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un’impresa è più problematico, anche se questi insuccessi possono essere

dovuti a errori di progettazione o nell’applicazione di tecniche. La traduzione

pratica dei principi di creazione del valore richiede:

• impegno e investimenti superiori a quello che si pensa;

• ci sono barriere culturali;

• adattare i meccanismi organizzativi.

*perché non seguano obiettivi personali: pay-per-performance [una parte

significativa della retribuzione è costituita da elementi variabili legate alla

prestazione].

Capitolo 5

Il contesto socio-ambientale dell’attività di impresa

L’attenzione verso l’obiettivo della creazione di valore per gli azionisti, non

deve portare a sottovalutare il ruolo dell’ambiente sociale e politico. Fattori di

cambiamento:

• Globalizzazione

• Ipercompetizione

• Questione ambientale

• Corporate Governance

Le imprese sono chiamate ad un’interazione bilanciata fra valore degli azionisti

ed interessi degli stakeholder; deve essere sviluppata una strategia di

responsabilità sociale.

La creazione di valore per gli azionisti costituisce l’obiettivo più razionale per

l’impresa. Ciò non deve portare a sottovalutare il ruolo dell’ambiente sociale e

politico, e l’impatto che esso può avere sull’economicità aziendale.Ci sono dei

fenomeni che stanno modificando il contesto socio-ambientale in cui le imprese

operano e queste devono adeguarsi ad esso. Il fenomeno della globalizzazione

è particolarmente rilevante in quanto è, allo stesso tempo, un’importante fonte

di crescita e cambiamento per le imprese e una causa potenziale di conflitti con

e fra le varie categorie di stakeholder. Essa può essere vista come un sistema

che lega persone, imprese, economie, Stati e conoscenze tecnologiche di

diversi paesi in un sistema integrato, alimentato dalla graduale diffusione nel

mondo dei principi del libero mercato. Si sviluppa attraverso una serie di

trasformazioni che ruotano intorno:

• all’apertura degli scambi;

• alla deregolamentazione dei settori;

• alla privatizzazione dell’economia.

Alimentato da:

• cambiamenti della tecnologia;

• mobilità dei capitali;

• commercio internazionale.

Oltre ai suoi palesi effetti benefici sulla ricchezza e sullo sviluppo tecnologico,

la globalizzazione determina anche cambiamenti drammatici che provocano

tensioni e conflitti. La globalizzazione è diventata anche un problema politico.

Contro la globalizzazione perché:

• la competizione spinge a ridurre i costi e lo si fa sfruttando i paesi in via

di sviluppo

sfruttamento minorile;

 appoggio di regimi oppressivi;

Si sono verificati profondi cambiamenti anche nella dinamica dei mercati. I

ritmi dell’innovazione tecnologica dettano quelli della concorrenza e le imprese

vedono le posizioni di vantaggio erodersi con grande rapidità. Questa è

l’ipercompetizione e si caratterizza per una progressiva convergenza dei

settori. Attività che prima erano separate stanno convergendo in un

macrosettore tecnologico. Questo alimenta la globalizzazione.

Un altro fenomeno su cui le imprese sono chiamate a scelte difficili è quello

dell’ambiente. Il problema delle fonti energetiche e della conservazione

dell’ambiente si è imposto, dagli anni Settanta, come uno dei più urgenti.

Questi temi sono globali per definizione, ma sono quelli su cui sembra più

difficile coordinare le politiche nazionali (protocollo di Kyoto del 1997).

La questione ambientale ha condotto nel tempo a una crescita della sensibilità

del pubblico hai problemi dell’ecologia e a una conseguente introduzione di

normative pubbliche per la tutela dell’ambiente. Le imprese hanno allora visto

questo fatto come la possibilità di ottenere un potenziale vantaggio economico.

Questo approccio, detto proattivo, rispetta il principio dello sviluppo sostenibile

e lo traduce in innovazioni volte a:

• minimizzare l’uso dell’energia, di materiali, dell’acqua e delle risorse

naturali.

• aumentare la durevolezza e la riciclabilità dei prodotti.

• ridurre le emissioni, gli scarichi e i rifiuti.

Inoltre si aggiunge un’evoluzione nel valori, negli atteggiamenti e nei

comportamenti dei consumatori. Nascono associazioni a difesa del consumo e

a volte azioni di boicottaggio da parte dei consumatori finali quando questi non

rispettano le norme o l’etica. Si sono diffusi a livello internazionale maggiori

attese di trasparenza nella conduzione dell’impresa, alimentando il dibattito sui

modelli di corporate governance e accelerando l’introduzione di nuove norme.

Così come le imprese hanno una strategia commerciale o produttiva, così

devono avere una strategia di responsabilità sociale, seguire lo sviluppo

sostenibile e avere una gestione socialmente responsabile.

CSR Attraverso

un’attenta gestione di reputazione, identità, immagine di marca, l’impresa può

ottenere quel grado di legittimazione sociale e di consenso che fa:

• sviluppare un vantaggio competitivo;

• sviluppare valore;

• perdurare nel tempo;

• rispondere adeguatamente alle attese di tutti.

Se questo non avviene c’è un circolo vizioso: insostenibilità  perdita fiducia dei

consumatori, mercati , finanziatori, investitori  erosione capacità innovativa,

capitale naturale, potenziale attrattivo e opportunità di successo duraturo.

cos’è la CSR? “la capacità di un’organizzazione di continuare le sue attività

indefinitamente, avendo tenuto in debita considerazione il loro impatto sul

capitale naturale, sociale e umano”.

Serve o no?

Ricerche empirihe sostengono due diverse visioni del rapporto tra CSR e

risultati aizendali:

• Negativo: CSR deve essere un costo da evitare per non soccombere alla

competizione:

I costi sono chiari e immediati mentre i benefici sono indiretti e non

 misurabili;

Queste spese dovrebbero essere usate per creare ricchezza per gli

 azionisti [dividendi];

• Positivo: una formulazione di una strategia di responsabilità sociale è

utile:

1. Aiuta a creare valore per i portatori perché ne gestisce le aspettative;

2. Fiducia, lealtà, trasparenza;

3. Vantaggi competitivi se si va oltre le norme;

4. Contenimento di alcune categorie di costi:

Minori costi di protesta [tempo e denaro], legali;

 Eliminazione di rischi associati alla cattiva condotta [un piccolo

 errore può sfociare in una crisi per l’attenzione pubblica];

Meno boicottaggio e diminuzione delle vendite;

 maggiore produttività

 Meno aumento costi di finanziamento;

 Minori costi di recruiting: meno defezioni del personale;

 Costi di monitoraggio e coordinamento più bassi per ambiente

 lavorativo trasparente, coordinato e leale.

5. Aumento dei ricavi:

Attrazione e mantenimento delle risorse umane di alta qualità;

 Maggiore lealtà e coinvolgimento

 Teoria dei segnali: quando uno cerca lavoro non dispone di molte

 informazioni sull’impresa a parte quelle che sono disponibili:

performance sociale, qualità delle relazioni con i sindacati, benefit

offerti possono diventare un motivo per scegliere l’azienda;

Maggiore capacità di rispondere ai bisogni della clientela;

 Rapporti positivi con i fornitori;

 Alta reputazione;

Conclusioni

La CS enfatizza una visione relazionale dell’impresa. Bisogna integrare la CSR

nella gestione quotidiana dell’impresa.

Nelle teoria sul finalismo di impresa, si è assistito a uno spostamento da visioni

basate sui solo azionisti a visioni dove il valore è creato per l’intero stakeholder

network.

I profondi cambiamenti sociali che si stanno verificando richiedono alle imprese

di prestare attenzione a tutte le categorie di stakeholder, attraverso lo sviluppo

di vere e proprie strategie di responsabilità sociale, modificabili a seconda delle

esigenze espresse dalle controparti.

Stiamo assistendo al rapido affermarsi del concetto di Corporate Social

Responsibility.

Capitolo 6

La CS può essere usta come leva strategica per preservare l’equilibrio

economico del passato [solidità patrimoniale], del presente [andamento

economico favorevole] e del futuro [efficienza, innovazione e competitività].

Concetto di sistema aperto: l’impresa è integrata nel sistema sociale,

economico e giuridico e il governo dell’impresa non può prescindere dalle

pressioni esterne. Gran parte dei comportamenti aziendali è causata da

decisioni prese per adattarsi e rispondere a fattori esterni. l’impresa non è

libera e indipendente:

Vincoli posti dagli stakeholder;

 Vincoli posti dal sistema giuridico-formale.

Gli stakeholder sono individui o gruppi di individui che sono interessati alle

attività che svolge l’azienda e che risentono degli effetti del suo agire in vista

del soddisfacimento dei suoi bisogni e del raggiungimento dei vari obiettivi.

Clarckson [1995] li classifica così:

Stakeholder primari: soggetti senza la cui partecipazione l’azienda

 cesserebbe di esistere [clienti, fornitori, investitori, dipendenti, governo e

comunità];

Stakeholder secondari: soggetti che influenzano o sono influenzati dalle

 attività dell’impresa ma che non sono coinvolti nelle operazioni con

quest’ultima. La sopravvivenza dell’impresa non dipende da loro ma cmq

non si deve sottovalutarne l’importanza [media, comunità di attivisti,

istituzioni pubbliche, organizzazioni non governative].

Tutti gli stakeholder sono importanti e bisogna essere in grado di bilanciare gli

interessi di ogni gruppo sulla base dei rispettivi contributi, costi, rischi che li

caratterizzano. Di solito si risponde alle aspettative prima degli stakeholder

chiave [coloro che sono in grado di esercitare un effetto sulle operazioni e sulla

reputazione di un’azienda] perché ciò porta a un miglioramento delle

performance finanziarie. È stato provato che investimenti per migliorare le

relazioni con i diversi stakeholder causa importanti ritorni economici  aumenta

la fiducia:

Diminuzione costi di transazione;

 Migliore produttività e performance finanziarie.

Cosa provoca l’aumento della fiducia?

Stakeholder Impatto

Azionisti/finanziatori Accesso più semplice e meno costoso

al capitale

Dipendenti Agevola scambio di informazioni,

collaborazione, impegno, efficienza e

meno costi

Fornitori, acquirenti, partner Favorisce cooperazione,

coordinamento, coesione, riduce costi

transazione

Concorrenti Propensione a tutelare e promuovere

interessi comuni

Comunità locale, mass media e Raccogliere consensi

associazioni

Amministrazioni pubbliche e enti vari Riduzione dell’impatto della

burocrazia

Il sistema degli stakeholder:

Soggetti interni: la proprietà [azionisti], i dipendenti e il management;

 Soggetti esterni di natura competitiva [stakeholder primari]: fornitori,

 acquirenti, concorrenti attuali e potenziali;

Soggetti esterni di natura non competitiva [stakeholder secondari]: fanno

 parte dell’ambiente macroeconomico, sociale e politico [organismi

internazionali, sistema finanziario, associazioni e gruppi, cittadini e

comunità, Stato.

Gli stakeholder interni

La proprietà. Il gruppo di soggetti a cui possono essere associati interessi

nell’impresa e capacità di influenza sulle dinamiche aziendali. La proprietà

conferisce capitale soggetto a rischio e per questo è in grado di incidere

sull’azienda e ripone in essa molte aspettative. La proprietà può essere

frazionata in quote [azioni] di partecipazione al capitale. Può avere una

struttura proprietaria concentrata [pochi soggetti con quote elevate] e

frammentata [molti soggetti con basse quote]. È più facile incidere sull’azienda

quando questo è concentrato e meno quando è frammentato. Di solito

l’impresa è frammentata quando è di grandi dimensioni ed è quotata sul

mercato finanziario e questo limita il potere della proprietà rispetto al

management. Si dividono in azionisti di:

minoranza [basse quote, possono solo informarsi per monitorare il loro

 investimento – politiche di coalizione];

maggioranza [quota maggiore, incidono sulle scelte aziendali attraverso il

 voto].

Oppure:

di natura finanziaria: sono istituzioni finanziarie che investono nel

 capitale di rischio dell’impresa perché, avendo prestato capitale, hanno

interesse nell’andamento delle imprese per riavere il pagamento.

Possono assumere molta influenza se sono molto indebitati. Non

sostengono iniziative rischiose per evitare di perdere tutto. Lo stato di

azionista finanziario di maggioranza è transitorio perché lo scopo è

rivendere le azioni a un prezzo più alto dopo;

di natura industriale: di solito l’imprenditore stesso in veste di azionista di

 maggioranza, di solito coalizzati e possono avere azioni in più imprese. A

volte è di minoranza quando vuole fare accordi con l’impresa. Supportano

iniziative di innovazione, crescita e investimento che sacrificano flussi

finanziari a breve periodo in vista di profitti maggiori poi.

La proprietà può anche essere pubblica [detenuta dallo Stato o da enti

pubblici]. Lo stato è uno stakeholder interno all’impresa in questo caso.

I dipendenti. Coloro che apportano lavoro all’impresa. La prestazione di lavoro

è un costo per l’impresa ma si deve tenere conto che la risorse umane possono

essere un evidente fattore competitivo in grado di spiegare il successo

aziendale, attraverso lo sviluppo di competenze chiave.

La loro posizione come stakeholder dipende dal livello di:

• Partecipazione ai processi decisionali: più sono inglobati nei processi

decisionali iù hanno potere;

• Rappresentanza e rilevanza dei sindacati: in un contesto storico, sociale e

culturale in cui la rappresentanza sindacale gioca un ruolo importante,

anche la posizione degli stakeholder lavoratori è in grado di incidere di

più sulle dinamiche aziendali, soprattutto nei rapporti con la proprietà.

Il management. Il manager è un particolare tipo di stakeholder lavoratore, ma

per l’importanza del suo ruolo si considera come un portatore di interessi a sé

stante.Egli partecipa, per definizione, all’attività direzionale dell’impresa, con

maggiore o minore autonomia rispetto alla proprietà, e il suo ruolo nasce

proprio da un processo di delega della gestione. La posizione del management

come stakeholder dipende da:

• dimensioni e grado di complessità aziendale: più sono grandi le imprese

più la delega manageriale risulta ampia e quindi il manager è più

importante;

• articolazione della struttura proprietaria: la dispersione dell’azionariato

consente un ruolo più importante al management d’impresa;

• presenza di meccanismi di incentivo: per allineare i comportamenti del

management alle aspettative della proprietà, si possono legare le loro

retribuzioni ai risultati aziendali;

• presenza di un mercato finanziario efficiente: rende più trasparente il loro

operato agli occhi della proprietà, che riesce a controllarlo di più.

Gli stakeholder primari

Utilizzeremo per analizzare le relazioni dell’azienda con loro il modello delle 5

forze di Porter, anche se questo è usato per scegliere in quale settore operare a

seguito di una analisi delle sue fonti di profitto. Gli stakeholder primari sono:

• fornitori: procurano i fattori produttivi, impianti e servizi;

• clienti: possono essere finali o intermedi ed è a loro che si rivolge

l’offerta;

• concorrenti: concorrono nel mercato per un’offerta simile e sono attuali o

potenziali.

Fornitori e clienti. La filiera produttiva è l’insieme delle lavorazioni che

consentono di arrivare ad un prodotto/servizio finito partendo da un insieme di

fattori primari (può essere lineare e semplice o articolata e ampia). Ogni

impresa assume una posizione all’interno della filiera, scegliendo quali fasi del

processo realizzare da sé [integrazione verticale].

Lungo la filiera, per ogni fase, si genera valore aggiunto [differenza fra il valore

della produzione realizzata e venduta e il costo dei fattori produttivi acquistati

(maggior valore che si aggrega in ogni fase del processo e che si accumula al

susseguirsi delle diverse fasi)].

Le variabili chiave per analizzare le relazioni di filiera sono:

• la struttura del mercato di fornitura o di sbocco: se il mercato di fornitura

è molto concentrato, con pochi soggetti e poche alternative, il fornitore

assume un elevato potere contrattuale nei confronti dell’impresa a parità

di altre condizioni. Uguale per acquirenti;

• il valore dello scambio: è legato ai concetti di specificità e di

quasi-rendita. Una risorsa è specifica quando è legata in modo rilevante

all’impresa e il suo valore in altre condizioni si presenta inferiore. La

dipendenza da terzi per il reperimento di tali risorse specifiche genera

una dipendenza dell’impresa dagli stakeholder fornitori di tali asset;

• le caratteristiche della relazione: Si considera la trasparenza informativa,

la fiducia tra le controparti, la frequenza degli scambi e delle transazioni.

In particolare i costi di transazione sono rilevanti per definire i confini

dell’impresa (integrazione verticale), infatti, se sono elevati, l’impresa è

incentivata ad integrarsi verticalmente.

Concorrenti attuali e nuovi entranti. I competitor sono i soggetti in grado di

influenzare di più il comportamento dell’azienda, e si caratterizzano per

comportamenti avversi al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda stessa.

quanto maggiore sarà l’intensità della concorrenza, tanto maggiore sarà

l’attenzione da porre nei confronti delle relazioni con i competitor. Può esserci

anche una relazione di cooperazione ma qui non si analizza. L’intensità della

concorrenza esistente dipende da:

• tasso di concentrazione del settore: in settori molto concentrati, nei quali

poche imprese detengono un’elevata quota di mercato, l’interazione con

gli stakeholder concorrenti sarà meno intensa; in settori frammentati, nei

quali la struttura di mercato si avvicina a quella concorrenziale, la

dinamica competitiva risulterà più marcata.

• Differenziazione di prodotto: se si considerano prodotti standardizzati e

facilmente confrontabili [materie prime], vi sarà forte concorrenza in

quanto l’unica possibilità per differenziare la propria offerta sarà il prezzo;

mentre in presenza di fattori diversi, c’è la possibilità di segmentare il

mercato [abbigliamento].Pur in presenza di un settore concentrato, se le

imprese sono molto diverse tra loro in termini di dimensioni, punti di

forza e punti di debolezza, mercati serviti, l’interazione competitiva può

essere rilevante [telefonia in italia].

• condizioni di costo: in settori con forti economie di scale e con elevata

intensità di capitale (investimenti fissi), vi è un forte incentivo a produrre

beni o servizi in rilevante quantità e ad adottare politiche concorrenziali e

aggressive per vendere quantità ingenti di prodotto [tariffe aeree e

alberghi]. Ci sono poi soggetti che esercitano una concorrenza potenziale

nei confronti dell’impresa, cioè i possibili nuovi entranti e le imprese che

producono prodotti o servizi sostitutivi.Le barriere all’entrata

rappresentano il vincolo ad operare. Le principali forme di barriere

all’entrata sono:

fabbisogno di capitale [costruire aerei]: quando è alto può impedire

 l’ingresso a nuovi operatori.

economie di scala e di apprendimento [acciaio]: svantaggi per il nuovo

 entrante nel doversi presentare subito con volumi di produzione e di

vendita molto elevati sul mercato e nell’impossibilità di beneficiare di

forme di apprendimento.

accesso privilegiato alle risorse [editoria – agenzie pubblicitarie]: non

 sono conosciuti dai fornitori e non conoscono il mercato, non sono

inseriti nei canali di distribuzione o nel mercato del lavoro e della

conoscenza.

Differenziazione [grandi testate giornali]: presenza di operatori con un

 marchio e una consolidata lealtà al consumo.Se i concorrenti offrono

prodotti sostitutivi il discriminante nelle relazioni è il rapporto

qualità-prezzo dei prodotti offerti.

Concorrenti potenziali con prodotti sostitutivi. Ciò che determina la

pericolosità e l’importanza di questi è il rapporto qualità/prezzo. Diventa

importante il grado di elasticità in quanto il cliente è più sensibile al prezzo.

Gli stakeholder esterni secondari

Il sistema finanziario. quando un istituto finanziario presta fondi a un’impresa

assume una posizione che è parzialmente allineata a quella dell’impresa,

poiché se quest’ultima avrà risultati positivi sarà maggiormente in grado di far

fronte agli impegni assunti nel prestito, anche se a volte l’atteggiamento dello

stakeholder finanziario esterno può risultare disallineato. l’operatore finanziario

preferisce prestare a imprese:

• In un contesto maturo;

• Contesto poco competitivo;

• Con elevati flussi di cassa;

• Con limitati rischi derivanti da innovazione e investimenti.

Il ruolo degli stakeholder finanziari esterni dipende da:

livello di indebitamento/rischio dell’impresa: il potere della banca verso

 l’impresa sarà rilevante se quest’ultima è già particolarmente indebitata

o è inserita in settori rischiosi. la banca tenderà a ridurre la disponibilità

al prestito oppure di vincolarla a un livello di costo del capitale superiore.

dimensione e prestigio dell’impresa: in questo caso l’attitudine degli

 stakeholder finanziari può risultare meno vincolante.

caratteristiche dell’intero sistema finanziario: dipende dalla presenza di

 un mercato dei capitali ampio ed efficiente. Se si trovano subito e

facilmente capitali vendendo azioni sarà meno importante l’intermediario

finanziario [banca] per i prestiti.

I gruppi di interesse e la società

l’impresa è inserita in un sistema sociale. L’idea che l’impresa possa avere un

ruolo sociale ha a che fare con il tema dei valori incorporati negli obiettivi e

nelle strategie di impresa, occorre infatti pensare che gli stakeholder siano

gruppi o persone verso le quali l’impresa ha una qualche forma di

responsabilità. Gruppi di interesse [associazioni sindacali, gruppi di

consumatori, l’intera società]. La coltivazione di tali rapporti genera un

vantaggio competitivo.

Se un’impresa ha un cattivo impatto ambientale ottiene fondi iù diffcilmente

perché è più rischiosa, ottiene personale qualificato difficilmente perché non è

sicura e può essere soggetta a boicottaggi.

Il sistema pubblico e il macroambiente

L’impresa opera in un contesto istituzionale di regole e di norme che ne

determina gli spazi di attività (solitamente un vincolo per l’impresa). Il ruolo

dell’operatore pubblico può riguardare:

• la regolamentazione dei mercati [telecomunicazioni, energia]: lo Stato

può vincolare l’accesso a determinati mercati e controllare in modo più o

meno rilevante l’attività all’interno di questi settori attraverso una

sorveglianza sui prezzi e sulle condizioni di offerta.

• la tutela della concorrenza: riguarda il mantenimento di livelli di

concorrenza adeguati all’interno dei mercati, con il presupposto che la

concorrenza sia una forma desiderata di struttura di mercato per le sue

ricadute sull’efficienza e sul surplus del consumatore (Antitrust – contro

accordi per diminuire concorrenza e abusi di dominio).

• le politiche macroeconomiche: il macroambiente nel quale l’impresa

opera si caratterizza per altre variabili che l’impresa, solitamente, deve

assumere come vincolo, ma non può tralasciare (importante il ruolo

dell’operatore pubblico – importante l’efficienza dei servizi pubblici).

Capitolo 7

Quali gruppi di stakeholder contano più di altri e quale tipo di attenzione

riservare a ciascuna categoria? Bisogna analizzare i fattoi sui quali si basa la

rilevanza di questi. Non sono validi in sé, ma riguardano e qualificano il sistema

di relazioni nel quale ogni stakeholder è inserito.

Il primo fattore che spiega la posizione di uno stakeholder è il suo grado di

potere che può avere natura:

• coercitiva (regolamentazione che vieta certi comportamenti).

• utilitaristica (fornitore in posizione di monopolio).

• simbolica (piccola impresa inserita in un progetto di cooperazione con

un’impresa più grande).

La seconda caratteristica che qualifica la rilevanza di uno stakeholder è la

legittimità, ovvero la percezione generalizzata che le azioni di un soggetto

siano desiderabili o appropriate. È importante perciò considerarla separata dal

potere, in quanto questo è la dimensione formale dell’autorità, mentre la

legittimità è la dimensione sociale dell’autorità. Sebbene si ritenga spesso che

un soggetto legittimato abbia anche potere, ciò non si verifica sempre (un

azionista di minoranza, in caso di proprietà concentrata, ha legittimità nei

propri interessi ma ha limitata capacità di esercitare potere; un raider, che

intende acquisire il controllo della società, può sembrare non legittimato, ma

ha grande potere).

Il terzo fattore è l’urgenza delle sue proposte. Con questo si intende il fatto che

le richieste di un gruppo di stakeholder possono diventare estremamente

pressanti o critiche, senza che questo gruppo detenga necessariamente un

potere di intervento o possa vantare una legittimazione di natura sociale (un

impresa di abbigliamento che è diventata di successo per delle macchine

fornite dai fornitori deve prestare attenzione a questa categoria perché è uella

che gli da successo).

La rilevanza

I tre elementi di potere, legittimità e urgenza possono combinarsi in diverso

modo Chi non possiede nessuno di questi elementi non può essere considerato

uno stakeholder (numero 0). 3 grandi categorie [Mitchell] di rilevanza che

possono essere suddivise al loro interno:

• stakeholder latenti: basso grado di rilevanza  1 dei tre elementi. Si

caratterizzano per una differente natura:

stakeholder dormienti: soggetti che detengono solo il potere, senza

 perseguire una condivisione di legittimità e senza esercitare pressioni

di urgenza, hanno una limitata interazione con l’azienda, ma la loro

potenzialità suggerisce comunque una certa attenzione nei loro

confronti (es. grande banca che ha finanziato).

Stakeholder discrezionali: soggetti che possono vantare solo una

 legittimazione di natura sociale, la considerazione dei loro interessi

dipende da valutazioni o sensibilità soggettive da parte dell’impresa o

degli stakeholder che la governano effettivamente in quanto non ci

sono vincoli significativi al soddisfacimento di tali interessi. Bisogna

fare attenzione che non diventino urgenti (es. iniziative di volontariato

verso questi soggetti).

stakeholder domandanti: soggetti che possono solamente vantare

 l’attributo dell’urgenza, le loro istanze appaiono spesso come reclami,

richieste o proteste, senza che abbiano un significativo supporto di

potere o di legittimità. Occorre fare attenzione che queste richieste

non diventino così estese da diventare socialmente accettate (es.

picchetti di protesta).


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher ellyna94ever di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Roca Batllori Esther.

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