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LA PROGETTAZIONE DELLA MESOSTRUTTURA: LA SPECIALIZZAZIONE

VERTICALE.

Le variabili org. che attengono alla specializzazione verticale comprendono la distribuzione dell’autorità

decisionale fra gli attori org., la lunghezza della linea gerarchica e l’articolazione line-staff.

Il grado di accentramento o di decentramento consiste nella distribuzione dell’autorità decisionale. Si parla

di grado per sottolineare che si tratta di valutare e di scegliere quanto un’org. debba essere accentrata o

decentrata.

Il grado di accentramento/decentramento considera:

• il numero di decisioni : si tratta di un riferimento solo quantitativo che analizza e progetta il grado di

accentramento considerando appunto il numero di decisioni assegnate alle diverse posizioni e ai

diversi livelli.

• il contenuto delle decisioni: esso è analizzato considerando = il tipo di problema affrontato, la

criticità della decisione o l’importanza dell’impatto che la decisione può avere, il tempo di feedback

cioè il tempo necessario per conoscere i risultati della decisione assunta e quindi l’orizzonte

temporale. Una classificazione molto utilizzata è quella che distingue fra decisioni strategiche

(oggetto: obiettivi complessi, risorse da utilizzare e politiche da seguire), decisioni direzionali

(oggetto: articolazione degli obiettivi, acquisizione e utilizzo efficace ed efficiente delle risorse)

decisioni operative (oggetto: realizzazione di task specifici)

• i margini di discrezionalità: esprimono i gradi di libertà di cui gode il decisore

• il processo decisionale: comprende le seguenti fasi = stimolo, informazione, il consiglio, la scelta,

l’autorizzazione, l’implementazione e il controllo.

E’ importante il bilanciamento. Una leva importante nel bilanciare l’autonomia con il controllo è

rappresentata dalla standardizzazione e dalla formalizzazione, direttamente legate al contenuto delle

decisioni decentrate in situazioni di bassa incertezza o relative al contesto decisionale nelle situazioni di

elevata incertezza.

Il processo decisionale permette di distinguere tra decentramento orizzontale e verticale.

Il decentramento orizzontale comprende anche l’influenza relativa sulle decisioni di unità org. poste allo

stesso livello che dipende e che va regolata in funzione della loro criticità.

Per fare emergere la necessità di una adeguata chiarezza intorno ai ruoli della molteplicità di attori, è utile

la matrice delle responsabilità (o matrice LRC).

I più importanti vantaggi dell’accentramento comprendono:

• un maggiore coordinamento : l’attribuzione delle decisioni a poche persone o, al limite, solo a una

persona offre maggiori garanzie che tali decisioni siano fra di loro coordinate

• l’assunzione delle decisioni con un orientamento e una prospettiva più generali: il vertice è

maggiormente in grado di pervenire a decisioni che siano in linea con le politiche generali

dell’azienda e che siano coerenti con il perseguimento degli interessi complessivi dell’azienda

stessa, evitando così il pericolo di decisioni ottime dal punto di vista degli obiettivi parziali di

specifiche unità org. ma sub-ottime rispetto all’azienda nel suo complesso.

• lo sfruttamento delle competenze del vertice: al vertice si trovano persone dotate di maggiore

esperienza e conoscenze, e quindi in grado di garantire una maggiore efficacia al processo

decisionale

• una maggiore rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali: da un lato, il vertice svolge un ruolo

chiave di confine ed è quindi in grado di rilevare tempestivamente minacce e opportunità;

dall’altro, una decisione accentrata comporta minori tempi di elaborazione delle informazioni.

• minori problemi di potere: l’accentramento riduce l’intensità delle spinte centrifughe, attenua i

conflitti di potere, rende meno possibili i comportamenti opportunistici o rivolti al conseguimento

di obiettivi particolari.

• minori costi di struttura: l ’accentramento riduce il numero di posizioni direzionali con compiti

decisionali e/o riduce i compiti decisionali assegnati alle posizioni direzionali.

Gli svantaggi sono:

• il sovraccarico del vertice: si collega ai limiti alla razionalità dei decisori che può avere

manifestazioni quali la priorità nei problemi affrontati, la tempestività della risposta e la qualità

della risposta.

• la lentezza di risposta: essa è riscontrabile nel caso di problemi scomponibili cioè formati da parti

indipendenti tempi che il decentramento invece elimina o riduce.

• la mancata coincidenza fra il problema decisionali e le informazioni possedute dal decisore : alla

necessità di assumere una decisione, ciascuno dei due tipi di decisori (accentrato e decentramento)

dispone di informazioni diverse, che l’altro non ha. Ad assumere rilievo è la natura delle

informazioni possedute e quindi la loro comunicabilità. Esigenza del decentramento nell’erogazione

dei servizi.

• la minore possibilità di responsabilizzazione: non vi è responsabilità senza autorità. Il criterio della

controllabilità, cioè della disponibilità delle leve di intervento, è fondamentale per l’attribuzione

delle responsabilità economiche. L’accentramento limita le possibilità di responsabilizzare.

• problemi di incentivazione e si sviluppo delle persone: la motivazione è maggiore quando le

persone, invece di eseguire soltanto ordini ricevuti, possono decidere o partecipare al processo

decisionale. Questa possibilità consente anche alle persone di sviluppare le proprie capacità

decisionali.

Le economie di scala, di specializzazione e l’incertezza favoriscono il decentramento. Il conflitto di

interessi e l’interdipendenza favoriscono l’accentramento.

Infatti:

nelle grandi imprese la quantità di informazioni da trattare rende efficace ed efficiente il ricorso al

decentramento in particolare per evitare problemi di sovraccarico.

La presenza di elevate economie di specializzazione collegate alla difficoltà e alla lunghezza del ciclo di

apprendimento comporta l’utilizzo di personale molto qualificato e competente. Quindi è efficace ed

efficiente operare un forte decentramento a livello operativo e nelle decisioni strategiche la

professionalità diventa significativa.

L’aumento dell’incertezza richiede un aumento della capacità di trattamento delle informazioni che è

possibile richiede un aumento della capacità di trattamento delle informazioni che è possibile

conseguire attraverso il decentramento.

Gli effetti del conflitto di interessi possono essere attenuati riducendo la possibilità di comportamento

contrari agli obiettivi generali dell’azienda: la divisione verticale del lavoro risponde a questa esigenza.

L’accentramento rappresenta un modo per ridurre la possibilità di comportamenti opportunistici e

quindi per far fronte ai conflitti di interesse.

L’aumento dell’interdipendenza richiede un maggiore coordinamento fra le attività interessate. In altri

termini, se sono indipendenti o, meglio, poco interdipendenti (interdipendenti generica), le attività

possono essere realizzate in modo altrettanto indipendente; il contrario accade se le attività sono

molto interdipendenti (interdipendenti intensiva).

Il decentramento è conveniente se il valore delle informazioni possedute dal vertice (informazioni

remote) è basso, o se tale valore è alto ma il costo da sopportare per comunicarle è basso;

l’accentramento, invece, è conveniente quando il valore delle informazioni remote è elevato ma è

elevato anche il costo per comunicarle.

La gerarchia è collegata all’organizzazione. Essa si manifesta con il numero dei livelli gerarchici, cioè

facendo riferimento alla rete di comunicazione a catena, dal numero dei nodi che la caratterizza.

Sul piano progettuale, la scelta si pone fra strutture con molti livelli (strutture verticali) e quelle con

pochi livelli (strutture orizzontali). La consistenza del personale operativo, a un numero elevato di livelli

corrisponde un’ampiezza media del controllo bassa e, viceversa, a un numero basso di livelli

corrisponde un’ampiezza media del controllo elevata.

Il numero dei livelli rappresenta una scelta che attiene alla forma della struttura, al suo disegno

generale, mentre la dimensione delle unità org. può essere trattata come una scelta puntuale da

riferire alle singole unità org.

Lunghezza della linea gerarchica è possibile fornire i seguenti più importanti elementi di valutazione.

Un numero elevato di livelli porta ai seguenti svantaggi:

• ha effetti positivi sui processi di comunicazione e di elaborazione delle informazioni

• aumento le possibilità di coordinamento e di controllo gerarchici

• rende più articolati i percorsi verticali di carriera

Quanto agli effetti positivi sui processi di comunicazione e di elaborazione delle informazioni, le reti di

comunicazione non gerarchiche, con interazione diretta fra le persone, possono funzionare solo se il

numero delle persone interessate è basso.

Un numero elevato di livelli comporta una maggiore analisi e un più elevato approfondimento dei problemi

e delle decisioni.

La possibilità di coordinamento e di controllo gerarchici aumentano poiché uno dei modelli di

coordinamento è rappresentato dall’autorità.

La maggiore articolazione dei percorsi verticali di carriera ha effetti sia sullo sviluppo professionale e

manageriale del personale sia sul piano motivazionale che del personale stesso.

Quanto agli svantaggi, un numero elevato di livelli:

• genera rigidità e difficoltà nella risposta alle esigenze di cambiamento e di innovazione : un

funzionamento gerarchico dell’org., caratterizzato dall’intervento successivo di molti livelli su

aspetti parziali del problema, nel mentre favorisce l’utilizzo delle conoscenze disponibili, ostacola lo

sviluppo di nuove conoscenze. Gli elevati costi di struttura sono legati al numero delle posizioni

manageriali che, con molti livelli, è corrispondentemente elevato.

• dà luogo a problemi di comunicazione: deriva dal fatto che l’aumento del numero dei livelli

aumenta anche le distanze organizzative fra i membri. I numero di livelli elevato porta a lentezza e

a distorsioni intenzionali, cioè nel limitare o nel selezionare le informazioni che vengono trasmesse

in senso ascendente e travisate in senso discendente e a distorsioni non intenzionali cioè dovute

alla semplice trasmissione seriale delle informazioni e sono maggiori quando vi è elaborazioni delle

informazioni.

• può comportare un peggioramento nella qualità delle decisioni: si ha quando l’intervento sul

problema da parte dei vari livelli diventa solo formale

• attenua e rende confuse le differenze fra livelli: la gerarchia esprime una graduazione di autorità e

di responsabilità; se il numero dei gradi o dei livelli gerarchici è elevato, le differenze e la loro

percezione si attenuano rendendo possibili anche fenomeni di scarico delle responsabilità

• riduce la motivazione: provocati da un numero elevato di livelli sono riconducibili alla pesantezza

della linea gerarchica, alle minori possibilità di rapporto diretto con i vertici dell’org., alla

sovrapposizione fra il proprio lavoro e quello del capo, allo scarso significato dei gradini che

caratterizzano i sentieri verticali di carriera.

L’economie di scala (elevata dimensione dell’azienda):numero di livelli elevato

Economie di specializzazione (difficoltà e lunghezza del ciclo di apprendimento): basso

Incertezza: basso

Conflitto di interessi: elevato

Interdipendenza: elevato

La problematica line-staff rappresenta una variabile della specializzazione verticale. Gli organi di staff

coprono le carenze specialistiche dei capi, aumentano le capacità di elaborazione delle informazioni della

gerarchia, maggiore complessità e differenziazione dell’org.

La line svolge le attività collegate al primary task o al processo centrale di trasformazione dell’azienda o ai

core business process.

Gli staff non sono direttamente coinvolti nelle attività fondamentali dell’azienda e svolgono invece attività

di consulenza, consiglio e di servizio specialistico nei confronti della line.

Mintzberg distingue le attività di regolazione dell’org. svolte attraverso l’elaborazione di standard e,

dall’altro, i servizi specialistici che non attengono al processo centrale di trasformazione, che potrebbero

anche essere acquistati all’esterno ma che l’azienda ritiene, invece, conveniente svolgere all’interno. Le

prime fanno capo alla tecnostruttura, i secondi agli staff supporto.

Il secondo criterio di distinzione fra line e staff quello fondato sull’autorità attribuita ai due tipi di organi.

Le principali decisioni di progettazione org. riguardanti gli staff comprendono:

• la scelta fra produzione interna e acquisto dei servizi o delle attività degli staff sul mercato esterno

• la collocazione delle unità di staff

• il tipo di relazione fra line e staff

Per i servizi forniti dalla tecnostruttura il ricorso al mercato non risulta conveniente soprattutto per il

divario nei costi di transazione, mentre per i servizi forniti dagli staff di supporto ad assumere un ruolo

prevalente sono soprattutto i costi di produzione. Un’alternativa a questa scelta è costituita dalla cessione

dei servizi anche all’esterno, attraverso la creazione di una azienda distinta.

La scelta della collocazione delle unità di staff si divide fra concentrazione o dispersione: nel primo caso si

ha condivisione delle prestazioni fra le unità che le utilizzano; nel secondo caso le unità utilizzatrici sono

invece autosufficienti.

La relazione fra line e staff riguarda il rapporto che formalmente intercorre fra i due tipi di organi. Per

preservare l’unità del comando, la relazione doveva essere solo di consulenza, qualificata ulteriormente

come facoltativa per sottolineare che anche l’intervento degli staff doveva essere attivato dalla line.

Un’alternativa è rappresentata dall’attribuzione agli organi di staff di autorità funzionale: agli organi di staff

viene attribuita, nell’ambito assegnato, l’autorità di introdurre, di vietare o di controllare le politiche o le

procedure che riguardano attività svolte da persone operanti in altre unità org. L’unità del comando cessa

di esistere, in quanto una stessa posizione è soggetto a due dipendenze: quella gerarchia e quella

funzionale.

Con riguardo agli organi di staff decentrati, operanti cioè a livello di divisione o di dipartimento, la

dipendenza funzionale nei confronti degli staff centrali risponde ai seguenti obiettivi:

• garantire la coerenza fra le azioni

• assicurare il mantenimento delle conoscenze e lo sviluppo specialistico

• assegnare all’unità decentrata le risorse richieste

• formulare la valutazione del personale

• assumere le decisioni

La dipendenza gerarchia fra il responsabile dell’unità specialistica decentrata e il responsabile della

divisione o del dipartimento ha invece i seguenti obiettivi:

• assicurare l’adeguatezza del supporto specialistico

• appoggiare le richieste di risorse

• valutare il personale

• contribuire alle decisioni

I vantaggi della presenza di organi di staff:

• garantiscono l’attenzione e dimensioni e problemi

• aumentano la capacità del management

• consentono di perseguire la coerenza

Quanto agli svantaggi, gli organi di staff:

• comportamento costi

• sono esposti al pericolo di una proliferazione e crescita eccessive

• burocratizzazione e lentezza di risposta

• operano spesso in un vuoto o in una torre d’avorio: soluzioni belle, innovative ma impraticabile

• comportano problemi nei rapporti con la line

Le esigenze di cambiamento delle funzioni di staff e la loro organizzazione sono superiori alle esigenze di

cambiamento che investono la line. Le unità di staff non sono direttamente legate ai prodotti e ai clienti

dell’azienda, esse svolgono un ruolo critico nell’aiutare l’azienda stessa a conseguire un vantaggio

competitivo e una performance elevata.

Il perseguimento di efficacia ed efficienza nel funzionamento degli organi di staff ha, sul piano org.,

specificazioni ulteriori e diverse per i due tipi fondamentali di staff: da un lato, gli staff di supporto

e,dall’atro, la tecnostruttura.

La performance viene valutata anche attraverso un confronto esterno e, sulla base di questo confronto,

sono possibili oltre che frequenti decisioni di esternalizzazione o di ricorso al mercato.

I MECCANISMI DI COORDINAMENTO E DI CONTROLLO

Il coordinamento è un termine quasi sinonimo di organizzazione. La capacità organizzazione si fonda sulla

risoluzione di problema di coordinamento.

C’è una tensione tra coordinamento e controllo: il coordinamento ha a che fare con problemi cognitivi

mentre il controllo mette in gioco problemi motivazionali.

I meccanismi di coordinamento sono soluzioni concretamente adottate e adottabili che si rifanno ai modelli

di coordinamento e ne rappresentano la concretizzazione.

Un particolare rilievo assumono la potenze del meccanismo, cioè la difficoltà della situazione che è in grado

di risolvere e il costo che il suo utilizzo comporta. La potenza può essere valutata facendo riferimento alla

capacità di elaborare informazioni propria del meccanismo considerato. Il costo riguarda gli oneri generati

dal ricorso a un certo meccanismo: oltre all’entità, è importante anche la natura di tali costi, fissi o variabili.

Un altro importante criterio riguarda la modalità secondo la quale i diversi meccanismi realizzano il

coordinamento: su programma, se il coordinamento viene attuato a preventivo; in tempo reale o su

feedback, se il coordinamento viene realizzato attraverso l’osservazione degli effetti del proprio

comportamento e di quello delle altre persone rilevanti.

Essi sono:

• la supervisione diretta: è il meccanismo di coordinamento opera in tempo reale e implica che

qualcuno diriga gli altri controllandone le azioni e i comportamenti. E’ un meccanismo che opera in

tempo reale o su feedback. Essa agisce su due leve: il numero di posizioni cui vengono attribuiti

compiti di supervisione diretta e gli ambiti di intervento di queste posizioni. Il primo aspetto rinvia

all’ampiezza del controllo e al numero dei livelli; il secondo rinvia al grado di accentramento.

L’ampiezza del controllo e il numero di livelli dipendono anche dai compiti di coordinamento e di

controllo che si vogliono assegnare alla gerarchia; l’accentramento promuove il coordinamento.

Questo meccanismo di coordinamento implica una divisione del lavoro verticale. Essa risolve i

conflitti di interesse e richiede l’osservabilità e la conoscenza dei comportamenti in input.

• la standardizzazione: opera preventivamente prima dello svolgimento del lavoro. Standardizzare

significa ricondurre a una norma, a un modello predefinito riducendo la variabilità.

I tipi di standardizzazione sono:

la standardizzazione dei processi di lavoro: implica il riconoscimento corretto della

 situazione/problema, l’esistenza di uno standard di comportamento per quella

situazione/problema, l’effettiva adozione da parte di tutti gli attori del comportamento

specificato. Essa comprende i regolamenti, i mansionari e le procedure. Si tratta di un

meccanismo di coordinamento tipico delle soluzioni burocratiche. La standardizzazione può

avvenire in modi diversi e diversi possono essere la gamma dei comportamenti che

vengono standardizzati e il grado di dettaglio nella specificazione dei comportamenti che

debbono essere tenuti.

la standardizzazione degli output: si tratta di un meccanismo preventivo e riguarda le

 caratteristiche del risultato che deve essere raggiunto. La specificazione della performance

complessiva è in grado di affrontare situazioni caratterizzate da interdipendenza generica

mentre la specificazione più analitica delle dimensioni dell’0utput può realizzare il

coordinamento anche in presenza di interdipendenza sequenziale. La capacità di

coordinamento della standardizzazione degli output dipende da numerose caratteristiche:

l’estensione cioè il numero di unità org. che vengono coordinate attraverso

o processi espliciti e formalizzati di programmazione e controllo.

La partecipazione cioè il grado di coinvolgimento degli attori org. nella definizione

o degli obiettivi che poi saranno chiamati a conseguire.

La trasparenza cioè il grado di esplicitazione e di formalizzazione del processo di

o determinazione degli obiettivi e la misura in cui vi è la conoscenza reciproca degli

obiettivi da parte delle diverse unità org. e dei diversi attori individuali.

La frequenza del ciclo di programmazione e riprogrammazione cioè la frequenza

o con la quale si procede alla riconsiderazione degli obiettivi futuri e alla loro

eventuale modificazione alla luce delle nuove e diverse informazioni disponibili.

Quanto alle condizioni in cui questo meccanismo di coordinamento risulta efficace ed

efficiente un particolare rilievo assumono le seguenti circostanze:

- La conoscenza degli output cioè stabilire il tipo di obiettivo e di performance

- La misurabilità cioè la possibilità di individuare indicatori o parametri di misura dei

risultati da conseguire

- La controllabilità cioè il fatto che il raggiungimento dipenda dai comportamenti

della persona alla quale tali obiettivi sono stati assegnati.

la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze: cioè la specificazione delle

 caratteristiche delle conoscenze e delle capacità che i soggetti devono possedere. Tali

capacità e conoscenze sono standardizzate quando viene specificato il tipo di

addestramento e formazione richiesti per svolgere il lavoro. Tale tipo di standardizzazione

consegue indirettamente il coordinamento e il controllo che negli altri tipi di

standardizzazione dei processi di lavoro o degli output avviene direttamente. La natura

della standardizzazione delle conoscenze e delle capacità richiama le attività basate su

competenze specialistiche sofisticate ma trasparenti, codificate e replicabili ma non con

interdipendenza e incertezza molto elevate.

la standardizzazione delle norme culturali: relativa alla cultura organizzativa che è basata su

 norme utili affinchè tutti operino in base a uno stesso insieme di convinzioni, valori e

credenze. La rilevanza della cultura rispetto al coordinamento può essere apprezzata con

riferimento ai seguenti aspetti:

- nella misura in cui il coordinamento implica trasmissione di informazioni, la cultura

facilita i processi di comunicazione e quindi crea condizioni generali favorevoli al

coordinamento

- in relazione ai suoi contenuti, la cultura org. può favorire il funzionamento di

specifici meccanismi di coordinamento. Un efficace funzionamento dei meccanismi

di coordinamento trasversali dipende anche dalla presenza di adeguate condizioni

di tipo culturale.

- La cultura può rappresentare in determinate situazioni un meccanismo

particolarmente importante per raggiungere il coordinamento. L’allineamento a

priori degli obiettivi e dei modelli di comportamento attraverso la cultura è il

meccanismo di coordinamento necessario quando vi è ambiguità.

• gli incentivi: essi assumono rilievo per promuovere la disponibilità da parte del personale ad

operare in modo da realizzare il coordinamento. Gli incentivi possono essere collegati al

raggiungimento di determinati risultati. Gli incentivi possono essere utilizzati per promuovere la

convergenza a priori degli obiettivi.

• i meccanismi laterali: essi cercano di realizzare il coordinamento fra le unità org. evitando o

riducendo il ricorso a processi e canali di comunicazione e di decisione congiunta che coinvolgono

le persone direttamente interessate al problema di coordinamento o comunque più vicino ad esso.

Le persone o unità possono trovarsi ad uno stesso livello (meccanismi orizzontali) gerarchico o a

livelli diversi (meccanismi trasversali). Il ricorso a questi meccanismi cerca di migliorare la

profondità dell’org. cioè le interazioni fra le unità org. che prescindono dalla linea gerarchica e che

sono finalizzate al miglioramento del coordinamento. I rapporti laterali comportano un

decentramento in misura variabile dell’autorità decisionale. I principali criteri di distinzione dei

meccanismi orizzontali e trasversali comprendono:

grado di stabilità cioè della loro persistenza nell’org. Si possono distinguere:

 - meccanismi temporanei: vengono attivati ad hoc in relazioni a problemi specifici e

cessano con la loro risoluzione.

- meccanismi permanenti: hanno una scadenza temporale indeterminata e

rappresentano la risposta a esigenze di coordinamento di natura durevole.

Il grado di continuità nel funzionamento e quindi di assorbimento del tempo delle persone

 impegnate. Si distinguono:

- meccanismi continui caratterizzati dalla presenza di persone impegnate a tempo

pieno nel loro funzionamento.

- meccanismi discontinui le cui modalità di funzionamento sono periodiche e

comportano quindi solo un impegno a tempo parziale delle persone.

La composizione, che porta a distinguere fra:

 - meccanismi individuali dove l’attività di coordinamento è svolta da una sola

persona

- meccanismi collettivi che implica il coinvolgimento di più persone impegnate a

tempo parziale delle persone.

Il grado di formalizzazione che esprime la misura nella quale l’attivazione dei meccanismi di

 coordinamento è il risultato di una decisione esplicita da parte del management e il loro

funzionamento avviene in base a regole esplicite e numerose o, invece, dipendono dai

comportamenti spontanei degli attori coinvolti.

I criteri indicati servono anche per qualificare la capacità di risolvere problemi di coordinamento

progressivamente più difficili che viene espressa facendo riferimento alla loro capacità di elaborare

informazioni. La permanenza, la continuità e il carattere collettivo contribuiscono ad aumentare la potenza

del meccanismo di coordinamento come anche la formalizzazione. Nel complesso si può affermare che

l’ordine secondo il quale i meccanismi laterali sono indicati esprime una capacità o potenza dei meccanismi

di coordinamento che si accompagna anche a un costo crescente oltre che a difficoltà per

un’implementazione efficace ed efficiente ancora crescenti.

Meccanismi volontari: permanenti/temporanei, discontinui, collettivi informali

Ruoli di collegamento: permanenti, continui/discontinui, individuali, formali

Riunioni: permanenti/temporanei, discontinue, collettive, formali

Task force: temporanee, continue, collettive, formali

Teams: permanenti, discontinui, collettivi, formali

Organi di integrazione: permanenti/temporanei, continui, individuali/collettivi, formali

Un primo tipo di meccanismo di coordinamento laterale è rappresentato dalle relazioni che si instaurano

fra le persone in modo volontario e che richiamano appunto l’org. informale.

Esso comprende sia i rapporti occasionali che le relazioni fra persone che si ripetono e che assumono una

relativa stabilità (reti informali). Quest’ ultime vengono attivate volontariamente e consentono di

promuovere e di realizzare il coordinamento in modo informale. Questi meccanismi sono tanto più forti

quanto maggiore è la conoscenza di quale è o quali sono le persone giuste in relazione al problema e

quanto maggiore è la disponibilità a collaborare. L’esistenza delle reti informali e le loro caratteristiche

possono essere rilevate ed analizzate. Esse non dipendono solo da caratteristiche della personalità che non

sono modificabili e non sono espressione sono di rapporti sociali legati ad esigenze sociali legati ad esigenze

sociali delle persone possono essere orientate ai particolari problemi che debbono essere risolti.

L’utilizzo dei meccanismi informali può essere facilitato attraverso alcuni interventi:

- Rotazione fra unità organizzative: consente di conoscere i diversi aspetti dell’attività dell’azienda e

permette di dare vita e di instaurare relazioni interpersonali con le persone che operano nelle

diverse unità org.

- Sistemi di valutazione e ricompensa che promuovono l’allineamento degli obiettivi fra le persone

che debbono coordinarsi (TQM, time to market)

- Strutture organizzative a specchio: adottare uno stesso criterio di specializzazione (prodotto o

cliente) in tutte le funzioni semplifica il problema relativo alla difficoltà di individuare i soggetti

interessati dovuta alla loro numerosità.

- Vicinanza fisica fra le persone: riduce le distanze ed elimina le barriere fisiche che ostacolano la

comunicazione fra le persone.

- Il supporto alle comunity of practice: rappresentano un tipo particolare di rete informale in quanto

sono formate da persone che hanno gli stessi interessi org. o attività. Si fondano sulla

partecipazione volontaria e permettono alle persone di apprendere e condividere conoscenze, di

evitare divergenze nelle procedure seguite, ma anche di promuovere la conoscenza reciproca,

facilitando l’individuazione e la localizzazione di competenze specifiche.

I ruoli di collegamento rispondono all’esigenza di facilitare le possibilità di comunicazione fra unità org.

diverse, evitando il ricorso alla linea gerarchica.

La rilevanza e l’attualità di questo meccanismo risiedono nel fatto che esso richiama l’attenzione sui ruoli di

confine cioè sull’esplicitazione di responsabilità per il collegamento di una unità org. con altre unità. Tale

responsabilità può essere esclusiva ma anche essere solo una delle responsabilità assegnate a una

mansione: al funzione di liaison si realizza di volta in volta nei confronti solo di un’altra unità org.

I ruoli di collegamento hanno carattere permanente e talvolta anche continuo mentre sono ovviamente

individuali. Il liaison deve essere collocato dove vi è il problema. Chi svolge un ruolo di collegamento non

ha alcuna autorità formale di assumere decisioni ma ha influenza in forza delle decisioni possedute.

Le riunioni sono flessibili:

- Accanto a riunioni programmate sono possibili riunioni ad hoc

- Il grado di formalità può essere semplice e rapido

- La composizione può essere predeterminata

- La durata può essere illimitata

Un ulteriore distinzione fra:

Riunioni gerarchiche: sono utilizzate dal capo per informare i dipendenti delle decisioni già assunte

o e per acquisire valutazioni, critiche, commenti.

Riunioni di coordinamento: tutti i partecipanti contribuiscono al processo decisionale limitatamente

o allo scambio di informazioni (riunioni di coordinamento informative) o anche alla loro elaborazione

per pervenire a una decisione collettiva (riunione di coordinamento decisionale).

Vantaggi:

- Permette lo scambio anche di messaggi non verbali

- Facilita la comprensione reciproca

- Consente lo sviluppo di rapporti di conoscenza

- Rende più facile affrontare gli aspetti qualitativi dei problemi

Svantaggi:

- Il costo

- L’insorgere di conflitti

- Un utilizzo eccessivo o rituale delle riunioni

Le caratteristiche delle task force sono:

• e’un gruppo temporaneo: essa concorre a qualificare la difficoltà del task da svolgere in quanto ha

effetti sullo sforzo e sull’impegno che il gruppo deve esplicare per rispettare la scadenza; rende

critici i tradizionali problemi di funzionamento del gruppo; solleva problemi quando il task è

completato

• è focalizzata su un problema specifico, importante e complesso: rilevanza dei problemi per l’azienda

e complessità dovuta all’incertezza e alla scarsa chiarezza della soluzione da raggiungere e dalle

modalità per pervenirvi

• è formata da appartenenti alle diverse unità org. interessate: formata da persone appartenenti a

diverse funzioni con esperienze, competenze, orientamenti diversi che interagiscono scambiandosi

opinioni, percezioni e giudizi per pervenire alla elaborazione di un comune quadro di riferimento e

a una valutazione collettiva.

Vantaggi:

- affrontano problemi complessi

- individuano soluzioni innovative

- riducono i tempi di risposta

- focalizzano l’attenzione su uno specifico output

- favoriscono l’apprendimento

Svantaggi:

- sono costose

- vi è pericolo della ghettizzazione e dell’isolamento

- si possono manifestare un conflitto eccessivo e una paralisi decisionale

- sono esposte alle patologie dei gruppi

La task force è un organo continuo nel senso che le persone vengono assegnate a tempo pieno. Essa ha

durata limitata o durata maggiore. In questo ultimo caso si preferisce definirle gruppi di progetto.

Le principali condizioni e interventi sono i seguenti:

la chiarezza del task assegnato : in cui sono chiari gli obiettivi, la scadenza, le risorse e

 l’autonomia della task force.

le caratteristiche del gruppo : cioè dimensione e la sua composizione che deve rispondere a

 due requisiti organizzativi e personali. Organizzativi nel senso che i membri del gruppo

devono avere una certa autonomia. Personali nel senso che essi dovrebbero possedere le

conoscenze e le informazioni rilevanti per il problema del coordinamento e capacità

interpersonali e di risoluzione dei conflitti.

le modalità di funzionamento del gruppo : per un efficace operare del gruppo è necessario

 che l’influenza esercitata dipenda dalle informazioni e dalle conoscenze possedute,

evitando invece che ad essere prevalenti e determinanti siano le asimmetrie di potere

legate alla posizione gerarchica occupata. La risoluzione dei conflitti richiede il metodo del

confronto, cioè far riferimento a una gestione delle differenze che cerca di mantenere i

contrasti sui fatti e sui problemi (conflitto cognitivo) evitando il conflitto incentrato sulle

incomprensioni e i contrasti personali (conflitto affettivo); promuovere l’identificazione e

l’analisi del problema; favorisce l’esplicitazione delle assunzioni, degli interessi e delle

preferenze delle diverse unità org.; stimola la generazione e la valutazione di molte

alternative; perviene alla scelta della soluzione che soddisfa le esigenze aziendali e delle

unità org. L’efficacia del gruppo richiede di mantenere focalizzato il gruppo sull’obiettivo,

assicurare un clima di collaborazione e lo sviluppo di sentimenti di fiducia reciproca. Ciò

favorisce la funzione di leader che può essere individuale o il gruppo come attore collettivo.

il collegamento con l’organizzazione normale: può essere allargato all’insieme di fattori

 propri del contesto org. che possono facilitare l’efficacia del ricorso alle task forces

richiamando anche il concetto di cultura org. Rilievo assumono: il trasferimento di

informazioni da parte dei membri della task alle unità di appartenenza sull’attività della

task e sulla natura della soluzione che sta emergendo e la considerazione da parte del

sistema premiante della’attività della task.

La valutazione e le ricompense dei membri della task debbono tenere conto sia dei risultati sia del

contributo che i singoli membri hanno fornito.

I teams: o comitati sono come task force permanenti. Essi si riuniscono con frequenza più o meno elevata

quindi sono discontinui.

Gli organi di integrazione hanno la responsabilità di realizzare il coordinamento delle attività che sono state

attribuite alle diverse unità org. senza disporre di autorità gerarchica nei confronti delle unità che debbono

coordinate. Si tratta di una responsabilità che spetta alla direzione generale per questo gli integratori sono

piccoli direttori che operano in ambito limitato e non dispongono di autorità gerarchica.

Le altre caratteristiche org. degli organi di integrazione sono le seguenti:

• sono organi continui

• possono essere temporanei o permanenti

• possono essere formati da posizione singole o queste posizioni possono essere raggruppate dando

così vita a vere e proprie unità di integrazione.

• Possono combinarsi con il ricorso al gruppo

I principali tipi di ruoli di integrazione sono:

brand manager: spetta la gestione di una linea o di una categoria di prodotti

market manager: spetta la gestione di un segmento o di un bisogno

key account manager: spetta la gestione delle interazioni con il cliente nella prospettiva di una relazione

strategica e sinergica a lungo temine, coordinando il contributo delle diverse funzioni aziendali.

Project manager: spetta la gestione di progetti caratterizzati da incertezza non bassa, interdipendenze

complesse e da differenziazione elevata, che pongono difficili problemi di coordinamento.

process owner: gestisce le relazioni con le altre funzioni che intervengono nel processo. Egli ha

responsabilità di uno specifico processo, della sua reingegnerizzazione e del funzionamento e della sua

performance.

La gestione per processi sposta l’attenzione al prodotto che deve essere fornito.

Il processo è una sequenza di attività correlate e finalizzate a uno specifico risultato finale; le attività sono

ripetitive , con valore aggiunto, con apporto di risorse umane e informatiche.

L’introduzione del Business Process Rengineering – BPR e l’implementazione della gestione per processi

hanno una importante dimensione org. e richiedono la copertura di alcuni ruoli tra cui il process owner.

L’efficacia degli organi di integrazione e quindi la loro potenza come meccanismi di coordinamento

dipendono oltre dalla loro continuità anche a:

Un orientamento intermediario o bilanciato : rispetto a quello delle unità fra le quali si deve

 realizzare il coordinamento mediante la condivisione dei punti di vista.

L’esercizio di un’influenza significativa fondata sulle competenze e sulle informazioni: influenza

 significa nel processo decisionale legato alla risoluzione dei problemi di coordinamento. L’efficacia

dell’azione dell’integratore è maggiore quando basa la sua influenza sulle competenze manageriali

e sulle competenze sociali, oltre che sull’accesso e sul controllo delle informazioni.

Basi di influenza: basi personali (competenza tecnica, manageriale e personalità), basi legate alla posizione

(autorità formale, accesso e controllo delle informazioni accesso all’alta direzione, basi legate all’unita

organizzativa.

La risoluzione dei conflitti con il metodo del confronto

 Un sistema di valutazione e di ricompensa fondato su basi globali: efficacia grazie alla valutazione

 che avvenga rispetto a basi o criteri che riflettano i risultati complessivi dei suoi sforzi.

L realizzazione delle condizioni può essere favorita attraverso alcuni interventi tra i quali:

La selezione cioè la scelta delle persone cui assegnare il ruolo di integratore che debbono

o possedere adeguate capacità interpersonali e di relazione che debbono essere caratterizzate da un

forte bisogno di affiliazione e da un significativo bisogno di impegno che debbono avere la capacità

di rapportarsi con gruppi in conflitto senza farsi assorbire in alcuni di essi.

Lo sviluppo attraverso percorsi di carriera e assegnazioni che favoriscano lo sviluppo delle capacità

o di relazione

La collocazione organizzativa la dipendenza della direzione generale invece che da una funzione

o Lo status del ruolo: l’azione dell’integratore è facilitata se lo status del ruolo è elevato e ciò può

o essere conseguito agendo sui simboli di status

Un sistema informativo e di programmazione multidimensionale che copra anche la dimensione o il

o criterio di specializzazione rispetto al quale opera l’integratore

Un sistema premiante coerente con le responsabilità dell’integratore e che metta in gioco nella

o valutazione anche gli obiettivi della dimensione presidiata dall’integratore.

I vari meccanismi di coordinamento sono diversamente efficaci in diverse situazioni. Essi vanno scelti

tenendo conto della difficoltà del coordinamento.


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AUTORE

Moses

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+1 anno fa


DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto sui modelli di coordinamento con particolare attenzione ai seguenti argomenti trattati: la migliore gestione dell'azienda, l'efficacia, l'efficienza, l'equità, l'interdipendenza, la differenziazione, l'incertezza, l'osservabilità dei comportamenti, la distribuzione delle informazioni, la durata della relazione.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e amministrazione delle imprese
SSD:
Università: Udine - Uniud
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Moses di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia degli intermediario finanziari e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Udine - Uniud o del prof Miani Stefano.

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