Economia degli intermediari finanziari - modelli di coordinamento

I modelli di coordinamento

Organizzare significa coordinare e controllare il comportamento degli attori organizzativi fra loro interdipendenti mediante lo scambio di reciproci diritti, ossia di impegni e obbligazioni accettate di azione, decisione, di controllo, di proprietà e ricompensa. Per il coordinamento è importante considerare la natura degli attori e il contesto organizzativo in cui operano. Inoltre, per scegliere una strategia di coordinamento adatta è necessario considerare tre criteri:

• Efficacia: garantire il risultato
• Efficienza: minimizzare i costi decisionali e distributivi (= distribuire i risultati della transazione tra gli attori secondo equità conformemente alle loro aspettative)
• Equità: massimizzare aspettative attori in termini di equità percepita dagli attori.

Il coordinamento va considerato in termini di contesto organizzativo. Le più importanti caratteristiche del contesto organizzativo per qualificare il problema del coordinamento sono:

• Interdipendenza: qualifica la natura della relazione che intercorre fra gli attori (interdipendenza generica, sequenziale e reciproca)
• Differenziazione: esprime il grado di diversità delle attività da svolgere
• Incertezza: la differenza fra le informazioni necessarie e le informazioni possedute.

Qualificazioni per la soluzione del problema del coordinamento

• Prevedibilità delle condizioni che si possono presentare
• Varietà e variabilità: la numerosità delle condizioni che si possono presentare e il grado di cambiamento
• Conoscenza dei comportamenti in input o delle azioni: conoscenza della relazione di causa-effetto
• Conoscenza dei comportamenti in output e dei risultati: conoscenze per stabilire il tipo di obiettivo e di performance richiesti
• Osservabilità dei comportamenti: la possibilità di rilevare i comportamenti degli attori e poter attribuire agli attori l’implementazione o meno dei comportamenti rilevati. Quindi misurare tramite parametri i comportamenti richiesti, per i comportamenti in output, la controllabilità del risultato da parte dell’attore e, per i comportamenti in input, la rilevazione diretta dei comportamenti tenuti.
• Distribuzione delle informazioni: riguarda il possesso differenziato delle informazioni da parte degli attori. Da qui i concetti di simmetria e asimmetria informativa. Le informazioni che posseggono gli attori possono essere complete o incomplete a seconda che rimuovano o meno l’incertezza. Possibilità di comportamenti opportunistici.
• Durata della relazione: influenza la convenienza al ricorso a due forme di coordinamento (governo) delle transazioni: mercato e gerarchia.

I modelli di coordinamento

I modelli concettuali servono a risolvere tramite soluzioni specifiche i problemi di coordinamento. I modelli di coordinamento vanno distinti dai meccanismi di coordinamento che si rifanno ai modelli concretizzandoli. I modelli sono:

• Mercato: forma di decentramento dei diritti di azione, decisione e controllo. L’unica informazione rilevante è il prezzo che può coordinare le azioni separate di persone differenti. È necessaria la presenza di alternative di azione, cioè di elevata sostituibilità tra gli attori e bassa interdipendenza affinché gli attori possano scegliere la transazione di un bene o un servizio a un prezzo che soddisfi la funzione di utilità degli attori stessi. L'incertezza elevata, quando l’insostituibilità degli attori si accompagna a comportamenti opportunistici della controparte, a causa di asimmetria informativa, si verifica un blocco informativo tale per cui il prezzo non costituisce più un veicolo informativo necessario e sufficiente per consentire un coordinamento efficace ed efficiente. Mano invisibile del mercato.
• Autorità: mano visibile del management. Accentramento decisionale nelle mani della direzione che influenza e ha un controllo diretto sulle azioni riducendo i comportamenti opportunistici e la possibilità di adeguare le azioni dei subordinati ai cambiamenti e alle nuove situazioni che si verificano.
• Istituzionalizzazione: coordinamento mediante norme e regole di comportamento accettate dagli attori che delimitano la gamma delle alternative percorribili, riducendo così l’incertezza e l’imprevedibilità. Inoltre, queste norme rimangono come esperienza nell’ambito organizzativo, economizzando l’utilizzo della razionalità limitata dei soggetti e controllando eventuali comportamenti opportunistici. Le regole e le norme sono classificate in base al grado di formalizzazione (implicite ed esplicite) e all’ambito di applicazione (locale e generale).
• Agenzia: relazione di scambio in cui il principale delega all’agente alcuni diritti di decisione, controllo e di azione. Ciò per il fatto che l’agente possiede informazioni e conoscenze superiori al principale. Possibilità di comportamenti opportunistici dell’agente ridotti da incentivi.
• Gruppo: soluzione non gerarchica che si basa sul confronto e sul mutuo adattamento. Le caratteristiche:
  • Pluralità di attori che conservano i propri diritti di decisione, azione e controllo ma coordinati con gli altri.
  • Comunicazione diretta e multilaterale per la condivisione delle informazioni.
  Vantaggi di tipo cognitivo e motivazionale. Condizioni: assenza di conflitti di interesse, numero limitato degli attori impegnati e tempi posti al gruppo per la gestione del task assegnato.

La cultura organizzativa

La cultura organizzativa è un insieme sistematico di modi acquisiti di pensare, sentire ed agire acquisito e trasmesso attraverso simboli, che costituisce l’elaborazione distintiva di un gruppo, compresa la loro concretizzazione in artefatti; il nucleo essenziale comprende le idee tradizionali e i valori ad esse connessi. Ci sono due aspetti importanti della cultura:

• L’azione della cultura come modello di coordinamento che si fonda su norme interiorizzate dalle persone;
• Nella cultura possono essere individuati diversi livelli o strati: riti, miti, simboli, artefatti (norme di azione); norme (norme sulla procedura di azione); valori e assunti di base (norme paradigmatiche).

L’azione della cultura come modello di coordinamento dipende anche dai suoi contenuti. L’elevata incertezza consente il coordinamento attraverso l’allineamento a priori degli obiettivi.

Il percorso di progettazione organizzativa

L’analisi e la progettazione organizzativa considera i seguenti aspetti:

• Le caratteristiche: processo, finalizzato, che si svolge in condizioni di razionalità limitata, dove è importante la complementarietà (cioè relazioni che esistono tra decisioni e tra risorse), caratterizzato da equifinalità (cioè libertà degli attori del processo di progettazione in costante innovazione per sopravvivere in un contesto concorrenziale), in cui è rilevante la dimensione temporale (cioè l’influenza del tempo nelle scelte organizzative in cui si può creare una path dependance potenzialmente limitante). Un processo articolato in una serie di fasi: rilevazione del problema, analisi, individuazione e valutazione delle alternative, scelta, implementazione e valutazione. Importante la variabile soggettiva cioè si dà rilevanza agli attori decisori e destinatari. La finalizzazione del processo mira a raggiungere gli obiettivi aziendali misurati temporalmente, rispetto al destinatario, sul piano competitivo e sulla base di parametri economici. Il tutto ricondotto ai criteri di efficacia, efficienza ed equità.
• I livelli: intra organizzativo = micro (oggetto: mansione/unità di analisi: compito); meso (oggetto: specializzazione e coordinamento delle unità organizzative/unità di analisi: mansioni e insieme di mansioni); macro (oggetto: forma organizzativa/unità di analisi: insieme di attività) inter organizzativo = oggetto: rete esterna/unità di analisi: l’impresa.
• Le variabili: variabili relative alla divisione del lavoro/specializzazione e variabili relative al coordinamento. Esse rappresentano le leve su cui si può intervenire. Le decisioni che relative alla divisione/specializzazione riguardano: il tipo di divisione e specializzazione (orizzontale e verticale) e il grado di specializzazione.
• Le logiche: esse esprimono i diversi approcci o le diverse prospettive che possono essere adottate. In riferimento alla progettazione intra organizzativa, le alternative principali sono:
  • Bottom-up: aggregazione partendo dai compiti, mansioni, unità organizzative, meccanismi di coordinamento per soddisfare esigenze non coperte dalle variabili fin qui indicate (unità e gerarchia). Questa logica evidenzia la molteplicità delle scelte di progettazione che debbono essere compiute ed è adatta per affrontare problemi locali o specifici. A cambiare è la tecnologia impiegata o le componenti operative dell’organizzazione.
  • Top-down: disaggregazione partendo dal campo dell’azione organizzativa e dal complesso di attività che si traduce nella scelta della forma organizzativa e delle caratteristiche organizzative. A cambiare è la strategia.
  • Green field: viene realizzata in corrispondenza dello start up di una nuova azienda o di una nuova iniziativa, nel caso di una azienda esistente in cui si vuole trascurare vincoli o condizionamenti dell’organizzazione esistente per soluzioni innovative.
  • Brown field: data una situazione esistente, si modifica soluzioni che rispecchiano scelte precedenti che fanno parte della storia aziendale. In questo caso le soluzioni risultano limitate in quanto pesano i costi del cambiamento, le resistenze al cambiamento e le considerazioni in merito alla gestione del cambiamento.
  • Logica radicale: si accompagnano a un cambiamento strategico. Il BPR (business process reengineering) è un’attività di progettazione organizzativa che comporta un orientamento ai processi e un miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia. Essa modifica radicalmente le scelte di specializzazione e coordinamento.
  • Logica incrementale: si accompagnano a cambiamenti di tipo diverso (bassa performance, nuove normative, nuove tecnologie, ecc.).

A determinare la differenza tra logica incrementale e radicale giocano fattori quali:

• L’estensione del cambiamento: cioè numero persone e unità coinvolte. I cambiamenti incrementali coinvolgono un ristretto numero di persone e unità.
• La profondità del cambiamento: cioè diversità tra la soluzione esistente e quella progettata.
• Il timing: il tempo richiesto. I cambiamenti radicali, di solito, hanno tempi brevi.
• L’entità dell’investimento: cioè le risorse finanziarie e professionali coinvolte nel cambiamento. I cambiamenti radicali comportano investimenti elevati.
• Il tipo di attività e competenze aziendali interessate dal cambiamento: in un cambiamento radicale si interviene sui processi e risorse chiave per il vantaggio competitivo aziendale.
• Il livello degli obiettivi: i cambiamenti radicali hanno obiettivi a livello di azienda nel suo complesso.
• Gli attori del cambiamento: cioè gli attori coinvolti nell’avvio del processo di progettazione organizzativa.

Cause di resistenza al cambiamento: i costi, le rigidità e le inerzie, la paura dell’ignoto e del rischio, la scarsità di risorse e i problemi di potere. Analisi di Lewin considera due campi di forza: uno che favorisce e promuove il cambiamento e l’altro che resiste. Di fatto, un processo di riprogettazione richiede tre fasi:

• Unfreezing: intervento di scongelamento della situazione esistente.
• Changing: attuare la riprogettazione modificando le variabili organizzative.
• Refreezing: consolidamento del cambiamento che dovrà essere accettato e fatto proprio dalle persone e dall’organizzazione.

Le variabili chiave della progettazione organizzativa

Le variabili chiave rappresentano le caratteristiche rilevanti del campo dell’azione organizzativa. Esse riguardano la natura delle attività e delle risorse. Esse derivano da scelte relative alla strategia e alla tecnica utilizzata. La strategia riguarda il posizionamento e anche i benefici e gli obiettivi cercati. La tecnica comprende sia la tecnologia che le conoscenze specifiche rilevanti per i processi dell’azienda. Le diverse soluzioni organizzative forniscono risultati diversi in fatto di benefici, costi e soddisfazione degli attori. La relazione fra variabili chiave e soluzione organizzativa dipende dalla possibilità di adottare soluzioni org. differenti, la rilevanza di variabili diverse dalla natura delle attività e la presenza di criteri di scelta non riconducibili alla natura delle attività.

L’ambiente rilevante comprende solo la parte di ambiente particolarmente importante per la definizione e per il raggiungimento degli obiettivi. Si possono individuare delle variabili di sfondo o contesto che sono comuni a tutte le aziende che operano in un determinato ambito territoriale. Esse influenzano le variabili chiave, i costi e i benefici. Le più importanti sono il contesto tecnologico, istituzionale e quello economico-competitivo. Le variabili chiave sono:

• Le economie di scala: si hanno quando si ha una diminuzione dei costi medi unitari di produzione all’aumentare della produzione o della potenzialità produttiva dell’unità economica considerato. È necessario determinare la dimensione ottima minima (DOM) o scala minima efficiente (SME) di produzione, al di là della quale i costi medi unitari cessano di diminuire o si riducono in modo meno veloce.
• Le fonti delle economie di scala sono quattro riconducibili alla non razionalità delle risorse e di non proporzionalità del processo di trasformazione:
  • L’esistenza di una soglia minima di impiego di una risorsa: esprime il fatto che il costo di produzione di alcune risorse non frazionabili può essere ripartito su una grande quantità.
  • L’uso ripetitivo di una risorsa senza oneri aggiuntivi: quando una risorsa (es. conoscenza) acquistata può essere riutilizzata illimitatamente senza oneri aggiuntivi.
  • Lo sfruttamento del livello di impiego ottimale di risorse combinate: quando esistono risorse a impiego non frazionabile che sono funzionali alla produzione di un prodotto.
  • Le forme di autoassicurazione: si tratta di una migliore ripartizione dei rischi derivante da una maggiore dimensione o anche di una maggiore copertura da tali rischi.
• In generale, la presenza di economia di scala conduce all’ampliamento delle unità/attività che ne beneficiano. Gli effetti si colgono nei confronti dei confini organizzativi e nei confronti dell’organizzazione interna. In riferimento ai confini organizzativi, l’economia di scala su un insieme di fasi porta all’integrazione verticale mentre relativamente a una specifica attività specializzata favorisce la divisione del lavoro fra le aziende. Gli effetti sull’organizzazione interna riguardano la centralizzazione della disponibilità delle risorse, l’aumento della dimensione delle unità organizzative e dalla saturazione delle capacità di lavoro.
• Le economie di specializzazione: si intendono i vantaggi connessi alla replicazione nel tempo di una stessa attività da parte di una stessa risorsa. Manifestazioni di tali tipi di economie è la diminuzione dei costi medi unitari di produzione all’aumentare della divisione del lavoro e/o dell’impiego di impianti dedicati e all’aumento del volume di produzione accumulato nel corso del tempo. Le principali fonti delle economie di specializzazione comprendono l’apprendimento, l’utilizzo di risorse tecnologiche dedicate e la specializzazione delle risorse tecnologiche. Apprendimento di tecniche = divisione in operazioni distinte e ripetizione delle stesse. Apprendimento di orientamenti cognitivi ed emotivi = un soggetto sviluppa un insieme di orientamenti e atteggiamenti coerenti con lo svolgimento dell’attività. Specializzazione delle risorse tecnologiche = quando si è in presenza di impianti dedicati allo svolgimento di una classe di operazioni e di un solo tipo di processo. Le economie di specializzazione sono dinamiche mentre quelle di scala sono statiche.
• Le economie di scopo: quando il costo di produzione congiunta di due o più prodotti è inferiore alla somma dei costi di produzione disgiunta di ognuno di essi. Esse si fondano sulla presenza di risorse in eccesso e che permettono le strategie di diversificazione.
• L’incertezza: ad essa concorrono i seguenti fattori:
  • L’impossibilità di definire chiaramente e a priori un insieme di preferenze e di obiettivi.
  • La difficoltà di effettuare previsioni realistiche sul futuro.
  • La difficoltà di individuare le relazioni causa-effetto, delle diverse alternative o del processo di ricerca necessario per individuare le modalità di intervento.
  • La variabilità.
  • La difficoltà di valutazione delle prestazioni.
  • Il numero di informazioni che possono intervenire nell’analisi di un problema.
  • L’incertezza ha effetti nel determinare le condizioni di efficacia e di efficienza dei diversi modelli di coordinamento.
  • Nella scelta fra mercato e gerarchia.
  • Nell’ambito della progettazione della rete interna, la difficoltà della scelta di meccanismi di coordinamento.
• L’insostituibilità e la criticità delle risorse: risorse che siano sia uniche (insostituibili) che critiche (elevata importanza). Le due fonti sono costituite da:
  • Monopoli: risorse ambite e rare di origine naturale, economica-tecnica o derivante da differenziazione e innovazione.
  • Specificità delle risorse: investimenti durevoli che sono effettuati per supportare particolari transazioni e il cui costo opportunità nel migliore uso alternativo è molto inferiore (differenza di valore detta quasi rendita). Inoltre, diventa necessaria la regolazione delle relazioni tramite negoziazioni.