Economia delle aziende pubbliche

Vantaggi e svantaggi dell'organizzazione aziendale

Vantaggi (4):

• Economie di scala: all'aumentare della produzione diminuiscono i costi medi, e l'impresa aumenta di dimensioni.
• Economie di specializzazione: l'impresa diventa più piccola, poiché si specializza in un determinato processo produttivo, esternalizzando il processo produttivo di determinati input intermedi.
• Maggiore controllo: catena di comando, è presente una coordinamento da un dirigente, figura superiore, il quale è supervisionato a sua volta da una dove ogni dipartimento interno è supervisionato a sua volta da una figura superiore. I dipendenti raggruppati in base alle competenze in comune possono supervisionarsi gli uni con gli altri e regolare il loro comportamento.
• Commitment delle persone: vi sono gruppi funzionali composti da soggetti con stesse competenze, i quali apprendono tra loro tecniche più efficienti per eseguire task, migliorando così le loro skills nella risoluzione di un problema.

Svantaggi (6):

• Problemi di controllo: eccesso di

ciascuna sede. Per misurare l'impatto di una funzione o prodotto sull'additività complessiva, è necessario considerare i costi che devono essere sostenuti affinché ogni singola funzione contribuisca allo sviluppo di ogni singolo prodotto. Questi costi diventano sempre più complessi da quantificare. Inoltre, quando un'impresa cresce di dimensioni, diventa necessario dislocare le strutture produttive e commerciali in diverse zone geografiche al fine di servire meglio i clienti. Tuttavia, questa espansione geografica crea un problema di controllo. Un controllo fortemente accentrato riduce la capacità di adattarsi alle specificità dei mercati. Pertanto, un'organizzazione che opera in più di una sede deve sviluppare un sistema di informazione e controllo che le permetta di raggiungere un equilibrio tra la necessità di accentrare l'autorità decisionale e la necessità di decentrare l'autorità legata alle attività di ciascuna sede.zona.-problemi legati ai clienti: quando aumenta la gamma e quantità dei prodotti in un'organizzazione, vengono attirati sempre più clienti, i quali hanno necessità diverse. Le funzioni come la produzione, il marketing e le vendite hanno poco opportunità per specializzarsi a sufficienza per rispondere alla necessità di un determinato segmento di clientela, piuttosto hanno la responsabilità di occuparsi dell'intera gamma dei prodotti. Così può succedere che vi sono carenze rispetto la capacità di identificare le necessità dei clienti e soddisfarle, e che si perdano opportunità di vendita. 61 Economia delle aziende pubbliche Francesca Baetta -problemi strategici: quando l'organizzazione diventa sempre più complessa, i top manager si concentrano sui problemi di coordinamento quotidiani, piuttosto che alla

Risoluzione di problemi di lungo termine. Di conseguenza l'impresa perde il senso dell'orientamento. Risolvere problemi di controllo. I manager possono legati ad una struttura riprogrammando funzionale, la stessa struttura in modo da accrescere l'integrazione fra le funzioni. Ad esempio, una difficoltà organizzativa di cui bisogna costantemente far fronte riguarda la gestione del rapporto fra vendite e marketing. Ciascuna di esse è una funzione separata con la propria gerarchia. Molte organizzazioni però, si sono rese conto che dovevano modificare questo e hanno accorpato le 2 attività in un'unica funzione, accrescendo il grado di controllo in quanto accresce l'integrazione tra le funzioni. Struttura divisionale prodotto, mercato, tecnologia o cliente. L'organizzazione non è costruita sulla funzione, ma sul prodotto, mercato, tecnologia o cliente. Quando la complessità legata al prodotto, mercato o cliente aumenta, possono essere attuate 3 scelte.

progettuali: - Aumenta il grado di differenziazione verticale: implica un aumento del numero dei livelli gerarchici. Deve essere stabilito il grado di autorità decisionale che si vuole accentrare ai livelli organizzativi più alti, ed eventualmente si decide di fare ricorso a regole e norme al fine di standardizzare il comportamento dei dipendenti a livello più basso. - Aumentano il grado di differenziazione orizzontale: deve essere sovrapposto a un raggruppamento funzionale dell'attività, o qualche altro tipo di raggruppamento delle sotto-unità (nella maggior parte dei casi una serie di team di prodotto o divisioni di prodotto autosufficienti che hanno a disposizione le risorse e funzioni necessarie per raggiungere l'obiettivo). - Aumenta il grado di integrazione: il management deve favorire l'integrazione fra le sotto-unità. La struttura divisionale raggruppa le funzioni a seconda delle esigenze specifiche dei prodotti, mercati o clienti. Tipologie distrutture divisionali: 1. Struttura divisionale per prodotto: utilizzata quando la complessità deriva dal numero o dalla complessità stessa dei prodotti. Essa è tipica delle imprese che si occupano di food, produttori di mobili e imprese che realizzano prodotti per la cura della persona, o altri prodotti molto simili fra loro e che fanno ricorso allo stesso set di funzioni di supporto. Le funzioni sono organizzate in base ai prodotti, i quali sono raggruppati in più divisioni in base agli aspetti che li accomunano o li differenziano, allo scopo di accrescere il controllo, aumentando i livelli gerarchici e la complessità interna. 2. Product Division Manager: Per ogni prodotto vi è una divisione specifica, con a capo un responsabile dell'attività di produzione o assistenza legati al prodotto della sua divisione. Inoltre, egli ha la responsabilità di coordinare con le funzioni di supporto accentrate, ovvero quelle funzioni generali che non si occupano di specifici prodotti.

Un singolo prodotto ma di tutta la struttura (direttore amministrativo, direttore della gestione dei materiali, direttore R&S, diretto marketing e vendite).

In base al grado di complessità e di differenziazione la struttura divisione per prodotto si può costituire in diversi modi:

Struttura per prodotto:

A. Prodotti simili per lo stesso mercato.

Funzioni di supporto:

Tale struttura prevede la presenza di un set accentrato di (marketing, R&S, amministrazione, manutenzione), le quali soddisfano le esigenze di tutte le divisioni di prodotto.

Team:

I collaboratori delle funzioni di supporto sono organizzati in orientati al prodotto (vantaggi: minori costi burocratici, maggior coordinamento ed apprendimento reciproco).

Ogni divisione ha gerarchia propria, ed è guidata da Product division manager.

In questo modo aumenta la complessità ed i livelli gerarchici.

62 Economia delle aziende pubbliche Francesca Baettaffi ff ff ff fi ff ffi fi fi fi fi

B. Struttura multidivisionale:

struttura utilizzata quando vi sono prodotti di erenti tra loro e per mercati diversi. Tale modello si caratterizza per la presenza di una duplice funzione di supporto (marketing, R&S, Amministrazione), inquando presente sia per tutte l’organizzazione, che per ogni divisone. Ciò permette di rendere le diverse funzioni autonome, autosu cienti ed indipendenti. sta a livello di corporate, Gli elementi che fanno di questa struttura un modello innovativo sono la presenza dellodirettori di funzione delle divisioni. composto da direttori i quali sovrintendono le attività dei Essi possono aiutare le divisioni a condividere alcune info e apprendere le une dalle altre in modo che le innovazionidivisionali possono essere estese rapidamente nell’intera organizzazione. direttori di divisione I creano un legame fra la sede corpore e le divisioni. Ogni divisione può adottare una qualsiasi tipologia di struttura. Si veri ca un aumento del grado di di erenziazione verticale,

il raggiungimento degli obiettivi aziendali.-miglior coordinamento: grazie alla struttura gerarchica, vi è una migliore coordinazione tra le diverse divisioni e funzioni aziendali. Ciò permette di ottimizzare le risorse e di evitare duplicazioni o sovrapposizioni di attività.-migliore comunicazione: la presenza di direttori di divisione e direttori di funzione favorisce una comunicazione più diretta e efficace all'interno dell'organizzazione. Ciò permette di scambiare informazioni e di prendere decisioni più tempestivamente. In conclusione, la struttura gerarchica offre numerosi vantaggi in termini di organizzazione, controllo, coordinamento e comunicazione all'interno dell'azienda.impegnarsi di più per accrescere l'efficienza organizzativa interna. - crescita profittevole: quando ogni divisione rappresenta il proprio centro di profitto, la sede corporate può identificare quelle che otterrebbero un rendimento più alto a fronte di un investimento di capitale. - mercato interno del lavoro: i direttori di divisione più capaci vengono promossi al ruolo di direttore corporate, pertanto sono incentivati a raggiungere una buona performance per essere promossi ad una carica di livello più alto. Svantaggi (5): - gestione del rapporto sede corporate-divisioni: Il problema direzionale più significativo che si verifica con questa struttura riguarda la necessità di stabilire il grado di autorità da accentrare a livello corporate e quanto decentrare a livello delle divisioni operative. Le singole divisioni sono più a contatto con il proprio ambiente operativo specifico, e si trovano nella posizione più adeguata per accrescere.termine e di coordinare le attività delle sedi decentrate. In questo modo si favorisce una maggiore efficienza e una migliore gestione delle risorse. La sede centrale ha il compito di definire gli obiettivi strategici dell'azienda e di stabilire le linee guida per il raggiungimento di tali obiettivi. Inoltre, si occupa di monitorare l'andamento delle attività delle sedi decentrate e di valutare i risultati ottenuti. Le sedi decentrate, invece, hanno il compito di implementare le decisioni prese dalla sede centrale e di gestire le attività operative. Sono responsabili della gestione del personale, dell'organizzazione del lavoro e dell'ottimizzazione delle risorse a loro disposizione. La scelta di adottare una struttura organizzativa decentrata dipende da diversi fattori, tra cui la dimensione dell'azienda, la complessità delle attività svolte e la presenza di mercati locali specifici. In generale, una struttura decentrata consente una maggiore flessibilità e una migliore capacità di adattamento ai cambiamenti del mercato. In conclusione, la sede centrale e le sedi decentrate svolgono ruoli complementari all'interno di un'azienda. La sede centrale definisce la strategia e coordina le attività, mentre le sedi decentrate implementano le decisioni prese e gestiscono le attività operative. La scelta di adottare una struttura organizzativa decentrata dipende dalle esigenze e dalle caratteristiche dell'azienda.