienza): max ⟹ min C ⟹ max efficienza

u

Per i cibernetici allora il criterio prioritario che un’impresa capitalistica deve seguire è di

massimizzare l’efficienza, riducendo i costi unitari e massimizzando così la redditività.

2.4 – Teoria neo-marxista

Secondo questa teoria la gerarchia è lo strumento che consente ai capi di sfruttare i lavoratori: nelle

organizzazioni for profit vige la dittatura dello shareholder che trasforma la gerarchia in autocrazia.

Infatti la società sarebbe divisa in due classi:

• Classe dei proprietari dei mezzi di produzione, ossia i capitalisti;

• Classe dei proprietari di forza lavoro, i lavoratori.

Questa divisione comporta un’asimmetria fondamentale tra capitale-lavoro, poiché i lavoratori, che

sono nullatenenti di mezzi di produzione, sono costretti a vendere la loro forza lavoro e a lavorare

alle dipendenze dei capitalisti, mentre l’unico interesse degli azionisti è quello di eleggere il vertice

che raggiunga meglio l’obiettivo di realizzare profitto, il quale sarà poi dividendo per gli investitori.

La caratteristica di una gerarchia autocratica (o dispotica) è che il TM non è eletto dal OC, ma dagli

azionisti, dunque è assente la democrazia organizzativa.

La presenza dell’autarca diventa d’altra parte essenziale per la produzione del profitto, che non

verrebbe prodotto spontaneamente dei lavoratori se questo non fosse presente; se la gerarchia

dell’organizzazione fosse invece di stampo democratico, il nucleo operativo eleggerebbe il proprio

top management e l’impresa sarebbe una “cooperativa” di proprietà dei lavoratori. Infatti:

• Se esiste la presenza della figura autarchica, questa farà lavorare i lavoratori affinché si

> ,

raggiunga il livello desiderato di in modo tale che

> 0. Così facendo si verifica lo sfruttamento della classe dei lavoratori;

• Se invece i lavoratori potessero scegliere, lavorerebbero fino a raggiungere un livello di

= ⟹ = 0,

produzione tale che in

modo che non nessun tipo di sfruttamento.

Riassumendo, secondo questa teoria l’organizzazione capitalistica autarchica esiste solo per

produrre del profitto, che è capitale legato alla produttività del lavoratore e non retribuito a questo

per via dello sfruttamento tra classi sociali.

pag. 11 Divisione del lavoro e Coordinamento

Abbiamo visto da subito che un’organizzazione può essere vista come un grafo:

ORG =< V, R >

V R.

Ora scorporiamo l’insieme degli agenti e l’insieme delle relazioni

1 – Divisione del lavoro {TM(V ), ), ), ), )},

V = MM(V TS(V SS(V OC(V

Sc