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Fusioni e acquisizioni

Fusioni e acquisizioni (mezzi per strategie di dominanza ambientale) è l'unione di due o più imprese, prima indipendenti, in un unico soggetto giuridico. Tale unione può attuarsi in due differenti modi:

  • Mediante la compenetrazione di più imprese in un'organizzazione nuova: in tal caso si ha una fusione propriamente detta.
  • Mediante incorporazione di una o più imprese in un'altra, preesistente, che continua a sussistere: in tal caso si ha la fusione per incorporazione.

Si ha un'acquisizione quando l'impresa acquista tutto o in parte una o più imprese dividendone il soggetto economico. Con tali operazioni esse mantengono la propria individualità.

Secondo GARDÌ le acquisizioni possono essere:

  • Acquisizioni orizzontali, quando le imprese coinvolte producono il medesimo prodotto per il medesimo mercato. Esse verranno scelte quando l'impresa si prefigge di ridurre il

numero dei concorrenti sul mercato per ottenere un maggiore controllo sui prezzi e quindi una maggiore redditività. quando l'impresa prima di un'operazione hanno

Acquisizioni verticali, tra loro stesse un rapporto di fornitore-acquirente. L'acquisizione può riguardare stadi di produzioni precedenti o successivi rispetto all'impresa acquirente, per cui si parla rispettivamente di integrazione a monte (o ascendente) o a valle (o discendente). Le acquisizioni verticali aumentano il rischio d'impresa.

Acquisizioni conglomerali, in ogni altro caso. Le acquisizioni conglomerali possono essere raggruppate in 3 principali gruppi:

  1. Le acquisizioni per estensione della produzione, in cui le imprese interessate producono beni non direttamente concorrenti tra loro.
  2. Le acquisizioni per estensione del mercato, in cui sono coinvolte imprese che producono lo stesso tipo di bene ma su mercati geograficamente diversi.
  3. Le acquisizioni conglomerali in senso proprio.

Che interessano tutte quelle acquisizioni che non rientrano nelle due categorie.

Le acquisizioni concentriche sono quelle acquisizioni che ruotano di forza o alle conoscenze specifiche dell'impresa intorno ai punti.

Poiché la distinzione tra acquisizione concentrica e diversificazione conglomerale è una distinzione di grado e non di qualità, è utile esporre i vantaggi e i limiti di una strategia di diversificazione conglomerale.

L'impresa conglomerale ha il vantaggio di poter meglio accedere ai mercati di capitali ed in condizioni normali può consentire guadagni più stabili. Inoltre, le acquisizioni conglomerali possono migliorare la redditività e la flessibilità totale dell'impresa.

Le acquisizioni conglomerali rappresentano, comunque, "il caso tipico di crescita esterna delle imprese".

Le motivazioni di un'acquisizione coinvolgono due soggetti: il cedente e l'acquirente.

motivazioni che spingono il cedente a vendere l'attivitàLe principali sono: - motivi di ordine manageriali - motivi di investimento - motivi di ordine fiscale Le principali motivazioni di un'operazione di acquisizione possono essere: - Ricerca di una più alta concentrazione, attraverso la quale l'imprenditore acquirente cerca di acquisire profitti monopolistici, assorbendo la concorrenza ed orientandosi verso strategie di dominanza ambientale. - Acquisizione di tecnologie sofisticate, attraverso cui l'impresa grande acquista una piccola impresa al fine di impadronirsi delle particolari tecnologie da questa sviluppate. Le implicazioni strategiche delle acquisizioni. La ricerca del vantaggio competitivo è diventato un fattore di fondamentale importanza per la sopravvivenza dell'impresa. L'elemento dominante per vincere la sfida competitiva va ritrovato nella "qualità" intesa come un fenomeno globale che investe non solo i prodotti e i servizi offerti, ma anche l'organizzazione interna, i processi produttivi, la gestione delle risorse umane e la capacità di innovazione.

Dedicandosi solo ad alcuni segmenti essa mira al vantaggio competitivo attraverso 2 modalità:

  • Perseguendo un vantaggio di costo nel segmento optato.
  • Perseguendo la differenziazione nel segmento optato.

Una "impresa eccellente" segue una precisa strategia di base.

Di fronte alle scelte di portafoglio relative all'acquisizione di imprese è necessario individuare e analizzare l'ambiente in base alle distinte aree di tendenza, di minacce e di opportunità che esso offre.

Proprio per tale esigenza prende piede un'importante tecnica di analisi riguardante le aree strategiche di attività, SBA.

Un utile strumento per confrontare le diverse aree di attività di azienda e per valutare il momento più appropriato per procedere ad acquisizioni o a cessazioni di imprese è fornito dalla matrice elaborata dalla McKinsey.

La matrice è divisa in 4 quadranti, ciascuno dei quali corrisponde ad un diverso posizionamento strategico.

Essa distingue 4 differenti aree:

  1. L'area delle stars (stelle). Le aziende in questa posizione hanno un buon aspetto competitivo a fronte di una buona attrattività futura della SBA, quindi, se adeguatamente gestite, possono diventare delle "mucche da denaro".
  2. L'area dei dogs (cani). Le aziende in questa posizione hanno una mediocre posizione competitiva a fronte di una mediocre attrattività della SBA. L'obiettivo è di investire attraverso operazioni di cessione.
  3. L'area delle cash cows (mucche da denaro). Le aziende in questa posizione hanno un buon aspetto competitivo a fronte di una mediocre attrattività futura della SBA. Non è consigliabile investire in tali aziende.
  4. L'area dei wild cats (gatti selvaggi). Le aziende in questa posizione hanno una mediocre situazione competitiva a fronte di una buona attrattività della SBA. In questo caso deve essere attentamente valutata la convenienza di investire in essa.
per poterne fare delle "stars". Tale matrice è applicabile ad una vasta gamma di situazioni e le reti d'impresa. Gli accordi internazionali. Assenza di autosufficienza e necessità di integrazione delle imprese. Nell'attuale fase di trasformazione industriale l'impresa non può più basare il proprio sviluppo su di una logica fondata sull'autosufficienza. L'impresa tende a divenire un sistema che gestisce un insieme di relazioni interattive con i soggetti esterni, così da potersi misurare con gradi crescenti di complessità. Il concetto di interazione è diverso da quello di interdipendenza, in quanto i risultati che si ottengono attraverso l'interazione sono strettamente connessi al coinvolgimento attivo di ciascuna impresa. Attraverso l'organizzazione dei processi interattivi si produce un dupliceeffetto: Da un lato l'impresa innovatrice, che entra in rapporto di interattività con altri soggetti.può meglio valorizzare e sviluppare le innovazioni introdotte sul mercato. Dall'altro lato, i soggetti autonomi con cui l'impresa sviluppa relazioni di interattività sono, a loro volta, nelle condizioni di sfruttare al meglio le conoscenze e le risorse acquisite nel processo di collaborazione, finalizzandoli a specifici obiettivi competitivi. Divengono sempre più sfumati i confini tra l'impresa e i sistemi a cui essa partecipa. L'impresa deve essere vista come un "sistema aperto", una stanza senza pareti, in cui le molteplici relazioni interattive poste in essere rendono impossibile una netta separazione tra impresa e ambiente. Il concetto d'impresa come sistema aperto dispiega la sua utilità con riferimento a 3 aspetti dell'attuale economia d'impresa: 1) I rapporti di cooperazione tra imprese, in cui l'impresa si pone con l'obiettivo di accrescere la sua capacità di innovare. 2) I rapporti di

Interazioni tra impresa e ambiente. I rapporti interattivi all'interno delle imprese e quindi di recupero di ruoli autonomi e specifici delle business units al centro d'impresa.

Gli accordi di cooperazione. Un accordo di cooperazione è un accordo di lungo periodo tra due o più imprese. Le motivazioni che spingono l'impresa verso tali attività possono essere identificate in:

  1. Il trasferimento di tecnologia
  2. Le complementarità tecnologiche, nel senso che ciascuna impresa contribuisce offrendo qualche conoscenza ed esperienza tecnologica ad un progetto congiunto.

I vantaggi di un accordo rispetto a una fusione possono consistere:

  • Nel fatto che l'accordo di collaborazione non richiede all'impresa di costruire nuova capacità produttiva per bilanciare le disparità che si possono creare.
  • Nel fatto che si eliminano i costi di organizzazione interna.
  • Nel fatto che non si rende necessario nessun cambiamento del gruppo di
lessità contrattuale moderata, che includono accordi soggetti a condizioni di moderata incertezza e a meccanismi di governo più complessi. Accordi a complessità contrattuale elevata, che comprendono accordi soggetti a condizioni di alta incertezza e a meccanismi di governo molto complessi. Inoltre, è importante considerare anche la durata dell'accordo, che può essere a breve termine o a lungo termine. Infine, è fondamentale definire le clausole contrattuali, che stabiliscono i diritti e gli obblighi delle parti coinvolte, nonché le modalità di risoluzione delle eventuali controversie. In conclusione, la scelta del tipo di accordo contrattuale dipende dalle esigenze e dagli obiettivi delle parti coinvolte, nonché dalle caratteristiche del progetto o dell'attività da svolgere.
Dettagli
Publisher
Exxodus
A.A. 2006-2007
15 pagine
SSD Scienze economiche e statistiche SECS-P/07 Economia aziendale
I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Exxodus di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e Commercio e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Università degli Studi di Roma La Sapienza o del prof Non --.