Economia d impresa

La "VARIANTE" DIVISIONALE

All'aumentare della dimensione aziendale o in presenza di aree strategiche di affari differenziate, la struttura organizzativa è segmentata in base al tipo di output generato dalla singola divisione (output: compito strategico della divisione prodotto, logica di vendita).

Esempi di criteri divisionali:

• Prodotto
• Area geografica
• All'ingrosso, webmercato (segmento di clientela)

Creazione di unità indipendenti (ASA = aree strategiche d'affari) "quasi-imprese" sottogruppi molto rilevanti.

Forte decentramento decisionale (delega spinta) il responsabile di divisione ha una delega molto forte sulla sua divisione.

Al di sotto del primo livello gerarchico, si replica la struttura funzionale.

Meccanismi operativi/organizzativi: "operativamente" il sistema organizzativo.

Il sistema di pianificazione e controllo rappresenta un fondamentale meccanismo operativo. In particolare, il sistema di controllo è un insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilità che le persone assumano comportamenti adeguati al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

TIPOLOGIE DI MECCANISMI OPERATIVI. I meccanismi operativi sono riconducibili a 3 tipologie:

1. Sistemi di gestione dell'organismo personale (selezione, formazione e sviluppo, carriera, retribuzione, valutazione delle prestazioni, sistemi incentivanti ecc.)
2. Sistema direzionale (sistema manageriale, formale, di pianificazione e controllo) meccanismo operativo fondamentale, che consente di allineare tutta la struttura organizzativa su obiettivi definiti
3. Sistema informativo aziendale non soltanto la processazione elettronica dei dati contabili, ma tutto il sistema formativo aziendale (organigrammi, mansionari)

ASSETTO ORGANIZZATIVO:

ATTRIBUTI CARATTERISTICI

• Composizione dell'organismo personale (organi, funzioni, responsabilità)
• Stile di leadership = come i responsabili si rapportano nell'esercizio della loro responsabilità. Due atteggiamenti che sono frutto di inclinazioni personali, favoriti a volte da quello che è il contorno organizzativo: stile di leadership autoritario o stile di leadership partecipativo.
• Stile autoritario: comando, esecuzione senza repliche
• Stile partecipativo: può stabilire il confronto, lo scambio di opinioni.
• Meccanismi di coordinamento
• Struttura organizzativa (organigramma)
• Divisione del lavoro (centri decisionali, delega di responsabilità, distribuzione di autorità)
• Specializzazione delle funzioni
• Sistematicità (processi, procedure)

N.B.: assetto adeguato a natura e dimensione impresa ex art. 2086 c.c.

Documento della Camera di commercio di PADOVA, relativamente recente.

misurare. Obiettivo: misurare con un metro monetario una serie di operazioni/accadimenti gestionali (=ciò che succede in azienda). Tuttavia, non è sempre possibile misurare tutto perché vi è un problema di metodo. →si Le operazioni sono descritte attraverso una metodologia contabile, soggetta a delle condizioni può misurare monetariamente solo quando accade qualcosa che muove le uscite e le entrate (cassa); invece non è possibile misurare il valore (=apprezzamento soggettivo). La contabilità soffre di una limitazione: non registra le operazioni che non hanno un prezzo di scambio. Viene misurato solo tutto ciò che ha un valore di mercato. I valori monetari sono quelli che possiamo osservare sotto un aspetto oggettivo, convenzionale (= prezzo determinato dalle curve di domanda e offerta). La contabilità ha bisogno di un supporto documentale. Modello dei circuiti: classificare le operazioni e utilizzare il metro monetario/valore

di scambio per rilevare contabilmente queste operazioni. Tutto questo consente di sintetizzare in maniera opportuna la dinamica della gestione (=complesso di attività che i processi aziendali continuamente e quotidianamente compiono)

Altro problema: il bilancio (misurazione di capitale e reddito) è una convenzione che pretende di cristallizzare il reddito ad un determinato periodo. È una convenzione la chiusura del bilancio, perché le operazioni continuano incessantemente a svolgersi. Si pone quindi il problema di dare un valore alla gestione incompiuta, alle operazioni che non hanno avuto manifestazione monetaria.

• La dinamica del funzionamento di un'azienda implica lo studio, l'analisi e la classificazione delle operazioni della gestione aziendale
• Un modello per la rappresentazione e l'analisi delle operazioni di gestione è rappresentato dal modello dei circuiti della gestione aziendale

OPERAZIONI DI GESTIONE. Le aziende attuano

Una serie di operazioni in modo simultaneo e congiunto:

• L'unità elementare gestione d'impresa

Le operazioni sono della complessa attività operativa o

• Sono caratterizzate da livelli diversi di complessità ed osservabili o classificabili in modo differente
• All'interno del devono essere interpretate non singolarmente, ma collocate sistema operativo (=specializzazioni funzionali: funzioni dedicate alla produzione, acquisti, vendite)
• Sono l'unità elementare della gestione aziendale, raggruppate in processi funzionalmente specializzati nelle unità organizzative

NATURA E SCOPO DELLE OPERAZIONI - Sono schematizzati i 3 grandi momenti sui quali è possibile immaginare il metabolismo aziendale operazioni sono finalizzate a:

1. Acquisire i fattori produttivi nel mercato di approvvigionamento complesso
2. Trasformare i fattori produttivi in prodotti e/o servizi di attività e di processi

Checostituisce l'aspetto dinamico (=gestione aziendale)

3. vendere i prodotti e i servizi ottenuti nel mercato di sbocco al momento dell'acquisto e della vendita.

Il problema delle misurazioni si verifica soprattutto

Dicotomia di conseguenze che derivano dalle operazioni aziendali. In caso di operazioni d'acquisto: costi d'acquisto - uscite di moneta/cassa. In caso di operazioni di vendita: ricavi di vendita incassi/entrate di moneta. La contabilità non è autonomamente in grado di valorizzare le operazioni di trasformazione (problema della gestione incompiuta: finché non si è ancora manifestato il prezzo di vendita).

L'azienda effettua si possono classificare in

OPERAZIONI INTERNE ED ESTERNE. Le operazioni che due grandi categorie:

1. Operazioni di interna gestione (la "trasformazione" di fattori produttivi in prodotti e servizi) tutti i processi e attività fondamentali legate alla trasformazione dei