Economia aziendale - Riassunto esame, prof. Scozzese

Produttività e catena del valore

Un altro fattore che può portare vantaggi di costo e di differenziazione è rappresentato dal modello d'utilizzazione delle capacità produttive, in modo da sfruttarle al massimo e da ridurre i tempi morti. Le strategie utilizzate per ottenere vantaggi di costo e di differenziazione derivanti da una migliore utilizzazione delle capacità produttive sono molteplici e variano rispetto al settore di appartenenza. Gli esempi di strategie di successo sono molte: ad esempio il decentramento di lavorazioni a terzi in periodi di eccesso di domande, la riduzione dei prezzi in periodi di bassa stagione per smaltire le scorte, ecc.

L'analisi delle catene del valore

Bisogna comunque tenere presente che per avere vantaggi competitivi di costo e di differenziazione, oltre ad analizzare attentamente la catena del valore interna all'impresa, per capire qual è il

Il miglior utilizzo di ogni attività generatrice di valore, occorre considerare anche la catena del valore esterna, rappresentata dai fornitori, dai clienti e dai canali distributivi: ad esempio garantirsi una maggiore tempestività di consegna da parte dei fornitori in modo da ridurre gli investimenti in scorte. La capacità di una migliore utilizzazione delle capacità produttive è un vantaggio poco sostenibile nel tempo, in quanto è di facile imitazione da parte dei concorrenti.

Voci di glossario:

1. Modello di utilizzazione delle capacità produttive: rappresenta il modo in cui vengono utilizzate le capacità produttive esistenti lungo la catena del valore interna ed esterna all'impresa.

INTERRELAZIONI, INTEGRAZIONI E DEINTEGRAZIONI

Le interrelazioni consistono nell'utilizzo delle stesse attività generatrici di valore da parte dei vari business presenti nell'impresa. Un esempio può essere dato

dall'ambiente istituzionale in cui opera l'azienda. Il fattore tempo può essere un vantaggio competitivo se l'azienda è in grado di fornire prodotti o servizi più velocemente dei concorrenti. Ad esempio, se una banca è in grado di elaborare le transazioni più rapidamente rispetto alle altre banche, può attrarre più clienti. La localizzazione geografica può essere un vantaggio competitivo se l'azienda si trova in una posizione strategica che le permette di raggiungere facilmente i clienti o di accedere a risorse importanti. Ad esempio, se una banca si trova in una zona ad alta densità di popolazione, avrà più opportunità di attrarre clienti rispetto a una banca situata in una zona meno popolata. L'ambiente istituzionale può influenzare i vantaggi competitivi di un'azienda. Ad esempio, se un'azienda opera in un paese con regolamentazioni favorevoli o incentivi fiscali, potrebbe avere un vantaggio competitivo rispetto alle aziende che operano in paesi con regolamentazioni più restrittive. In conclusione, le interrelazioni tra i diversi settori di un'azienda possono generare vantaggi competitivi, ma è importante considerare anche il fattore tempo, la localizzazione geografica e l'ambiente istituzionale in cui opera l'azienda.

Dalla localizzazione geografica delle imprese. In alcuni settori, il fattore tempo è determinante: ad esempio uscire per primi sul mercato porta ad avere un rapporto preferenziale con i fornitori, a utilizzare le innovazioni prima dei concorrenti, vantaggi di apprendimento, all'acquisizione di una buona quota di mercato. Bisogna comunque considerare che esistono alcuni settori in cui si acquisiscono vantaggi competitivi quando si entra nel business successivamente. Vantaggi che derivano dai minori costi di pubblicità, dalla disponibilità d'impianti tecnologicamente più avanzati, dall'imitazione dei concorrenti. Le aziende possono agire a vari livelli della catena del valore portando vantaggi sia di costo che di differenziazione. Ad esempio, le decisioni discrezionali riguardanti la gestione del personale, gli investimenti in ricerca e sviluppo, il livello del servizio post-vendita, il budget pubblicitario, ecc.

I vantaggi di costo e differenziazione derivanti dalla localizzazione geografica, come ad esempio la facilità di accesso alle materie prime, la vicinanza di porti e snodi ferroviari, la minore incidenza degli oneri fiscali, la presenza di qualità manageriali elevate, una cultura tecnologicamente avanzata, ecc., in passato hanno rappresentato una discriminante importante tra le varie imprese. Oggi, grazie alla globalizzazione e alla velocità delle comunicazioni, la localizzazione geografica è meno importante per acquisire vantaggi competitivi, vantaggi che comunque non sono sostenibili nel tempo. Altri vantaggi possono derivare da fattori istituzionali, quali agevolazioni fiscali concesse a imprese localizzate in determinate aree o a determinati settori, incentivi finanziari, ecc. Questi vantaggi competitivi istituzionali nazionali non sono ben visti dalla Comunità.

fondo, che si riferisce alla direzione generale che un'azienda intende seguire nel lungo termine. Le strategie competitive di Porter, invece, si concentrano sulla posizione competitiva dell'azienda all'interno del suo settore di riferimento. Infine, le strategie resource based si basano sulle risorse e le competenze distintive dell'azienda per ottenere vantaggi competitivi. Durante lo studio della strategia aziendale, abbiamo anche analizzato alcuni fattori che possono influenzare la strategia di un'azienda. Il fattore tempo, ad esempio, può essere un vantaggio in termini di costi o differenziazione se un'azienda entra prima o successivamente sul mercato. Le politiche discrezionali della direzione aziendale possono anche influenzare i costi e la differenziazione. Infine, la localizzazione geografica può offrire vantaggi in termini di costi e differenziazione. In conclusione, lo studio della strategia aziendale è fondamentale per comprendere come un'azienda può ottenere vantaggi competitivi nel mercato. La scelta di un orientamento strategico, l'adozione di strategie competitive efficaci e l'utilizzo delle risorse e competenze distintive sono tutti elementi chiave per il successo aziendale.

Gestione alla luce delle variabili che orientano le scelte imprenditoriali. Abbiamo parlato del concetto di crescita dimensionale e dell'eccellenza imprenditoriale. Abbiamo quindi introdotto il concetto di marketing per il suo stretto legame sia con la strategia complessiva dell'impresa sia con le strategie di business, tanto che spesso si parla di marketing strategico. Abbiamo avviato l'analisi della strategia di corporate, parlando della diversificazione del portafoglio strategico. Si studiano tre metodologie che possono supportare la scelta delle ASA nelle quali entrare e quelle nelle quali è opportuno disinvestire. Si analizza inoltre la strategia d'integrazione verticale che decide quali attività della catena del valore svolgere internamente all'impresa e quali invece affidare ad imprese esterne collegate da rapporti di fornitura. Abbiamo quindi studiato i vantaggi e i modi di attuazione della strategia di internazionalizzazione.

Particolarmente attuale in un mercato globalizzato. Siamo poi passati all'analisi delle strategie competitive o di business con particolare riferimento ai vantaggi competitivi di costo e di differenziazione. Abbiamo introdotto le economie di scala come variabili che possono dare origine a vantaggi competitivi di costo e di differenziazione, così come la variabile apprendimento la quale costituisce un vantaggio competitivo grazie a una migliore conoscenza del business nel quale si opera. Abbiamo visto il modello di utilizzazione delle capacità produttive e catena del valore interna ed esterna all'impresa viste come variabili per acquisire vantaggi competitivi di costo e differenziazione, prendendo inoltre in considerazione le interrelazioni, integrazioni e deintegrazioni. Infine abbiamo introdotto il fattore tempo, le politiche discrezionali, la localizzazione geografica e i fattori istituzionali studiati come ulteriori variabili di vantaggi di costo e differenziazione.

La qualità Obiettivi del modulo • Affrontare lo studio del quarto sistema dell'economia aziendale: la qualità. È un argomento che negli ultimi anni ha acquisito sempre maggiore importanza. Essa non è vista più solo come controllo della qualità dei prodotti e servizi aziendali, ma come una vera e propria filosofia di gestione che investe l'impresa nel suo complesso. Essa è strettamente collegata con le strategie e le politiche aziendali dando origine alla strategia della qualità. Si parte dall'analisi del processo di evoluzione, dal controllo di qualità al sistema di qualità, per poi analizzare quali sono le caratteristiche salienti del sistema della qualità nell'azienda attuale. Concetto e sistema della qualità 1. Il concetto di qualità negli ultimi anni ha acquisito sempre maggiore importanza nel sistema aziendale. Per capire la sua importanza è necessario ripercorrere

Il suo percorso evolutivo. Negli anni venti si era verificata una crisi della domanda di mercato e questo fece prendere coscienza alle imprese che era necessario offrire prodotti di qualità per conquistare i consumatori, ed ecco che prendeva forma il controllo di qualità, che dagli anni 20 agli anni 50 era soprattutto di tipo statistico e sperimentale. È solo nel secondo dopoguerra che il controllo di qualità si afferma nelle imprese americane come affidabilità dei prodotti finiti, con lo scopo di evitare anomalie nei prodotti, in modo che questi mantengano un livello adeguato di prestazioni durante tutto il loro ciclo di vita.

Negli anni sessanta, grazie agli studi di Juran e Feigenbaum, basati sulle loro esperienze di consulenza nelle aziende americane, europee e giapponesi, il controllo assumeva dimensioni più ampie, divenendo controllo totale della qualità. Il controllo totale della qualità, però, era ancora riferito, soprattutto,

al controllo di produzione mirava all'ottenimento di prodotti senza difetti. Questo obiettivo si otteneva stabilendo dei standard di qualità con il successivo controllo della rispondenza dei prodotti agli standard stabiliti. Il passo successivo consisteva nell'analisi degli scostamenti tra qualità standard e qualità effettiva. Il controllo di qualità, quindi, negli anni sessanta si riferiva alla qualità del prodotto e dei processi produttivi e fu solo negli anni ottanta che il concetto di qualità totale riferito alle attività complessive dell'impresa si affermerà nella sua pienezza. Infatti, verso la fine degli anni settanta prendeva forma l'assicurazione della qualità che mirava a dare fiducia al cliente riguardo la qualità del prodotto e del processo produttivo, garantiva e assicurava che la qualità complessiva dell'organizzazione fosse quella richiesta dal cliente. Un passofondamentale dell’evoluzione della qualità verso un sistema di qualità è rappresentato dal CompanyWide Quality Control (Cwqc) giapponese che ha