Economia e contabilità

LE SCELTE DI DIVERSIFICAZIONE E LE ECONOMIE DI RAGGIO D’AZIONE;

diversi tra di loro può condurre a vantaggi economici per il fatto che le risorse

impiegate possono essere condivise e sfruttate più efficientemente. Il vantaggio è

ottenibile per risorse gestite sia all’intero dei confini dell’impresa, sia in aggregati di

imprese diverse. Le economie ottenibili grazie all’ampliamento della varietà dei beni

prodotti sono chiamate economie di raggio d’azione o economie di scopo o sinergie. Si

hanno economie di raggio d’azione quando producendo unitariamente due o più beni

diversi, si realizzano vantaggi economici rispetto al caso di produzione disgiunta. Per

poter ottenere questi vantaggi occorre che le diverse attività produttive utilizzino

risorse, sino esse materiali, o immateriali, condividendole o gestendole unitariamente.

Risorse materiali= impianti produttivi, Risorse immateriali= immagine

macchinari, automezzi, edifici, reti dell’azienda, creatività, know-how, le

telefoniche ecc.. competenze tecniche ecc..

Principalmente le economie di raggio d’azione sono dovute a:

Condivisione di elementi materiali della struttura produttiva

 Condivisione di elementi materiali della struttura di vendita (canali e reti

 distributive)

Condivisone di risorse immateriali (know-how, brand, immagine)

 un’importante categoria di

LE SCELTE DI INTERNALIZZAZIONE E DÌ ESTERNALIZZAZIONE;

scelte economiche è rappresentata dalle decisioni riguardanti l’integrazione verticale

dell’azienda, ovvero quali attività svolgere all’interno dell’azienda e quali, invece,

lasciare svolgere ad altri settori economici. Quali sono le considerazioni che i

responsabili fanno quando si tratta di decidere cosa internalizzare e cosa

esternalizzare? Bastandosi sui costi di transazione, infatti, una transazione di

manifesta quando un bene o un servizio è trasferito attraverso un’interfaccia

tecnologicamente separabile: una fase di attività termina ed un’altra inizia. Con il

termine generico “transazione” non si fa riferimento solo alle transazioni esterne ma

anche a quelle interne all’azienda, tra qualsiasi passaggio fra fasi produttive

tecnologicamente separabili. Altri elementi che incidono sulla decisione sono:

COSTI DI REALIZZAZIONE INTERNA + COSTI DI COORDINAMENTO INTERNO

COSTI DI ACQUISTO + COSTI DI TRANSAZIONE ESTERNA

PREZZI DI VENDITA + COSTI DI TRANSAZIONE ESTERNA

L’alternativa tra le ultime due dipende anche dalla valutazione delle opportunità di

internalizzare o di esternalizzare una fase a monte o a valle. I costi di realizzazione

dipendono in buona parte dalle economie di scala, di assorbimento della capacità

produttiva, di esperienza e di raggio d’azione. I costi di acquisto e i prezzi di vendita

sono sicuramente influenzati dai costi di realizzazione che gli attori esterni sostengono

o dovrebbero sostenere per svolgere le attività considerate. I costi di realizzazione, i

costi d’acquisto e i prezzi di vendita sono molto importanti, ma non sufficienti per

prendere correttamente una decisione di internalizzazione o di esternalizzazione. A

questi costi occorre aggiungere i costi del coordinamento interno o i costi della

transazione esterna. Esternalizzando le attività, diminuiscono i costi di coordinamento,

ma occorre sostenere i costi delle transazioni esterne, gestire queste transazione costa

perché:

Occorre raccogliere informazioni necessarie sui possibili fornitori o acquirenti

 Occorre negoziare e predisporre un contratto per ogni singola transazione

 Occorre premunirsi per prevenire comportamenti indesiderati da parte degli altri

 contraenti

VARIABILI ORGANIZZATIVE = variabili che si devono progettare per realizzare

l’assetto organizzativo

a) Struttura organizzativa

(1) Struttura organizzativa di base

(2) Struttura delle singole unità organizzative

b) Distribuzione dell’autorità

c) Sistemi operativi

(1) Sistemi di pianificazione strategica

(2) Sistemi di programmazione e controllo

(3) Sistemi di gestione del personale

(4) Sistemi informativi

L’organismo personale è l’insieme unitario delle persone che, con il proprio lavoro,

partecipano allo svolgimento dell’attività aziendale. È un complesso dinamico perché

deve variare in base alle dimensioni dell’azienda e alla composizione dell’organismo

personale complessivo. Inoltre, l’organismo personale deve essere flessibile.

La configurazione dell’organismo personale di un’impresa si qualifica in due aspetti:

Le caratteristiche delle singole persone che compongono l’organismo personale,

 variabili individuali;

ossia le variabili

Le caratteristiche dei gruppi e degli aggregati di persone, ossia le

 sociali.

variabili individuali

Le sono tre:

Le competenze professionali: esse sono riconducibili a due grandi classi: le

 conoscenze e le capacità tecnico-specialistiche (ricerca, trasformazione tecnica,

vendita, rilevazione, ecc.); e le conoscenze e le capacità di gestione delle

relazioni interpersonali (comunicazione, influenza, comando, conduzione di

cambiamenti, ecc.).

I valori: sono analizzati in termini di convinzioni e di credenze in merito

 all’attività economica e alle sue modalità di svolgimento.

I bisogni: sono definiti come percezioni di carenza di date condizioni.



variabili sociali:

Le I gruppi sociali: L’organismo personale non è solo un insieme di singole persone;

 poiché tra le persone che compongono l’organismo personale di un’azienda si

formano sempre relazioni interpersonali; le variabili sociali sono relazioni

interpersonali che connettono le persone in gruppi e in aggregati di vario livello.

Quando le relazioni sono intense e positive si dice che il gruppo è coeso e da ciò

deriva un elevato livello di cooperazione prezioso per l’efficienza aziendale.

Spesso accade che tra i vari gruppi si formano rapporti di tensione e conflitto

con negativi impatti sull’efficienza aziendale. Le condizioni necessarie per

realizzare buoni livelli di coesione all’interno dei gruppi sono 3:

Fare in modo che nell’ambito dei singoli gruppi operino persone

 con valori simili, o almeno compatibili

Prestare la massima attenzione alle doti di leadership naturale

 Progettare un sistema di incentivi (retribuzioni, qualifiche, carriera,

 premi, ecc.)

Le scelte nell’ambito dell’organizzazione si attuano seguendo due principi:

Il principio di coerenza dinamica: ovvero che non esistono soluzioni organizzative

ottime e valide in ogni circostanza.

Il principio di orientamento alle persone e ai gruppi di persone: l’attenzione è stata

puntata soprattutto sull’esigenza e sulla possibilità di individuare e di attivare soluzioni

organizzative che permettano di coniugare l’efficienza aziendale con la soddisfazione

delle persone; si ricorda che le due finalità non sono perseguibili l’una in alternativa

all’altra; si tratta di finalità congiunte.

La scelta avviene presa attraverso 4 forme di base e due varianti:

Struttura elementare

 Struttura funzionale (pura o mista)

 Struttura divisionale (pura o mista)

 Struttura matriciale



La scelta dipende dalle caratteristiche dell’azienda e si sostanzia nell’adozione di

differenti criteri di divisione e di coordinamento del lavoro.

STRUTTURA ELEMENTARE

Nel caso di aziende particolarmente piccole e semplici si adotta questa struttura, ossia

una struttura nella quale la funzione di governo e la funzione di direzione sono svolte

da un unico governo.

STRUTTURA FUNZIONALE PURA

Nel caso di aziende di medie/grandi dimensioni si adotta questa struttura, ossia una

struttura nella quale la funzione di governo e la funzione di direzione sono svolte da

due governi diversi (struttura organizzativa articolata per funzioni, ossia per

coordinazioni parziali). AZIENDE MONOBUSINESS O PRODOTTI SIMILI I rettangoli identificano gli

organi.

Le linee verticali e

orizzontali identificano la

STRUTTURA DIVISIONALE PURA

Nel caso di aziende di grandi dimensioni si adotta questa struttura, quando l’azienda

ha delle combinazioni articolate in più combinazioni parziali, ciascuna destinata ad uno

specifico mercato. La struttura divisionale pura si adotta quando le varie combinazioni

produttive sono molto disomogenee tra di loro negli aspetti sia tecnici si commerciali

quindi ogni combinazione parziale sarà specializzata solo per un certo tipo di prodotto

e non per gli altri.

STRUTTURA FUNZIONALE MISTA

Questo tipo di struttura si può definire come un ibrido, perché è una struttura

tendenzialmente funzionale ma con degli aspetti divisionali.

STRUTTURA DIVISIONALE MISTA

Questo tipo di struttura si può definire come un ibrido, perché è una struttura

tendenzialmente divisionale ma con degli aspetti funzionali.

STRUTTURA MATRICIALE

Nelle aziende di medie grandi dimensioni si utilizza questa struttura, ossi una struttura

nella quale i direttori di divisione e il direttore di funzione sono allo stesso livello, di

conseguenza l’organo esecutivo riceverà ordini da entrambe le direzioni creando così

una complessità organizzativa elevata (difetti), dall’altra parte però si ha una maggior

velocità decisionale dovuta all’abbattimento di un livello gerarchico.

IL MODELLO STRATEGIA-STRUTTURA

Le grandi imprese con diversificazione correlata e struttura mista o a matrice possono

essere viste o come un terzo stadio alternativo a quello della diversificazione spinta e

della struttura divisionale pura, oppure come stadio intermedio tra il secondo e il

terzo.

Le scelte di struttura delle singole unità organizzative

A parità di struttura organizzativa di base, si possono dare dorme di organizzazione del

lavoro molto differenti all’interno dei singoli organi. Si tratta di articolare un insieme di

attività in compiti e in mansioni corrispondenti alle posizioni che compongono l’organo

in oggetto. In sede di progettazione della struttura organizzativa delle singole unità

organizzative si pone la scelta tra tre logiche fondamentali:

Organizzazione sequenziale parcellizzata

 Organizzazione per attività individuali semi-autonome

 Organizzazione per gruppi semi-autonomi



Le teorie e lei ipotesi in merito ai bisogni delle persone sono essenziali per capire i

comportamenti delle persone in quanto prestatori di lavoro e, più in particolare, per

capire il fenomeno della “motivazione al lavoro”.

Ruolo= contenuto della mansione attribuito ad ogni singolo individuo