Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

Margine di struttura: Patrimonio netto / Attivo immobilizzato

Indica in che misura i mezzi propri finanziano l’attivo immobilizzato.

Le condizione di equilibrio del capitale si hanno quando:

Patrimonio netto > immobilizzazioni e quando:

Capitale circolante > Passività correnti.

Indice di liquidità: Liquidità immediate + Liquidità differite / Passività correnti

Corrisponde al margine di tesoreria;

Indice di disponibilità: Attivo circolante / Passività correnti

Corrisponde al capitale circolante netto;

Grado di indebitamento: Totale impieghi / Patrimonio netto

Indica in che misura il patrimonio netto finanzia il totale degli impieghi.

indici di equilibrio economico

Infine passiamo a esaminare la situazione economica.

L’equilibrio economico si ottiene quando l’impresa ottiene un utile di esercizio (ricavi > costi)in grado di

remunerare il capitale proprio in maniera sufficiente, anche in relazione al grado di rischio che comporta

l’attività d’impresa.

Gli indici più importanti sono:

ROS (Return on sale): Reddito netto / Ricavi di vendita

Misura il margine di guadagno su ogni euro di venduto ed è particolarmente utile per misurare l’efficienza di

segmenti diversi di vendita.

ROI (Return on investment): Reddito operativo / Capitale investito

Il ROI misura la redditività della gestione caratteristica dell’impresa.

ROE (Return on equità): Utile netto / Capitale netto

Il ROE esprime la redditività dei mezzi propri, dovrebbe essere superiore al tasso di investimento del denaro

esente da rischi (es. Titoli di stato). 30

VALUTAZIONE DELL’AZIENDA

valutazione dell’azienda

La valutazione dell’azienda viene effettuata in momenti straordinari della sua vita come fusione, scissione,

trasformazione e cessione. I parametri presi a base della valutazione sono di varia natura:

• Economici;

• Finanziari;

• Patrimoniali;

• Strategici.

valore economico dell’impresa

Solitamente il valore economico complessivo dell’impresa è superiore ai valori contabili risultanti dal bilancio.

Questi valori tengono conto di criteri di valutazioneimposti dalla legislazione e improntati al criterio della

prudenza. I valori dell’attivo sono spesso sottovalutati e non riflettono il reale valore di mercato, senza contare

che non sono rappresentati alcuni beni intangibili, quali la visibilità del marchio, l’avviamento ecc.

metodo EVA

Negli ultimi anni si è affermato un nuovo metodo di valutazione dell’azienda, il metodo EVA, che sintetizza in

parte i vantaggi dei criteri basati sul reddito d’esercizio, e in parte i vantaggi dei criteri basati sul cash flow.

L’EVA è calcolato come differenza tra il reddito dell’azienda (calcolato sulla base dei valori di mercato) e il

costo del capitale investito nell’azienda. Il reddito riflette la dinamica economica, mentre il costo del capitale

riflette la dinamica finanziaria.

Voci di glossario:

1. Valutazione dell’azienda :

viene effettuata in momenti straordinari della sua vita come fusione, scissione, trasformazione e

cessione

2. EVA :

metodo di valutazione dell’azienda. è calcolato come differenza tra il reddito dell’azienda (calcolato

sulla base dei valori di mercato) ed il costo del capitale investito nell’azienda .

Riassumendo...

In questo modulo abbiamo preso in considerazione il capitale e il cash flow.

Abbiamo analizzato la differenza tra capitale sociale e il patrimonio netto scomposto in parti ideali.

Abbiamo esaminato il capitale sotto i tre aspetti qualitativo, civilistico e monetario/finanziario.

Sotto l’aspetto qualitativo, abbiamo introdotto criteri di valutazione basati sul costo, sul valore di mercato e

criteri basati sul valore d’uso.

Successivamente, abbiamo visto le varie configurazioni del capitale. 31

Abbiamo quindi introdotto il concetto di cash flow.

Abbiamo analizzato il concetto di autofinanziamento e le fonti di finanziamento dell’impresa, distinte in fonti di

capitale proprio e fonti di capitale di terzi.

Abbiamo esaminato gli impieghi di capitale e soprattutto i metodi per una scelta più razionale degli

investimenti da effettuare.

Infine abbiamo visto gli equilibri economico, finanziario e monetario e la valutazione globale dell’azienda che

solitamente viene fatta in momenti particolari della sua vita come la fusione, la scissione e la cessione.

4. L’Orientamento Strategico della Gestione

Obiettivi del modulo

• In questo modulo affronteremo lo studio della strategia aziendale.

• Essa è intesa come quel complesso di decisioni orientate al tempo medio lungo, in grado di condizionare

in misura rilevante il futuro dell’impresa.

• L’orientamento strategico della gestione tende a:

• definire i rapporti tra l’impresa e l’ambiente;

• stabilire gli obiettivi da raggiungere;

• creare una strategia coerente con gli obiettivi.

• Prenderemo poi in considerazione i fattori che generano vantaggi competitivi di costo e di

differenziazione.

CONCETTO DI STRATEGIA E SUA EVOLUZIONE

il concetto di strategia

Il termine “strategia” è soggetto a interpretazioni diverse ed è spesso confuso con le politiche aziendali.

Possiamo definire la strategia come quel complesso di decisioni, riferibili a un periodo di tempo medio-lungo,

che mirano a individuare gli obiettivi aziendali e a conseguire il successo imprenditoriale, partendo dalla

considerazione delle risorse disponibili, della situazione ambientale e della sua evoluzione. Le politiche si

pongono a un livello più basso rispetto alla strategia. Esse, sempre inquadrate nel campo più ampio delle

decisioni strategiche, riguardano i comportamenti di tempo più breve riferiti ai vari campi gestionali (es.

produzione, vendita, logistica ecc.).

interpretazioni diverse di strategia

Nel corso degli anni si sono avvicendate varie scuole di pensiero che hanno tracciato l’evoluzione del concetto

di strategia. La business policy (scuola di Harvard), partendo da uno studio di Chandler, collega dapprima la

strategia alla struttura organizzativa aziendale per poi includere, grazie a Andrews negli anni ’70, in un unico

concetto i fini dell’impresa e i mezzi per raggiungerli. Si fa quindi un’analisi dell’ambiente esterno in modo da

individuare minacce e opportunità per l’impresa e un’analisi interna per individuare i punti di forza e di

debolezza presenti. La scuola di Ansoff o strategic management parte da presupposti diametralmente opposti

alla scuola di Harvard. Secondo questa teoria la strategia non deve incorporare i fini aziendali, ma solo le

politiche e i mezzi per raggiungerli. Le strategie reali di Mintzberg partono dal concetto dell’adattamento

delle strategie intenzionali alla realtà che l’impresa si trova a fronteggiare in modo da eliminare quelle

irrealizzabili e arrivare alla formulazione di una strategia deliberata. Le strategie deliberate vengono poi

modificate dalle strategie emergenti derivanti dal continuo evolversi della realtà aziendale. 32

le strategie empiriche

Negli anni ‘80 si affermano le strategie empiriche basate su uno studio che prese in considerazione i fattori di

successo di alcune imprese operanti in campi diversi. I risultati dell’analisi, per quanto criticabili, consentirono

di individuare alcuni fattori di successo (es. orientamento al cliente, coinvolgimento del personale,

imprenditorialità, struttura semplice, ecc.), utili per la formulazione delle strategie. Dopo le strategie empiriche,

alla fine degli anni ‘80 con Norman e Coda, si afferma il concetto di business idea(idea imprenditoriale) intorno

alla quale sviluppare la strategia mediante un processo d’apprendimento continuo. I passi fondamentali

individuati sono sei:

• analisi dell’ambiente in cui opera l’impresa;

• formulazione di una business idea;

• formulazione della strategia;

• sviluppo delle risorse strutturali per l’attuazione della strategia;

• attuazione operativa della strategia;

• controllo continuo della strategia, che può portare a consolidarla in caso di successo, o a rivederla in

caso di insuccesso.

Voci di glossario:

1. Strategia :

può essere definita come quel complesso di decisioni, riferibili a un periodo di tempo medio-lungo, che

mirano a definire gli obiettivi aziendali e a conseguire il successo imprenditoriale partendo dalla

considerazione delle risorse disponibili, della situazione ambientale e della sua evoluzione .

2. Politiche :

si pongono a un livello più basso rispetto alla strategia. Esse, sempre inquadrate nel campo più ampio

delle decisioni strategiche, riguardano i comportamenti di tempo più breve riferiti ai vari campi

gestionali (es. produzione, vendita, logistica ecc.). .

3. Evoluzione del concetto di strategia :

nel corso degli anni si sono avvicendate varie scuole di pensiero che hanno tracciato l’evoluzione del

concetto di strategia: la business policy, la scuola di Ansoff, le strategie reali di Mintzberg, le strategie

empiriche, la business idea .

ORIENTAMENTO STRATEGICO DELLA GESTIONE

caratteristiche fondamentali della strategia

Le caratteristiche fondamentali della strategia riguardano la determinazione degli obiettivi, l’analisi

dell’ambiente competitivo e delle risorse aziendali disponibili, la realizzazione della strategia mediante strutture

organizzative adeguate, sistemi di gestione e controllo coerenti con essa. La strategia è fondamentale per

indirizzare il processo decisionale sia al vertice che alla base, tracciando le linee guida da seguire per poter

prendere decisioni coerenti con la strategia adottata e gli obiettivi perseguiti. Esistono tre fondamentali concetti

di strategia:

• l’orientamento strategico di fondo, tipico dell’impresa padronale italiana; 33

• le strategie competitive di Porter;

• le strategie resource based, tipiche delle public company anglosassone dove l’orientamento strategico di

fondo non viene preso particolarmente in esame.

orientamento strategico di fondo

L’orientamento strategico di fondo rappresenta la linea di fondo seguita dall’organizzazione aziendale, rende

evidente il ruolo assunto dall’impresa nel contesto in cui opera, la sua missione. Rappresenta un insieme di

linee guida e di atteggiamenti che definiscono l’identità effettiva o auspicata dell’impresa. Le variabili che

campo di attività, l’orizzonte temporale, lo sviluppo

orientano le scelte imprenditoriali di fondo sono: il

dimensionale e lo sviluppo qualitativo. È chiaro che il primo momento è quello di definire in quale settore

operare. Gli orientamenti possono essere due, rimanere fedele al campo di attività iniziale o entrare in nuovi

business che offrono buone opportunità di competere con successo. Esistono molti esempi di imprese di

successo che hanno adottato l’uno o l’altro orientamento. L’orientamento strategico di fondo deve avere un

orizzonte temporale lungo, in quanto molte strategie orientate al breve periodo possono portare a indebolire le

possibilità di sopravvivenza del complesso aziendale nel tempo.

orizzonte temporale e obiettivi aziendali

Il diverso orizzonte temporale delle strategie porta ad avere comportamenti aziendali diversi, riguardo:

• gli obiettivi di profitto aziendale;

• i rapporti con gli interlocutori sociali (sindacati, lavoratori, banche, istituzioni, ecc.);

• la successione aziendale;

• i processi di ristrutturazione aziendale.

Gli obiettivi di profitto aziendale.

Spesso un orientamento al breve periodo porta a privilegiare o investimenti che danno una redditività (ROI)

molto elevata e un periodo di recupero dell’investimento veloce, senza considerare se essi s’inquadrano in un

progetto di sviluppo e sopravvivenza del complesso aziendale, o la riduzione di costi (es. ricerca e sviluppo) in

alcune aree aziendali che possono essere fondamentali per assicurare la sopravvivenza dell’impresa e farla

competere con successo nel lungo periodo. L’orientamento di lungo periodo, invece, tende a privilegiare un

profitto duraturo nel tempo anche a discapito di profitti immediati più elevati, la ricerca di posizioni di mercato

solide, la scelta di comportamenti che portino a competere con successo nel tempo. I rapporti con gli

interlocutori sociali (sindacati, lavoratori, banche, istituzioni, ecc.) cambiano a seconda dell’orizzonte

temporale di riferimento. In un’ottica di breve periodo, solitamente si hanno rapporti conflittuali che non

tendono alla stabilità delle relazioni.

orizzonte temporale e obiettivi aziendali/2

La successione aziendale.

Un imprenditore che non effettua cambio generazionale, o che privilegia l’inserimento nel complesso aziendale

di figli o nipoti solo per diritto ereditario, agisce sicuramente in un’ottica di breve periodo, comportando

demotivazione del management, difficoltà future di governo dell’impresa ed elevati costi aziendali non

giustificati dall’attività svolta dai figli o nipoti.

I processi di ristrutturazione aziendale, se gestiti in un’ottica di breve periodo, possono consentire di

recuperare buoni livelli di redditività ma a scapito della posizione competitiva e con elevati rischi nel lungo 34

periodo. Un orientamento strategico di fondo orientato al lungo periodo porta, invece, nelle strategie di

risanamento, a individuare le cause della crisi e poi le strategie più adatte (es. strategia di diversificazione, di

internazionalizzazione, nuovi rapporti con gli interlocutori sociali,ecc.) per uscire dalla crisi.

Voci di glossario:

1. Orientamento strategico di fondo :

rappresenta la linea seguita dall’organizzazione aziendale, evidenzia il ruolo assunto dall’impresa nel

contesto in cui opera, la sua missione.

2. Campo di attività :

è il settore o i settori in cui l’impresa decide di operare.

3. Orizzonte temporale :

è l’ottica di breve periodo o di lungo periodo, dell’orientamento strategico di fondo, che ha ripercussioni

importanti sulle scelte imprenditoriali.

CRESCITA DIMENSIONALE E QUALITATIVA

crescita dimensionale

La crescita dimensionale e lo sviluppo qualitativo rappresentano altre due variabili dell’orientamento strategico

crescita dimensionale, ad esempio ci sono

di fondo. Non tutte le aziende perseguono la finalità della

imprenditori di piccole aziende che tendono a mantenersi su dimensioni ridotte, in quanto un aumento

significativo delle dimensioni comporta una serie di problemi gestionali e organizzativi. Altre aziende, dove

l’imprenditore ha obiettivi di prestigio e di potere, invece possono perseguire un obiettivo di crescita (forzata)

indipendentemente dalle qualità professionali e dall’esperienza presenti nel complesso aziendale e dalle

opportunità offerte dall’ambiente esterno. In altre imprese, invece, soprattutto quelle con una gestione

patrimoniale, economica e finanziaria equilibrata, la crescita è fisiologica, fa parte delle naturali aspettative

imprenditoriali.

sviluppo qualitativo

La variabile dello sviluppo qualitativo prevede il raggiungimento della qualità totale imprenditoriale.

L’imprenditore deve essere orientato a creare imprese eccellenti. L’eccellenza imprenditoriale deve investire la

struttura aziendale nel suo complesso. L’obiettivo è quello di migliorare la produttività, la qualità e la creatività

a tutti i livelli dell’impresa. L’eccellenza imprenditoriale deve essere supportata da una strategia globale

che miri a dominare tutto il settore e non solo ambiti ristretti (tipico esempio sono state le imprese giapponesi).

Il rischio dell’eccellenza imprenditoriale è la resistenza alle innovazioni dovuta a una cultura aziendale molto

forte.

Voci di glossario:

1. Crescita dimensionale :

aumento della dimensione operativa dell’impresa che porta inevitabilmente ad un cambiamento della

struttura organizzativa, dello stile di direzione e del contesto competitivo con cui confrontarsi

2. Sviluppo qualitativo :

variabile dell’orientamento strategico di fondo rivolta a raggiungere la qualità totale imprenditoriale 35

CONCETTO DI MARKETING E INTERCONNESSIONE CON LA

STRATEGIA AZIENDALE .

il marketing

L’attività di marketing rappresenta un’attività primaria generatrice di valore (Porter). Il marketing svolge un

ruolo molto importante nell’ambito dell’organizzazione aziendale in quanto la sua attività è incentrata a trovare

il migliore equilibrio tra l’offerta aziendale e le esigenze attuali e prospettiche della domanda attraverso

un’offerta di prodotti o servizi che soddisfino le esigenze e i bisogni espressi dalla clientela, rendendola

stabilmente fedele. Il marketing è parte integrante del processo di pianificazione strategica, con particolare

riferimento sia alla strategia di corporate che alle strategie competitive. A livello operativo, esso si occupa delle

indagini di mercato, delle politiche di prodotto, delle politiche di prezzo, della promozione, della pubblicità e

propaganda e della gestione dei canali distributivi.

Voci di glossario:

1. Marketing :

la sua attività è incentrata a trovare il migliore equilibrio tra l’offerta aziendale e le esigenze attuali e

prospettiche della domanda attraverso un’offerta di prodotti o servizi che soddisfino le esigenze ed i

bisogni espressi dalla clientela, rendendola stabilmente fedele.

STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE PRODUTTIVA: CICLO DI

VITA, ATTRATTIVITA’ E MATRICE BCG DELL’AREA

STRATEGICA D’AFFARI

area strategica d’affari

Uno dei momenti fondamentali nella definizione di una strategia è quello in cui si stabilisce in quali aree

d’affari l’azienda vuole operare. Si tratta di stabilire il portafoglio strategico dell’impresa. La definizione del

portafoglio prodotti all’interno di un’area strategica d’affari (ASA) viene invecesvolta nell’ambito delle

politiche di marketing. Le ASA possono appartenere allo stesso settore, e nello stesso settore a nicchie diverse,

o a settori diversi. Con la strategia di diversificazione quindi si definisce se l’impresa debba essere

monobusiness o mulitbusiness.

metodologie per la selezione delle aree strategiche

Per selezionare le aree strategiche che offrono le migliori opportunità ci si avvale di alcune metodologie quali:

• ciclo di vita dell’area strategica d’affari;

• attrattività dell’area strategica d’affari;

• la matrice BCG (Boston Consulting group).

Il ciclo di vita dell’area strategica d’affari prende in considerazione il tasso di sviluppo dell’area d’affari,

considerando l’opportunità di entrare o rimanere in aree strategiche con un tasso di sviluppo elevato e di

abbandonare quelle con un basso tasso di sviluppo. Per determinare il tasso di sviluppo si studiano i risultati

degli ultimi 3-5 anni delle aziende che operano nell’area in termini di ricavi, margine di contribuzione e cash

flow, e si calcola per ogni singolo anno il tasso di sviluppo del fatturato. L’area strategica si può trovare in una

fase iniziale, di sviluppo, di maturità, di declino, a seconda che i tre parametri presi in considerazione oscillino

36

nell’ambito di determinati intervalli percentuali.

attrattività dell’area strategica d’affari

Per determinare l’attrattività dell’area strategica d’affari si predispone una matrice basata su 5 fattori:

• fattori di mercato;

• concorrenza;

• fattori economici finanziari;

• fattori macroambientali;

• fattori tecnologici.

Ai vari fattori vengono assegnati dei punteggi che definiscono l’attrattività o meno di un’area (può essere

massima, alta, media, bassa, nulla) e permettono la comparazione tra aree diverse.

matrice BCG

la matrice BCG (Boston Consulting group). Per definire l’attrattività di un’area strategica d’affari prende in

considerazione due parametri: la quota di mercato e il tasso di crescita del mercato. Si costruisce una matrice

con quattro quadranti ponendo sul lato base la quota di mercato divisa in quota alta e bassa e sul lato verticale il

tasso di crescita. In altre parole per ogni attività considerata la situazione favorevole o sfavorevole dipende

dalla quota di mercato detenuta e dal tasso di variazione della domanda globale. Una volta collocate le attività

nella matrice l’impresa dovrebbe essere in grado di valutare il proprio portafoglio.

Voci di glossario:

1. ASA :

area strategica d’affari .

2. Ciclo di vita :

metodologia di selezione del portafoglio delle aree strategiche basata sul tasso di sviluppo dell’area

strategica d’affari .

3. Attrattività dell’area strategica d’affari :

metodologia basata sullo studio di cinque fattori: fattori di mercato, concorrenza, fattori economici e

finanziari, fattori macroambientali, fattori tecnologici

4. Matrice BCG :

definisce l’attrattività di un’area strategica d’affari prendendo in considerazione due parametri: la quota

di mercato e il tasso di crescita del mercato

STRATEGIE DI INTEGRAZIONE

la strategia d’integrazione

La strategia d’integrazione deve stabilire quali attività aziendali e quali attività facenti parte della catena del

valore effettuare all’interno dell’impresa e quali esternalizzare.

l’integrazione verticale .

L’integrazione verticale si ha quando un’impresa assume il controllo di uno stadio produttivo o di distribuzione

immediatamente collegato con quello in cui già opera. 37

L’integrazione verticale può essere a monte (integrazione discendente) o a valle (integrazione discendente)

dello stadio occupato. L’integrazione verticale è attuata solitamente con l’acquisizione di imprese dato che

l’espansione diretta dell’organizzazione richiede tempi più lunghi e lo sfruttamento di capacità manageriali e

tecniche che non sempre sono disponibili all’interno del complesso aziendale. Gli obiettivi che s’intendono

raggiungere con l’integrazione verticale riguardano vantaggi di costo e di differenziazione.

pro e contro dell’integrazione .

È indubbio che una strategia d’integrazione conferisce all’impresa una maggiore forza contrattuale e innalza le

barriere all’ingresso nel mercato. I rischi, invece, riguardano un aumento dei costi se i fornitori esterni

producono a costi più bassi, maggiore rigidità del complesso aziendale per le aumentate dimensioni, elevate

barriere all’uscita, perché per un’impresa più integrata verticalmente i processi di disinvestimento presentano

maggiori difficoltà.

Voci di glossario:

1. Integrazione :

stabilisce quali attività aziendali e quali attività facenti parte della catena del valore effettuare all’interno

dell’impresa e cosa esternalizzare .

2. Integrazione verticale :

si ha quando un’impresa assume il controllo di uno stadio produttivo o di distribuzione immediatamente

collegato con quello in cui già opera .

STRATEGIE DI SVILUPPO INTERNAZIONALE

strategie di sviluppo internazionale

Le strategie di sviluppo internazionale mirano ad assicurare nuovi sbocchi all’estero delle produzioni aziendali

poste in essere in patria o direttamente nei paesi stranieri.

Una strategia di sviluppo internazionale comporta notevoli vantaggi dovuti alla globalizzazione delle preferenze

dei consumatori, alle economie di scala generate dalla produzione e distribuzione dei prodotti su un mercato più

globalizzazione economica.

vasto, oltre a essere favorite dalla

Le nuove tecnologie di comunicazione, la riduzione delle barriere protezionistiche, il più rapido trasporto delle

merci e delle persone, la creazione dell’Unione Europea con la moneta unica, sono tutti fattori che favoriscono

le strategie d’internazionalizzazione.

la localizzazione geografica

Le prime scelte da effettuare per le strategie di sviluppo internazionale riguardano la localizzazione geografica

della produzione e le modalità di entrata sui mercati internazionali.

La localizzazione geografica della produzione dipende da numerosi fattori, quali la possibilità di conseguire

vantaggi di costo (ad es. localizzare le attività produttive dove il costo del lavoro è basso), la trasferibilità dei

beni, la possibilità di localizzare in altri paesi quelle attività che consentono di mantenere il vantaggio

competitivo già esistente in azienda. 38

modalità d’entrata nei mercati internazionali

Le modalità d’entrata nei mercati internazionali possono essere diverse:

• creazioni di filiali all’estero;

• l’esportazione di prodotti fabbricati in patria;

• la cessione di marchi;

• il franchising;

• le joint venture con imprese locali (soprattutto per l’utilizzazione dei canali distributivi).

Lo sviluppo internazionale non avviene con le stesse modalità per tutti i settori. Vi sono alcuni settori che hanno

elevata propensione all’internazionalizzazione, come quello automoblistico, l’elettronica, il petrolio ecc. e

settori con scarsa propensione all’internazionalizzazione, i c.d. settori protetti che stanno sempre più

diminuendo rispetto al passato, basti pensare all’evoluzione avuta dal settore bancario, delle telecomunicazioni,

dell’energia, ecc.

il ruolo delle nazioni

Nelle strategie d’internazionalizzazione un ruolo importante è assunto dalle nazioni. Porter ha individuato tre

fattori del vantaggio competitivo delle nazioni:

• performance delle aziende nazionali che risentono delle caratteristiche culturali, manageriali e delle

risorse esistenti nel paese;

• la dinamicità che caratterizza una nazione in termini di innovazione;

• forza competitiva che non deve dipendere solo dalle risorse disponibili ma dal vantaggio dinamico,

come ha dimostrato il Giappone, che pur in presenza di elevati costi del lavoro e delle infrastrutture e

assenza di materie prime è diventato leader internazionale in molti settori.

Voci di glossario:

1. Strategia di sviluppo internazionale :

mira a ad assicurare nuovi sbocchi all’estero delle produzioni aziendali poste in essere in patria o

direttamente nei paesi stranieri .

2. Globalizzazione :

ha favorito l’integrazione dei gusti dei consumatori, grazie alla pubblicità internazionale, alle nuove

tecniche di comunicazione, alla rapidità degli spostamenti delle persone. Ha favorito le strategie di

sviluppo internazionale .

LE STRATEGIE COMPETITIVE: VANTAGGI DI COSTO E DI

DIFFERENZIAZIONE

le strategie competitive

Le strategie competitive sono quelle che dovrebbero permettere all’impresa di competere con successo nelle

singole aree d’affari prescelte. Il vantaggio competitivo è dato dal cambiamento. Le fonti del cambiamento

possono essere 39

• esterne: il cambiamento di gusti del consumatore, l’avvento di nuove tecnologie, le variazioni che

avvengono sul mercato sono tutte fonti di cambiamento esterno che permettono ad alcune aziende di

acquisire un vantaggio competitivo a danno di altre aziende che non riescono ad approfittare dei

cambiamenti;

• interne: derivano dalla capacità che hanno alcune imprese di essere innovative e creative rispetto ad

altre imprese. Il vantaggio competitivo che deriva da fattori interni viene definito resource based view

ed è la capacità di sfruttare le risorse interne (risorse finanziarie, immobilizzazioni materiali, il marchio,

l’immagine, le risorse umane, ecc.) meglio dei concorrenti.

Il vantaggio competitivo può essere ottenuto in due modi:

• puntando a una leadership di costo;

• puntando a una strategia di differenziazione.

vantaggi di costo e di differenziazione

I vantaggi di costo si concretano nella possibilità di praticare prezzi più bassi della concorrenza, sfruttando i

minori costi di produzione e di vendita. L’impresa che produce a costi minori ha maggiori possibilità di

sopravvivere qualora il fattore prezzo diventi discriminante nell’acquisizione di un vantaggio competitivo.

Per individuare i possibili vantaggi di costo dell’impresa bisogna analizzare l’incidenza dei costi di ogni attività

generatrice di valore sul totale dei costi aziendali e l’incidenza degli investimenti fissi sul totale dell’attivo

patrimoniale per poi confrontarli con quelli della concorrenza.

I vantaggi di differenziazione derivano non solo dalle caratteristiche di unicità dei prodotti e dalle strategie di

marketing, ma anche dalla differenziazione lungo tutta la catena del valore.

Differenziarsi significa possedere caratteristiche uniche rispetto ai concorrenti in modo da creare valore sia per

l’azienda che per il cliente. La differenziazione diventa un fattore competitivo di successo quando il cliente è

disposto a pagare un maggior prezzo (premium price) per i prodotti e servizi aziendali rispetto ai prodotti e

servizi dei concorrenti, ad acquistare una maggiore quantità di prodotto e a instaurare un rapporto di fedeltà e

costanza degli acquisti.

le motivazioni d’acquisto

Il cliente non sempre riesce a percepireil valore del prodotto e per ovviare a questo inconveniente bisogna

individuare quali sono le motivazioni di acquisto. Solitamente l’acquisto può avvenire per criteri d’uso, ossia le

caratteristiche tecniche del prodotto, l’assistenza post vendita, la qualità o il prestigio, lo status ecc., oppure

sulla base di segnalazioni della qualità del prodotto che pervengono al cliente in vario modo (pubblicità,

prestigio dell’azienda, anzianità dell’impresa all’interno del mercato ecc). Altro motivo di valore per

l’acquirente può derivare da una diminuzione dei costi per quest’ultimo, come ad esempio minori oneri

finanziari dovuti a formule di finanziamento agevolato, a pagamenti dilazionati, riduzione di costi di trasporto e

istallazione, diminuzione dei costi di riparazione e manutenzione, migliori prestazioni del prodotto aziendale

rispetto a quello dei concorrenti, ecc. I vantaggi di costo e di differenziazione difficilmente possono combinarsi,

perché la differenziazione comporta solitamente il sostenimento di maggiori costi.

Voci di glossario:

1. Strategie competitive :

sono quelle che dovrebbero permettere all’impresa di competere con successo nelle singole aree d’affari

prescelte. Il vantaggio competitivo è dato dal cambiamento

2. Vantaggi di costo :

si concretano nella possibilità di praticare prezzi più bassi della concorrenza, sfruttando i minori costi di

40

produzione e di vendita

3. Vantaggi di differenziazione :

derivano non solo dalle caratteristiche di unicità dei prodotti e dalle strategie di marketing, ma anche

dalla differenziazione lungo tutta la catena del valore.

ECONOMIE E DISECONOMIE DI SCALA

economie di scala

Le economie di scala rappresentano il fenomeno dell’abbassamento dei costi unitari di produzione e vendita e

una maggiore differenziazione, rispetto ai concorrenti, grazie alle maggiori dimensioni aziendali. Ad esempio in

molti settori, come quello bancario e automobilistico, si assiste a un fenomeno di concentrazioni, grazie alle

quali si ottengono economie di scala e di differenziazione che portano ad avere vantaggi competitivi.

vantaggi di costo e di differenziazione in economie di scala

I vantaggi di costo derivanti dalle economie di scala non riguardano solamente il momento tecnico o produttivo,

ma anche i costi di ricerca e sviluppo, i costi di pubblicità, i costi distributivi, ecc. L’abbassamento dei costi

unitari di produzione deriva dalla possibilità di ripartire i costi su maggiori volumi di attività. Oltre a vantaggi

di costo, le economie di scala possono dare origine a vantaggi di differenziazione. Solo le aziende di più grandi

dimensioni, infatti, possono svolgere alcune attività che sono precluse alle imprese con ridotte dimensioni. Un

esempio può essere quello dell’azienda di spedizione di grandi dimensioni che garantisce la consegna

dovunque, servizio precluso a un’impresa di piccole dimensioni.

Voci di glossario:

1. Economie di scala :

rappresentano la possibilità di svolgere alcune attività generatrici di valore con minori costi e maggiore

differenziazione grazie alle maggiori dimensioni aziendali .

VANTAGGIO COMPETITIVO DERIVANTE

DALL’APPRENDIMENTO

l’importanza dell’apprendimento

L’apprendimento rappresenta un altro fattore che può portare a vantaggi di costo e di differenziazione. Molte

imprese, grazie a una migliore conoscenza del settore in cui si opera, riescono a svolgere alcune attività

generatrici di valore a minori costi e con maggiore differenziazione. L’apprendimento si ottiene con molti

piccoli passi nel corso del tempo e i vantaggi che può portare dipendono molto dal settore in cui l’impresa

opera e dal tipo di attività generatrice di valore cui si riferisce. Per migliorare l’apprendimento può essere molto

utile studiare i concorrenti con un’attenta analisi della loro catena del valore, dei loro prodotti e dei brevetti

utilizzati. Se si riesce a evitare fughe di know-how aziendale i vantaggi competitivi derivanti

dall’apprendimento sono conservabili nel tempo.

Voci di glossario:

1. Apprendimento :

L’apprendimento rappresenta un altro fattore che può portare a vantaggi di costo e di differenziazione

grazie ad una migliore conoscenza del business . 41

MODELLO DI UTILIZZAZIONE DELLE CAPACITÀ

PRODUTTIVE E CATENA DEL VALORE

modello d’utilizzazione delle capacità produttive

Un altro fattore che può portare vantaggi di costo e di differenziazione è rappresentato dal modello

d’utilizzazione delle capacità produttive, in modo da sfruttarle al massimo e da ridurre i tempi morti. Le

strategie utilizzate per ottenere vantaggi di costo e di differenziazione derivanti da una migliore utilizzazione

delle capacità produttive sono molteplici e variano rispetto al settore di appartenenza. Gli esempi di strategie di

successo sono molte: ad esempio il decentramento di lavorazioni a terzi in periodi di eccesso di domande, la

riduzione dei prezzi in periodi di bassa stagione per smaltire le scorte, ecc.

l’analisi delle catene del valore

Bisogna comunque tenere presente che per avere vantaggi competitivi di costo e di differenziazione, oltre ad

analizzare attentamente la catena del valore interna all’impresa, per capire qual è il miglior utilizzo di ogni

attività generatrice di valore, occorre considerare anche la catena del valore esterna, rappresentata dai fornitori,

dai clienti e dai canali distributivi: ad esempio garantirsi una maggiore tempestività di consegna da parte dei

fornitori in modo da ridurre gli investimenti in scorte. La capacità di una migliore utilizzazione delle capacità

produttive è un vantaggio poco sostenibile nel tempo, in quanto è di facile imitazione da parte dei concorrenti.

Voci di glossario:

1. Modello di utilizzazione delle capacità produttive :

rappresenta il modo in cui vengono utilizzate le capacità produttive esistenti lungo la catena del valore

interna ed esterna all’impresa .

INTERRELAZIONI, INTEGRAZIONI E DEINTEGRAZIONI

le interrelazioni

Le interrelazioni consistono nell’utilizzo delle stesse attività generatrici di valore da parte dei vari business

presenti nell’impresa. Un esempio può essere dato da una banca che opera anche nel segmento assicurativo.

Essa ha un vantaggio di costo nei confronti di un’impresa assicurativa in quanto utilizza il medesimo personale

sia per i prodotti bancari sia per quelli assicurativi e ha un vantaggio competitivo di differenziazione rispetto a

una banca che vende solo prodotti bancari. Le interrelazioni sono molto importanti, perché i vantaggi

competitivi sono sostenibili nel tempo, infatti le aziende concorrenti che vogliono costruire attività

multibusiness hanno bisogno di tempi lunghi per l’attuazione.

Voci di glossario:

1. Interrelazioni :

Le interrelazioni consistono nell’utilizzo delle stesse attività generatrici di valore da parte dei vari

business presenti nell’impresa . 42

VANTAGGI COMPETITIVI BASATI SUL FATTORE TEMPO,

LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA, E AMBIENTE

ISTITUZIONALE

i vantaggi competitivi

Vantaggi competitivi possono derivare dal fattore tempo, dalle politiche discrezionali della direzione aziendale

e dalla localizzazione geografica delle imprese. In alcuni settori, il fattore tempo è determinante: ad esempio

uscire per primi sul mercato porta ad avere un rapporto preferenziale con i fornitori, a utilizzare le innovazioni

prima dei concorrenti, vantaggi di apprendimento, all’acquisizione di una buona quota di mercato. Bisogna

comunque considerare che esistono alcuni settori in cui si acquisiscono vantaggi competitivi quando si entra nel

business successivamente. Vantaggi che derivano dai minori costi di pubblicità, dalla disponibilità d’impianti

politiche discrezionali della direzione

tecnologicamente più avanzati, dall’imitazione dei concorrenti. Le

aziendale possono agire a vari livelli della catena del valore portando vantaggi sia di costo che di

differenziazione. Ad esempio, le decisioni discrezionali riguardanti la gestione del personale, gli investimenti in

ricerca e sviluppo, il livello del servizio post-vendita, il budget pubblicitario, ecc., possono portare notevoli

vantaggi competitivi.

localizzazione geografica e fattori istituzionali

I vantaggi di costo e differenziazione derivanti dalla localizzazione geografica, come ad esempio la facilità di

accesso alle materie prime, la vicinanza di porti e snodi ferroviari, la minore incidenza degli oneri fiscali, la

presenza di qualità manageriali elevate, una cultura tecnologicamente avanzata, ecc., in passato ha

rappresentato una discriminante importante tra le varie imprese. Oggi, grazie alla globalizzazione e alla velocità

delle comunicazioni, la localizzazione geografica è meno importante per acquisire vantaggi competitivi,

vantaggi che comunque non sono sostenibili nel tempo. Altri vantaggi possono derivare da fattori istituzionali,

quali agevolazioni fiscali concesse a imprese localizzate in determinate aree o a determinati settori, incentivi

finanziari, ecc. Questi vantaggi competitivi istituzionali nazionali non sono ben visti dalla Comunità Europea

perché possono alterare il gioco della libera concorrenza.

Voci di glossario:

1. Fattore tempo :

può portare vantaggi sia di costo che di differenziazione derivanti dal fatto di uscire prima o

successivamente sul mercato .

2. Politiche discrezionali :

le politiche discrezionali della direzione aziendale possono incidere sui costi e sulla differenziazione .

3. Localizzazione geografica :

vantaggi di costo e di differenziazione derivanti dall’ubicazione geografica dell’impresa .

Riassumendo...

In questo modulo abbiamo affrontato lo studio della strategia aziendale. Siamo partiti dallo studio del concetto

di strategia e delle differenti scuole di pensiero che ne hanno interpretato il senso. Abbiamo visto le

caratteristiche e il ruolo della strategia aziendale, e i tre concetti attuali di strategia: orientamento

strategico di fondo, le strategie competitive di Porter e le strategie resource based. Abbiamo quindi

approfondito il concetto di orientamento strategico della gestione alla luce delle variabili che orientano le

scelte imprenditoriali. Abbiamo parlato del concetto di crescita dimensionale e dell’eccellenza

imprenditoriale. Abbiamo quindi introdotto il concetto di marketingper il suo stretto legame sia con la 43

strategia complessiva dell’impresa sia con le strategie di business, tanto che spesso si parla di marketing

strategico. Abbiamo avviato l’analisi della strategia di corporate, parlando della diversificazione del

portafoglio strategico. Si studiano tre metodologie che possono supportare la scelta delle ASA nelle quali

entrare e quelle nelle quali è opportuno disinvestire. Si analizza inoltre la strategia d’integrazione

verticale che decide quali attività della catena del valore svolgere internamente all’impresa e quali invece

affidare ad imprese esterne collegate da rapporti di fornitura. Abbiamo quindi studiato i vantaggi e i modi

di attuazione della strategia di internazionalizzazione, particolarmente attuale in un mercato globalizzato.

Siamo poi passati all’analisi delle strategie competitive o di business con particolare riferimento ai

vantaggi competitivi di costo e di differenziazione. Abbiamo introdotto le economie di scala come

variabili che possono dare origine a vantaggi competitivi di costo e di differenziazione, così come la

variabile apprendimento la quale costituisce un vantaggio competitivo grazie a una migliore conoscenza

del business nel quale si opera. Abbiamo visto il modello di utilizzazione delle capacità produttive e

catena del valore interna ed esterna all’impresa viste come variabili per acquisire vantaggi competitivi di

costo e differenziazione, prendendo inoltre in considerazione le interrelazioni, integrazioni e

deintegrazioni. Infine abbiamo introdotto il fattore tempo, le politiche discrezionali, la localizzazione

geografica e i fattori istituzionali studiati come ulteriori variabili di vantaggi di costo e differenziazione.

5. La qualità

Obiettivi del modulo

• affrontare lo studio del quarto sistema dell’economia aziendale: la qualità. È un argomento che negli

ultimi anni ha acquisito sempre maggiore importanza. Essa non è vista più solo come controllo della

qualità dei prodotti e servizi aziendali, ma come una vera e propria filosofia di gestione che investe

l’impresa nel suo complesso. Essa è strettamente collegata con le strategie e le politiche aziendali dando

origine alla strategia della qualità. Si parte dall’analisi del processo di evoluzione, dal controllo di

qualità al sistema di qualità, per poi analizzare quali sono le caratteristiche salienti del sistema della

qualità nell’azienda attuale.

Concetto e sistema della qualità

1.

Il concetto di qualità negli ultimi anni ha acquisito sempre maggiore importanza nel sistema aziendale. Per

capire la sua importanza è necessario ripercorrere il suo percorso evolutivo. Negli anni venti si era verificata

una crisi della domanda di mercato e questo fece prendere coscienza le imprese che era necessario offrire

prodotti di qualità per conquistare i consumatori, ed ecco che prendeva forma il controllo di qualità, che dagli

anni 20 agli anni 50 era soprattutto di tipo statistico e sperimentale. E’ solo nel secondo dopoguerra che il

controllo di qualità si afferma nelle imprese americane come affidabilità dei prodotti finiti, con lo scopo di

evitare anomalie nei prodotti, in modo che questi mantengano un livello adeguato di prestazioni durante tutto il

loro ciclo di vita.

Negli anni sessanta, grazie agli studi di Juran e Feigenbaum, basati sulle loro esperienze di consulenza nelle

aziende americane, europee e giapponesi, il controllo assumeva dimensioni più ampie, divenendo controllo

totale della qualità. Il controllo totale della qualità, però era ancora riferito, soprattutto, al controllo di

produzione e mirava all’ottenimento di prodotti senza difetti. Questo obiettivo si otteneva stabilendo degli

standard di qualità con il successivo controllo della rispondenza dei prodotti agli standard stabiliti. Passo

successivo, consisteva nell’analisi degli scostamenti tra qualità standard e qualità effettiva.

Il controllo di qualità, quindi, negli anni sessanta si riferiva alla qualità del prodotto e dei processi produttivi e

fu solo negli anni ottanta che il concetto di qualità totale riferito alle attività complessive dell’impresa si

affermerà nella sua pienezza. Infatti, verso la fine degli anni settanta prendeva forma l’assicurazione della 44

qualità che mirava a dare fiducia al cliente riguardo la qualità del prodotto e del processo produttivo, garantiva

e assicurava che la qualità complessiva dell’organizzazione fosse quella richiesta dal cliente.

Un passo fondamentale dell’evoluzione della qualità verso un sistema di qualità è rappresentato dal Company

Wide Quality Control (Cwqc) giapponese che ha qualcosa in più del tradizionale total quality control

americano. Le differenze tra il sistema americano e quello giapponese risiedono: nell’approccio nazionale al

problema della qualità; importanza della formazione e addestramento dei dipendenti; rapporti familiari tra i

manager, i tecnici e gli impiegati; i circoli di qualità; direzione qualità che attua una funzione di coordinamento

e non gerarchica ed infine l’affermarsi del concetto che non qualità equivale a perdita.

Passiamo, adesso ad analizzare la qualità in Europa e in Italia. L’Europa ha scelto un approccio tecnico, che va

dalla progettazione, alla produzione, fino ad arrivare ai controlli e ai collaudi, basati sulla regolamentazione

della standardizzazione. E’ stata istituita la normativa sulla qualità (ISO) dall’organizzazione internazionale

della standardizzazione a cui aderiscono molte organizzazioni nazionali, tra. cui l’Italia con l’UNI. La

normativa europea prende il nome di ISO EN mentre quella italiana prende il nome di ISO EN UNI. In Italia

dal 1985 ad oggi si sono avvicendate varie normative fino ad arrivare alle ISO 9001 e le ISO 9004 del 2000. Le

due norme prevedono i requisiti del sistema di qualità valido per tutte le aziende a prescindere dalla tipologia,

dalle dimensioni e dal tipo di prodotti finiti. Un ulteriore passo, sia in Europa che in Italia, è stato rappresentato

dalla certificazione della qualità rilasciato da un ente accreditato dalla Sincert. Certificazione della qualità che

sta ad indicare la rispondenza del sistema di qualità alle norme di UNI EN ISO. Il mondo occidentale, dopo

l’affermazione del Company Wide Quality Control giapponese, reagisce con il Total Qality Management.

Il TQM può essere definito come una vera e propria filosofia di gestione che va oltre il semplice controllo della

qualità dei prodotti e del processo produttivo, ma è indirizzata alla soddisfazione ottimale del cliente e degli

altri portatori di interessi (stakeholders). La TQM riassorbe tutte le discipline economiche aziendali, perché

tutto è improntato alla qualità e rappresenta la migliore filosofia anche per gestire il paese così come è avvenuto

in Giappone. Il sistema della qualità totale deve essere analizzato nelle sue interazioni con gli altri sistemi

aziendali, con le attività generatrici di valore e con la strategia e le politiche aziendali.

Per capire appieno il sistema qualità bisogna prima analizzare la qualità riferita alle caratteristiche del prodotto

e del servizio:

• Le caratteristiche qualitative legate al prodotto sono di due tipi: caratteristiche tecniche che permettono

ai prodotti di assolvere la funzione a cui sono destinati; e caratteristiche costruttive che sono i requisiti

che il prodotto deve avere per garantire le prestazioni richieste. Delle due caratteristiche quella a cui il

cliente è maggiormente attento sono le caratteristiche tecniche tramite le quali può formulare un giudizio

sulla qualità dei prodotti dell’impresa;

• Le caratteristiche qualitative legate al servizio sono diventate di notevole importanza per la percezione

che il cliente ha della sua totale soddisfazione. Quindi, al di là delle caratteristiche tecniche del prodotto

è fondamentale curare la garanzia ottimale del servizio al cliente, non solo per quanto concerne la

validità del prodotto, ma anche per le modalità e i tempi di consegna, l’assistenza durante e dopo

l’acquisto e la gestione corretta di tutti i termini contrattuali. Le caratteristiche qualitative del servizio

dipendono dalla copertura dell’assistenza su tutto il territorio, disponibilità di parti di ricambio,

condizioni di pagamento, puntualità nelle consegne, addestramento del cliente, ecc.

Approfondimenti

Controllo di qualità.

nella sua accezione più remota il controllo di qualità riguarda il controllo del sistema di produzione e della

qualità tecnica dei prodotti. 45

Company Wide Quality Control (Cwqc).

rappresenta la via giapponese della qualità e si basa sull’approccio nazionale al problema della qualità;

importanza della formazione e addestramento dei dipendenti; rapporti familiari tra i manager, i tecnici e gli

impiegati; i circoli di qualità; direzione qualità che attua una funzione di coordinamento e non gerarchica ed

infine l’affermarsi del concetto che non qualità equivale a perdita.

Sistema della qualità totale (TQM).

può essere definito come una vera e propria filosofia di gestione che va oltre il semplice controllo della qualità

dei prodotti e del processo produttivo, ma è indirizzata alla soddisfazione ottimale del cliente e degli altri

portatori di interessi (stakeholders).

La qualità per il cliente

1.

Analizziamo la prima dimensione del concetto di qualità: la qualità attesa o qualità per il cliente. Il cliente deve

essere in grado di percepire e comprendere la qualità che si attende dall’impresa e deve essere in grado di

confrontarla con la qualità dei concorrenti (qualità relativa). Secondo il Deming “la ragione per cui si studiano

le preferenze dei consumatori è che occorre adattare il prodotto al pubblico invece che adattare il pubblico al

prodotto, come avviene nella pubblicità”. Il cliente desidera che il prodotto abbia determinate caratteristiche

tecniche e che questi risulti affidabile durante la sua vita utile. Fondamentale per comprendere la qualità attesa

dal cliente è lo studio delle motivazioni che sono alla base delle decisioni di acquisto del cliente non solo in

merito alla qualità del prodotto ma anche alla qualità del servizio. Nel valutare la qualità attesa del cliente

bisogna considerare che esistono alcune categorie di desideri come: desideri illogici, desideri di ostentazione

del successo e desideri dovuti all’azione persuasiva della pubblicità, che se soddisfatte non portano ad un

miglioramento della qualità. Bisogna poi considerare che tranne i casi di produzione su commessa, dove esiste

una perfetta conoscenza dei desideri del cliente, nei casi di produzione di serie, esistono tanti consumatori i cui

desideri sono contrastanti. In questi casi per l’impresa sono possibili due alternative:

• Accontentare la maggior parte dei clienti e minimizzare lo scontento della minoranza;

• Offrire prodotti differenziati con caratteristiche qualitative diverse. La differenziazione rappresenta

sempre un elemento di grande qualità, perché l’impresa tramite essa cerca di coprire molteplici delle

esigenze dei consumatori.

Per analizzare la qualità attesa dal cliente è importante prendere in considerazione le relazioni esistenti tra

qualità e prezzo, valore e quota di mercato. Solitamente il cliente per la qualità richiesta è disposto a pagare un

determinato prezzo. E’ chiaro che all’aumentare della qualità richiesta aumenta anche il prezzo che il cliente è

disposto a pagare. Infatti, per aumentare il prezzo di una unità, il livello qualitativo deve crescere. Esiste però

un punto limite, oltre il quale nessun aumento qualitativo può essere compensato da un aumento del prezzo di

vendita. Riguardo il rapporto tra qualità e prezzo si possono fare alcune considerazioni dipendenti anche dalla

posizione dell’impresa sul mercato. In un mercato concorrenziale se l’impresa immettesse un prodotto con un

livello qualitativo minimo ad un prezzo ritenuto congruo dal mercato, il prodotto dell’impresa non presenterà

vantaggi competitivi nei confronti dei prodotti dei concorrenti. Quando l’impresa è in una situazione di quasi

monopolio può immettere sul mercato il prodotto con un livello qualitativo minimo al prezzo massimo accettato

dal mercato fino a quando non subentra un’azienda concorrente che offrirà un prodotto simile ad un livello

qualitativo superiore, partendo dal presupposto che il prezzo di vendita rimanga invariato.

Dalla relazione qualità-prezzo è possibile costruire una mappa del valore che posiziona i prodotti aziendali in

base alla qualità offerta e al prezzo di vendita. La mappa del valore può essere costruita anche per i prodotti dei

concorrenti. In questo modo è possibile osservare che valore hanno i prodotti aziendale e quelli dei concorrenti,

46

per il cliente. Esiste correlazione tra maggior valore e quota di mercato così come dimostrato da una ricerca

effettuata da una società di ricerche sulle strategie (PIMS) sulla base delle informazioni archiviate nella loro

banca dati. I risultati della ricerca hanno dimostrato che il 62% dei prodotti che hanno un valore più elevato dei

prodotti concorrenti aumentano nel tempo la loro quota di mercato. Questo dimostra che i clienti effettuano

scelte di acquisto in base al valore. Le strategie che possono essere adottate sono, quindi, una diminuzione del

prezzo di vendita a parità di livello qualitativo oppure fermo restando il prezzo aumentare la qualità.

Approfondimenti

Qualità attesa.

il cliente deve essere in grado di percepire e comprendere la qualità che si attende dall’impresa. Egli desidera

che il prodotto abbia determinate caratteristiche tecniche e che questi risulti affidabile durante la sua vita utile.

Relazione qualità-prezzo.

questa relazione da la misura del prezzo che il cliente è disposto a pagare per una determinata qualità. Essa

determina il valore del prodotto per il cliente.

Relazione valore-quota di mercato.

come è stato dimostrato da una ricerca del PIMS il maggior valore dei prodotti rispetto a quello dei concorrenti

porta ad un aumento della quota di mercato.

Qualità standard e qualità effettiva

1.

L’impresa nel momento in cui decide di mettere in produzione un determinato tipo di prodotto decide anche la

qualità standard che esso deve avere. Si intende, quindi, per qualità standard, l’insieme delle caratteristiche

qualitative che il prodotto e il servizio debbono possedere, nonché l’affidabilità standard durante tutto il periodo

di funzionamento. Le decisioni sugli standard di qualità prevedono un primo momento, in cui l’impresa in base

alle sue finalità, sceglie lo standard qualitativo sulla base di alternative tecniche, commerciali, strategiche e

finanziarie ed un secondo momento che riguarda l’inizio della produzione, quando i responsabili della

produzione devono adottare gli standard qualitativi prescelti. In conclusione rientrano nel concetto di qualità

standard sia l’aspetto decisionale che investe l’azienda nel suo complesso sia il momento produttivo, i due

aspetti dovrebbero permettere di attuare una politica di ottimizzazione della qualità.

Bisogna effettuare la distinzione tra qualità standard e qualità effettiva. Partendo dalle premesse circa gli

standard qualitativi che i prodotti e servizi debbono avere, si riscontra alla fine del processo produttivo-

distributivo le caratteristiche qualitative che effettivamente sono presenti nel prodotto. La qualità effettiva in

senso stretto viene verificata al momento della vendita del prodotto al cliente, mentre le caratteristiche

qualitative, verificate durante tutto il periodo di funzionamento, vengono definite affidabilità effettiva. Due

sono gli elementi caratterizzanti la qualità effettiva e l’affidabilità effettiva:

• per il primo vale il difetto di qualità, intendendo con questo termine un errore evidente verificatosi

durante il recesso produttivo. Il difetto di qualità può essere riscontrato dagli addetti al controllo di

qualità o dal cliente durante la garanzia;

• per il secondo vale il guasto inteso come la mancanza totale o parziale del funzionamento del prodotto. I

guasti possono essere: precoci quando si evidenziano durante il periodo di garanzia o nel periodo

immediatamente successivo; casuali quando si verificano nel medio periodo di vita; guasti dovuti a 47

logorio quando si verificano verso la fine della vita utile del prodotto.

Importante, anche se non semplice, è individuare se i guasti sono dovuti ad errori nella fase di progettazione o

ad errori avvenuti nella fase produttiva. Nel primo caso è coinvolta la politica di ottimizzazione della qualità,

nel secondo caso viene coinvolta la politica qualitativa durante il processo produttivo.

Se prendiamo in considerazione il processo produttivo e distributivo si può osservare che questo prevede varie

fasi di controllo degli standard qualitativi. Una prima fase viene attivata nel momento in cui le materie prime

arrivano nel magazzino aziendale. Esiste un apposito organismo che controlla che i prodotti inviati dai fornitori

siano conformi agli standard richiesti. La seconda e la terza fase riguardano la lavorazione e il montaggio delle

parti componenti e vengono individuati difetti dovuti ad errori nella lavorazione. La quarta fase è quella del

controllo e collaudo finale. Con il collaudo si verifica se esistono eventuali difetti di funzionamento (controllo

della qualità in senso stretto) e se il prodotto risulta affidabile. Esiste un’ultima fase che riguarda i difetti che si

riscontrano durante il periodo di garanzia e che non sono emersi nei controlli interni all’azienda.

Approfondimenti

Qualità standard.

si intende per qualità standard del prodotto e servizio l’insieme delle caratteristiche qualitative che l’impresa

decide debbano essere presenti in essi sia nel momento della vendita sia nel successivamente nel periodo di

utilizzo.

Qualità effettiva.

la qualità effettiva è l’insieme delle caratteristiche qualitative che il prodotto effettivamente ha alla fine del

processo produttivo-distributivo.

Difetto di qualità.

errore che si verifica durante il processo produttivo e che viene individuato dagli addetti al controllo qualità o

dai clienti durante il periodo di garanzia.

Guasto.

si intende con guasto, un carenza di funzionamento totale o parziale del prodotto che sorge in fase di

progettazione o di produzione ma che emerge solo dopo un certo periodo di tempo dalla consegna del prodotto

al cliente.

Customer satisfaction

1.

La customer satisfaction può essere definita come la percezione da parte del cliente del servizio complessivo

ricevuto. La qualità effettiva determinata dall’azienda in base a valutazioni di vario tipo può non essere la

qualità che viene effettivamente recepita dal cliente, sia in termini di qualità attesa, sia in termini di qualità

relativa e quindi di confronto con i prodotti delle aziende concorrenti. Risulta, quindi, determinante andare a

misurare il divario esistente tra la qualità percepita e la qualità attesa del cliente.

La customer satisfaction mira, tramite la compilazione di questionari sottoposti al cliente, a conoscere il suo

punto di vista in merito alla percezione della qualità del prodotto e del servizio. Inoltre, consente di far 48

conoscere al cliente le caratteristiche del prodotto o servizio acquistati. Fondamentale è la trasparenza dei

questionari che devono essere chiari, comprensibili e garantire la riservatezza. I dati ottenuti da un’indagine di

customer satisfaction sono credibili se questa è stata effettuata in maniera costruttiva, con l’intenzione di

rilevare, effettivamente, i problemi emersi dalle segnalazioni dei clienti, con la volontà che i dati emersi siano

utilizzati per l’attuazione di decisioni ed azioni e che le indagini siano effettuate con adeguate risorse, come

l’utilizzo di metodi statistici per le rilevazioni. I risultati delle indagini risultano efficaci se le rilevazioni

vengono effettuate in maniera sistematica e vengono inserite nel sistema di reporting aziendale.

Il processo di rilevazione della customer satisfaction si basa sulla metodologia del Problem Solvine PDCA.

La P (plan) sta per pianificazione intesa come l’individuazione dei clienti e servizi da monitorare, gli obiettivi,

il gruppo di lavoro, le risorse e il piano di lavoro; la D (do) significa fare, in questa fase si individuano le

tecniche di rilevazione con i relativi questionari; la C (check) sta per controllare i risultati raggiunti per poi

trarre delle conclusioni sulla base delle rilevazioni effettuate; la A (act) significa agire, cioè approntare un piano

di miglioramento da monitorare nel tempo.

Approfondimenti

Customer satisfaction.

la customer satisfaction è una filosofia aziendale che fa riferimento alla customer orientation. In base a tale

teoria, la capacità dei prodotti e dei servizi di un’azienda di soddisfare le esigenze dei consumatori deve essere

monitorata in maniera periodica attraverso interviste eseguite presso i clienti.

Riassumendo.

In questo modulo abbiamo affrontato lo studio del quarto sistema dell’economia aziendale: la qualità. E’ un

argomento che negli ultimi anni ha acquisito sempre maggiore importanza.

Essa non è vista più solo come controllo della qualità dei prodotti e servizi aziendali, ma come una vera e

propria filosofia di gestione che investe l’impresa nel suo complesso. Essa è strettamente collegata con le

strategie e le politiche aziendali dando origine alla strategia della qualità. Siamo partiti dall’analisi del processo

di evoluzione, dal controllo di qualità al sistema di qualità, per poi analizzare quali sono le caratteristiche

salienti del sistema della qualità nell’azienda attuale.

6. La logistica aziendale, gli approvvigionamenti e la gestione della produzione

Obiettivi del modulo

• in questo modulo si affronta lo studio delle attività generatici di valore coerentemente con

l’impostazione data da Porter;

• esaminare le attività primarie della logistica in entrata ed in uscita e della produzione, l’attività di

supporto degli approvvigionamenti;

• esaminare le politiche logistiche del minimo costo e del massimo livello del servizio;

• esaminare le tipologie dei processi produttivi e le attività del processo produttivo;

• esaminare la gestione e le politiche di approvvigionamento;

• esaminarela politica di decentramento produttivo;

• esaminare la politica di marketing degli acquisti; 49

• esaminare i rapporti con i fornitori.

La logistica quale processo industriale

1.

Fino alla metà degli anni settanta, l’unica definizione che si poteva trovare in un dizionario alla voce

“Logistica” era la seguente: “Complesso di tutte le attività volte all’organizzazione ed al coordinamento dello

spostamento di uomini, materiali e mezzi ai fini militari”.

L’importanza della logistica nel campo militare è sottolineata dal fatto che l’esito di molte guerre fu

determinato dalla maggiore efficienza, dimostrata dall’apparato logistico di uno dei belligeranti, nell’assicurare

i necessari rifornimenti alle proprie truppe.

Il termine “Logistica” è oggi citato in diverse accezioni (logistica industriale, commerciale, produttiva,

distributiva, dei materiali, ecc.) che poco o nulla hanno a che fare con l’arte militare e che possono assumere

significati diversi in funzione dei vari attributi.

Un chiaro ed esauriente quadro è fornito dalla classificazione formulata dalla Sole (Society of Logistic

Engeneering) che, sotto la comune dizione di Logistica, individua quattro aree specifiche molto diverse:

• la logistica industriale o commerciale, che in un’azienda industriale o commerciale ha come obiettivo

la gestione fisica, informativa e organizzativa del flusso dei prodotti dalle fonti d’approvvigionamento ai

clienti finali;

• la logistica dei grandi volumi, che riguarda la gestione e la movimentazione di grandi quantità di

materiali sfusi, generalmente materie prime (petrolio, carbone, cereali);

• la logistica di progetto, che riguarda la gestione e il coordinamento delle operazioni di progettazione

dei sistemi complessi (centrali elettriche, impianti chimici, stabilimenti industriali, grandi infrastrutture)

e le scelte relative alla loro dislocazione sul territorio;

• la logistica di supporto, che riguarda la gestione di prodotti ad alta tecnologia (elicotteri, aerei,

macchine e sistemi complessi) per i quali sono essenziali l’affidabilità, la disponibilità e la

manutenibilità.

Nell’ambito della gestione d’impresa, quando si parla di logistica, si fa riferimento esclusivo alla logistica

industriale/commerciale, o meglio, con dizione più moderna e corretta, alla logistica integrata.

La logistica, sia in entrata sia in uscita, secondo lo schema di Porter sulle attività generatrici di valore è

un’attività primaria, diventata nella gestione attuale delle imprese di notevole importanza tanto da essere

inserita nel contesto della strategia aziendale.

La politica logistica si articola in due fondamentali politiche:

• politiche del minimo costo logistico;

• politiche del massimo livello del servizio.

Approfondimenti

Logistica.

per la classificazione formulata dalla Sole (Society ofLogistic Engeneering), sotto la comune dizione di

Logistica, si individuano quattro aree specifiche molto diverse: la logistica industriale o commerciale, la

logistica dei grandi volumi, la logistica di progetto, la logistica di supporto. Nell’ambito della gestione

d’impresa, quando si parla di logistica, si fa riferimento esclusivo alla logistica industriale/commerciale, o 50

meglio, con dizione più moderna e corretta, alla logistica integrata.

Minimo costo logistico

1.

I costi logistici che l’impresa sostiene sono di vario tipo:

1. costi di trasporto per far affluire le materie prime dai fornitori all’impresa;

2. costi di magazzino: vi rientrano gli affitti dei locali, gli ammortamenti, i costi delle risorse finanziarie

investite nelle scorte, i costi del personale e delle attrezzature, i costi finanziari dei semilavorati del

processo produttivo, i costi di magazzino dei prodotti finiti;

3. i costi del personale e delle attrezzature per il trasporto interno;

4. i costi di trasporto dei prodotti finiti.

La politica di minimizzazione del costo logistico deve cercare di ridurre al minimo questi costi considerando

che non ci deve essere un abbassamento del livello del servizio. Nella minimizzazione del costo logistico,

bisogna anche tener conto dei costi d’acquisto delle materie prime e del costo di produzione. Infatti, se si

vogliono ridurre per esempio, gli investimenti in scorte per ridurre i costi di magazzino, possono aumentare i

prezzi richiesti dai fornitori in conseguenza di lotti di acquisto più piccoli. Altra considerazione riguarda

l’aumento della produzione che fa aumentare i costi di magazzino dei semilavorati e dei prodotti finiti, però

permette di ridurre i costi di produzione

Approfondimenti

Minimo costo logistico.

La politica di minimizzazione del costo logistico (costi di trasporto, costi di magazzino, oneri finanziari, costi

del personale, ecc.) deve cercare di ridurre al minimo questi costi considerando che non ci deve essere un

abbassamento del livello del servizio.

Massimo livello del servizio logistico

1.

La politica del massimo livello del servizio logistico si lega alle strategie aziendali che riguardano la

soddisfazione del cliente. La logistica, intesa come funzione coordinatrice dei flussi sia informativi che di beni

all’interno e all’esterno di un’organizzazione aziendale, a partire dalle materie prime fino alla consegna dei

prodotti finiti ai clienti, ha assunto nell’attuale scenario competitivo un ruolo strategico, concorrendo a

migliorare il servizio al cliente, ottimizzare i costi di gestione e quindi ad aggiungere valore alle attività

aziendali. Le decisioni di carattere strategico relative alla politica del livello del servizio logistico possono

riguardare, il numero e la localizzazione dei depositi decentrati, il tipo di trasporto da utilizzare, i livelli minimi

di scorte, il livello degli investimenti in impianti e mezzi da utilizzare per la movimentazione dei materiali, ecc.,

decisioni che nel momento in cui vengono adottate devono tener conto che la politica del massimo livello del 51

servizio non si concilia con la politica del minimo costo. La scelta consiste tra il dare più importanza alla

qualità o al profitto.

Approfondimenti

Massimo livello del servizio logistico.

La politica del massimo livello del servizio logistico si lega alle strategie aziendali. La logistica, intesa come

funzione coordinatrice dei flussi sia informativi che di beni all’interno e all’esterno di un’organizzazione

aziendale, a partire dalle materie prime fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti, ha assunto nell’attuale

scenario competitivo un ruolo strategico, concorrendo a migliorare il servizio al cliente.

La gestione delle scorte

1.

Le scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti possono essere gestite con due modalità: internamente

all’azienda o presso magazzini esterni. La decisione dipende soprattutto dal tipo di azienda e dalla tipologia di

materie prime semilavorati e prodotti finiti. I magazzini di proprietà dell’impresa sono solitamente allocati

all’interno degli stabilimenti anche se non è raro il caso di magazzini di prodotti finiti allocati nei pressi dei

punti vendita. I magazzini esterni possono essere pubblici o privati e vi vengono immagazzinate le materie e i

prodotti finiti in attesa del loro utilizzo o vendita.

La gestione delle scorte è molto importante all’interno delle imprese in quanto il rifornimento di materiali deve

garantire l’ininterrotto svolgimento della produzione, come i prodotti finiti devono garantire la copertura delle

richieste provenienti dal mercato. Sotto tale profilo esiste stretta connessione tra logistica, approvvigionamenti,

produzione e gestione delle scorte. Considerando che la politica ottimale di gestione delle scorte è rappresentato

dal just in time, che mira all’assenza di scorte, la direzione degli approvvigionamenti (insieme alla gestione

integrata della logistica) deve preoccuparsi di assicurarsi una rete di fornitori in grado di assicurare in qualsiasi

momento la continuità dei rifornimenti nel volume e nel mix richiesto dalla produzione.

Solitamente nella realtà operativa delle azienda le scorte sono di due tipi:

• scorta produttiva: è la scorta necessaria ad alimentare con continuità l’attività produttiva normale;

• scorta di sicurezza che deve ovviare ad eventuali ritardi negli approvvigionamenti, minori quantità

consegnate o maggiore assorbimento da parte della produzione.

Le scorte di materie e di prodotti finiti sono indispensabili per bilanciare i diversi ritmi con cui si svolgono gli

acquisti, la produzione e la vendita. L’opportunità di avere delle giacenze che siano in grado di far fronte in

qualsiasi momento alle esigenze della produzione e delle vendite comporta il sostenimento di costi rappresentati

da: • costi di mantenimento delle scorte: oneri finanziari relativi al capitale impiegato nel magazzino, costi

del personale, affitti, costi di movimentazione, costi assicurativi, ecc. I costi di mantenimento sono costi

fissi se le scorte variano entro determinati limiti, altrimenti diventano costi variabili;

• costi di alimentazione che sono rappresentati dai costi degli ordini, costi di ricevimento e controllo

materiali. I costi degli ordini variano in base al loro numero. I costi degli ordini decrescono

all’aumentare delle quantità acquistate;

• costi di rottura stock sono quei costi che l’impresa sostiene quando si verifica una situazione in cui non è

possibile soddisfare le richieste del mercato per la carenza di scorte di prodotti finiti o di materie prime

che alimentano il processo produttivo. 52

I costi totali delle scorte sono dati dai costi di alimentazione più i costi di mantenimento. All’aumentare delle

scorte aumentano i costi di mantenimento e diminuiscono i costi di alimentazione. Il costo totale minimo è dato

dal punto in cui la curva dei costi di mantenimento incrocia la curva dei costi di alimentazione.

Per quanto riguarda, invece, la scorta di sicurezza, all’aumentare di questa crescono i costi di mantenimento ma

diminuiscono i costi di rottura stock.

Approfondimenti

Scorta produttiva.

è la scorta necessaria ad alimentare con continuità l’attività produttiva normale.

Scorta di sicurezza.

deve ovviare ad eventuali ritardi negli approvvigionamenti, minori quantità consegnate o maggiore

assorbimento da parte della produzione.

Costi di mantenimento.

sono i costi che l’impresa sostiene per avere a disposizione scorte in magazzino. Ne sono esempi, gli oneri

finanziari sul capitale impiegato, gli affitti, ecc.

Costi di alimentazione.

sono rappresentati dai costi degli ordini, costi di ricevimento e controllo materiali.

Costi di rottura stock.

sono quei costi che l’impresa sostiene quando si verifica una situazione in cui non è possibile soddisfare le

richieste del mercato per la carenza di scorte di prodotti finiti o di materie prime.

La politica delle scorte

1.

Le politiche delle scorte devono essere integrate in un piano insieme con la programmazione della produzione e

le previsioni delle vendite. Le politiche delle scorte sono basate sul lotto economico e sul just in time. La

politica del lotto economico deve ricercare la quantità ottimale di scorte che consente di minimizzare il costo

complessivo di gestione delle scorte (costi di mantenimento e costi di alimentazione). I costi di mantenimento

aumentano all’aumentare delle scorte, i costi di alimentazione diminuiscono all’aumentare delle scorte. 53

Dal punto di vista matematico il lotto economico viene determinato così:

Q = lotto economico;

S = fabbisogno annuo;

r = costo unitario di alimentazione;

c = valore unitario del materiale, componente o prodotto finito;

i = tasso di interesse sul capitale immobilizzato;

si avrà che:

Q = 2 x S x r / i x c

L’altra politica di gestione delle scorte è rappresentata dal just in time, che ha rappresentato per le imprese

giapponesi uno degli elementi competitivi più importanti. Il just in time mira all’azzeramento delle scorte sia di

materie prime, sia di semilavorati, sia di prodotti finiti, cosa possibile se si attua una politica di produzione e di

qualità adeguata.

Il just in time può essere attuato solo se si verificano determinati presupposti:

• un sistema di produzione pull dove è il cliente che richiede il prodotto all’impresa che poi li produce

invece, di un sistema di produzione push ossia : l’impresa programma la produzione per il mercato che

poi deve assorbirla; 54

• una modificazione della programmazione della produzione in conseguenza dell’adozione del sistema

pull, partendo dalla richiesta del cliente fino a risalire a ritroso alle materie prime e alle parti

componenti;

• nella modificazione degli approvvigionamenti, fatti per alimentare direttamente la produzione e non le

scorte di magazzino.

Approfondimenti

Lotto economico.

quantità ottimale di scorte che consente di minimizzare il costo complessivo di gestione delle scorte (costi di

mantenimento e costi di alimentazione).

Just in time.

politica adottata dalle aziende giapponesi che mira all’azzeramento delle scorte, cosa possibile se si attua

un’adeguata politica di produzione e di qualità. Il just in time prevede un sistema di produzione pull in modo da

effettuare gli approvvigionamenti in base alle esigenze della produzione e non per alimentare le scorte di

magazzino.

Ruolo della funzione di produzione

1.

La funzione di produzione è un’attività primaria così come previsto dal modello di Porter. Soprattutto,

nell’impresa industriale, i problemi relativi alla produzione assumono un ruolo prioritario perché i costi di

produzione hanno enorme incidenza sul totale dei costi aziendali. La funzione di produzione, inoltre, richiede

l’assunzione di decisioni di investimento che non sono facilmente reversibili nel breve periodo senza sopportare

delle perdite. La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, cioè tutto il complesso

di operazioni tramite le quali i materiali acquistati dall’impresa vengono trasformati in prodotti finiti. La

produzione si svolge secondo cicli che devono essere coordinati, dalla logistica in entrata, che riguarda gli

approvvigionamenti e la gestione delle scorte, al processo di lavorazione per finire alla logistica in uscita con la

gestione delle scorte di prodotti finiti e la successiva distribuzione.

Approfondimenti. Funzione di produzione.

è un’attività primaria così come previsto dal modello di Porter. La funzione di produzione riguarda il processo

di trasformazione dei beni, cioè tutto il complesso di operazioni tramite le quali i materiali acquistati

dall’impresa vengono trasformati in prodotti finiti.

Tipologia dei processi produttivi

1.

Si distinguono quattro tipologie di processi produttivi che variano a seconda del settore, dei prodotti e del

mercato in cui opera l’impresa. Produzione su progetto o commessa: è un tipo di processo produttivo

utilizzato nella produzione artigianale. Questo processo produttivo porta all’ottenimento di beni con

caratteristiche di accentuata differenziazione, molto spesso i beni sono realizzati su specifiche tecniche del 55

committente e la loro realizzazione avviene dopo l’acquisizione dell’ordine. La costruzione del bene può

avvenire presso il produttore che poi si occuperà del trasporto(es. aziende navali) o direttamente sul posto (es.

costruzione di una villa). La produzione su progetto o commessa è caratterizzata da elevata flessibilità dovuta

ad operazioni che non si possono definire rigidamente; dall’utilizzo di personale altamente qualificato;

complessità di programmazione in quanto di solito avvengono modifiche in corso d’opera.

Produzione a lotti: concerne la produzione di beni prodotti in piccole serie secondo cicli di operazioni

ripetitivi. Il lotto di produzione è una quantità prefissata di prodotti uguali che vengono messi in lavorazione.

Produzione in linea: la produzione in linea rappresenta l’evoluzione della produzione a lotti, quando

aumentano i volumi produttivi. Il processo in linea è progettato in modo che ogni prodotto venga lavorato

seguendo una rigida sequenza di operazioni. La produzione in linea è tipica dell’industria automobilistica. Le

caratteristiche principali sono: elevata standardizzazione delle operazioni, personale solitamente non altamente

qualificato, la produzione si basa sulla previsione delle vendite e sulla gestione delle scorte di prodotti finiti,

elevata rigidità dovuta ai vincoli imposti dagli impianti.

Produzioni a flusso continuo: sono quelle che tecnicamente vengono allestite in modo continuo e che portano

all’ottenimento di prodotti omogenei. Questi processi vengono organizzati in modo da ridurre al minimo i tempi

di fermo macchine, dato che spesso l’interruzione del processo comporta costi talmente elevati che conviene

mantenere gli impianti in funzione anche quando c’è una riduzione della domanda. Le produzioni a flusso

continuo sono tipici delle imprese petrolchimiche, delle cartiere, degli zuccherifici.

La produzione prevede l’allestimento di una serie di attività con le quali si determinano i metodi e i tempi di

lavoro e i parametri standard da rispettare (ingegneria della produzione); la programmazione che deve stabilire

il piano di produzione, lo sviluppo del processo produttivo, il controllo di avanzamento della produzione e la

gestione delle risorse umane della produzione (ampliamento del lavoro, rotazione delle attività, orari, ecc.).

La funzione di produzione ha una serie di obiettivi da raggiungere quali:

• ottenere il minimo costo di produzione; questo obiettivo prevede di arrivare ad un costo unitario di

produzione inferiore a quello dei concorrenti;

• avere un sistema produttivo elastico: cioè in grado di variare il volume produttivo dei prodotti;

• avere un sistema produttivo versatile e flessibile, ossia la capacità di far fronte, in tempi brevi, a

variazioni della composizione dei prodotti. Bisogna tenere presente che nell’organizzare il sistema di

produzione la riduzione dei costi unitari si accompagna con la specializzazione e l’automazione degli

impianti, mentre, la riduzione dei rischi si accompagna con l’aumento della flessibilità;

• essere in grado di rispondere velocemente e puntualmente agli ordini dei clienti;

• ottenere dalla lavorazione prodotti con elevata qualità, intesa sia come prestazioni che come affidabilità;

• essere in grado di personalizzare i prodotti per soddisfare le richieste particolari dei clienti.

Approfondimenti

Produzione su commessa.

processo produttivo che porta all’ottenimento di beni con caratteristiche di accentuata differenziazione, molto

spesso i beni sono realizzati su specifiche tecniche del committente e la loro realizzazione avviene dopo

l’acquisizione dell’ordine.

Produzione a lotti.

concerne la produzione di beni prodotti in piccole serie secondo cicli di operazioni ripetitivi. 56

Produzione in linea.

il processo in linea è progettato in modo che ogni prodotto venga lavorato seguendo una rigida sequenza di

operazioni.

Produzione a flusso continuo.

sono quelle che tecnicamente vengono allestite in modo continuo e che portano all’ottenimento di prodotti

omogenei.

Politiche di produzione: dimensionamento, frazionamento e integrazione

dell'attività produttiva

1.

L’impresa deve effettuare una serie di scelte che riguardano l’attività di trasformazione. Le politiche relative

alla produzione devono innestarsi sulle strategie di produzione che vengono formulate in base agli obiettivi che

a questa funzione vengono assegnati.

Fra le politiche di produzione rientrano sicuramente il dimensionamento della capacità produttiva. Il problema

del dimensionamento degli impianti e della capacità produttiva presenta implicazioni di carattere economico, in

quanto si lega ai concetti di rischiosità ed economicità dell’investimento. L’obiettivo è quello di individuare la

dimensione ottimale che consente di minimizzare i costi unitari di produzione. La dimensione ottimale è

tuttavia teorica in quanto si riferisce al concetto di capacità produttiva massima e al concetto di rischiosità che

implica il grado effettivo di sfruttamento degli impianti in rapporto al punto di pareggio e al margine di

sicurezza.

Di conseguenza il dimensionamento deriva essenzialmente da fattori di mercato, quali la previsione delle

vendite, che portano poi a decidere la capacità effettiva che è pari alla dimensione media-normale del flusso

produttivo. Bisogna tener presente, infatti che la rigidità degli impianti (costi fissi) causa uno spreco di costi in

caso di livelli parziali di sfruttamento, ecco perché solitamente la struttura produttiva viene dimensionata sulla

media-normale e quando possibile far fronte alle punte di richiesta del mercato con l’utilizzo delle scorte e con

l’esternalizzazione.

Un’altra politica di produzione riguarda l’ubicazione e il frazionamento della capacità produttiva. Le decisioni

riguardo l’ubicazione dipendono da numerosi fattori quali: possibilità di agevolazioni fiscali o finanziarie; la

necessità di disporre di impianti di produzione su certi mercati di sbocco; la disponibilità di materie prime;

disponibilità di fonti energetiche, la disponibilità di professionalità adeguate, la presenza di infrastrutture, ecc.

Le decisioni riguardo il frazionamento della capacità produttiva dipendono dalla possibilità di ottenere

economie di scala sfruttando la maggiore capacità degli impianti, ovviamente la possibilità di ottenere

economie di scala escludono la possibilità del frazionamento della capacità produttiva. Il frazionamento della

capacità produttiva si concilia con le esigenze della flessibilità ed elasticità produttiva che consentono di variare

i volumi produttivi e il mix qualitativo dei prodotti. Il frazionamento può essere conveniente quando esiste la

possibilità di ubicare certi stabilimenti vicino alle fonti di materie prime o ai mercati di sbocchi per ridurre i

costi di trasporto.

Altra politica riguarda il grado di integrazione verticale. La scelta dipende dal confine efficiente, cioè quali fasi

del ciclo di lavorazione è conveniente effettuare all’interno e quali invece lasciare all’esterno. In sostanza la

scelta è tra make or buy.

Approfondimenti

Dimensionamento.

si riferisce alla potenzialità produttiva degli impianti ed è dato dal volume di produzione ottenibile in un dato

periodo di tempo. 57

Frazionamento.

la possibilità di distribuire la capacità produttiva su più impianti.

Integrazione.

scelta delle fasi di lavorazione effettuare dell’intero ciclo produttivo.

Politiche di produzione: flessibilità, elasticità, automazione

1.

La flessibilità del sistema di produzione è la possibilità di far fronte, in tempi brevi e a costi contenuti, a

variazioni del mix di prodotti. Oggi grazie alla robotizzazione è possibile il governo dell’intero ciclo di

produzione permettendo una più alta flessibilità, e di conseguenza alla possibilità di variare singole fasi della

lavorazione.

L’elasticità del sistema produttivo è la sua capacità di far fronte a forti oscillazioni nei volumi produttivi senza

che aumentino in maniera eccessiva i costi unitari di produzione (c.d. flessibilità quantitativa). Ricordiamo che

fra i costi del sistema produttivo vi sono solitamente molti costi fissi che non dipendono dalle quantità prodotte

(es. impianti). Nel momento in cui si riduce il volume produttivo il costo fisso viene ripartito su una minore

quantità di prodotti con il conseguente innalzamento dei costi unitari di produzione.

La scelta è fra strutture dotate di un’elevata produttività (permettono di produrre a costi unitari più bassi), che

però risultano non convenienti nel momento in cui la capacità produttiva non è sfruttata al massimo e strutture

con un livello di produttività più basso ma più elastiche, nel senso che nei periodi di sottoutilizzazione non

comportano un incremento eccessivo dei costi unitari di produzione.

Altra politica che riguarda il sistema di produzione è l’automazione che può essere di tre tipi:

• automazione di controllo usata solitamente per i processi continui che garantisce l’affidabilità delle

lavorazioni grazie al controllo computerizzato delle varie fasi;

• automazione rigida che comporta l’utilizzazione di macchine che eseguono determinati movimenti non

modificabili;

• automazione flessibile consente l’utilizzazione di macchine in gradio di compiere più tipi di lavorazione.

Approfondimenti

Flessibilità.

è la possibilità di far fronte, in tempi brevi e a costi contenuti, a variazioni del mix di prodotti. Un sistema

produttivo è tanto più flessibile quando è capace di adattarsi a nuove produzioni.

Elasticità.

è la capacità del sistema produttivo di far fronte a forti oscillazioni nei volumi produttivi senza che aumentino

in maniera eccessiva i costi unitari di produzione (c.d. flessibilità quantitativa). Ricordiamo che fra i costi del

sistema produttivo vi sono solitamente molti costi fissi che non dipendono dalle quantità prodotte (es. impianti).

Nel momento in cui si riduce il volume produttivo il costo fisso viene ripartito su una minore quantità di

prodotti con il conseguente innalzamento dei costi unitari di produzione. 58

Programmazione della produzione: sistema push e pull

1.

Push significa spingere, ovvero gestire processi in anticipo rispetto al fabbisogno dei clienti. Pull, ovvero

tirare, significa fare, al contrario, un'azione su richiesta. In una gestione rigorosamente pull, l'ingresso dei

prodotti in produzione non è anticipato rispetto agli ordini; la produzione è regolata da valle del processo

produttivo. La gestione push è viceversa caratterizzata da un anticipo dell'ingresso dei materiali in fabbrica allo

scopo di garantire il tempo di consegna richiesto dal mercato; ciò è fatto utilizzando delle previsioni: se queste

sono scorrette vengono generate delle scorte il cui effetto è quello di aumentare i costi; l'avanzamento è

regolato non sui fabbisogni a valle ma sulla base di previsioni di tali fabbisogni e di un conseguente piano di

sincronizzazione dei reparti in cascata. La produzione manifatturiera può essere generalmente pensata come una

successione di fasi di fabbricazione\approvvigionamento e assemblaggio separate da eventuali buffers di scorte.

Tali fasi possono procedere in parallelo o in serie per poi congiungersi; per ogni fase si può definire il tempo di

attraversamento (Lead Time). Il tempo di attraversamento di una fase di un processo produttivo è l'intervallo di

tempo che intercorre dal momento in cui sono disponibili i prodotti in input, a quando è disponibile il prodotto

in output (il primo elemento del lotto).

Il Lead Time di approvvigionamento viene definito, invece, come l'intervallo di tempo che intercorre dal

momento in cui viene ordinata la merce a quando essa è disponibile per la produzione. Il P, tempo totale di

produzione è definito come il tempo di attraversamento cumulativo di un prodotto, dal momento in cui vengono

ordinate le materie prime a quello in cui esse vengono trasformate in prodotto finito, passando attraverso le

varie fasi del processo. Il tempo P è l'orizzonte temporale minimo con il quale la produzione deve guardare al

mercato finale determinando la lunghezza del programma di produzione.

In un sistema di tipo PULL i materiali vengono tirati dentro la fabbrica dagli ordini presenti in portafoglio; ciò è

possibile in quanto tali ordini coprono il tempo di attraversamento di produzione e approvvigionamento.

Viceversa in un sistema push è necessario anticipare l’ingresso dei materiali in fabbrica e gli ordini di

lavorazione perché il tempo di attraversamento è più lungo dell’orizzonte del portafoglio ordini. Sistemi pull

"puri" sono molto rari nelle tipologie produttive manifatturiere e prevalgono invece le situazioni in cui il

portafoglio ordini è completato da previsioni di vendita, almeno nella parte iniziale (push-pull).

Un sistema pull è governato interamente da ordini e dunque sembra non necessitare di previsioni. Ciò in realtà è

vero solo per i prodotti, però occorre pianificare impianti e forza lavoro, risorse cioè che definiscono la capacità

produttiva di un processo. Anche queste devono essere approvvigionate con l’anticipo sufficiente a renderle

disponibili al momento dell’utilizzo. Il principale inconveniente dei sistemi push è legato alle eventuali

variazioni del piano di produzione: se esso cambia, i prodotti che sono stati già lavorati risultano non più

necessari e devono quindi essere messi a magazzino in attesa di un loro eventuale futuro utilizzo. Nei sistemi

pull, invece, il tutto inizia con l'ordine che tira la produzione

Approfondimenti

Sistema push.

Push significa spingere, ovvero gestire processi in anticipo rispetto al fabbisogno dei clienti. La gestione push è

viceversa caratterizzata da un anticipo dell'ingresso dei materiali in fabbrica allo scopo di garantire il tempo di

consegna richiesto dal mercato; ciò è fatto utilizzando delle previsioni: se queste sono scorrette vengono

generate delle scorte il cui effetto è quello di aumentare i costi; l'avanzamento è regolato non sui fabbisogni a

valle ma sulla base di previsioni di tali fabbisogni e di un conseguente piano di sincronizzazione dei reparti in

cascata.

Sistema pull.

Pull, ovvero tirare, significa fare, al contrario, un'azione su richiesta. In una gestione rigorosamente pull,

l'ingresso dei prodotti in produzione non è anticipato rispetto agli ordini; la produzione è regolata da valle del 59

processo produttivo. In un sistema di tipo PULL i materiali vengono tirati dentro la fabbrica dagli ordini

presenti in portafoglio; ciò è possibile in quanto tali ordini coprono il tempo di attraversamento di produzione e

approvvigionamento.

Gestione e politiche di approvvigionamento

1.

L’approvvigionamento consente alle imprese di acquisire dai fornitori i fattori produttivi richiesti dal sistema

aziendale. Gli approvvigionamenti possono riguardare: materie prime, materiali di consumo, parti componenti,

imballaggi, semilavorati, materiale di cancelleria, prodotti finiti, servizi, immobilizzazioni.

La gestione degli approvvigionamenti richiede l’espletamento di una serie di attività come:

• emissione dell’ordine di acquisto fatta dall’utente dell’azienda che specifica il tipo di prodotto e può

anche specificare un particolare fornitore ed il prezzo di acquisto;

• selezione del fornitore che consiste nella scelta dei fornitori con cui negoziare;

• la decisione del fornitore a cui affidare la fornitura fatta sulla base dei prezzi, della qualità dei prodotti

offerti, dei termini di consegna e pagamento;

• emissione dell’ordine di acquisto;

• monitoraggio del processo di fornitura intervenendo con solleciti qualora si verifichino ritardi nelle

consegne.

Le politiche di approvvigionamento hanno rilevanza strategica per l’impatto che i costi di approvvigionamento

hanno sul totale dei costi aziendali e sul reddito. Di conseguenza, gli obiettivi di questa funzione sono

l’economicità degli approvvigionamenti e la continuità dei cicli di lavorazione. All’interno della strategia

competitiva dell’azienda si stabilisce la politica di decentramento produttivo che riguarda anche la funzione di

produzione che quella degli approvvigionamenti. Il decentramento o esternalizzazione mira a trasferire a

fornitori esterni servizi aziendali o fasi di lavorazione che vengono effettuati o potrebbero essere effettuati

all’interno. Gli elementi che vengono presi in considerazione nelle decisioni di decentramento sono di vario

tipo ad es. assicurare l’elasticità della produzione soprattutto in presenza della stagionalità; possibilità di

dimensionare la capacità produttiva su livelli più bassi rispetto ai volumi di vendita; componenti che possono

creare disfunzioni in un sistema produttivo efficiente; know how specifico del fornitore; sostenimento di costi

inferiori con l’acquisizione all’esterno rispetto alla produzione interna.

Approfondimenti

Approvvigionamenti.

consentono alle imprese di acquisire dai fornitori i fattori produttivi richiesti dal sistema aziendale. L’attività

degli approvvigionamenti deve essere gestita con economicità e garantendo la continuità dei cicli di

lavorazione.

Decentramento.

viene sviluppato sia nell’ambito delle politiche di approvvigionamento che di produzione e consiste nel

trasferire a fornitori esterni servizi aziendali o fasi di lavorazione che vengono effettuati o potrebbero essere

effettuati all’interno. 60

Politiche di marketing

1.

La politica degli approvvigionamenti richiede una specifica politica di marketing degli acquisti relative al mix

di approvvigionamento. Le politiche riguardano:

• i materiali: la politica va decisa sulla base di due elementi, i rischi di approvvigionamento e gli effetti

sul reddito d’impresa. Sulla base di questi due elementi abbiamo materiali strategici con rischio elevato

ed elevato impatto sul reddito; materiali critici con rischio elevato ma basso impatto sul reddito;

materiali con basso rischio e bassa incidenza sul reddito. Ovviamente diviene fondamentale la gestione

dei materiali strategici e critici;

• le fonti di approvvigionamento: gli scopi da raggiungere con questa politica riguardano il frazionamento

del rischio, che può essere ridotto allargando il numero dei fornitori. La scelta di un solo fornitore,

solitamente comporta maggiori rischi di approvvigionamento, ma da la possibilità di ridurre i costi di

acquisto dovuto agli alti volumi di acquisto. La maggior parte delle aziende sono passate da una politica

di frazionamento del rischio alla politica della concentrazione degli acquisti che consente risparmi di

costo anche se con un aumento dei rischi di approvvigionamento. Per ridurre il rischio in questo caso si

procede ad un’attenta selezione dei fornitori;

• i rapporti con i fornitori: in questi ultimi anni le imprese, in considerazione del fatto che il fornitore fa

parte della catena del valore aziendale, effettuano politiche di intervento tecnologico, di natura

qualitativa, finanziaria e programmatica presso i fornitori.

Approfondimenti

Politica dei materiali.

è rivolta alla migliore gestione dei materiali strategici e critici. I materiali strategici e critici sono quelli che

hanno un alto rischio di approvvigionamento e un forte impatto sul reddito aziendale.

Politica delle fonti di approvvigionamento.

è rivolta a decisioni circa la concentrazione degli acquisiti su un unico fornitore o a frazionare il rischio di

approvvigionamento fra vari fornitori. La scelta di un solo fornitore comporta maggiori rischi ma permette una

riduzione dei costi di acquisto grazie ai più alti volumi richiesti.

Rapporti con i fornitori.

sono diventati di fondamentale importanza nell’attuale sistema economico. I fornitori rientrano nella catena del

valore aziendale e concorrono a creare valore. Sono improntati alla collaborazione.

Riassumendo.

In questo modulo abbiamo affrontato lo studio delle attività generatici di valore coerentemente con

l’impostazione data da Porter. in seguito abbiamo preso in esame le attività primarie della logistica in entrata ed

in uscita e della produzione, ed l’attività di supporto degli approvvigionamenti. Abbiamo esaminato le politiche

logistiche del minimo costo e del massimo livello del servizio, le tipologie dei processi produttivi e le attività

del processo produttivo, nonché la gestione e le politiche di approvvigionamento, la politica di decentramento

produttivo, la politica di marketing degli acquisti e rapporti con i fornitori. 61


ACQUISTATO

2 volte

PAGINE

72

PESO

413.81 KB

AUTORE

Moses

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in Scienze dei servizi giuridici
SSD:
A.A.: 2011-2012

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Moses di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guglielmo Marconi - Unimarconi o del prof Scozzese Giancarlo.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Economia aziendale

Economia e gestione delle imprese - Riassunto esame, prof. Scozzese
Appunto