Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Quindi le conclusioni che possiamo trarre sono: 11

1. Un’azienda vale per le idee che ha;

2. Senza idee non c’è azienda;

3. Il sistema delle idee è espressione del sistema umano nella sua globalità;

4. Il soggetto economico è il principale fattore propulsivo del sistema aziendale delle idee

5. L’economicità è il risultato del processo di conversione del sistema delle idee, nel sistema

delle decisioni, fino ad arrivare al sistema delle operazioni, infatti tale processo coinvolge

globalmente tutte e tre le aree.

2.9 LE PREMESSE FONDAMENTALI PER UN AZIONE DI GOVERNO

LUNGIMIRANTE

Le premesse sono:

a) Cultura partecipativa, quindi uno stile decisionale orientato a coniugare le complesse

relazioni che si istituiscono tra le finalità istituzionali e le attese che vi gravitano intorno;

b) Analisi della relazione tra la formulazione delle scelte concrete, in chiave inclusiva e il

processo di selezione delle alternative, condotto secondo logiche articolate, dal punto di

vista soggettivo e dei profili di valutazione;

c) Misurazione della performance in chiave multistakeholder e multidimensionale;

d) Allestimento sistemi di controllo integrati;

e) Scelta di impostare un processo di comunicazione con l’ambiente trasparente, in modo da

agevolare il compimento delle attese concorrenti;

f) Elaborazione di strumenti di comunicazione, che consentino di accrescere la trasparenza

dell’informazione in termini di coerenza tra valori, missione, strategia, programmi operativi,

risultati ottenuti; il tutto supportando stili decisionali di tipo partecipativo;

3.0 IL PRINCIPIO DELL’INCLUSIVITA’ (aa1000 accountability standard

2008)

L’inclusività è l’impegno ad essere accountable verso i soggetti sui quali l’organizzazione esercita

un impatto e che a loro volta hanno un impatto su essa. Tale attività favorisce la partecipazione di

tali soggetti nell’identificazione delle questioni e nella ricerca delle soluzioni.

Inclusività significa collaborare a tutti i livelli, inclusa la governance, per raggiungere i migliori

risultati, è un processo preciso di dialogo e partecipazione che fornisce un coinvolgimento ampio e

bilanciato. Naturalmente questo non significa fare tutto ciò che gli stakeholder chiedono e

nemmeno delegare ad altri la responsabilità delle decisioni.

IL PROCESSO DI RENDICONTAZIONE SOCIALE

CAP II 12

1.1 FASI DEL PROCESSO (charter Copenaghen)

Preliminare al processo vi è la formazione dell’idea, da cui scaturirà la decisione e il processo.

La sequenza delle fasi è indicativa di n percorso logico, ma naturalmente nella realtà può accadere

di non seguire in modo puntuale la sequenza descritta(es. si può tornare indietro).

Questo processo evidenzia il ruolo assegnato agli stakeholder, definiti come un complesso di

interessi, in particolare è necessario sottolineare come una singola persona possa essere partecipe di

più stakeholder(es. cittadino, finanziatore, cliente ecc.)

1. Approvazione forte dell’alta direzione di avviare il processo di rendicontazione

sociale(decisione);il vertice dell’organizzazione dovrà essere “lo sponsor” interno del

progetto, partendo da:

una puntuale definizione o ridefinizione della missione e della strategia;

• Individuando come il dialogo con gli stakeholder e la rendicontazione possano creare

• valore(per tutti);

Predisponendo un apposito gruppo di lavoro, in particolare nella realtà vi potrà essere un

• gruppo di lavoro(es. commissione) con compiti di indirizzo e un gruppo di lavoro con

compiti attuativi degli indirizzi;

2. Identificazione degli stakeholder chiave, ovvero quei soggetti che hanno una maggiore

influenza e un alto interesse. Quando parliamo di interesse intendiamo l’importanza che un

interlocutore riconosce all’esistenza di un organizzazione; parlando di influenza ci riferiamo

invece all’importanza che hanno gli stakeholder a contribuire alle condizioni di esistenza

dell’organizzazione . prime fra tutte quelle che attengono alla vitalità aziendale.

La collocazione degli stakeholder nella matrice risente della visione di chi gestisce questa

fase, quindi si deve prevedere la più ampia partecipazione, in quanto da questo momento

dipende il posizionamento strategico e la missione che si vuole perseguire.

Devono essere identificati i valori e i fattori critici di successo che attengono ai diversi

interlocutori, l’aspetto qualificante di questa fase è la presa di coscienza che esista un

sistema di valori prevalente a cui può corrispondere, per ciascun valore, una o più categorie

di stakeholder;

3. Dialogo con gli stakeholder : la costruzione di un dialogo permanente significa dotarsi di

una struttura coerente con la volontà di creare una comunicazione sistemica /strutturale con

gli Stakholder. Una struttura orientata agli interlocutori deve disporre di una varietà di

strumenti di comunicazione come ad esempio strutture logistiche dedicate, sito internet,

newsletter ecc… Il presupposto di una tale struttura è l’assimilazione di una cultura del

dialogo sistematico con i portatori d’interessi, in assenza del quale si rimane

nell’autoreferenzialità. Essa è la critica o la trappola ,maggiore in cui più facilmente possono

cadere i redattori del bilancio sociale. Per limitare tale rischio bisogna muoversi nella

direzione dell’inclusività e dare solido ancoraggio alle informazioni. Rimane da sottolineare

ch non si riesce sempre a comprendere i valori e i fattori critici di soddisfazione degli

interlocutori. Spesso essi si mostrano molto più rigidi nelle loro posizioni di quanto non lo

siano i responsabili di governo che hanno un ruolo politico nel comporre le diverse

aspettative.

4. Individuazione degli indicatori e adattamento dei sistemi informativi; significa individuare 13

gli indicatori da adottare ai fini della valutazione e della comunicazione. Quelli di

performance costituiscono la sostanza del bilancio sociale. Gli indicatori devono essere

anche nell’ottica degli stakeholder significativi quantificabili e devono scaturire da sistemi

idonei a rilevarli. E’ in questa fase che si definiscono “ i sistemi di contabilizzazione dei

fatti”. A tal fine serve una FANTASIA che solo il colloquio con degli interlocutori può

stimolare. L’efficacia dei sistemi di contabilizzazione deve essere assiduamente verificata

per permettere un’ affidamento continuo.

5. Monitoraggio della performance, cioè vigilare sulle performance e sulla loro coerenza con il

valore di riferimento che l’organizzazione si è data. A questo scopo occorre individuare una

struttura dedicata ( International auditing di rendicontazione sociale.;

6. Piano di miglioramento, il dialogo con gli stakeholder consente di cogliere più velocemente

dei segnali che suggeriscono un cambiamento strategico rispetto a quanto accadrebbe in

assenza di un sistema di informazioni dedicato;

7. Redazione/Pubblicazione del bilancio sociale, la rendicontazione del bilancio sociale è uno

dei momenti del processo di rendicontazione sociale; la verifica tende a limitare

l’autoreferenzialità. L’attestazione di credibilità del documento può essere fornita da opinion

leader ai quali si chiede di esprimere il loro giudizio oppure è lo stesso consulente che ha

aiutato a redigere il documento che accredita il documento stesso.

La pubblicazione è un momento di diffusione del documento al pubblico e si dà molta enfasi

alla presentazione del documento ;

8. Consultazione degli stakeholder, la consultazione è fondamentale per avere risposte dagli

interlocutori. E’ più facile che si manifesti il dissenso che il consenso.

1.2 VALENZE DELLA RENDICONTAZIONE SOCIALE

Le valenze che la rendicontazione sociale può assumere sono molteplici; ad esempio possono

afferire alla politica, alla cultura, alla trasparenza, alla governance, al management, al marketing….

Di conseguenza ai fini di una razionale implementazione del processo di rendicontazione sociale

occorre classificare le valenze collegate agli interlocutori.

Ai fini dell’individuazione delle valenze può essere utilizzata una mappa logica che si può

arricchire nel tempo. Si devono tener presenti le potenzialità della rendicontazione sociale anche se

al momento alcune di esse non sono concretamente considerate.

Adesso verrà presentato uno schema che riguarda proprio la mappa logica delle valenza che viene

suddivisa su tre livelli: 14

IDENTIFICAZIONE DEGLI 15

STAKEHOLDER CHIAVI

S CLASSI DI STAKEHOLDER

V

V

A

IDENTIFICA L

ZIONE E

DELLE N

VALENZE Z

E

MIGLIORAMENTO

CONTINUO PROFILO DELLA

Confronto tra valenze RENDICONTAZIONE

programmate e realizzate Tale PROFILO risentirà

dei modelli di bilancio

adottati che a sua volta

saranno influenzati dai

profili stessi

CICLO DI ORIENTAMENTO ALLA RENDICONTAZIONE SOCIALE (R.S.) 16

FASI DIFFUSIONE RIORIENTAMENTO CERTIFICAZIONE POTENZIAMENTO

STRU DELLA R.S.

ME

NTI X X

ETICHETTE X X

PREMI

CODICI

FORUM

… X

LINEE

GUIDA/MODELLI

1.3GLI STRUMENTI DI GOVERNO DELLA RESPONSABILITA’ SOCIALE 17

Gli strumenti di governo della responsabilità sociale si distinguono in:

Strumenti di R.S. offerti dal mercato, dove evidenziamo:

• 1. Le etichette sociali, come ad esempio i principi, le procedure ed i codici di condotta,

i quali si collocano come cerniera tra gli strumenti offerti dal mercato e quelli

prodotti all’interno dell’organizzazione;

2. Le attestazioni di conformità rilasciate da soggetti esterni;

3. I premi, come ad esempio l’oscar del bilancio sociale;

4. Le iniziative multistakeholder, come ad esempio le partnership ed i forum, che

vedono coinvolti soggetti diversi e consapevoli che la R.S. si integra con la comunità

locale e coinvolge partner commerciali, fornitori, clienti, amministrazioni pubbliche

e privato sociale, in modo da agire congiuntamente per sviluppare sinergie;

5. Le linee giuda e i modelli per la rendicontazione sociale, come ad esempio la carta

di Copenaghen, definita come un modello di processo, o il modello Gruppo di Studio

Bilancio Sociale, che enfatizza il contenuto e la struttura.

Strumenti prodotti all’interno dell’organizzazione, dove evidenziamo:

• 1. Strumenti strategici, come:

Il manifesto dei valori, l’individuazione dei valori è un processo complesso che

• come tutti i processi può essere top-down o viceversa, prescindendo da come si

individuano i valori, essi alla fine potrebbero essere esplicitati nella carta dei

valori, che è parte integrante della missione. Quest’ultimo documento

rappresenta una dichiarazione pubblica dell’impegno a perseguire determinati

livelli di etica.

La carta dei valori esplicita come si intende “fare azienda” al di là dei risultati

ottenuti e degli obbiettivi specifici perseguiti. I valori infatti, animano

l’organizzazione ed è importante codificarli perché i soggetti interni, possano

assumerli come fondamento dei loro giudizi.

Quando esiste una carta dei valori essi divengono elementi da inserire nel bilancio

sociale, un esempio sono:

Il contratto sociale, l’efficacia, l’efficienza, l’equità, la giusta condotta, la

trasparenza, l’onestà, la responsabilità, il coinvolgimento, la fiducia, la buona

reputazione, il miglioramento continuo, la leadership ecc;

Il codice etico è la diretta conseguenza della carta dei valori ed è un documento

• che dichiara i diritti, i doveri, le responsabilità dell’organizzazione nei confronti

di tutti i soggetti portatori di interesse. Esso può essere legato sia ad un

decadimento della reputazione, sia alla specificazione della discrezionalità del

management e della tecnostruttura, che all’autoreferenzialità nei confronti degli

interlocutori.

I contenuti principali sono:

Le condizioni di lavoro, i rapporti commerciali, la protezione ambientale, la

corruzione, la concorrenza, la tassazione, la trasparenza delle informazioni ecc.

Il codice etico generalmente è sviluppato su tre livelli:

a) Principi etici generali;

b) Norme etiche per le relazioni con gli stakeholder;

c) Sanzioni interne ed eventualmente organi di controllo;

2. Strumenti operativi di relazione, come:

Il sistema di dialogo;

• I documenti di rendicontazione, come ad esempio il bilancio sociale;

3. Strumenti operativi di supporto, come ad esempio:

come ad esempio il bilancio ordinario d’esercizio, o il

Il sistema informativo,

• balanced score card;

La formazione del personale, dove l’obbiettivo è quello di sensibilizzare e far

• 18

condividere i principi, sintetizzati nel manifesto dei valori, i quali

costituiscono il fondamento del “contratto sociale”;

La gestione del contratto sociale, ad esempio il knowhow è un importante

• fattore della produzione. La contabilizzazione del capitale intellettuale è un

elemento di rendicontazione sociale, in particolar modo per le realtà ad alta

concentrazione di professionalità.

Il capitale intellettuale può essere inteso come la sintesi di tre aspetti:

a) Capitale umano, ovvero l’insieme delle conoscenze, attitudini

e la capacità delle persone;

b) Capitale dell’organo interno, ovvero la capacità di

innovazione, il benessere organizzativo e la coesione del

management;

c) Capitale relazionale esterno, cioè il livello do consenso

ottenuto.

La filigrana

• S=STAKEHOLDER

S S1 S2 S3

A

A

=

A A1 K1

T

T

I

V

I A2

T

à A3

La tabella mette in relazione le attività svolte con gli stakeholder, attraverso l’individuazione di

indicatori (k) che ne misurano le performance. La matrice tende a catturare tutte le attività e tutti gli

stakeholder senza una selezione preventiva, quindi sarà nel processo di redazione del bilancio

sociale, che si provvederà a tracciare il profilo dello stesso, tenendo presenti le valenze che si

vogliono perseguire.

I vantaggi di questo modello sono:

a) La condivisione con tutti i responsabili delle varie funzioni e delle aree

operative degli elementi che devono essere contabilizzate

b) Permettere di individuare le procedure di rilevazione da attuare allo scopo

di disporre in modo sintetico delle informazioni necessarie alla

rendicontazione, infatti l’elemento forse più importante della

rendicontazione sociale è la gestione delle negatività, infatti di solito le

informazioni “scomode” non sono fornite o vengono rinviate;

4. Strumenti accessori, come ad esempio:

Social auditing, che si riferisce all’applicazion e di standard per la concreta

• realizzazione del bilancio sociale;

invece è rilasciato da un’ agenzia, che esamina in chiave sociale la

Social rating,

• condotta dell’organizzazione, come ad esempio le graduatorie per le migliori

università ecc;

1.4 SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA CON APERTURA AL 19

CONCETTO DI SUCCESSO ( KAPLAN NORTON)

Come premessa occorrono due chiarimenti:

1) perché ci occupiamo di BSC con riferimento al tema del bilancio sociale?

La BSC fornisce elementi indicativi che riguardano le strategie e indicatori che tornano utili

per la redazione del bilancio sociale.

2) Perché all’apertura al concetto di successo in campo aziendale?

Gli autori della BSC dicono che questa fornisce ai manager lo strumento necessario per

navigare verso il “successo” sulla concorrenza

SCHEMA DI BERTINI SULLA

BALANCED SCORECARD(BSC) AREE

FUNZIONALI

STRATEGIA SUCCESSO

(portafoglio di strategie)

CREATIVITà

INNOVAZIONE PARAMETRI

DEL SUCCESSO

“ FATTORI CRITICI DEL

SEGRETO” DEL

SUCCESSO SUCCESSO

“ The immagination is

more important than

knowledge STABILE

SVILUPPO DA

(L’immaginazione è CONTINUO

più importante della conoscenza) SUCCESSO EVOLUTIVO

• MATRICE

• QUALITATIVA

Tale schema sintetizza il pensiero del Bertini in tema di successo aziendale

Se guardo alle aree funzionali posso cogliere i parametri con cui io esprimo il successo (

ad es. efficienza produttiva, penetrazione commerciale, autonomia finanziaria, funzionalità

organizzativa, capacità innovativa)

Come faccio a raggiungere il successo in queste aree???

Devo analizzare i fattori critici di successo: lungimiranza del soggetto economico, vitalità capitale

di rischio, sistematicità, professionalità del manager,orientamento strategico:

- Lungimiranza del soggetto economico : l’ampiezza dell’orizzonte temporale considerato dal 20

soggetto economico esercita un influsso rilevante sugli obbiettivi perseguiti, sul modo di

concepire i rapporti tra i diversi attori, sui conflitti di avvicendamento alla guida

dell’azienda. Quando le problematiche della gestione sono vissute in un ottica temporale di

lungo periodo tutte le questioni si relativizzano rispetto al tema dominante della continuità e

della crescita dell’organizzazione. Quando invece prevale un approccio di breve andare tutto

tende ad esasperarsi: la ricerca dell’utile quotidiano sacrifica future occasioni di profitto

ecc..

La focalizzazione sullo stesso periodo serve dunque al soggetto economico a valutare con

saggezza il contingente dei mezzi a disposizione e anche a contrastare le forze che

minacciano il sistema.

- Professionalità del manager : si tratta di specifiche professionalità che attengono alla capacità

di assimilare il cambiamento e di anticiparlo nelle conoscenze dei membri della

tecnostruttura e ancora nella fase attuativa del cambiamento lo viva e lo faccia vivere con

particolare intensità attraverso un processo di immersione totale nella nuova realtà. Il

management ha un ruolo importantissimo sul piano etico dipendendo da lui il corretto

svolgimento della gestione.

1.5LA BALANCE SCORECARD

(BSC)COME STRUMENTO DI VALUTAZIONE

La BSC non è uno strumento di formazione della strategia ma bensì di valutazione della strategia

e questa valutazione si basa su 4 prospettive:

1. Prospettiva economica-finaziaria Il principio cardine sul quale

2. Prospettiva clientela si fonda lo schema è il

3. Prospettiva processi interni CAUSA-EFFETTO tra le

4. Prospettiva dell’apprendimento e crescita quattro prospettive partendo

dalla prima fino ad arrivare

all’ultima.

2.

1 PROSPETTIVA

PROSPETTIVA

. CLIENTELA

ECONOMICA- Obbiettivi attuali/lungo

FINANZIARIA termine

Obbiettivi a breve Misure rigide

Misure rigide STRATEGIE

4. 3.

PROSPETTIVA PROSPETTIVA

APPRENDIMENTO E PROCESSI INTERNI

CRESCITA Obbiettivi attuali/lungo

Obbiettivi a lungo termine

termine, Misure flessibili Misure flessibili

Le prime due sono prospettive che guardano verso l’esterno (clientela-azionisti); mentre le

ultime due rappresentano prospettive rivolte verso l’interno.

In ognuna prospettiva ci si deve porre una domanda per riuscire in quel contesto: 21

nella 1. Prospettiva economica- finanziaria “Come dovremmo presentarci ai nostri azionisti?”

nella 2. Prospettiva clientela “ Per realizzare la nostra missione come dovremmo presentarci

alla nostra clientela?” 

nella 3. Prospettiva processi interni “Per soddisfare i propri azionisti e la clientela in quali

processi interni dovremo eccellere?” ”Per

nella 4. Prospettiva dell’apprendimento e crescita realizzare la nostra missione come

incrementeremo la nostra capacità di cambiare e m

migliorare?”

Per ogni prospettiva bisogna andare ad individuare: OBBIETTIVI; MISURE(con quale grandezza

misuro il raggiungimento degl’obbiettivi?); TARGET (grado della misura, riferimento per vedere il

miglioramento); INIZIATIVE (cosa voglio intraprendere?).

Ora verrà illustrato un esempio del rapporto causa-effetto delle quattro prospettive andando ad

individuare per ognuna di esse gli Obbiettivi, la Missione, il Target e le Iniziative da intraprendere.

Esempio:

Prospettiva economica-finanziaria

Obbiettivo = migliorare Redditività

Misure = ROI (return on investment)

Target = 30%   

(  = = ∗ )

Iniziative = Prospettiva della clientela

  

per migliorare il ROI potrei ad Causa-effetto Obbiettivo = aumento delle vendite

esempio agire sulle vendite Misura = + vendite a clientela esistente

Driver vendite Target = ? %

Iniziative = aumentare la fedeltà

Prospettiva processi interni Driver Puntualità nelle c o

Causa-effetto

Obbiettivo = puntualità consegne n consegne

Misura = tempo dei processi operativi

Target = meno tempo (-T) ad es. : 15

M i minuti in meno Prospettiva apprendimento e crescita

Iniziative = capacità di sollevare i pesi Causa-effetto Obbiettivo = addestramento dei d i

p dipendenti interessati

Misura = Tempo

Target = - T

Iniziativa = tutti in palestra

Occorre puntualizzare che:

Il principio di causa-effetto, fondamento della BSC, è una semplificazione;

• I risultati ed i driver dovrebbero misurare i fattori che determinano svolte(fattori chiave);

• Le quattro prospettive devono essere considerate la base del modello, che però può essere

• ampliata, purché venga rispettato il principio di causa-effetto, ne è un esempio la

socializzazione della BSC.

1.6 PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA 22

Gli obbiettivi E-F servono a focalizzare gli obbiettivi e le misure di tutte le altre prospettive della

scheda, sia le schede, che le misure scelte, dovrebbe costituire un anello della catena dei rapporti:

causa/effetto che sfociamo in un miglioramento della performance finanziaria.

Gli obbiettivi E-F possono essere:

Incremento del ROI;

• Incremento delle entrate;

• Riduzione dei costi.

Si possono proporre obbiettivi E-F comuni a tutte le SBU(ASA) , essi devono svolgere due

funzioni:

a) Definire le performance finanziarie previste dalla strategia;

b) Servire come obbiettivi finali per gli obbiettivi e le misure di tutte le altre prospettive della

scheda.

Tali obbiettivi possono essere sensibilmente diversi nelle varie fasi del ciclo di vita delle SBU, che

per semplicità individuiamo in:

1. Sviluppo, tasso di crescita del mercato, ricavi e mix di vendita;

2. Mantenimento, Risultato operativo/industriale, ROI, EVA, utile per azione;

3. Raccolto, cash flow.

E’ importante che si stabilisca in quale fase del ciclo di vita si trovi la SBU, appunto per fissare il

tipo di obbiettivi E-F.

Da sottolineare che i mutamenti ambientali, come ad esempio l’introduzione di nuove tecnologie,

possono modificare la fase di vita in cui si trova la SBU.

Obbiettivi Indicatori

AUMENTO REDDITIVITà ROI/EVA

• • COSTI/VALORE PRODUZIONE

ECONOMICITà GESTIONE

• OPERATIVA

RIDUZIONE INDEBITAMENTO GRADO DI INDEBITAMENTO

• •

INCREMENTO DELL’IMPATTO INVESTIMENTI/INIZIATIVE A TUTELA

• •

SOCIO-ALIMENTARE DELL’ECOSISTEMA E

SOCIOECONOMICI

1.7 PROSPETTIVA DELLA CLIENTELA 23

Si identifica con i segmenti di clientela e mercato nei quali si è deciso di mostrarsi competitivi,

ovvero sono le fonti all’origine della voce ricavi, figuranti tra gli obbiettivi E-F.

Dall’accurato esame dei segmenti si individuano le attese della clientela.

Le misure primarie per definire l’esito finale dell’attività, nei confronti della clientela

comprendono:

Soddisfazione;

• Quota di mercato;

• Fedeltà;

• Conservazione:

• Acquisizione;

• Redditività della clientela servita.

Le proposte per creare valore rappresentano i driver(indicatori di tendenza) delle misure primarie

dell’esito finale, quelli più comuni sono:

a) Qualità;

b) Rapporto con il cliente;

c) Immagine e reputazione;

d) Prezzo;

In tale ambito è bene ricordare che una strategia creativa non mira a battere la concorrenza

attraverso le leve tradizionali (es. riduzione di costi, spese generali), ma evita la competizione

creando valore per il cliente.

Obbiettivi Indicatori

INCREMNETO DELLA QUOTA TASSO DI CRESCITA DEL

• •

DI MERCATO FATTURATO

TASSO DI CRESCITA DEL SETTORE

COSTUMER SATISFECTION N° DEI RECLAMI RICEVUTI

• • GIUDIZI SULLA QUALITà DEI SERVIZI

• OFFERTI

DIFFUSIONE DEL N° ADESIONE A CAMPAGNA

• •

MARKETING ETICO SOCIO.AMBIENTALI

N° COLLEGAMENTI INTESI COME

• POLITICHE MIRATE A DIFFONDERE

INFO SU TEMATICHE SOCIO-

AMBIENTALI

1.8 PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI 24

Si devono individuare i processi per il raggiungimento degli obbiettivi che interessano

clientela/azionisti. Quindi generalmente si formulano gli obbiettivi e le misure dei processi interni,

dopo aver considerato le prospettive precedenti. Spesso la nascita di nuovi processi deriva

dall’analisi dei processi esistenti. Indicatori

Obbiettivi

GRADO COINVOLGIMENTO DEL AMMONTARE DEGL’INCENTIVI LEGATI

• •

MANAGMENT AI RISULTATI

INDICE DI VERIFICA DEL

• RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBB.

STRATEGICI

PRODUTTIVITà DEL PERSONALE % DEL N° ORE LAVORATE SU ORE

• • LAVORABILI

OTTIMIZZAZIONE DELLA CAPACITà TASSO DI UTILIZZO DELLA

• •

PRODUTTIVA STRUTTURA

POTENZIAMENTO DELLA % DEI PRODOTTI RICICLABILI

• •

SOSTENIBILITà SOCIO-AMBIENTALI RICONOSCIMENTO/CERTIFICAZIONI

DEI PROCESSI SOCIO-AMBIENTALI

1.9 PROSPETTIVA DI INNOVAZIONE,APPRENDIMENTO E CRESCITA 25

È strettamente connessa al miglioramento dei processi interni, riguardando nuove tecnologie e

nuove abilità del personale. Indicatori

Obbiettivi

MOTIVAZIONE/FIDELIZZAZIONE TASSO DI ASSENTEISMO

• •

DEL PERSONALE TURNOVER DEL PERSONALE

QUALITà DELL’AMBIENTE N° DI INFOTUNUI E INCIDENTI

• •

LAVORATIVO RAPPORTO TRA IL N° DELLE ORE

• DI SICUREZZA E IL N° DELLE ORE

COMPLESSIVE

AGGIORNAMENTO E N° DI ORE FORMAZIONE PER

• •

FORMAZIONE DIPENDENTE

N° INIZIATIVE LAVORATIVE

• FINALIZZATE ALLA

RIQUALIFICAZIONE O ALLO

SVILUPPO PROFESSIONALE

DIFFUSIONE CULTURA TASSO DI PARTECIPAZIONE ALLE

• •

D’IMPRESA INIZIATIVE PROMOSSE

DALL’IMPRESA

2.0 LA SOCIALIZZAZIONE DELLA BSC 26

La social balance score card, introduce nuove prospettive, orientate alla socializzazione del bilancio

come ad esempio quella degli approvvigionamenti e della concorrenza. Ma naturalmente anche le

altre prospettive risentono del tentativo di socializzazione. Vediamoli ora nel dettaglio:

2.0.1 PROSPETTIVA DEGLI APPROVVIGIONAMENTI Indicatori

Obbiettivi

DIFFUSIONI DI N° CONTATTI FORNITORI

• •

COLLABORAZIONI

MIGLIORAMENTO CONDIZIONI % CONTRATTI PAGATI NEI

• •

CONTRATTUALI TERMINI CONCORDATI

TEMPI MEDI DI DILAZIONE

• OTTENUTI

INCREMENTO PERFORMANCE % RIDUZIONE DI COSTI DI

• •

NELLA CATENA DI FORNITURA TRANSAZIONE

N°INTERVENTI FORMATIVI

• APPLICATI ALLA CATENA DI

FORNITURA

APPLICAZIONE CRITERI SOCIO INDICE DI PREFERENZA DEI

• •

AMBIENTALI NELLA FORNITORI CERTIFICATI (

SELEZIONE DEI FORNITORI ISO e SA8000)

2.0.2 PROSPETTIVA DELLA CONCORRENZA Indicatori

Obbiettivi

RELAZIONE DI N°CONTATTI CON CONCORRENTI

• •

COOPERZIONE CON AMMONTARE DEGLI INVESTIMENTI IN

CONCORRENZA SVILUPPO CONGIUNTO DELLE

COMPETENZE

DIFFUSIONE N°INTERVENTI A TUTELA DEL MARCHIO

• •

PRATICHE DI SETTORE

CONCORRENZIALI N°INTERVENTI A TUTELA DI

• COMPORTAMENTI NON

CONCORRENZIALI

APPLICAZIONE AMMONTARE SANZIONI DISPOSTE DA

• •

NORMATIVA ANTI- ORGANISMI ANTI-TRUST

TRUST N° CASI DI VIOLAZIONE DELLE

• NORMATIVE

CONTENUTO DEL BILANCIO SOCIALE

CAP. III 27

STANDARD BASE, GRUPPO DI STUDIO PER IL BILANCIO SOCIALE (GBS)

I punti cardine sono:

1. Preferenza dell’espressione BS rispetto per es. al rapporto/resoconto sociale;

2. Il BS deve essere redatto da tutti gli istituti profit e non, privati e pubblici;

3. Il BS è necessario per comunicare ma anche per controllare i risultati raggiunti per

programmare la strategia e gli obbiettivi umanistico-ambientali, nella convinzione

dell’interdipendenza esistente fra i risultati sociali e quelli economici;

4. Il BS deve esser posto a disposizione di chi ha interesse a conoscerlo, redatto annualmente e

formato secondo criteri uniformi, che consentono la composizione nel tempo e nello spazio;

5. La forma deve essere libera purché contenga le info. Qualificanti della nozione del BS;

6. Il BS costituisce un report distinto del bilancio d’esercizio tradizionale, al quale

naturalmente è collegato, costituendone il naturale completamento.

FINALITA’E POSTULATI DEL GBS

La finalità di tale gruppo è quella di fornire info. Utili agli stakeholder, sulla dimensione sociale

dell’attività.

I postulati invece, si dividono in:

Peculiari, tendono a fornire ai terzi gli elementi per valutare la coerenza del

• comportamento e l’efficacia dei risultati raggiunti, essi sono:

1. L’esplicitazione dell’assetto istituzionale rivolto a far comprendere ai terzi,

l’identità dell’istituto( ad es. gli interessi che vi convergono, come essi sono

percepiti e le responsabilità di governo del management);

2. I valori di riferimento, ovvero quei principi che ispirano gli obbiettivi e i

comportamenti assunti;

3. I collegamenti esistenti tra valori dichiarati, politiche e scelte compiute;

4. Il processo seguito nella formazione del BS;

Comuni, sono la:

• 1. chiarezza,

2. completezza,

3. mentalità, competenza,

4. prudenza,

5. rilevanza,

6. significatività,

7. comparabilità,

8. conformità,

9. replicabilità ecc.

LA STRUTTURA MINIMA DEL BILANCIO SOCIALE

Possiamo dividere la struttura del BS in tre parti:

1. Dedicata all’identità, dove dovranno essere indicate:

Le info. Che riguardano l’assetto istituzionale ovvero la configurazione dei soggetti,

• nell’interesse dei quali, l’attività si svolge ed i meccanismi che regolano i contributi

che questi soggetti apportano(costi) e le ricompense che ne ottengono(benefici);

I meccanismi tramite i quali, attese ed obbiettivi si compongono in armoniche

• decisioni di governo, inoltre è opportuno considerare i valori di riferimento e la

missione, quest’ultima deve essere definita in modo esplicito, individuando i principi

generali, dai quali derivano gli obbiettivi, che a loro volta si traducono, in programmi

di azione;

una volta definita l’identità diviene più agevole fornire un giudizio sulla coerenza dei 28

comportamenti assunti;

2. Dedicata al calcolo e alla distribuzione del valore aggiunto, dove vengono riclassificati i

dati monetari, che sono stati rappresentati nel C.E. oggetto di valutazione;

3. Dedicata alla relazione sociale, si riferisce ai rapporti non soltanto di scambio tra

l’organizzazione e gli interlocutori, ma descrive inoltre, il loro grado di soddisfazione

mediante indicatori, come resoconti e testimonianze. In ogni caso deve sempre fornire

informazioni, anche attraverso il coinvolgimento degli interlocutori a riguardo dei:

Dipendenti;

• Fornitori;

• Stato/istituzioni;

• Collettività;

• Ambiente;

IL MODELLO DELL’ISTITUTO PER IL BILANCIO SOCIALE (IBS)

Le fasi di definizione del modello sono le seguenti:

1. L’identità, ovvero:

la storia,

• il contesto economico,

• i valori,

• la missione,

• l’assetto istituzionale ed organizzativo,

• il disegno strategico;

• il piano programmatico, esplicitato nelle principali politiche e scelte qualificanti;

2. Il rendiconto di valore, S.P./ C.E riclassificato a valore aggiunto ed indici;

3. La relazione sociale, ovvero:

le risorse umane;

• gli azionisti;

• i clienti;

• i fornitori;

• lo stato;

• le autonomie locali;

• la collettività;

4. Il sistema di rilevazione, cioè l’esplicitazione delle modalità con cui sono stati scelti gli

stakeholder e gli indicatori di performance;

5. La proposta di miglioramento, che si traduce nella ricerca di nuovi target di miglioramento

delle performance economico/sociali;

6. L’attestazione di conformità, da parte di un organismo indipendente, in modo da dimostrare

che il BS non sia autoreferenziale ma bensì rappresenti il principale strumento, in grado di

rappresentare un “processo” che ha come finalità, l’implementazione di una politica sociale

dell’impresa, che tenda sia alla crescita del valore economico, sia al miglioramento dei prfili

umanistico/ambientali.

E MO T’ASPETTA NA BELLA PIRAMIDE FRANCE!!!!

1.1 IL PROCESSO DI RICERCA 29

E’ il processo che intendo seguire nell’individuazione del contenuto sfruttando il processo tipico di

indagine di qualunque ricerca. Si articola nelle seguenti fasi:

1. fissazione del fine della ricerca: contemplando l’impresa come sub-sistema di una più ampia

comunità che anche per il suo tramite si prefigge di gratificare il sistema dei valori in cui si

riconosce, tra i quali un peso non trascurabile ha il benessere economico, si potrebbe pensare

di assegnare al bilancio sociale di dare conto del contributo fornito dalla singola impresa alla

sua realizzazione. Quindi se non si vuole rinunciare al progetto occorre procedere a delle

semplificazioni che possono essere rimosse via via che migliorano le conoscenze. Con

riferimento ai contesti ambientali caratterizzati da un ampia partecipazione possiamo

pensare di approssimare il contributo dell’impresa, come chiarito in precedenza,

considerando la misura per cui il suo tramite ( gli stakeholder ) sono soddisfatti nelle loro

aspettative, sia di natura economica che di natura umanistico ambientale.

2. scelta della grandezza che sul piano quantitativo risulta significativa in vista dello scopo

che si intende conseguire: secondo la dottrina prevalente la grandezza di natura economica

che più si presta ad essere esaminata in un ottica di socialità è il valore aggiunto.

3. individuazione dei fenomeni da osservare, dei caratteri in cui giova esaminarli e delle unità

di misura in base alla quale esprimere le valutazioni: devo osservare il processo di

produzione e distribuzione del valore osservato in un ottica “spersonalizzata”( oltre la mera

manifestazione finanziaria).

4. individuazione dei metodi di rilevazione più appropriati 5. scelta delle modalità di

rappresentazione: tale fase presenta grosse varietà di soluzioni (es. legami con la contabilità

generale). L’ambito umanistico-ambientale è talmente vasto e eterogeneo che per essere

adeguatamente studiato richiede molte conoscenze di tipo interdisciplinare. Tuttavia,

sebbene lo studio dei fenomeni richiede l’applicazione di specifiche competenze, molto

spesso le forme di rappresentazione dei risultati sono comuni, riassumendosi in indicatori

grafici, tabelle ecc…in generale quindi le rilevazioni di tipo umanistico ambientale

consistono in un complesso di svolgimenti, aventi ad oggetto i contenuti “Pratici” della

responsabilità sociale, aperti all’inserimento di fenomeni non osservati inizialmente.

6. interpretazione dei risultati ottenuti: è il momento creativo di qualunque indagine

quantitativa ed è ciò che verifica la valutazione in se stessa. Qualunque sia la tecnica il

prodotto sarebbe “statico”; è proprio l’interpretazione a darle un contenuto “dinamico e vivo.”

Lo sviluppo di una metodologia che ha come oggetto la ricerca di un contenuto del bilancio sociale

deve soddisfare in modo equilibrato due requisiti fondamentali ( giudicati rilevanti anche in altre

indagini ricognitive): RAZIONALITA’ e OBBIETTIVITA’.

1.2 IL VALORE AGGIUNTO (V.A.) 30

RC + RL = V.A. = VP – VS E

RC= REMUNERZIONE CAPITALE

RL= REMUNERZIONE LAVORO

V.A.= VALORE AGGIUNTO

VP= VALORE PRODUZIONE

VS = VALORE SERVIZI “ESTERNI”

E

Nella prospettiva economica aziendale in particolare ragionieristica il V.A. può esaminarsi secondo

due ottiche: ottica della produzione (VP-VS ); oppure ottica della distribuzione (RC+RL).

E

In sostanza le leve del valore considerate sono le possibili combinazioni di capitale e lavoro; e

proprio questi che aggiungono valore a quanto convenzionalmente diciamo acquisizioni

dall’esterno.

Esempio: se consideriamo un’industria dolciaria che acquisisce le materie prime (farina,

zucchero,…) dall’esterno e queste hanno un valore di mercato di 100, quindi VS = 100; l’industria

E

si occupa di trasformare le materie prime in prodotti finiti quali torte, il valore di mercato della

torta è 130 quindi VP=130. Il Valore Aggiunto sarà di 30 ( VP- VS = V.A.; 130-100= 30).

E

Questa differenza tra il valore della produzione e valore servizi “esterni” che ci da il valore

aggiunto servirà a remunerare il capitale e il lavoro; difatti si può calcolare anche come somma

tra la remunerazione del capitale e del lavoro ( RC+RL=V.A.)

La formula vista precedentemente attua un’approssimazione, cioè quella di nn tenere conto del

mercato e della proprietà (il bilancio sociale fa riferimento a questa formula perché va oltre il

mercato e la proprietà) .

Quindi da un punto di vista ragionieristico tradizionale la formula sarà: ⁄

 

⁄ ⁄ ⁄ ⁄

       

 . . 

+ = = - 

 

( sta ad intendere che ogni singolo valore è influenzato dal mercato,MK, e dalla proprietà,P.)

Quest’ultima formula ha credibilità sostanziale delle stime perché è ancorata al CE tradizionale ,

civilistico ( riclassificazione del CE a VALORE AGGIUNTO); il VA è attendibile come il CE

civilistico. ⁄

 

. .

[si può effettuare un passaggio da V.A. a mediante dei piccoli passaggi]

Esempio : una pasticceria tutte le sere regala 10 pastarelle alle suore da donare ai bisognosi; essendo

regalate si abbandona l’idea del mercato e della proprietà; però cmq queste andranno ad incidere su VP e

conseguentemente su V.A.

I servizi esterni portano con sé “zone grigie” che dipendono dalle qualificazioni che vengono date

alla remunerazione del capitale RC e del lavoro RL; anche in RC e RL sono presenti “zone grigie”.

Una volta scelto come comporre RC,RL,VS (quindi eliminate le “zone grigie”) mi devo

E

preoccupare di non fare duplicazioni e cioè: se un fenomeno lo qualifico come servizio esterno e

quindi lo inserisco in VS non lo devo poi qualificare poi come RC o RL.

E

- Analisi di RL : 31

RL indica la remunerazione dei portatori del fattore produttivo lavoro, Lavoro

Dipendente. I costo del lavoro per l’azienda rappresenta la remunerazione che deve

ai dipendenti (retribuzione lorda,TFR,INAIL,…). .

Il lavoro autonomo (notaio, commercialista,…) va qualificato in VS E

La zona grigia potrebbe esserci ad esempio per un’agente di commercio

monomandatario con contratto di esclusività che potrebbe essere qualificato sia in

(lavoro autonomo) e sia in RL (lavoro dipendente); non è importante come

VS E

viene qualificato ma è importante che presa una decisione si mantenga la via presa

anche per decisioni future.

Analisi di RC :

- RC indica la remunerazione del capitale. Il capitale ha tante facce: capitale

finanziario; capitale strutturale; capitale infrastrutturale.

Il capitale infrastrutturale è remunerato mediante i tributi.

Il capitale strutturale è remunerato mediante l’ammortamento.

Il capitale finanziario è composto da:

o Il capitale di credito è remunerato con oneri finanziari( interessi passivi).

Devo considerare tutto il debito e quindi tutti gli oneri finanziari? No, mi

limito a considerare gli oneri finanziari espliciti e gli oneri finanziari

impliciti( beni acquistati da terzi con dilazione di pagamento) vengono

qualificati in VS . Si ha la possibilità di inserirli anche questi in RC però

E

bisogna effettuare una scorporazione e bisogna farla per sempre (presa la

decisione bisogna rispettarla anche in futuro).

o Il capitale proprio è remunerato da UTILE/PERDITE. L’utile si può

dividere in dividendi e riserve di utile.

I dividendi nel CE civilistico non si vedeno, è presente o l’utile o le perdite; i

.

dividendi verrano decisi in assemblea

 

 Ottica

 

 produzione

- 

= V.A.

R.L. C.E. riclassificato

- a VALORE

AM

- (ammortamento) Ottica AGGIUNTO

OF distribuzione

- (oneri finanziari)

T

- (tributi)

= Utile/perdite

d’esercizio

Al CE riclassificato ci si arriva dal CE civilistico dove affianco ho lo SP e la Nota Integrativa; e

dietro a tutto c’è la CONTABILITà GENERALE. 32

33

34


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

55

PESO

2.97 MB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cicciomonta-votailprof di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia d''impresa e bilancio sociale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Roma Tre - Uniroma3 o del prof Monni Salvatore.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea in economia

Matematica Finanziaria - Formulario
Dispensa
Bilancio Lezioni + Esercitazioni
Appunto
Matematica attuariale
Dispensa
Calcolo integrale
Dispensa