Economia degli intermediari finanziari - modelli di coordinamento

La progettazione della mesostruttura: la specializzazione orizzontale

Alla progettazione della microstruttura segue quella della mesostruttura. Essa comporta una molteplicità di decisioni riconducibili a decisioni attinenti alla specializzazione e al coordinamento.

La progettazione della macrostruttura consiste, invece, nella scelta della forma organizzativa. Essa è una combinazione di scelte di specializzazione e di coordinamento.

La specializzazione orizzontale riguarda la creazione delle unità organizzative attraverso il progressivo raggruppamento delle mansioni o attraverso la progressiva scomposizione del task in sub task e la loro assegnazione a unità organizzative diverse. Essa consiste nella scelta del criterio di specializzazione da adottare, dei confini delle unità organizzative e della dimensione delle stesse.

La specializzazione verticale riguarda la definizione dei rapporti di sovraordinazione o di dipendenza fra unità e posizioni.

alla realizzazione di un obiettivo comune e si stabiliscono i rapporti di dipendenza e di coordinamento tra di loro. Il coordinamento può avvenire in diversi modi: attraverso la comunicazione, la pianificazione, la delega di autorità e responsabilità, la definizione di procedure e regole, l'utilizzo di strumenti di controllo e valutazione. La distribuzione dell'autorità decisionale è un altro aspetto fondamentale dell'organizzazione. Essa riguarda la definizione di chi ha il potere di prendere decisioni e di quale tipo di decisioni può prendere. La distribuzione dell'autorità può essere centralizzata, quando le decisioni vengono prese da un'unica autorità centrale, o decentralizzata, quando le decisioni vengono prese da diverse autorità distribuite all'interno dell'organizzazione. In conclusione, l'organizzazione riguarda la struttura e il funzionamento di un'azienda o di un'organizzazione. Essa comprende la definizione delle unità organizzative, dei rapporti di dipendenza e di coordinamento, della distribuzione dell'autorità decisionale e dei meccanismi di controllo e valutazione. La corretta organizzazione è fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione e per il suo successo.

A un risultato comune e si delimitano gli indicatori di performance utilizzabili e vengono favorite le comunicazioni intra-unità.

I criteri di specializzazione più diffusi si collegano a due gruppi:

• La specializzazione in base agli input o alla tecnica impiegata considerando le risorse impiegate, il processo di lavoro e il tipo di attività.
• Rientrano in questo tipo di criterio: la specializzazione in base alle funzioni e alle attività svolte: avviene in base al tipo di attività svolto o al tipo di processo utilizzato o in base alla funzione cui le attività rispondono nell'org.
• La specializzazione in base alle conoscenze e alle capacità: avviene in base alle conoscenze specialistiche e alle capacità richieste dalle attività e possedute dalle persone.

Vantaggi: l'efficienza e la possibilità di acquisire e di sviluppare elevate competenze specialistiche.

Svantaggi: prevalere di orientamenti parziali con problemi di...

coordinamento fra unità e output. • La specializzazione in base agli output avviene in base al risultato cui le diverse attività contribuiscono. Rientrano in questo tipo di criterio: - la specializzazione in base al prodotto o al servizio - la specializzazione in base all'area geografica - la specializzazione in base alla clientela - la specializzazione in base ai processi Vantaggi: riduzione degli orientamenti parziali con miglioramento del coordinamento. La scelta del criterio di specializzazione si pone in corrispondenza dei diversi livelli in cui si articola la struttura organizzativa e può accadere che: - ai diversi livelli vengano adottati criteri di specializzazione diversi - allo stesso livello, ma all'interno di unità organizzative diverse, vengano adottati criteri di specializzazione diversi. Il criterio adottato al livello più alto dell'organizzazione presenta una particolare rilevanza poiché definisce il tipo fondamentale di forma organizzativa che un'azienda.adotta. La scelta efficace ed efficiente fra i diversi criteri di specializzazione dipende dalle variabili chiave. Tale scelta segue due metodi: - Metodo sintetico: cerca di stabilire la priorità delle diverse dimensioni espresse dai criteri di specializzazione e si applica soprattutto nella progettazione top-down o per semplificare l’ambito di applicazione del metodo analitico. - Metodo analitico: considera distintamente le diverse indicazioni qui sotto riportate cercando di valutarne nella situazione in esame le conseguenze in termini di costi al fine di individuare la modalità di specializzazione più efficiente; il suo utilizzo appare legato soprattutto a un approccio di progettazione bottom-up. - Economia di scala = spec. In base agli input - Economia di spec. = spec. In base agli input - Incertezza = non aggregare nella stessa unità attività caratterizzate da gradi di incertezza diversi. - Specificità di risorse = spec. In base agli output - Conflitto di

interessi = non aggregare nella stessa unità attività che danno luogo a conflitti di interesse.

Interdipendenza = spec. In base agli output

Il ricorso al criterio di specializzazione fondato sulla funzione è conveniente quando: le economia di scala sono elevate, le tecniche impiegate sono sofisticate

Il ricorso al criterio di specializzazione fondato sul prodotto è conveniente quando: la diversificazione del prodotto è elevata, le interdipendenze fra le attività funzionali sono elevate, le dimensioni sono elevate.

Il metodo analitico comporta un processo, per l'individuazione dei confini delle unità organizzative, costituito dalle seguenti fasi:

• L'individuazione delle attività da considerare
• L'analisi delle specializzazioni
• L'analisi delle interdipendenze
• L'analisi delle incertezze
• L'analisi dei conflitti di interesse
• L'analisi delle relazioni sociali

L'analisi della dimensione

L'analisi comparata delle alternative

Individuazione delle attività da considerare: l'azienda o parte di essa, all'aumentare del livello di analisi migliora l'accuratezza ma aumentano le risorse, i costi e lo sforzo richiesti. Questa fase termina con la costruzione di una matrice delle attività che nelle righe e nelle colonne riporta le attività di base individuate.

L'analisi delle specializzazioni: un elemento di valutazione delle attività di base e di confronto fra di esse al fine di accertarne l'omogeneità o l'eterogeneità è rappresentato dalle caratteristiche delle risorse fisiche e umane richieste. Quanto al profilo delle risorse umane, esso può essere definito considerando:

• le tecniche e le conoscenze: riguardano le competenze tecnico-professionali necessarie per lo svolgimento delle diverse attività
• gli orientamenti: riguardano gli atteggiamenti

gli stili cognitivi ed emotivi richiesti delle attività. In particolare, gli stili cognitivi riguardano le modalità di percezione, valutazione, elaborazione delle informazioni e di soluzione dei problemi. Gli orientamenti possono essere analizzati facendo riferimento alle seguenti dicotomie: - Orientamento specialista o generalista: esprime il fatto che l'attività consenta di guardare solo ai sotto-obiettivi specifici e quindi di operare in modo concentrato senza preoccuparsi degli obiettivi di altre attività (orientamento specialista); o se invece lo svolgimento di un'attività richieda informazioni e attenzione anche agli obiettivi di altre attività (orientamento generalista). Nel primo caso, gli effetti dell'attività in esame sulle altre sono molto limitati; nel secondo caso, tali effetti sono elevati e immediati. - Orientamento al breve o al lungo termine: esprime la prospettiva temporale che deve essere assunta nello svolgimento dell'attività. Se l'attenzione è rivolta principalmente agli obiettivi a breve termine, si parla di orientamento al breve termine; se invece l'attenzione è rivolta agli obiettivi a lungo termine, si parla di orientamento al lungo termine. Questi stili cognitivi ed emotivi possono influenzare la modalità di approccio e di gestione delle attività, nonché l'efficacia e l'efficienza con cui vengono svolte.svolgimento dell'attività e risultati legati al tempo di feedback, e cioè al tempo dopo il quale si conoscono i risultati dell'attività svolta. Orientamento ai compiti o alle persone: esprime l'orientamento che deve caratterizzare i rapporti interpersonali, cioè attenzione esclusiva ai compiti da svolgere o attribuzione di importanza alle relazioni interpersonali o sociali. Stile di influenza autoritario o partecipativo: esprime l'orientamento che deve caratterizzare i processi di influenza fra le persone e, in particolare, lo stile di direzione che può essere autoritario, in cui il capo decide senza coinvolgere i dipendenti, oppure in cui il capo delega ai dipendenti la responsabilità di pervenire alla soluzione con stile partecipativo. Orientamento all'ottimizzazione o all'innovazione: un orientamento all'ottimizzazione si qualifica come precettivo, sistemico e si caratterizza per la considerazione di.

Informazioni concrete, quantificate, legate a circostanze verificate e verificabili, che vengono raccolte in base a schemi predefiniti, per l'attenzione ai dettagli, per il tentativo di strutturare i problemi anche attraverso la ricerca delle relazioni di causa-effetto e per una ricerca della soluzione che avviene seguendo un processo ordinato e rigoroso.

L'orientamento all'innovazione si qualifica come ricettivo, intuitivo e si caratterizza per un approccio che è esente da preconcetto, per la considerazione di informazioni anche astratte che cercano di cogliere la totalità di un fenomeno e per una ricerca della soluzione che avviene ridefinendo continuamente il problema, effettuando associazioni complesse e seguendo un processo nel quale una fase di analisi può essere sospesa e ripresa in un momento successivo.

La regola di progettazione org. collegata con l'analisi delle specializzazioni afferma la convenienza di minimizzare la differenziazione.

interna e di massimizzare la differenziazione esterna. La creazione di unità omogenee al loro interno sotto il profilo delle specializzazioni risulta efficiente in quanto essa consente di sfruttare le economie di specializzazione e le economie di scala. Quindi minimizzare i costi di produzione. Per i costi di coordinamento, l'omogeneità e quindi la scarsa differenziazione interna, facilitando anche lo sviluppo di codici di comunicazione specifici, rendono più agevole e diminuiscono i costi del coordinamento intra unità ma rendono più difficile e quindi aumentano i costi del coordinamento inter unità.

L'analisi delle interdipendenze: riguardano le relazioni che intercorrono fra le attività di base individuate nella prima fase. Essa può essere espressa considerando:

• Il tipo cioè se si tratta di interdipendenza generica, sequenziale, reciproca o intensiva
• L'ampiezza cioè se il numero degli aspetti che

rappresentano il contenuto dell'ao