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Economia delle aziende pubbliche e non profit

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-i processi decisionale nelle p.a.: modello politico, istituzionale e aziendale -il modello tradizionale di p.a.
-il new public management e il passaggio da governement... Vedi di più

Esame di Economia delle aziende pubbliche e non profit docente Prof. F. Manfredi

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LA PERFORMANCE MANAGEMENT NELLE P.A.

La PERFORMANCE MANAGEMENT è la capacità delle amministrazioni di soddisfare le attese di

quei soggetti che hanno interessi in quest’ultime e riguardo ciò che gli amministratori fanno, e

come questo viene percepito dai portatori d’interesse.

Le persone, in veste di cittadini e finanziatori di servizi, nutrono delle attese verso le

amministrazioni e partecipano al sistema economico come: lavoratori, consumatori, e portatori di

risparmio. Sia il lavoro che il consumo determinano la soddisfazione delle persone e il compito

della performance riguarda proprio la capacità del sistema di soddisfare le aspettative delle

persone (e cioè di utenti, consumatori, cittadini, finanziatori e lavoratori) ma anche degli istituti o

dell’insieme d’istituti (cioè del sistema). Nelle

amministrazioni pubbliche la performance management riguarda una serie di attività, volte a

misurare e a valutare i risultati per avere un continuo miglioramento, basate sul MANAGEMENT

ESPLICITO E TRASPARENTE (e cioè sulla misurazione dei fenomeni) e promosse dal

MANAGEMENT IMPLICITO (e cioè promossi con interventi “culturali”, come la condivisione di

valori). Ciò che si va a

valutare è la performance:

-dei sistemi;

-delle attività, dei programmi e delle politiche;

-degli istituti;

-individuale.

Ma perché bisogna promuovere la performance management (esplicito)?

1- per rendicontare (accountability), cioè la richiesta di controllo democratico per conoscere

l’operato delle amministrazioni pubbliche;

2- per promuovere le scelte del ;

3- per stabilire gli standard dei servizi che si vogliono garantire alla comunità;

4- per orientare la distribuzione delle risorse pubbliche;

5- per promuovere la soddisfazione diretta dei bisogni.

Infine possiamo dire che la performance riguarda la capacità delle istituzioni di soddisfare le attese

e quindi non si fa altro che evidenziare la centralità del fine rispetto al mezzo.

RISCHI DELLA PERFORMANCE MANAGEMENT

Purtroppo la performance management presenta alcuni limiti rilevanti, cioè:

a. l’EFFETTO SINEDDOCHE è l’incompletezza di un fenomeno tramite l’osservazione soltanto di

una parte; b. il secondo limite è in stretta relazione con il primo, infatti l’effetto

sineddoche porta all’aumento dei COSTI DI GESTIONE DEL SISTEMA e alla crescita della

COMPLESSITA’ DEI SISTEMI OPERATIVI che gestiscono le misure di performance. Quindi

l’effetto sineddoche e quello di complessità e aumento dei costi, dipendono l’uno dall’altro;

c. PROBLEMI DI ATTRIBUIBILITA’ che rendono meno chiaro il livello d’importanza degli obiettivi e

delle azioni;

d. RISCHI DI MANIPOLAZIONE, cioè si fa riferimento a comportamenti opportunistici che alterano

la misurazione della performance;

e. collisione con le logiche della razionalità politica ed economica.

CRITERI DI VALUTAZIONE

Il MODELLO TEORICO DELLE 4 E si basa su:

1. l’EFFICIENZA che è data dal rapporto tra le risorse (INPUT) e i prodotti (OUTPUT) dell’attività

amministrativa;

2. l’EFFICACIA, invece, riguarda il rapporto tra prodotti e risultati finali (OUTPUT), ed ha la

capacità di soddisfare i bisogni per cui l’attività amministrativa è concepita.

Sia l’efficienza che l’efficacia sono fondamentali per garantire un giusto impiego delle risorse

pubbliche però comunque bisogna considerare l’importanza dell’efficacia perché nel momento in

cui abbiamo servizi che non soddisfano i bisogni si avrà uno spreco delle risorse;

3. L’attività amministrativa avviene in contesti organizzati in cui è fondamentale mantenere

l’equilibrio economico-finanziario di lungo periodo, altrimenti si rischia di perdere l’autonomia

comportando delle conseguenze dal punto di vista dell’efficienza e dell’efficacia. Quindi sarà

fondamentale il concetto di ECONOMICITA’ proprio per garantire questo equilibrio del sistema.

Queste 3 E riflettono la visione economica delle amministrazioni che però sono influenzate da altri

elementi. Infatti nella sfera extra-economica della valutazione delle amministrazioni rientra il

principio di equità;

4. il PRINCIPIO DI EQUITA’ rappresenta la quarta E ed è sempre presente nell’azione pubblica di

sistemi democratici perché in questi è presente il valore fondamentale della parità di cittadini come

elettori.

LE FUNZIONI DELLE ISTITUZIONI PUBBLICHE

Presentiamo le principali funzioni delle istituzioni pubbliche attraverso l’individuazione di 7 classi:

1-IL SISTEMA LEGALE GENERALE E LA FUNZIONE POTESTATIVA

Il SISTEMA LEGALE, di competenza degli organi politici, rappresenta l’insieme delle regole che le

persone e gli istituti sono tenuti a rispettare, e degli strumenti che lo rendono concreto.

Il sistema legale generale definisce la FUNZIONE POTESTATIVA che non ha natura politica. Tale

funzione rappresenta l’attività che garantisce l’esistenza dell’ente o dell’istituto pubblico, la sua

identità e il rispetto delle regole. Nello specifico ha lo scopo di tutelare i diritti essenziali di

determinati soggetti anche se però è soggetta al vincolo di non ledere i diritti di altri soggetti.

2-LA TUTELA DEL TERRITORIO E DEL PATRIMONIO NATURALE

Questa funzione è effettuata attraverso vari strumenti: -divieti; -il finanziamento e la produzione di

servizi di tutela ambientale; -l’informazione e la sensibilizzazione per incentivare comportamenti

attenti alle dinamiche ambientali; -politiche industriali ed economiche tese a valorizzare e rispettare

le risorse ambientali; -trasferimenti finanziari alle famiglie e alle imprese che controllano i territori

abbandonati o che valorizzano le risorse ambientali.

Però il tema della tutela del territorio solleva una serie di problematiche fondamentali, poi per il

management pubblico. Cioè:

-TRADE OFF tra sviluppo economico e tutela ambientale. Su questa problematica c’è un acceso

dibattito su come le risorse umane influiscono sull’ambiente. Se da una parte abbiamo delle

posizioni pessimiste sul futuro dell’ambiente, dall’altro ci sono posizioni che nutrono grande fiducia

nel progresso tecnologico. Ed in mezzo a queste due posizioni, contrapposti ci sono le istituzioni

pubbliche che hanno il compito di mediare tra queste tesi parlando di crescita economica e di

importanza dei bisogni primari delle persone; -rapporto tra le

istituzioni pubbliche: le attività umane nel corso degli anni hanno prodotto esternalità che hanno

portato all’effetto serra, che è un fenomeno comunque collegato ad interessi economici e

industriali. Però tramite accordi internazionali si cerca di favorire la conservazione e la gestione del

territorio.

3-LA SODDISFAZIONE DEI BISOGNI TRAMITE OFFERTA DI BENI E SERVIZI

Le istituzioni pubbliche producono beni e servizi mettendo a disposizione della comunità dei

prodotti che derivano o direttamente dalla P.A. o da aziende no profit. Questi beni e servizi hanno

caratteristiche diverse tra loro ed è utile distinguerli in beni pubblici e beni privati.

4-LA DISTRIBUZIONE E REDISTRIBUZIONE DELLA RICCHEZZA

5-LA FUNZIONE DI REGOLAMENTAZIONE DEL SISTEMA ECONOMICO

Le istituzioni pubbliche svolgono una serie di funzioni di regolamentazione del sistema economico

a livello: -MACRO; e cioè politica monetaria e fiscale, vigilanza del sistema bancario e

gestione finanziaria della spesa e del debito pubblico;

-MICRO; e cioè funzionamento dei mercati, tutela dei consumatori e dei diritti di proprietà, difesa

della privacy e circolazione delle informazioni. Inoltre con la globalizzazione e la BCE si cerca di

creare omogeneità sul sistema economico.

6-FUNZIONI DI COORDINAMENTO TRA ISTITUZIONI E ATTORI SOCIALI

Le funzioni di coordinamento sono svolte a diversi livelli tra tutti gli attori nell’interesse generale per

l’attuazione delle politiche.

7-FUNZIONI DI INFORMAZIONE E COMUNICAZIONE

Sono fondamentali nei mercati finanziari, nella tutela dei consumatori e nei rischi professionali. E’

importante che siano definite le regole per migliorare i processi di produzione e di consumo, e nella

produzione dell’interesse generale.

AZIENDE NON PROFIT E MANAGEMENT SOCIALE

Molto spesso accade che il termine ECONOMIA NON PROFIT è utilizzato come sinonimo di “terzo

settore” per indicare ciò che non è P.A. e ciò che non rientra nel sistema delle imprese; oppure

come sinonimo di volontariato. Il SETTORE NON PROFIT è il sistema delle organizzazioni,

istituzioni e aziende con soggetti di natura privata o mista che svolgono in piena autonomia

determinate attività, costituite per iniziativa e motivazione privata, con l’obiettivo di perseguire dei

fini nell’interesse pubblico.

L’eterogeneità del settore non profit si riscontra anche nelle numerose definizioni per definire il

fenomeno: -terzo settore;

-terzo sistema;

-terza dimensione;

-privato sociale;

-azione volontaria;

-settore non profit.

Le teorie di riferimento per l’analisi del fenomeno non profit sono:

ECONOMICA (contrapposizione della teoria dell’utilitarismo;

ETICA/PSICOLOGICA/COMPORTAMENTALE;

SOCIOLOGICA (cooperazione sociale);

GIURIDICA;

AZIENDALE.

Se le istituzioni/aziende profit svolgono determinate attività per realizzare un aumento della

ricchezza economica, invece le istituzioni/aziende non profit svolgono attività utili per la società che

comunque devono essere svolte nel rispetto del vincolo di economicità. Le aziende non profit si

impegnano per realizzare la massima efficienza possibile in modo tale da produrre un valore

economico che sarà reinvestito, o comunque a disposizione per fini istituzionali, ma non potrà

essere distribuito (in questo caso il vincolo della “non distribuibilità” rientra nella definizione

giuridica). Nello specifico le aziende non profit in Italia sono 301.191 (15.000 Puglia) distribuite per

la maggior parte al centro. E’ importante precisare che il 60% di queste aziende sono nate negli

ultimi 10 anno, e questo ci fa capire la novità del fenomeno.

Per quanto riguarda:

la FORMA GIURIDICA, di tutte le aziende non profit presenti nel territorio più di 200.000 sono

libere associazioni, di cui la maggior parte non riconosciute. La restante parte è divisa tra

fondazioni, cooperative sociali e altre forme di organizzazioni non lucrative (ONLUS);

gli OCCUPATI, abbiamo i dipendenti, i lavoratori retribuiti o distaccati o con contratto di

collaborazione coordinata o continuativa, i religiosi e 4 mln di volontari.

Nel complesso le aziende non profit creano un risparmio per la collettività di circa 3 miliardi di euro

con le entrate che superano le uscite.

I settori d’intervento sono:

1- cultura e attività ricreative;

2- istruzione a vari livelli e ricerca;

3- sanità;

4- servizi socio-assistenziali;

5- tutela e protezione ambiente e fauna;

6- promozione e sviluppo delle comunità locali;

7- promozione e tutela dei diritti umani, civili, sociali e politici;

8- promozione del volontariato;

9- attività di cooperazione internazionale;

10- organizzazioni sindacali, professionali e imprenditoriali.

ORGANIZZAZIONE E SVILUPPO DELL’AZIENDA NON PROFIT

Le aziende non profit nascono e si sviluppano perché ci sono persone che utilizzano le proprie

nergie e ricchezza per soddisfare i bisogni di altri soggetti. Per poter durare nel tempo ed essere

autonome sul piano economico devono essere in grado di produrre valore, applicando la

razionalità economica, e di destinarlo e quindi di distribuirlo. Le aziende non profit sono sistemi che

possono trasformare valori individuali in altri valori individuali, in valori economici o sociali.

CLASSIFICAZIONE (CAPALDO, 1995)

Abbiamo 3 tipologie di aziende non profit:

- AZIENDE NON PROFIT soddisfano i bisogni di coloro che danno vita ad un’attività produttiva. I

bisogni soddisfatti possono essere primari, derivanti dall’attesa di tutelare certi interessi, di

salvaguardare valori etici, invece i servizi possono essere divisibili, indivisibili, misti e il corrispettivo

è rappresentato da quote o contributi;

- AZIENDE NON PROFIT DI EROGAZIONE nascono su iniziativa delle persone che puntano alla

promozione e diffusione di modelli etici, culturali e sociali attraverso l’erogazione di servizi destinati

a soddisfare determinati bisogni per la persona: La caratteristica di questa tipologia di azienda non

profit è l’assenza di una controprestazione per i servizi erogati. Inoltre le risorse finanziarie

derivano da contributi volontari, pubblici, redditi di beni patrimoniali, e attività collaterali;

- LE IMPRESE SOCIALI erogano servizi che le altre tipologie di aziende (pubbliche e non profit)

non offrono, per settori economicamente deboli o per dare opportunità sociali a persone

svantaggiate. In questo caso le risorse finanziarie derivano dai prezzi di “quasi-mercato”, dalle

donazioni e dai contributi pubblici.

CONCETTO DI NON PROFIT TRADIZIONALE ED EVOLUTO

Nel non profit TRADIZIONALE prevale la dimensione dello scambio individuale e della sintonia di

valori umani, etici, e religiosi; invece a quello EVOLUTO si aggiunge la dimensione della reazione

di valore economico sociale.

AZIENDA NON PROFIT ECCELLENTE

L’AZIENDA NON PROFIT ECCELLENTE prende il meglio da 2 concetti che sono considerati

separati, cioè: l’AZIENDA, intesa come uno strumento, un mezzo per

raggiungere un fine che utilizza razionalmente le risorse economiche. Generando valore

economico, economicità e tecnicità e giungere all’EFFICIENZA; NON PROFIT,

intesa come motivazione, fine, altruismo; genera valore sociale, emotività e socialità, porterà

all’EFFICACIA.

AZIENDA NON PROFIT INNOVATIVA

Le capacità innovative di un’azienda non profit si basano su delle variabili:

1- coinvolgimento (INVOLVEMENT) nell’ambiente di riferimento. E nello specifico essere coinvolti

nell’attività innovativa e nell’essere capaci d’innovare l’ambiente;

2- orientamento strategico degli stakeholders aziendali, cioè la capacità d’integrare i portatori

d’interesse con l’attività dell’organizzazione e a sua volta integrarsi con gli stessi portatori

d’interesse; 3- capacità di costruire

relazioni interaziendali partecipate e collaborative.

MANAGEMENT SOCIALE

Il MANAGER DEL NON PROFIT è colui che gestisce i fini, i mezzi, gli strumenti e le risorse per

raggiungere meglio gli obiettivi. Abbiamo 2 tipologie di fini:

- FINI NON ECONOMICI, dove vi è:

la gestione della coerenza tra fini e il ciclo di vita dei fini; la gestione della qualità dei servizi in

un’ottica di scambio d’uso e scambio di valore; la gestione dei volontari in chiave motivazionale; la

gestione organizzativa che da lineare diventa pendolare (gestire le trasformazioni sociali);

- FINI ECONOMICI, dove vi è:

la gestione della copertura delle spese; la gestione della discontinuità finanziaria in una logica di

equilibrio economico finanziario; la gestione dell’imprenditorialità sociale; economicità.

MARKETING PER IL SETTORE NO PROFIT

SFIDE PER IL TERZO SETTORE

Le sfide per il terzo settore riguardano:

la qualità dei servizi, cioè la qualità degli scambi fra i soggetti (tra pubblici e privati) e il livello di

trasparenza/affidabilità (nel momento in cui si invitano le persone a fare volontariato, si chiedono le

risorse pubbliche e private e si propongono servizi di scambio);

aumentare il coinvolgimento e la partecipazione comunitaria delle organizzazioni e degli individui:

in questo caso si sviluppa un senso di appartenenza ad un gruppo temporale che perdura nel

tempo; aumentare il livello

qualitativo e quantitativo delle risposte in un ottica di efficienza. Cioè a parità di risorse aumentare

il livello quantitativo delle risposte ai bisogni della comunità oppure a parità di livello

qualitativo/quantitativo di risposte diminuire il livello di risorse economiche utilizzate per erogare

determinati servizi.

Altre sfide che andremo a considerare riguarderanno più l’aspetto “marginale”:

aumentare la capacità di pianificazione strategica della propria organizzazione o degli altri attori

pubblici nel lungo periodo;

riconoscere il ruolo di governance del settore e degli attori non profit;

aumentare la predisposizione e le capacità dei soggetti di lavorare in modo integrato e durativo;

capacità di utilizzare le risorse a disposizione per gli obiettivi condivisi dalla comunità

IL MARKETING PER IL NON PROFIT

Il marketing per il non profit deve essere visto come uno STRUMENTO DI SUPPORTO:

-dell’evoluzione, della codifica, della trasmissione dei valori associativi (aziendali). I valori sono

importanti per un’impresa perché un possibile consumatore farà le sue scelte in base a quelli che

sono i suoi valori (comportamenti, relazioni, scambi);

-della definizione e condivisione della MISSION, cioè comportamenti, obiettivi e finalità che

vengono condivise con le persone dell’organizzazione (portatori d’interesse);

-della coesione e integrazione organizzativa. Il senso di appartenenza, di comunità è la capacità di

costruire organizzazioni coese, dove appunto abbiamo un elevato livello di coesione tra le persone

che porta ad aumentare i bisogni sociali, le attese, le dimensioni negli enti no profit, la complessità

organizzativa e la distanza tra le persone che operano all’interno. Tutto questo comporta la

disgregazione dell’organizzazione e anche le aziende non profit inizieranno ad avere bisogno di

meccanismi d’integrazione organizzativa; -coerente nel processo di

pianificazione e realizzazione del “SISTEMA PRODOTTO”. Ciò che vogliamo dire è che utilizzando

in modo coerente le leve del marketing operativo avremo la possibilità di erogare nel miglior modo i

servizi che soddisfano i bisogni;

-perseguire la stakeholder satisfaction.

OBIETTIVI GENERALI DEL PIANO DI MARKETING

1- Identificazione e rimozione delle barriere che rendono difficile il coinvolgimento dei soggetti. Tali

barriere possono essere psicologiche, valoriali, culturali linguistiche, economiche e finali.

2- Il coinvolgimento nei processi decisionali e di scelta, di progettazione dei servizi e delle attività di

contratto con gli stakeholders, gli utenti e i famigliari di questi ultimi, permettono di aumentare il

livello affettivo (affidabilità).

3- Definizione oggettiva degli output attesi in modo tale da poter misurare il beneficio generato dal

“sistema prodotto”.

4- Definizione dei costi economici derivanti dalla non partecipazione o dalla non funzione dei

servizi o attività proposte.

5- Efficienza delle attività da realizzare insieme agli stakeholders esterni.

6- Identificazione dei meccanismi di remunerazione valoriali per premiare la partecipazione e

riconoscere l’importanza dei singoli apporti.

7- Approccio comunicativo positivo volto a generare sensazioni e percezioni coerenti con i valori

positivi che sono alla base delle attività non profit.

PIANO DI MARKETING

Il piano di marketing va effettuato una volta l’anno, deve essere FLESSIBILE in modo da poter

consentire almeno 1-2 riunioni e non devono essere allocate tutte le risorse. Il piano di marketing,

che permette di concretizzare la MISSION, rappresenta anche l’anello di congiunzione tra la

mission della struttura aziendale e gli stakeholders. Inoltre rappresenta l’elemento di pianificazione

strategica che deve guidare l’azienda non profit.

DEFINIZIONE DELLA MISSION

OBIETTIVI QUANTITATIVI =

-definizione delle risorse a disposizione/necessarie;

-miglioramento conto economico;

-ampliamento dei segmenti di utenti, aderenti, donatori.

OBIETTIVI QUALITATIVI =

-caratteristiche del servizio;

-immagine nell’ambiente di riferimento;

-ruolo e leadership;

OBIETTIVI SOCIALI =

-occupazione di persone;

-sviluppo di attività.

PROCESSO DELLA PIANIFICAZIONE DI MARKETING

Il processo della pianificazione di marketing prevede:

- L’ANALISI DEI BISOGNI E DELLE ATTESE DEGLI STAKEHOLDER, il cui punto di partenza è:

LA MAPPA DEGLI STAKEHOLDER dove si posizionano stakeholder interni ed esterni e gli

stakeholder primari (tutti coloro che possono incidere sulle scelte, sulle attività della non profit) o

secondari (coloro che possono incidere indirettamente o che attualmente non possono incidere);

LA SEGMENTAZIONE DELLE CATEGORIE DI STAKEHOLDER è uno strumento ottimale per la

strategia che comporta dei vantaggi:

-raggruppamenti dei segmenti in base ai vantaggi perseguiti dagli stakeholders;

-individuazione dei fattori causali del comportamento;

-individuare il comportamento futuro degli stakeholders;

-costruzione di diagrammi di percezione e posizionamento.

Le segmentazioni possono essere:

- SEGMENTAZIONE GEOGRAFICA=area di appartenenza; densità di popolazione; dimensione

del centro urbano; regione climatica.

- SEGMENTAZIONE SOCIODEMOGRAFICA=età; sesso; dimensione del nucleo familiare; reddito

annuo; professione; istruzione; religione.

- SEGMENTAZIONE PSICOGRAFICA=utili di vita; personalità; vantaggi ricercati; fedeltà

all’istituzione o al prodotto offerto; atteggiamento verso il servizio.

- SEGMENTAZIONE DEI DONATORI=fattori geografici: grandi centri urbani, piccoli centri urbani,

zone agricole e montane.

L’ANALISI INTERNA E DELL’AMBIENTE DI RIFERIMENTO

Non c’è una differenza tra azienda e ambiente di riferimento ma esiste un processo che permette

l’integrazione tra ogni azienda e il suo ambiente di riferimento. In quest’ambito l’evoluzione delle

teorie manageriali statunitensi inizia negli anni ’70 dove ogni singola azienda è vincolata a quello

che è l’ambiente di riferimento. Successivamente negli anni ’80 è diventato

orizzontale: cioè ogni ambiente influenza ogni singola azienda e a sua volta, ogni singola azienda

direttamente/indirettamente potrà influenzare l’ambiente di riferimento. Infine negli anni ’90 si

sviluppa l’idea di “azienda vivente” e cioè quell’azienda che vive in relazione a quello che è

l’ambiente di riferimento. L’ambiente di riferimento non sarà più una componente esogena ma

endogena che influenzerà quotidianamente. Così facendo non ci sono più confini tra azienda e

ambiente; e l’analisi che permette di analizzare l’organizzazione in funzione del suo ambiente di

riferimento e viceversa è l’analisi SWOT. Tale analisi evidenzia quelli che sono i punti di forza e di

debolezza, quindi opportunità e rischi.

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

Per quanto riguarda gli obiettivi, bisogna lavorare nelle 5 P del marketing operativo:

-PREZZO/COSTO

-PRODOTTO/SERVIZIO

-PROMOZIONE/COMUNICAZIONE

-PERSONE

-PUNTO DI EROGAZIONE

[…]

GESTIONE DEL PERSONALE NELLE ANP

La qualità della gestione dipende dalla qualità delle persone che ci lavorano. Le politiche aziendali

e istituzionali a volte valorizzano poco le persone perché sono impegnate ad investire più nel

capitale naturale anziché in quello immateriale. Le aziende non profit (ANP), il cui fine non è

economico, la motivazione delle persone è il fine istituzionale.

GESTIONE DEL PERSONALE

ENTE PUBBLICO: rispetto delle norme; raggiungimento del profitto.

ANP: esaltazione della persona; motivazione degli individui; “centralità” della persona; condivisione

partecipata; agire coerentemente ai valori; capacità-competenze nell’erogazione di servizi.

IMPRESA: razionalità economica e tecnica; massimizzazione del profitto.

CAPITALE GLOBALE D’AZIENDA

L’unione del CAPITALE TANGIBILE, costituito dal patrimonio netto e dal CAPITALE INTANGIBILE,

composto a sua volta da CAPITALE STRUTTURALE E ORGANIZZATIVO e CAPITALE CLIENTI.

Il CAPITALE UMANO, costituito a sua volta: dal valore con il quale le persone operano per

soddisfare l’utente. In questo caso parliamo di KNOWLEDGE MANAGEMENT, cioè il sapere ed il

saper fare dell’organizzazione derivante dalle competenze e dalle esperienze delle persone; dalla

conoscenza, considerata (in chiave dinamica) condivisa e diffusa nell’azienda.

La conoscenza viene condivisa attraverso: l’intranet aziendale e i sistemi informativi condivisi; la

conoscenza degli impegni personali dei dirigenti.

CONSEGUENZE DELLA GESTIONE

1-Necessità d’introdurre figure manageriali che garantiscano l’equilibrio complessivo d’azienda e

l’integrazione tra i soggetti rispettando i criteri d’efficienza.

2-Struttura organizzativa a livello orizzontale.

3-Porre attenzione al processo decisionale che supporta la struttura organizzativa.

STRUMENTI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA

-manifestazioni; -conferenze; -teasers; -gruppi di lavoro e riunioni; formazione.

APPROCCIO ORGANIZZATIVO

L’APPROCCIO ORGANIZZATIVO utilizzato per le imprese è STRUMENTALE, dove il personale è

lo strumento per raggiungere gli obiettivi, invece per le ANP sarà COSTITUTIVO, dove le persone

saranno un fattore strategico fondamentale a definire l’obiettivo e a sviluppare la strategia e la

struttura aziendale.

SISTEMA ORGANIZZATIVO

Tutte le aziende hanno 2 dimensioni: DOMENSIONE ORGANIZZATIVA; MECCANISMI

OPERATIVI, definiti dalla motivazione. Però l’azienda non profit si complica con una terza

dimensione: le RELAZIONI INTERNE PERSONALI.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

E’ composta da:

-ORGANIGRAMMA, in cui abbiamo l’esplicitazione dei diversi organi: -di linea (con responsabilità

decisoria); di staff (con la responsabilità di prendere decisioni di supporto);

-FUNZIONIGRAMMA, esplicitazione delle funzioni di ogni singolo organo;

-MANSIONARIO, in cui abbiamo la descrizione dei compiti assegnati ad ogni organo.

In questo caso per quanto riguarda la GESTIONE DEL PERSONALE, avremo: reclutamento e

programmazione del personale; relazione delle posizioni organizzative e inserimento; sviluppo del

personale con la formazione, tutoring, coaching, ecc.; sistemi di valutazione e incentivazione;

relazioni sindacali.

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Quando si parla di “gestione delle risorse umane” si fa riferimento a tutte quelle attività che

utilizzano al meglio le risorse al fine di raggiungere risultati aziendali e che gestiscano il rapporto

delle singole persone. In questa gestione si lavora per processi e abbiamo degli interlocutori che

forniscono un servizio multi-professionale, dei costi variabili, delle strutture snelle ed essenziali, ed

un collegamento con la direzione strategica deve stabilire obiettivi e strategie.

CICLO DI VITA DELLE AZIENDE NON PROFIT

PRIMI ANNI DI VITA CRESCITA/CRISI MATURITA’/CONSOLIDAME

NTO

STRATEGIA Obiettivi coincidono Crisi e revisione della Obiettivi e strategie di lungo

con l’opportunità “mission” periodo, e si lavora in

maniera manageriale

TRUTTURA Adhocrazia Anarchia/apatia, Adhocrazia complessa, cioè

semplice, cioè quindi manca una struttura pianificata e

abbiamo una un’organizzazione strategica

struttura semplice strutturata

basata sui valori e

sulla situazione

concreta

MECCANISMI Assenti, quindi tutti Assenti, Si svolge l’integrazione

OPERATIVI fanno tutto comportando dei organizzativa

conflitti

RISORSE UMANE Adesione; demotivazione Fase della razionalità in cui

entusiasmo abbiamo la selezione,

l’inserimento e la formazione

del personale

LA VALUTAZIONE

Il SISTEMA DI VALUTAZIONE è un elemento di riferimento per quanto riguarda la gestione del

personale e nello specifico la sua:

-programmazione;

-reclutamento;

-selezione;

-sviluppo;

-formazione;

-retribuzione;

-progressioni di carriera.

Inoltre risulta importante fornire al personale un affiancamento per migliorare la prestazione,

motivare e riconoscere i propri meriti, individuare problemi individuali e organizzativi, e sviluppare

l’impegno nei confronti dell’organizzazione. E’ importante evidenziare che il VALUTARE deve

essere d’aiuto e non un giudicare.

AMBITI DI VALUTAZIONE

Gli ambiti di valutazione riguardano: POSIZIONI, PRESTAZIONI, POTENZIALE,

PROFESSIONALITA’ DIMOSTRATA IN UN DETERMINATO PERIODO.

La VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI che si assumono all’interno dell’organizzazione…

A tal proposito sarà importante analizzare il contenuto, considerare l’eventualità di poterle

riprogettare se non congrue al quadro organizzativo, e valutarle con strumenti tecnici e

matematico-statistici per ottenere risultati oggettivi.

Per la valutazione delle posizioni ci sono 4 fasi:

1- JOB ANALYSIS: interviste, questionari, osservazioni;

2- JOB DESCRIPTION: in cui si descrivono analiticamente e in forma scritta le responsabilità e i

rapporti esterni;

3- JOB EVALUATION: dove si definisce il valore di ciascuna posizione;

4- JOB SPECIFICATION: dove si valutano i requisiti professionali e la qualità tecnica e relazionale.

Alcuni autori hanno soffermato la loro attenzione sulla valutazione delle competenze professionali

delle persone.

Il METODO HAY si basa su 3 fattori:

1- KNOW HOW, cioè competenze richieste per ricoprire la posizione;

2- PROBLEM SOLVING, cioè il processo mentale per la risoluzione dei problemi;

3- ACCOUNTABILITY, cioè la responsabilità delle persone rispetto alle risorse che utilizzano.

Le VALUTAZIONI DELLE PRESTAZIONI rispetto agli obiettivi stabiliti per migliorare l’efficienza e

rendere il lavoro più concorrenziale…

In questo caso si valuteranno i risultati collegati agli obiettivi, si definiranno gli ambiti a cui riferirla e

si progetterà uno strumento tecnico in grado di valutare oggettivamente l’operatore. Con la

valutazione delle prestazioni si verificano i comportamenti, in base alla mansione svolta, e il grado

di raggiungimento degli obiettivi concordati. Il risultato ottenuto sarà:

-INDIVIDUALE;

-DI GRUPPO, permettendo ad ogni persona di apprendere dagli altri, in modo tale da poter

aumentare le proprie competenze;

-DELL’ORGANIZZAZIONE, verificare la partecipazione dei lavoratori nella vita aziendale.

La VALUTAZIONE DEI RISULTATI…

Avviene attraverso un sistema di valutazione flessibile lasciando discrezionalità al manager e cioè

considerando la valutazione come un processo di monitoraggio e non di verifica.

PERSONE COINVOLTE NELLA VALUTAZIONE

Le persone coinvolte nella valutazione sono:

-il valutatore stesso;

-i colleghi;

-i capi generali;

-i clienti esterni ed interni.

E’ fondamentale che ci sia trasparenza e codifica della valutazione ma ancora più importante sarà

la comunicazione della valutazione necessaria ad individuare le cause dell’errore.

Per ottenere la performance richiesta dagli operatori sarà necessario soddisfare i bisogni

attraverso delle ricompense per favorire innovazione, partecipazione e promozione dell’immagine

aziendale. L’organizzazione è cooperativa, collaborativa e motivante.

MODELLI E STRUMENTI DI RACCOLTA FONDI

Il FOUND RAISING è la raccolta di risorse finanziarie necessarie allo start up, allo sviluppo e al

mantenimento dell’impresa.

Questa tipologia di raccolta fondi è indispensabile per la gestione economico-finanziaria dell’ANP

(imprese senza distribuzioni di utili) che operano in contesti di non mercato.

Rispetto ai donatori abbiamo diverse strategie di raccolta fondi:

-DIRETTO GENERICO, dove l’impresa ha un rapporto di fiducia con il donatore;

-INDIRETTO GENERICO, dove tra l’impresa ed il donatore c’è l’intermediario che promuove la

raccolta fondi; -DIRETTO SUL PROGETTO, dove il donatore è motivato a fare un dono

sulla base di uno specifico progetto. Le fasi in questo caso sono: 1.obiettivo ex-ante; 2.raccolta

fondi; 3.comunicazione dei risultati conseguiti ex-post;

-INDIRETTO SUL PROGETTO, in questo caso l’intensivo lavoro nel progetto per raccogliere fondi

da eventuali donatori, che evolverà all’impresa.

Il DIRECT MARKETING è un sistema di marketing integrato ed interattivo che utilizza uno o più

media per ottenere da uno specifico target delle risposte che siano misurabili. Il direct marketing è

quindi misurabile, e non solo permette l’aggiornamento del database ma stabilisce anche un

contatto diretto e personale. L’avere un rapporto personale comporta una serie di

vantaggi come: -rapporto immediato con la

persona;

-alta credibilità;

-coinvolgimento emotivo;

-motivazione a “fare insieme una campagna o una battaglia”.

Invece nel caso di un rapporto tramite mezzi, se da una parte avremo vantaggi come creare un

messaggio personalizzato o avere un elevato numero di contatti con cui instaurare un rapporto

confidenziale, dall’altra avremo degli svantaggi come un minore coinvolgimento emotivo, costi

elevati o difficoltà nella risposta. Rientrano nel DIRECT MARKETING:

-DIRECT MAIL (comunicazione pubblicitaria mediante posta elettronica: target specifici), i cui

vantaggi sono la personalizzazione, la selettività, la tempestività, la ripetizione e nessuna

concorrenza. Invece gli svantaggi riguardano il rischio di una comunicazione impersonale e

l’assenza di liste interne comportando un aumento dei costi. Importante è la fase strategica, per

evitare confusione tra obiettivi di breve e lungo periodo e per evitare di proporre obiettivi incoerenti

con quelli di precedenti campagne. Il CICLO DI

MAILING prevede:

-la definizione dell’oggetto della donazione;

-l’individuazione del pubblico di riferimento;

-elaborazione del messaggio;

-definizione della tipologia di mailing e degli elementi economici della donazione;

-calcolo dei costi e dei ricavi;

-misurazione dei risultati ottenuti;

-fidelizzazione.

Le PROCEDURE per il direct mail prevedono:

-la scelta dei criteri che permettono d’individuare un campione;

-disegnare il test ed effettuarlo;

-registrare ed analizzare i risultati.

La scelta del criterio si basa sul tasso di risposta, sul progetto atteso e sulla redditività di un

donatore per una mailing.

I COSTI che si sostengono per la direct mail riguardano:

-la realizzazione del messaggio;

-la stampa;

-il noleggio delle liste;

-i codici postali;

-gestione dei ritorni e interna.

Le STATISTICHE di fine anno rilevano il numero dei donatori fidelizzati o inattivi e il valore totale

dei fondi raccolti o delle donazioni ricevute.

-MARKETING TELEFONICO, invece, prevede l’uso di tecnologie avanzate, una buona

programmazione e la costruzione ed il mantenimento con gli aderenti e gli stakeholder.

Nel marketing telefonico abbiamo l’interazione personale con il potenziale aderente con un costo

generalmente inferiore. I vantaggi del marketing telefonico sono un ritorno immediato sia dal punto

di vista della risposta dei potenziali donatori sia dal punto di vista dell’efficienza dei teleoperatori.

Inoltre abbiamo una massima flessibilità, la possibilità di controllare direttamente il grado di

soddisfazione dei soci, e di fornire degli alti livelli di servizi a costi inferiori.

Il CICLO DEL TELEMARKETING prevede:

-la definizione puntuale dell’oggetto;

-programmazione delle telefonate;

-contatto con l’interlocutore;

-ricerca ed esposizione della soluzione;

-articolazione della richiesta;

-misurazione dei risultati ottenuti.

Le REGOLE per la gestione della telefonata prevedono la presenza di una comunicazione positiva

costruita attraverso un coinvolgimento che possa permettere all’interlocutore (cioè con il soggetto

con cui si parla) diverse alternative.

COMUNICAZIONE PER LA RACCOLTA FONDI

Può avvenire tramite:

SIMBOLI FISICI (testimonial, disegni);

SIMBOLI VERBALI (slogan, frasi, miti, storie);

SIMBOLI COMPORTAMENTALI (modelli relazionali e comportamentali, eventi,

feste).

OSTACOLI DEL DIRECT MARKETING E DELLA RACCOLTA FONDI

Gli OSTACOLI sono:

-mancanza di appoggio unanime del management e degli amministratori;

-mancanza di tempo e professionalità;

-investimento iniziale eccessivo.

REDEMPTION= numero risposte/numero contatti

COSTO PER RISPOSTA= investimento pubblicitario/numero delle risposte

NUMERO DELLE RISPOSTE= (costo contratto*numero contratti)/numero risposte

RITORNO INVESTIMENTI PUBBLICITARI= profitti ottenuti/investimenti pubblicitari (rapporto tra

redditività delle risposte attese e gli intuiti effettuati)

LA CORPORATE GOVERNANCE

La CORPORATE GOVERNANCE è l’insieme dei sistemi e regole decisionali che permettono

all’azienda di definire i suoi aspetti caratteristici.

IL MODELLO CICLICO DI WOOD

Wood negli anni ’90 studiò i modelli di governo aziendali del non profit e verificò che il ciclo di vita

di un’azienda non profit, dal punto di vista del governo (consiglio di amministrazione), è basato su

4 fasi: 1- FASE DI COSTITUZIONE, che ha una durata di 3-6 anni, e presenta

persone fortemente motivate anche se non hanno capacità tecniche. A causa della scarsità delle

risorse finanziarie avremo una struttura di piccole dimensioni dove non ci sarà alcuna distinzione

tra il consiglio di amministarzione (CDA) e l’organizzazione., basati su rapporti di tipo informale.

Con l’aumentare della prassi organizzativo-gestionale si andranno a sviluppare processi di:

comunicazione, raccolta fondi, correzione dei valori, erogazione di attività/servizi, socializzazione

interna, che portano a richiedere alcune professionalità: MANAGER, cioè coloro che guidano

l’attività dei volontari all’interno dell’organizzazione.

2- FASE DI SUPERMANAGING (SUPERGOVERNO)

In questa fase abbiamo l’ingresso di alcuni membri che porta alla razionalizzazione dei processi e

delle strutture operativee all’aumento dell’efficacia d’azione produttiva. Tutto questo permette la

crescita e comporta cambiamenti strutturali. Abbiamo:

POLITICHE PRIMARIE (definizione mission, priorità, valori, ecc. ->il ruolo del CDA);

POLITICHE SECONDARIE (definizione del servizio, risorse dell’organizzazione, ecc.);

POLITICHE MINORI (operazioni di routine come campagne di adesione o pubblicità);

PROCEDURE OPERATIVE STANDARD (definiscono lo svolgimento di determinate operazioni


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DESCRIZIONE APPUNTO

-economia delle aziende pubbliche e non profit
-le istituzioni pubbliche
-la specificità del management pubblico
-i processi decisionale nelle p.a.: modello politico, istituzionale e aziendale -il modello tradizionale di p.a.
-il new public management e il passaggio da governement a governance
-le decisioni sull’acquisizione e l’impiego delle risorse pubbliche
-il sistema di pubblico impiego
-dalla riforma del pubblico impiego alla gestione del cambiamento organizzativo
-la riprogettazione dei servizi pubblici. L’utilizzo delle leve di service management
-la performance management nelle p.a.
-le funzioni delle istituzioni pubbliche
-aziende non profit e management sociale
-marketing per il settore no profit
-gestione del personale nelle anp
-modelli e strumenti di raccolta fondi
-la corporate governance


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia ed organizzazione aziendale
SSD:
Università: Jean Monnet - lum
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher EconomyLum123 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia delle aziende pubbliche e non profit e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Jean Monnet - lum o del prof Manfredi Francesco.

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